Breve reseña sobre la administracion de organizaciones en tiempos de crisis o entornos con altos factores de cambio

1. Lcdo. Vladimir A. Araque P.Mayo/2014
Como Administrar
Una Organización?
Lcdo. Vladimir A. Araque P.
Mayo/2014

2. LA PLANEACION EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
(Las empresas no improvisan)
Organización.
Una organización es un grupo social compuesto por personas, tareas y administración que forman una
estructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes o servicios o normativas para
satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y así poder lograr el propósito distintivo que
es su misión. Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas; la
cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización. Una organización sólo existe cuando
hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo
común. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus
miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa. La organización es el acto de disponer
y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de
datos que han sido dispuestas para estos propósitos.
La planeación.
La planeación es el proceso metódico diseñado para obtener un objetivo determinado. En el sentido más
universal, implica tener uno o varios objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse
exitosamente. Otras definiciones, más precisas, incluyen "La planeación es un proceso de toma de decisiones
para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos". Va de lo más simple a lo complejo, dependiendo el medio a
aplicarse. La acción de planear en la gestión se refiere a planes y proyectos en sus diferentes ámbitos, niveles y
actitudes.
Las palabras planeación y planeamiento se utilizan en los países de habla hispana, para referirse a lo
mismo, que se aborda en el presente escrito, por lo que se utilizará planeación, con base en las fuentes de
consulta indicadas.
La planeación figura como la primera función administrativa ya que es la base de todas las demás.
Determina por anticipado cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos.
Se trata de un modelo teórico para la acción futura. Empieza por la determinación de objetivos enmarcados
dentro de la visión de la empresa y sus valores institucionales, detalla los cursos de acción necesarios para
alcanzarlos de la mejor manera posible. Determina claramente los objetivos o metas a alcanzar y decide por
anticipado lo que se va hacer.

3. La planeación en la organización empresarial debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
1. A donde se pretende llegar?
2. Que debe hacerse?
3. Cuando de hacerse?
4. Como debe hacerse?
5. Y en qué orden debe hacerse?
La planeación es la mejor forma de reducir el riesgo de la improvisación, debe ser concebida como un
proceso dinámico y sistemático basado en una actitud y una forma de vida que requiere de dedicación para
identificar oportunidades y peligros que surgen en el futuro con el objeto de tomar decisiones en el presente,
para aprovechar de la mejor manera las oportunidades y evitar los peligros.
La necesidad de planear, esencialmente, se deriva del hecho de que toda organización opera en un medio
que experimenta constantes cambios; cambios de tipo tecnológico y político; cambios en el grado y carácter de
la competencia, en las actitudes o normas sociales y en la actividad económica, derivados del fenómeno de
globalización y aumento de la población. La planeación involucra a todas aquellas personas que ocupan un
puesto directivo por mínimo que sea su nivel jerárquico, debe asumir tres funciones fundamentales. La primera
función es preservar la empresa; la segunda es controlar las reacciones de la organización cuando los eventos
que habían sido previstos no ocurren o que los objetivos que se había fijados no se logran y la tercera es
concebir el futuro o proponer nuevos objetivos por alcanzar.
Desde el punto de vista filosófico, es una cultura adaptativa que pretende conciliar los diferentes intereses
implicados para lograr los resultados de la organización. Puede ser activa o pasiva.
La adaptación activa cambia el medio ambiente del sistema para obtener la eficiencia. En cambio, en la
adaptación pasiva cambia sólo el comportamiento para el logro del desempeño eficiente.
Ámbito de aplicación
Dado que el planeamiento puede aplicarse en muy diversos ámbitos de la acción de la persona,
mencionaremos algunos de los más populares:
Contabilidad
Demografía
Educación
Empresa
Gobierno
Ingeniería civil
Ingeniería de software
Modelo de negocio
Trabajador

