O documento fornece uma introdução aos conceitos fundamentais de gestão de projetos, incluindo: (1) definições de projeto, gestão de projetos e áreas de conhecimento; (2) as principais estruturas organizacionais e o papel do gerente de projetos; (3) a importância de identificar os interessados no projeto.

1. Introdução à Gestão de Projetos
Fontes: Pmbok (2008) e notas de aula Prof. Novaski

2. Definição
“Projeto é um empreendimento único, que tem por
objetivo atingir um resultado claro e definido,
caracterizado por uma seqüência de atividades
temporárias, dentro de parâmetros pré-definidos
de recursos, tempo, custo e qualidade.”

3. NBR ISO 10006
Título: Gestão da Qualidade – Diretrizes para a
Qualidade no Gerenciamento de Projetos.
Versão: Dezembro de 2000.
Objetivo: Fornecer diretrizes para processos de
Gerenciamento de Projetos.

4. Escopo da Norma
Projeto: É toda atividade que tem data para início e
fim.
Denominação mais adequada: Empreendimento.
Referências para as Definições:
NBR ISO 9000: 2000
NBR ISSO 10006: 2000
PMBOK®: Project Management Body of Knowledge
(Corpo de Conhecimento de Gerenciamento de
Projetos).

5. Definições de Projeto
NBR ISO 10006
Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e
controladas com datas de inicio e término, empreendida para alcance
de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de
tempo, custo e recursos.
PMBOK®
 É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou
serviço único.
 Temporário: início e término definido;
 Único: o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos
os outros produtos e serviços similares.
Maximiano
É um empreendimento temporário ou uma seqüência de atividades
com começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer
um produto singular, dentro de restrições orçamentarias.

6. Gestão de Projetos
“Gerenciamento de Projetos é a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas
à eventos não repetitivos, únicos e complexos, a
fim de satisfazer as necessidades e expectativas
dos interessados de um projeto.”

7. Gestão de Projetos
NBR ISO 10006
O gerenciamento de projetos inclui o planejamento, organização,
supervisão e controle de todos os aspectos do Projeto, em um
processo contínuo, para alcançar seus objetivos. Os processos
e objetivos da gestão da qualidade [NBR ISO 8402] são
aplicados a todos os processos de gerenciamento de projetos.
PMBOK®
Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender ou superar as necessidades e expectativas que
os interessados possuem no projeto. Atingir ou exceder
necessidades e expectativas dos interessados invariavelmente
envolve balancear demandas conflitantes entre:
• Escopo, tempo, custo e qualidade;
• Interessados com expectativas diferentes;
• Requisitos identificados [necessidades] e requisitos não
identificados [expectativas]

8. Áreas de Conhecimento
•Gerenciamento do escopo
•Gerenciamento de tempo
•Gerenciamento de custos
•Gerenciamento da qualidade
•Gerenciamento de recursos humanos
•Gerenciamento de riscos
•Gerenciamento das comunicações
•Gerenciamento de aquisições
•Gerenciamento de integração

9. Áreas de Conhecimento
Todo projeto tem um trabalho a ser feito

10. Áreas de Conhecimento
Todo projeto tem um prazo para ser concluído

11. Áreas de Conhecimento
Todo projeto necessita de recursos para ser feito

12. Áreas de Conhecimento
Todo projeto endereça necessidades dos interessados

13. Áreas de Conhecimento
Restrição tripla: áreas essenciais do gerenciamento são as
demandas concorrentes

14. Áreas de Conhecimento
Todo projeto é implementado por pessoas

15. Áreas de Conhecimento
Todo projeto é único, portanto tem incertezas

16. Áreas de Conhecimento
Todo projeto requer relacionamentos entre as pessoas.

17. Áreas de Conhecimento
Projeto pode necessitar de competências externas

18. Áreas de Conhecimento
Projeto é um sistema integrado, requer coordenação

19. Fase 1
Escopo
1. Estruturas Organizacionais
2. Os Interessados no Projeto
3. O Gerente de Projetos
4. Projetos X Operações
◦ Classificação dos projetos

20. Estruturas Organizacionais
• A estrutura da organização executora geralmente
limita a disponibilidade dos recursos ou os termos sob
os quais esses recursos serão alocados para o
projeto.
• As estruturas organizacionais podem ser
caracterizadas como um espectro que parte de uma
estrutura funcional para uma estrutura baseada em
projetos, com várias estruturas matriciais entre elas.
• Assim como os projetos são únicos, as organizações
em que são executados também o são!

21. Estruturas Organizacionais
O segredo para determinar o tipo de organização em
que você trabalha é:
– Avaliar quanta autoridade os executivos pretendem
delegar aos gerentes de projeto.
– Embora a singularidade seja comum nas culturas
empresariais, todas as organizações são
estruturadas por uma dessas três modalidades:
• Funcional;
• Orientada a projetos; e
• Matricial.

