組織經營管理_HEALTHCARE ORGANIZATION MANAGEMENT3
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My speech about a case study to a American Rehabilitation enterprise- NovaCare. This is the Part 3.
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- 3. 演講大綱 Topic 1 遠觀輪廓，近看枝節 Topic 2 高速擴張的挑戰 Topic 3 經理人 vs 實務專家 Topic 4 願景、策略、行動 Topic 5 反省策略，檢討願景 Topic 6 願景制度化的成效評估 Topic 7 知天命，基業長青 Topic 8 異業整併相得益彰？ Topic 9 形勢艱難，步步驚心 Topic10 百家調和，以竟其功 3
- 5. InSpeech高層的決心 John Foster COO： Arnold Renschler Directorof Service Patricia Larkins 背景：語言治療博士，有17年的實務及學術的經驗 職責：a.定義臨床的標準 b.計畫3個治療專業的整合 c.確保服 務品質可以符合國家的標準 d.管理健保核刪 e.管理全部的治 療專業人員 f.不必對營業的損益負責任 背景：老人醫學的權威、John Hopkins醫學院的教授、一家連 鎖護理之家的總裁（該護理之家也是NovaCare的客戶） 這個位置的人要能理解治療人員的考量及動機；而且他的加 入也被投資人解讀為John Foster是有意要長期經營NovaCare的。 轉任全職CEO 5
- 6. NovaCare定義核心價值 組成 • 找到整個團隊的方向指引 • 解決誰是老大的問題 • 四項信念 • 尊重個人 • 服務顧客 • 追求卓越 • 承諾正直 Clinical focus Respect for the individual Service to the customer Commitment to Personal Integrity Pursuit of excellence 6
- 7. 願景聲明 7
- 8. 目的 • Our purpose is to meet the rehabilitation needs of patients as those needs are perceived by the clinician… • 我們的目標是要滿足病人的復健需求。 • 我們是一個確確實實的臨床照護組織。我們 的所有投資與組織資源都應用在支持我們的 治療人員與病人能夠成功的互動。 8
- 11. 信念3.追求卓越 追求卓越是一種對於最高標準及優異表現的渴 望。這是一個我們所有的員工共同追求的目標。 我們對卓越的承諾使我們同心協力，壯大力量。 這是NovaCare與其他企業的不同之處… 11
- 13. NovaCare的願景小冊 • 內容：願景聲明＋目的＋信念 • CREDO: Helping making life a little better • 傳達方式：海報、錄音帶、執行長的一封信 • 從新人訓練開始 13
- 14. NovaCare願景導入的迴響 沒有人能成功地解釋如何使用這些信念， 我們並沒有看到管理決策和這些願景有 什麼關係。 這些信念對我很重要。 不知有何意義，不管如何，我 還是會去做做看。 觀望 14
- 15. NovaCare的倒轉式組織 • 逆轉組織的權力結構 • 全力支持magic time • 區域導向，跨專業整合 District Managers Area Managers Division Managers Chief operating office PT OT ST Direct Care Providers 15
- 16. NovaCare的 組織層級/權責 • DCP • District Manager • Clinical Coordinator • Area Manager • Division Manager • COO COO Corporate VPs Finance HR/MIS/ Reg. Affiair/ Professional Service VP-Operations Division Manager*4 Division Staff Controller/ HR Area Manager*15 Area Staff Recruiters/ Sales District Manager*113 Clinical Coordinator PT/OT/ST Direct DCP PT/OT/ST