4. Herramientas
Se requiere hacer uso de metodologías, modelos, métodos y estándares existentes, principalmente en lo
que respecta a derecho y administración.
Cuando no existen aspectos como los anteriores, es necesario realizar la creación de metodologías,
modelos o sistemas que permitan establecer las reglas dentro la organización o sociedad.
Las áreas dentro de las organizaciones que utilizan la parte normativa suelen ser las principales de las que
dependen un sin número de áreas, debido a que marcan las líneas más generales de trabajo, brindan las pautas
para que se alineen en torno a lo que van señalando, son áreas independientes de las que dependen otras
estructuras.
Para lograr una adecuada función de las organizaciones hay que alinear los cuatro tipos de planes
(estratégico, táctico, operacional y normativo), realizando en cada tramo las adecuaciones pertinentes.
Los Objetivos.
En la planeación empresarial, las metas u objetivos a alcanzar y la forma como llegar a ellos esta
expresada en su forma más abstracta en la visión, misión y valores institucionales de la empresa. La visión nos
señala la pretensión a futuro, a donde se quiere llegar, la meta, el objetivo. La misión nos indica cómo hacerlo,
mientras que los valores institucionales vienen a ser una especie de “reglas éticas del juego”
En este sentido, la definición de metas u objetivos a lograr son el punto de partida de la planeación
organizacional. Ahora bien, ocurre que las organizaciones generalmente tienen planteado más de un objetivo y
no todos deben o pueden alcanzarse en la misma unidad de tiempo o empleando la misma cantidad de recursos
y energía. Por esta razón es que existe una jerarquía de objetivos en la que algunos son más importantes y
predominan sobre los demás. Existen objetivos de la empresa en su conjunto, y objetivos de cada una de las
divisiones o departamentos, y de cada especialista. Los objetivos de la empresa en su conjunto, predominan
sobre los demás, mientras que los objetivos de cada división predominan sobre los de cada especialista. Es
decir, los objetivos generales se imponen sobre los objetivos específicos.
El proceso de planeación.
El proceso de planeación en una organización empresarial, sigue los siguientes pasos:

5. A. Establecimiento de objetivos: La planeación es un proceso que empieza por definir los objetivos
y diseña los planes para alcanzarlos. El punto de partida de la planeación es el establecimiento de
objetivos a alcanzar, la primera actividad que debe cumplirse es saber a dónde se pretende llegar
para saber con exactitud cómo llegar hasta allá. Los objetivos son las metas que se pretenden
alcanzar con determinados recursos disponibles o posibles y en determinado tiempo. Los
objetivos son pretensiones futuras que una vez alcanzadas se convierten en realidad.
B. Desglose de los objetivos: Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarquía
que va desde los objetivos generales de la organización en su conjunto (Cúpula de la jerarquía)
hasta los objetivos específicos que pueden implicar simples instrucciones para la rutina cotidiana
(base de la jerarquía). Como consecuencia de la jerarquía de objetivos, surge el desglose de los
mismos. A partir de esto, la empresa puede fijar sus políticas, directrices, metas, programas,
procedimientos, métodos y normas a lo largo de toda su estructura organizacional.
C. Amplitud de la planeación: Así como existe una jerarquía de los objetivos, también existe una
jerarquía de la planeación. En este sentido, hay tres niveles diferentes de planeación: Estratégica,
táctica y operacional.
Planeación estratégica: Es la planeación más amplia de la organización. Sus
características son:
Proyectada a largo plazo, su ejecución, efectos y consecuencias abarcan varios
años.
Cubre a la empresa como una totalidad. Abarca todos los recursos y las áreas de
actividad y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales señalados en la
visión de la empresa.
Considera el significado del objetivo de la empresa, éste es fundamental a la
naturaleza de la empresa misma ya que la distingue de las demás organizaciones,
es algo permanente e "inalterable"; constituye la razón de la existencia de la
empresa, aquello para lo que aparece y para lo que existe.
Está definida por la cúpula de la organización y corresponde al plan general al cual
están subordinados todos los demás.
Planeación táctica: Es la efectuada en las divisiones o departamentos de la organización.
Sus características son:
Proyectada a mediana plazo, generalmente para el ejercicio anual
Cubre cada departamento, abarca sus recursos específicos y se preocupa por
alcanzar los objetivos del departamento
Está definida en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa

6. Planeación operacional: Planeación de cada tarea o actividad. Sus características son:
Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.
Cubre cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas
específicas.
Está definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad
Planeación normativa: Se refiere a la conformación de normas, políticas y reglas
establecidas para el funcionamiento de una organización. Sus características son:
 Mantener el control, seguimiento y desarrollo de la planeación
 Su definición temporal es a largo plazo
 Se aplica en áreas muy específicas, que generalmente son las que vigilan y
definen aspectos que en otros niveles no es posible delimitar.
D. Determinar el tipo de plan: La planeación produce un resultado inmediato: el plan. Un plan es el
resultado de la planeación y constituye el elemento intermedio entre el proceso de planeación y la
implementación o ejecución de lo planeado. Todos los planes tienen al menos cuatro elementos en
común, la previsión, la programación de eventos, la ejecución de los eventos programados y la
evaluación de los resultados de los eventos ejecutados. Un plan es un curso predeterminado de
acción durante un periodo de tiempo específico con el fin de alcanzar un objetivo pretendido.
Toda planeación de organización de empresas debe considerar la elaboración de por lo menos
los siguientes planes:
Planes relacionados con métodos, denominados procedimientos.
Planes relacionados con dinero, denominados presupuestos
Planes relacionados con el tiempo, denominados programas
Planes relacionados con comportamientos, denominados reglas o reglamentos
Planes relacionados con el capital humano, denominados programas de capacitación
Planes relacionados con el ser humano y medio ambiente, denominados programas de
responsabilidad social.
Planes relacionados con el marketing, denominados programas de investigación de
mercados, publicidad y propaganda.

7. Figura 1. Pirámide de la planeación organizacional.
Estilos de planeación
Russell L. Ackoff, identifica en la planeación cuatro actitudes generales, dependiendo del tipo de enfoque
que se le otorgue. Estas actitudes pueden encontrarse mezcladas en diversas proporciones dentro de una
organización, y pueden variar dependiendo de la situación:
Inactiva: Los inactivistas están satisfechos con situación actual y creen que cualquier intervención en el
curso de los eventos resultará en empeorar su situación. Buscan estabilidad y supervivencia por lo que se los
considera mayormente conservativos y enfocados en el presente. En esta categoría no existe la planeación, ya
que el objetivo máximo es mantener ala organización con la menor cantidad de cambios posibles.
Reactiva: Los reactivistas prefieren un estado anterior al que ahora se encuentran y están convencidos de
que la situación está yendo de mal en peor. Su planeamiento se centra en el pasado, por lo que generalmente
produce desprecio hacia las nuevas tecnologías y prácticas que nofueron integradas exitosamente al modelo de
la compañía o que no resultaroncomo se esperaba dentro del ámbito en el que se encontraba.
Proactiva: Los proactivistas se centran con la mirada al futuro y en las posibles oportunidades que éste
ofrece. Intentan optimizarla cantidad de circunstancias en las que podrían obtener ventajas más adelante,por lo
que su sistema de planificación se basa en predecir y prepararse lo mejor posible y la calidad de los resultados
es proporcional a la calidad deeste proceso y a la velocidad de readaptación de la organización.
Interactiva: Los interactivistas también se centran en el futuro. La diferencia radica en que ese futuro es
fabricado gracias a las acciones del presente: Se intenta “prevenir” y no “prepararse” para las crisis futuras
además de “crear” y no“explotar” posibles oportunidades. Dentro de la planificación interactiva se considera al
futuro como algo dinámico y maleable.

8. Relación con la teoría de sistemas
Es importante destacar que la teoría de sistemas puede aplicarse plenamente a la administración
organizativa, y por ello es útil tenerla en cuenta cuando hablamos de planeación estratégica. Esta teoría
considera que un sistema es un conjunto de elementos, interrelacionados, tendientes a cumplir un determinado
conjunto de objetivos.
Por ello, una empresa completa puede considerarse un sistema, pero un área específica (por ejemplo, el
departamento de informática) también es por sí sola un sistema, más acotado y con un objetivo más específico.
Esto es importante porque la definición de planeación estratégica y operativa debería considerarse
respecto del sistema bajo análisis, y no respecto a un ente rígido.
Por ejemplo, la definición de la visión y los objetivos de una organización pueden resultar estratégicos
para la misma, mientras que la definición de las políticas relativas a los sistemas de información será
simplemente operativa. Sin embargo, si el sistema analizado es el área de informática, la definición de las
políticas anteriores puede resultar estratégica. Y las definiciones de copias de seguridad o políticas de acceso a
los servidores serán operativas.