22. Estrutura Funcional
• É o tipo mais comum – organização funcional.
• É provável que você trabalhe em uma delas.
• Estilo mais antigo de organização, daí ser conhecido
como o método tradicional de organizar empresas.
• Agrupa as pessoas por especialização.
• Organização vertical.
• Originado do conceito militar de comando e controle.

23. Estrutura Funcional

24. Conhecem?

25. Estrutura Matricial
• Organizações matriciais surgiram para minimizar as
diferenças e beneficiar-se dos pontos fortes e fracos
das estruturas funcionais e das por projetos.
• Funcionários de uma organização matricial se
reportam ao gerente funcional e a, no mínimo, um
gerente de projeto.
• Eles podem ser subordinados a vários gerentes de
projeto, caso trabalhem em vários projetos
simultaneamente podem ser classificadas em:
– Matriz Fraca;
– Matriz Balanceada; e
– Matriz Forte.

26. Matriz Fraca

27. Matriz balanceada

28. Matriz Forte

29. Estrutura por Projetos
• As organizações estruturadas por projetos são
praticamente o oposto das organizações funcionais.
• Enfoque desse tipo de organização é o próprio
projeto.
• A idéia que respalda uma organização estruturada
por projetos é cultivar lealdade ao projeto, e não a
um gerente funcional.

30. Estrutura por Projetos

31. Comparação entre as estruturas

32. Resumo
• A maioria das organizações usa uma combinação das
estruturas organizacionais apresentadas.
• É raro uma organização ser estritamente funcional ou
unicamente orientada a projeto.
– Haverá sempre um mix de estruturas, por exemplo, a
organização funcional em geral usará para projetos
críticos um ambiente voltado para projetos, e
também manterá intactas as atividades hierárquicas
da organização.

33. Organização Composta

34. Resumo
• As organizações são únicas, assim como os projetos
por elas empreendidos.
• Conhecer a estrutura organizacional auxiliará o
gerente de projeto no que diz respeito às influências
culturais e vias de comunicação existentes na
organização, a fim de ganhar a colaboração e
concluir o projeto com êxito.

35. Os interessados no projeto
As partes envolvidas ou os interessados no projeto
(stakeholders) são indivíduos e organizações
diretamente envolvidos no projeto, ou aqueles cujos
interesses podem ser afetados, de forma positiva ou
negativa, no decorrer do projeto ou após sua
conclusão.

36. Identificação dos interessados
• A identificação dos stakeholders é uma tarefa
primária já que todas as importantes decisões feitas
durante os estágios de definição ao planejamento do
projeto são tomadas por esses participantes.
• Essas pessoas que, sob a liderança do gerente de
projeto, estabelecem os acordos sobre as metas e
limitações do projeto, criam as estratégias e
cronogramas e aprovam o orçamento.

37. Principais interessados
• Contribuição dos participantes:
– Gerentes de projeto precisam satisfazer os
participantes
– Ele receberá contribuições importantes de cada um
deles
– Stakeholders têm um interesse vital no sucesso do
projeto - cada um tem uma contribuição essencial a
dar
– Pode ser autoridade, verba ou conhecimento das
exigências de produto
– As contribuições são necessárias para assegurar o
sucesso

38. Principais interessados
Contribuição dos participantes
Papel Contribuição
Gerente de projeto Define, planeja, controle e lidera o projeto
Equipe de projeto Habilidade e empenho para executar tarefas
Gerente funcional Política da empresa, recursos
Patrocinador Autoridade, dirige e mantém a prioridade do projeto
Cliente Exigência do produto, verbas

39. Relação e partes interessadas

40. Resumo
• Neste tópico enfatizamos a importância da definição
dos participantes, uma vez que não só o sucesso do
projeto é julgado pela satisfação do participante,
como todo interessado dá uma contribuição
essencial para o projeto
• O gerente de projeto, precisa exercitar a liderança
com o grupo diversificado de interessados
• Como ninguém sabe mais sobre o projeto do que o
gerente, cabe a ele guiar o projeto para a direção
certa!

41. O Gerente de Projetos
•Uma equipe de projetos é uma unidade organizacional
única, dedicada a apresentar resultados no prazo
previsto, dentro do orçamento e com especificações
técnicas predeterminadas.
• Sabemos que muito do sucesso ou fracasso de um
projeto está no gerente do projeto.
• Ele será o responsável por planejar, implementar e
concluir o projeto, iniciando seus trabalhos tão logo o
projeto se inicie.

42. O gerente de projetos
• O que um gerente de projetos deve fazer enquanto
estiver administrando um projeto?
• Quais habilidades são esperadas deste profissional?