- 17. 臨床督導模型地區經理模型 區域經理模型 Chairman @NY COO @PA VP of ST @PA VP of OT, PT @PA Corporate VP @PA 法規事務 行銷與銷售 人力資源 財務 公司發展 VP of Eastern Division VP of Western Division Area Manager*5 Area Manager*2 Clinical Supervisor Clinical Supervisor ST ST Area Manager*3 Clinical Supervisor PT/ OT 點 數 回 報 COO Corporate VPs Finance HR/MIS/ Reg. Affiair/ Professional Service VP-Operations Division Manager*4 Division Staff Controller/ HR Area Manager*15 Area Staff Recruiters/ Sales District Manager*113 Clinical Coordinator PT/OT/ST Direct DCP PT/OT/ST
- 18. NovaCare的薪資結構 District Managers Area Managers Division Managers Chief operating office PT OT ST Direct Care Providers 在每週作滿100點的前提 下，有固定的底薪；超 過100點以上支付獎金。 底薪+獎金 30％公司所賺取的單位數的績效、 30％區域下所中賺取的點數的總和、 30％治療師的留任率、 10％為其他補充的目標 底薪+獎金 50％看粗營運獲利、 30％治療師的留任率、 20％為其他補充的目標 18
- 19. 1000人 1800人 1400家 1680家 2289件 3200件 57％ 32％ NovaCare奇蹟式回復 P O S P O S Nursing Home Turnover rate 成長80％ 成長20％ 成長40％ 降低44％ 19
- 20. NovaCare, 最佳雇主 • 流失一位治療人員，帳面上的成本聘僱成本是USD5,000， 但更會損失賺錢的機會成本USD25,000 588人 776人 100人/月 提供所需資源 工作氣氛改善 轉任管理職 教育訓練 P O S 成長30％ 20
- 21. 員工滿意度調查 21 整體滿意度 對工作的滿意度 對同事的滿意度對薪資的 滿意度 對員工福利的滿意度 對升遷的滿意度 對公司關懷的滿意度 對團隊合作促進的滿意度 對工作監督的滿意度 對溝通的評價
- 25. Column 策略與行動 • 知、思、行的問題： • 問題、策略、行動間的邏輯 • 問題已知，你會怎麼做策略？ • 策略已知，你會怎麼做行動？ • SWOT衍生出的四種策略 25
- 26. Column 策略與行動 • 知、思、行的問題： • 問題、策略、行動間的邏輯 • 問題已知，你會怎麼做策略？ • 策略已知，你會怎麼做行動？ • SWOT衍生出的四種策略 組織內部 S優勢 W劣勢 組 織 外 部 O 機 會 維持策略 強化策略 T 威 脅 防禦策略 避險策略 26
- 32. NovaCare願景管理問題 • 經營者決策與願景衝突時… • 賺錢還是最終目的… • 照護才是最終目的… • 賺錢只是自然發生的結果？ 32
- 33. NovaCare願景管理的矛盾 • 假借願景之名，實際上還是要操弄人們創造獲利。 • 追求利益還是追求品質有所矛盾。 • 有些區域經理並沒有健康照護專業背景，這對工作的 實行沒有助益。他們不知道如何跟DCP溝通以讓事情 如預期發展。 • 在巨大的誘惑之前，願景還是被犧牲了。有些並沒有 實際實施的治療卻申報、有些治療並未如申報文件所 寫地執行，但都還是拿去做健保給付申請了。 COO： Arnold Renschler 我們對這些價值觀的期待 是當員工碰到特別困難的 抉擇時，能夠以這些價值觀 為依歸做出決策。 33