9. Debemos
Reinventarnos!

10. ADMINISTRACIÓN EN TIEMPOS DE CRISIS.
(No hay margen de error)
El liderazgo.
La Empresa necesita que sus gerentes y directores estén en capacidad de administrar la crisis.
Se deben proveer de liderazgos con capacidad para señalar el rumbo adecuado a la organización y
movilizarla en torno a su logro, con experiencia y capacidad de transferencia de conocimiento para formar y
motivar a sus cuadros de personal, experimentados en aspectos relacionados con la puesta en práctica y la
conversión de las ideas en acción, así como desarrollar estrategias para mantener la lealtad del cliente, y la
capacidad para mejorar los procesos que soportan la prestación de los servicios y productos, y lograr el flujo
continuo de recursos para que la empresa pueda seguir operando con eficacia.
El equipo gerencial encargado de administrar las crisis o los entornos con rápidos factores de cambio
deben poseer características que le permitan asumir retos audaces, riesgos, capacidad de visión y proyección así
como también, una fuerte carga cognitiva respecto al aspecto formal o clásico de la administración de empresas.
Generalmente este perfil se logra en un equipo interdisciplinario de gerentes jóvenes dispuestos a asumir retos y
riesgos y de gerentes no tan jóvenes los cuales en la mayoría de los casos su experiencia tiene matices
conservadores.
El plan de contingencia.
La organización debe contar con un plan de contingencias ante las nuevas realidades que imponen el
entorno y los riesgos a los que está expuesta.
Los gerentes y directores deben considerar los siguientes puntos, entre otros:
Análisis de la Crisis, sus causas y repercusiones
Impacto de la Crisis en las funciones Administrativas
El ajuste al Plan Estratégico
Estrategias de Mercadeo
Estrategias Financieras
Estrategias de Recursos Humanos
La Administración del Riesgo
La administración de la crisis.
La planeación en tiempos de crisis debe responder a las variables externas no controlables y gobernar las
variables controlables; debe considerar tendencias económicas, sociopolíticas, de cambio y de innovación,

11. tomar en cuenta el marco de operaciones en un mercado cambiante. Considera las características del entorno
donde se desenvuelve la empresa, una mayor o menor turbulencia del entorno condicionan el nivel óptimo de
flexibilidad o rigidez con el que abordar la planeación.
En este sentido, quedaron atrás, o reservados a sectores muy específicos, los tiempos en los que los
horizontes de planeación abarcaban períodos quinquenales. Si ya a partir de la década de los noventa la
planeación trienal no se ajustaba en muchos casos a las condiciones de un entorno sometido a rápidos y
profundos cambios, es fácil imaginar que la elevada incertidumbre y la extrema volatilidad actuales no sólo
acortan los períodos de alcance, sino que también quiebran en cierta medida el esquema de los hitos temporales
predefinidos. Ello obliga a que la organización se encuentre en todo momento en actitud de vigilia preparada
para replanteamientos cuya necesidad puede surgir en cualquier momento.
Mantener a la organización preparada para la « constante del cambio » debe ser parte de la Cultura, y
Corresponde al nivel estratégico elaborar planes para de inducirlo en el ADN de todos los que la forman. Este
«chip» de ADN es fundamental en todas las áreas de la empresa para lograr su participación y colaboración
mediante la creatividad, mejora continua, innovación individual y de grupo.
En tiempos de crisis, la alta administración de la organización debe cuestionarse constantemente acerca de
su proyecto empresarial formulándose preguntas como, ¿realmente queremos ser lo que expresamos en el plan
de empresa?, ¿sigue siendo el camino definido la mejor alternativa para alcanzar nuestras aspiraciones?, ¿dónde
estamos?, ¿a dónde vamos? Y ¿a dónde deberíamos ir?, todo esto en términos de misión/visión, metas y
objetivos, competencia, mercados, productos/servicios y medio ambiente
Así las cosas, la administración empresarial en entornos con rápidos factores de cambio o tiempos de
crisis debe ir más allá de la mera fijación de objetivos o metas y definición de acciones y alineación de recursos
e intereses para alcanzarlas en un tiempo determinado, ya que en muchos casos se trata de la misma
supervivencia de la empresa como tal. Entre el tiempo que tarda la formulación del plan y su ejecución, es
posible que los factores o circunstancias que lo originaron ya hayan cambiado. Por eso más que hablar de
planeación debemos hablar de análisis de entornos y escenarios de acción, en lugar de esperar resultados se
debe supervisar resultados. Es aquí, en este punto crucial, donde la función administrativa debe tornarse más
creativa e innovadora.
Estamos en la era de la organización “paranoica”, parafraseando un poco a Andy Groove, presidente de
Intel Corporation.