43. O gerente de projetos
• Muitas vezes, as organizações nomeiam seus
técnicos especialistas como gerentes de projeto.
• As habilidades e a experiência que os tornam
estrelas em suas áreas técnicas supostamente se
traduzem em aptidões para a gerência de projetos.
• Mas não é necessariamente assim.

44. O gerente de projetos
Habilidades Características
Liderança Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las.
Administrador do Tempo Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.
Negociador Capacidade em negociar com as várias entidades que
participam do projeto.
Técnicas Capacidade em definir o objetivo e o escopo do projeto.
Comunicação Capacidade em estabelecer um sistema de informação no
projeto.
Relacionamento com Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar
Cliente com clientes.
Relacionamento Capacidade em gerenciar as relações humanas, resolvendo
Humano conflitos e estimulando as pessoas.
Financeiras Capacidade em elaborar e gerenciar planos financeiros e de
desembolso do
projeto.

45. Relacionamentos

46. Equipe de projetos
• Uma equipe de projetos é uma unidade
rganizacional única, dedicada a apresentar
resultados no prazo previsto, dentro do orçamento e
com especificações técnicas predeterminadas;
• Sabemos que muito do sucesso ou fracasso de um
projeto está no gerente do projeto;
• Ele será o responsável por planejar, implementar e
concluir o projeto, iniciando seus trabalhos tão logo
o projeto se inicie;

47. Formação de equipe
• Os gerentes de projeto dependerão muito das
habilidades de formação de equipe e gerenciamento
de recursos humanos.
• As equipes são formadas por pessoas de diferentes
áreas da organização, e que podem ter trabalhado
juntas ou não anteriormente.
• Gerente de projeto definirá o espírito da equipe.
• A formação da equipe inicia-se durante o
planejamento do projeto e não pára até a sua
conclusão.

48. Poderes do GP
Tipos de Poder
Formal: Baseado na posição do líder na estrutura hierárquica
da empresa.
Informal: Baseado na facilidade de acesso – relações.
Propriedade: Baseado no dono do empreendimento.
Tradição: Baseado no histórico do “sempre foi assim”.
Competência: Baseado nas habilidades estratégicas,
técnicas e inter pessoais.
Informação: Baseado na posse ou acesso do líder a
informações consideradas importantes pelos liderados e
nas relações do líder com pessoas importantes ou
influentes.

49. Critérios para a seleção do GP
1. CREDIBILIDADE
1.1. CREDIBILIDADE TÉCNICA: SER PERCEBIDO PELOS AFETADOS
PELO PROJETO COMO TENDO UM CERTO CONHECIMENTO
TÉCNICO – VISTO PELOS MEMBROS DA EQUIPE COMO UMA
CARACTERÍSTICA DE LIDERANÇA, JÁ QUE ENTRE OS MEMBROS
DA EQUIPE DEVE EXISTIR ESPECIALISTAS
1.2. CREDIBILIDADE ADMINISTRATIVA: DEVE MANTER O PROJETO
NO PRAZO, DENTRO DOS CUSTOS, GARANTIR RECURSOS, ETC.
NORMALMENTE O GP É A PESSOA DO “MEIO DE CAMPO”

50. Critérios para a seleção do GP
2. SENSIBILIDADE
TER SENSIBILIDADE POLÍTICA PARA SENTIR OS
CONFLITOS INTERPESSOAIS NA EQUIPE DE
PROJETO E FORA DELA. PRECISA MANTER
“FRIOS” OS MEMBROS DA EQUIPE E OS
AFETADOS PELO PROJETO

51. Critérios para a seleção do GP
3. LIDERANÇA E ESTILO DE GERENCIAMENTO
O GP DEVE CAPITALIZAR AS FORÇAS DAS PESSOAS E
SABER FAZER COM QUE OS OUTROS COMPARTILHEM O
COMPROMISSO COM O PROJETO.
DEFINIR O ESTILO DE GERENCIAMENTO, POR EXEMPLO, O
ESTILO PARTICIPATIVO
• Nos projetos muito grandes, eles agirão mais como um líder,
inspirando os gerentes dos subprojetos a embarcar em
busca dos objetivos.
• Nos pequenos projetos, agirão mais como gerentes por
serem responsáveis por todas as funções de planejamento e
• coordenação.

52. Critérios para a seleção do GP
4. CAPACIDADE DE LIDAR COM O ESTRESSE
O GP VIVE EM CONSTANTE PRESSÃO E SABER
LIDAR COM ELA É UMA VIRTUDE. OS MÉTODOS
DE GP AJUDAM A ORGANIZAR MELHOR O
TRABALHO E DIMINUIR O ESTRESSE.
CONHECER ESTES MÉTODOS E APLICÁ-LOS É
UM JEITO DE MINIMIZAR AS SITUAÇÕES DE
ESTRESSE.