- 34. NovaCare的願景考核 尊重個人 Respect for the Individual 服務客戶 Service to the Customer 正直 Commitment to Personal Integrity 追求卓越 Pursuit of Excellence 1.治療師的流動率 2. 對於員工對工作 滿意度、薪資、福利進行的廣泛調查 3. 實質的工作環境與條件 4.對於病人、公 司人員與各項政策的關注由NovaCare的財務稽核及外部的 投資分析師來評估衡量。 1.違反法規 2.不當治療、瀆職的控 訴、抱怨、3.保險公司提出的抱怨、 4.其他的非法規單位抱怨。 1.顧客滿意（93%滿意與非常滿意） 2.員工滿意（76%滿意）3.股價表現 （成長3倍）4.NovaCare成為了全世 界最大的復健機構 1.市場滲透情況、2.顧客滿意度。 服務、價格、當責程度、問題解決、 營收創造、服務可靠性、給付申報 知識、團隊一致性、生產力、正確 給付、實用的報告、損害賠償、行 銷 34
- 35. Directorof Service Patricia Larkins 找出進步的空間 • NovaCare的一天可以服務的病人量超過10000人， 但每天還有增加2000~3000人次的潛力。 • 稼動率無法全開的原因： 1.治療人員必須花很多功夫去處理與治療無關的事物。 2.一些治療人員也缺乏老年醫學的治療技巧。 35 沒有人可以完全符合這些衡量指標的。 1.我們的治療師無法持續性地追蹤病人、病人家屬、轉介醫師。 2,我們還是一直在討論數據，很少在討論病人 3.我們必須能看到這些數據的背後，找出造成這些數據的變數。 長此以往，我們的願景對很多人而言都是不切實際。
- 36. NovaCare的離職面談 • 離職面談是追蹤NovaCare價值觀的一致性（Alignment） 的最佳時機。 • 1.管理者的監督管理方式是造成員工離職的一大主因。 • 2.薪資與福利仍有跟不上時代之處。 我表現得好的時候，為什麼沒 有人說我做得不錯呢？管理 者只有我在一整個禮拜都沒 有回報點數時才會來關注我！ 有時候管理者的決策還是犧牲了 治療師的專業判斷 Directorof Service Patricia Larkins 36
- 37. Column 策略校準問題 37
Notes de l'éditeur
- 創辦人的行動：John Foster把原本FMC的工作放下搬入了InSpeech在賓州的總部。 以健康照護產業的人加入高階的經營團隊。 1.專業服務總監（director of professional services）：Patricia G. Larkins 語言治療的博士，在這個領域有17年的實務及學術的經驗。 職責：a.定義臨床的標準 b.計畫3個治療專業的整合 c.確保服務品質可以符合國家的標準 d.管理健保核刪 e.管理全部的治療專業人員 f.不必對營業的損益負責任 2.營運長(COO)：C. Arnold Renschler 醫師 老人醫學的權威、John Hopkins醫學院的教授、一家連鎖護理之家的總裁（該護理之家也是NovaCare的客戶） 這個位置的人要能理解治療人員的考量及動機；而且他的加入也被投資人解讀為John Foster是有意要長期經營NovaCare的。
- 總裁的諮詢委員會（一群總部的高階主管）：草擬了願景聲明及在公司內傳閱請大家提供意見及修改的建議。 修改意見： 1.應該要用比較易懂的文字表達、把這個當做決策時的指引 2.目的聲明：滿足病人的復健需求，重新把焦點放在臨床上，並把臨床的考量放到決策時最先應被考量的事。 3.四項信念：尊重個體、服務顧客、追求卓越、承諾正直
- NovaCare的價值觀重塑的戰略 加上Tag line：Tag Line: Helping making life a little better(這句話在1992年變成公司的”信條Crredo”) InSpeech為了能夠更加表達公司的價值觀與承諾，1989年同年改變公司名稱為NovaCare 價值觀重塑戰略出台： 海報、創辦人解說願景的錄音帶 價值觀傳達的路徑： 由高階管理人在例行的會議中以播放Foster的錄音帶的方式傳達到高階的現場經理人 在1990年時，Foster透過一封給全體員工的公開信，更進一步把願景概念的推展擴大到全體員工。 新進員工的訓練：發給他們願景小冊，並在多次的orientation教育訓練中提醒與說明。 並把這稱為願景運動。
- A:沒有人能成功地解釋如何使用這些信念，我們並沒有看到管理決策和這些願景有什嬤關係。 B:寫了很多但不知有何意義，不管如何，還是我會去做做看。 C:有一部分的人變得更有熱忱了，「這些信念對我很重要。」 D:觀望，暫時不下任何結論