12. El tamaño si importa
Como ya hemos visto hasta ahora, el liderazgo, la fijación de metas y objetivos factibles, la planeación en
todos sus niveles, el plan “B” o plan de contingencia, la constante evaluación de resultados y replanteos son
elementos esenciales en la administración de organizaciones ya sea en condiciones normales o en tiempos de
crisis. Pero, qué sucede cuando el tamaño de la empresa y su estructura burocrática se torna un factor de
influencia negativa en el esfuerzo por obtener los resultados deseados y hasta en la supervivencia misma de la
empresa.
Generalmente, cuando la crisis llega los directores y gerentes aplican recortes en los gastos y optimizan la
utilización de recursos, pero es esa la respuesta optima al problema?. Desde mi punto de vista no, es solo un
paliativo. Cuando el enfoque de la administración de la crisis se dirige hacia lo interno de la organización
surgen a mi modo de ver dos elementos cruciales que deben ser evaluados, la estructura organizativa y el
recurso humano.
La estructura organizativa
Existen muchas experiencias de empresas que han emprendido procesos de cambios a lo interno de ellas
mismas que van desde la descentralización, la reorganización, reingeniería, división y hasta la desorganización.
Algunas han tenido éxito y otras no. La pregunta es por qué?. La aplicación de un modelo u otro dependerá en
gran medida de la realidad de cada organización, su interrelación con el entorno, su estructura burocrática y de
producción y sobre todo, la capacidad de su recurso humano y cuadros de dirección operativa de asimilar o
internalizar esos cambios organizacionales planificados y puestos en marcha desde los niveles estratégicos.
Tom Peters, en su libro “Nuevas organizaciones en tiempos de caos”, página 35, explica como en cinco
años las pequeñas y medianas empresas en USA, crearon 5.9 millones de empleos mientras que las empresas
grandes redujeron 2.3 millones. Esta cita puede indicarnos la tendencia a seguir cuando de reorganizar una
empresa se trata.
Veamos, en épocas de crisis o en entornos de cambios rápidos la estructura de la organización debe ser
aplanada al máximo, el nivel estratégico de la organización debe acercarse al nivel operacional, es decir a la
base. El nivel táctico debe reducirse y sus funciones concentrarse en pocos gerentes intermedios. Esta es una de
las características más resaltantes de las PYMES. De esta manera logramos un flujo directo y rápido de
información relacionada con los objetivos y metas, las estrategias planeadas y el tiempo disponible, hacia la
base operativa de la organización y viceversa. Sin embargo, no se puede pensar en lo estratégico si no se tiene

13. bien establecido y controlado lo operativo, así que el porcentaje de éxito estratégico dependerá en gran medida
de la fortaleza de los mecanismos de control y supervisión operativa. Se debe vigilar los aspectos básicos de
esta función.
Figura 2. Pirámide de planeación organizacional ajustada en épocas de cambios
Figura 3. Ciclo de control de la gestión operativa
El recurso humano.
Es el otro elemento que debe evaluarse a lo interno de la organización. Como saber el grado de
correlación que existe entre los las metas de la organización y los intereses de los empleados? Como alinear el
esfuerzo del recurso humano en la misma dirección de los objetivos y metas de la empresa. Quizás esas

14. interrogantes no tengan una respuesta certera. Este punto se torna aun más importante cuando situamos a la
organización en un ambiente de crisis o de cambios rápidos y constantes.
Sin embargo la alta gerencia, posee herramientas y técnicas que le permita crear un ambiente de cultura
empresarial acorde con los fines planteados. El campo del Desarrollo Organizacional (DO) trata acerca del
funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organización se define como dos
o más personas reunidas por una o más metas comunes.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los
miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y funcional a la Organización en el tiempo, poniéndole
énfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando un norte a seguir desde
el nivel estratégico.
El DO se puede ver también como una herramienta que, por medio del análisis interno de la organización
y del entorno que le rodea, le permita obtener información que lo guíe en adoptar un camino o estrategia hacia
el cambio, hacia una evolución, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre,
logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el éxito de organización. Esto se
requiere para que una organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a
competir en el mundo actual, convirtiéndose por tanto el DO en una necesidad.
Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el
aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades
produciendo cambios en su comportamiento, es por esta razón que hay que tener en cuenta los aspectos que
influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organización.

15. Figura 3. Plan estratégico de desarrollo organizacional
Cambiar el centro de gravedad.
Para muchas organizaciones sus esfuerzos, sus recursos y su tiempo se invierte en la administración de los
activos tangibles. Su estructura jerárquica y aparato burocrático está diseñado para eso y deja poco espacio para
la creatividad, la innovación y la imaginación. Su centro de gravedad es la administración mayoritaria de sus
activos tangibles y en consecuencia, administra minoritariamente sus activos intangibles.
Actualmente existen organizaciones que han desplazado poco a poco su centro de gravedad hacia la
administración de la creatividad, la innovación y la imaginación de su capital humano, es decir hacia sus activos
intangibles. Este movimiento pendular en el enfoque administrativo ha devenido en organizaciones altamente
innovadoras y competitivas. Un ejemplo de este tipo de organizaciones lo encontramos en Microsoft

16. Corporation. Esta empresa se encuentra unos cuantos kilómetros a la delantera en su sector gracias a la
constante innovación en sus productos los cuales se superan a sí mismos cada año. En estos casos se utiliza más
inteligencia y menos materia donde el único bien de producción de la fábrica es la imaginación humana.
Conclusión.
La literatura, información y experiencias respecto al tema de la planificación organizacional y su
administración es bastante extensa. En este breve resumen al respecto, se pretendió dar algunas luces de cómo
sería una forma de administrar una organización en tiempos de crisis. Partimos desde la definiciones básicas de
los conceptos de organización y planeación, nos paseamos por todo lo relacionado con la fijación de metas, sus
jerarquías, elaboración de planes, sus tipos y estilos, abordamos un poco sobre algunas herramientas que se
necesitan para la administración de una organización, destacamos la importancia del recurso humano y del
desarrollo organizacional, para finalmente concluir con nuevo enfoque administrativo de los activos intangibles
de la empresa.
Ahora bien, si ubicamos toda esa teoría en el contexto actual Venezolano, repasando el aspecto social,
económico, demográfico y político desde el año 1983 hasta la fecha, no será difícil concluir que vivimos en un
periodo de crisis constante, ante esta situación y desde el punto de vista sistémico, las organizaciones no les
queda más remedio que constituirse en sistemas altamente adaptables al entorno. Deben ser lo suficientemente
flexibles como para poder asimilar lo más rápidamente posible los cambios ocurridos. Desde mi punto de vista,
la clave de la supervivencia esta en varios elementos como lo son, el tamaño de la organización, su recurso
humano, el estilo de planeación de su alta gerencia, su fuerte control operativo y sobre todo su capacidad de
retroalimentarse y replantearse de acuerdo a los resultados obtenidos.
Así las cosas estimados compañeros, espero que este material sea de su provecho.

17. Bibliografía.
Nuevas organizaciones en tiempos de caos, Tom Peters, Biblioteca empresarial Deusto. 1994
ABC del Desarrollo organizacional, Carlos Augusto Audirac, Editorial Trillas. 2012
Wikipedia, Enciclopedia Libre. 2014