- 組織及營運的變革：倒轉組織的全力結構 所有的管理者都是為了支持「當病人和治療師在一起」的那個magic 發生的時刻。 推動了新的區域經理管理制度(district manager)。 在地的現場團隊變為將三個專業融合在一起，這樣的好處是每個治療人員的視野可以變得更寬廣、減清單獨工作的孤單感。 當客戶想要跟NovaCare洽詢業務的時候只要統一對一個督導來洽商即可，使得業務的窗口可以統一 NovaCare也可以減少在地的現場督導人員的數量，並且能提供護理之家一個整合性的服務。 NovaCare把三個治療師專業融合在一起後稱之為DCP(直接提供照護者) 將市場的劃分方式從專業劃分轉變為地區劃分的方式以提供更好的服務。 平均來說，一個區域平均有15個DCP，大約一年產生約100萬美金的營收。 每個區域由一個區域經理（District manager）來管理，管理的項目包含管理治療人員、顧客關係、病人照護、一般的行政事物等。 在區域經理管理的同時，還有具備不同治療專業背景的臨床協調人（Clinical Coordinator）來協助區域經理進行管理。 他們都是各個專業領域的專家，其職責是協調現場的治療作業、協助區域經理運用及開發所屬臨床團隊的能力。 數個District結合起來變成Area，由Area經理來管理。 數個Area結合起來就變成Division，由Division(分支)經理來管理 最高層級是由COO（營運長）來管理所有的division
- 分權：把決策權釋放到地區(district)與區域(Area) 1.提供直接照護者資源與設備：如互動式的影片、新的診斷工具、臨床的計畫、文件撰寫技巧、手提電腦（好處：減少治療人員的paperwork、能夠選用最好的治療技巧） 2.將一些企業功能授權到區域： a.人力資源及招聘 b.行銷與財務 確保客戶可以得到NovaCare所承諾的服務。 區域經理可以自行做人員的聘顧及開除。總部提供一定程度的預算讓其可以有自己的營運作業。區域經理可以有自己的業務人員並能知自己區域的業績表現與盈虧。
- 前後組織比較
- 接下來是針對個區域人員的薪資結構的調整： 1.對於服務直接提供者：在每週作滿100點的前提下，有固定的底薪；超過100點以上支付獎金。 2.對於地區經理：還不錯的底薪+獎金 獎金評估的組成比例：30％整個公司所賺取的單位數的績效、30％自己區域下所中賺取的點數的總和、30％治療師的留任率、10％為其他補充的目標 3.對於區域及分支經理，獎金方面的組成是50％看粗營運獲利、30％治療師的留任率、20％為其他補充的目標 1991年此薪資結構又有做改動，治療人員的獎金取消了、經理的薪資考核把一些跟願景對應的指標放進去評估。
- 由於這個組織變革，從1989～1991NovaCare發生許多的變化。 1.全職治療師總人數由1000人增加為1800人 2.簽的合約數量由2289張增加到3200張 3.服務的護理之家數量由1400家增加到1680家，獲利邊際的表現也得到改善 4.治療人員流動率：1988年57％、1990年32％、1991年27％、長期最終目標希望達到20％
- John Foster認為：當流失一位治療人員的時候，再聘僱一個治療人員來補充要花上5000美金、期間大概也會少做20000美金的生意。 5.區域經理的流動率：流動率相當低。 6.新進員工的招聘：聘僱也變得容易了。1989年新進員工人數為588人、1990年新進員工人數為776人，而且其中約30％是由現在的員工推薦加入公司的。 7.組織發展空間：根據NovaCare的評估，未來大約還有650名治療師的人力需求。 8.招聘的速度：全職與兼職合計，每個月大約可以增加相當100位全職治療師的速度。 9.治療人員工作條件的改善：由於將三種治療專業的產品包裝在一起，一個機構內可能有不同性質治療師一起工作，工作內容也變得多元起來。 10.業務整合後，每個機構可以服務到的患者數量變多了。 ＠NovaCare提供治療人員所需的支持與工具 ＠NovaCare為了成為業界的最佳雇主，1.發展了治療人員轉職與晉升的制度，治療人員可以轉任到監督的角色、2.改善退休福利、3.充實教育訓練的內容、4.進行詳盡的薪資調查。 ＠由於名聲改善，以往InSpeech都不會被選為學生實習機構的，從1990年起Northeasten University開始開放讓學生選擇到NovaCare實習。 11.治療人員調配上：要在兩個以上機構中移動的比例下降了。
- 4.股價表現也得到好的評價，NovaCare被視為是潛力股（落入凡間的天使）由4塊錢上漲到30元
- 將計就計，化劣勢為優勢 追求策略願景或是追求策略機會
- 願景的導入沒有捷徑。
- 1990年時，NovaCare對員工進行調查以了解員工對願景的了解程度： 2/3的人認同了並能夠大致說出信條。 而還有1/3仍保持觀望的態度。 而在客戶方面，客戶絕大多數都認同NovaCare執行願景策略與組織變革所做的努力。 1990年John Foster更創造了總裁獎的獎項以表彰對NovaCare在個人成就與對願景、目標和信念上有傑出表現的人。 一位地區經理說：我們從來都不完美，但我們會一直越來越接近完美。 一位回鍋的區域經理說：我們以前做錯了。我們過去沒有好好珍惜。現在我們在這裡支持每個地區經理讓他們能在自己的區域成功。 另一位經理說：我現在用願景來把NovaCare銷售給客戶 在人員聘僱方面，聘僱對的人至關重要，而不是只把找一個活體去把時間填滿而已。
- 另一方面，全部仰仗願景來做決策也不一定對大家都是好的事，特別是對經理人。 1.經理人變得難以做決策甚至是執行他的決策。下面的人都認為你必須對願景負責，不能做出任何跟願景有違的事。 2.也有人以經理人的決策與願景相違為理由而抵制這樣的決策。 3.事實上也的確是很難讓所有的決策都與願景毫無牴觸。
- 追蹤成功：因為這些聲明就像「烏托邦」一樣難以觸摸，高階管理仍希望能夠找到管理這些願景的方法，找出與朝願景前進相關的指標。 因此制定出一套願景評估。 A.尊重個人：1.治療師的流動率 2. 對於員工對工作滿意度、薪資、福利進行的廣泛調查 3.實質的工作環境與條件 4.對於病人、公司人員與各項政策的關注。 B.服務客戶：1. 市場滲透情況、2.顧客滿意度（*）、3. (*)1992年時NovaCare的客戶狀況，在護理之家復健市場市佔率達到14%、全國前40大的護理之家市佔21%、全國前10大的連鎖護理之家市佔達到25%。 顧客滿意度評估有一套『顧客價值模型』內容包含，服務、價格、當責程度、問題解決、營收創造、服務可靠性、給付申報知識、團隊一致性、生產力、正確給付、實用的報告、損害賠償、行銷等個項目及權重。 結果分為對NovaCare的滿意度、對DCP的滿意度 **在實際的調查結果顯示，在NovaCare在臨床的表現上與競爭對手並無顯著差異。 而客戶認為最應該改進的是1.價格、2.營收的創造、3.損害賠償擔保、4.申報正確度 C.追求卓越：1.顧客滿意（93%滿意與非常滿意）2.員工滿意（76%滿意）3.股價表現（成長3倍）4.NovaCare成為了全世界最大的復健機構。 D.正直承諾：由NovaCare的財務稽核及外部的投資分析師來評估衡量。 當做衡量公司成功程度的指標。無以下情況的出現：1.違反法規 2.不當治療、瀆職的控訴、抱怨、3.保險公司提出的抱怨、4.其他的非法規單位的抱怨
- 在實踐NovaCare的信條與目標方面，一天可以服務的病人量超過10000人，但每天還有2000~3000人次無法被服務到。這部份仍須更進一步去探討治療師們的認知、行動與技能發展。 這件事的原因1.跟治療人員必須花很多功夫去處理與治療無關的事物。2.而一些治療人員也缺乏老年醫學的治療技巧。 臨床總監的評語：沒有人可以完全符合這些衡量指標的。 1.我們的治療師無法持續性地追蹤病人、病人家屬、轉介醫師。 2,我們還是一直在討論數據，很少在討論病人 3.我們必須能看到這些數據的背後，找出造成這些數據的變數。 長此以往，我們的願景對很多人而言都變成了井蛙之見。
- 離職面談是追蹤NovaCare價值觀的一致性（Alignment）的最佳時機。此時最能暴露臨床治療人員決定離開NovaCare的矛盾與困難點。 1.管理者的監督管理方式是造成員工離職的一大主因。 2.薪資與福利仍有跟不上時代之處。 一位離職員工說：我表現得好的時候，為什麼沒有人說我做得不錯呢？管理者只有我在一整個禮拜都沒有回報點數時才會來關注我。 臨床總監說：有時候管理者的決策還是犧牲了治療師的專業判斷。 我們告訴他們去讓我們的顧客滿意，但他們會覺得我們只是對這個價值觀只出一張嘴，並沒有實體的貢獻。 COO指出不管用任何方法來衡量這些價值都還是有其滯礙難行之處。 我們對這些價值觀的期待是當我們員工碰到一個特別困難的抉擇時，能夠以這些價值觀為依歸做出決策。
- 平衡計分卡4大發展面向 未來平衡計分卡的發展將有以下4大面向： 1.平衡計分卡與獎酬制度的結合 目前已有各案研究獎酬和顧客、財務構面的整合，對於事業單位與後援單位，雖然有相同的目標，但必須有不同的計分卡。甚至已經細到所屬不同單位的個人應該選擇哪些指標。另外，績效與財務與非財務獎酬的結合也是重點，今後平衡計分卡可能也會跨足獎酬制度的面向。 2.策略管理單位的成立與任務 從前只用功能性的組織從事策略管理，一段時間後就裁撤。《策略校準》中已經提及策略管理辦公室的重要性，需有專職常設的組織來推動策略管理的循環。例如設立一個以設計平衡計分卡、整合綜效、召開績效檢討會，定期與董事會報告策略，幫助分享平衡計分卡的最佳實務等為核心工作的單位。因為在策略管理上，這些工作都不是一次即可，而需要不斷的循環回饋。 3.強化4大構面的因果關係與預測能力 過去很多管理者憑直覺做決策，導入平衡計分卡後，需要大量的資料來證明測試策略多久才能反應，或為何沒有反應，甚至能結合統計方法來預測策略的結果，都是未來發展的方向。