組織經營管理_HEALTHCARE ORGANIZATION MANAGEMENT4
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My speech about a case study to a American Rehabilitation enterprise- NovaCare. This is the Part 3.
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- 3. 演講大綱 Topic 1 遠觀輪廓，近看枝節 Topic 2 高速擴張的挑戰 Topic 3 經理人 vs 實務專家 Topic 4 願景、策略、行動 Topic 5 反省策略，檢討願景 Topic 6 願景制度化的成效評估 Topic 7 知天命，基業長青 Topic 8 異業整併相得益彰？ Topic 9 形勢艱難，步步驚心 Topic10 百家調和，以竟其功 3
- 7. 1990醫療產業環境變化 •PEST • 管理式照護上路：住院天數縮短的衝擊 • 護理之家的OBRA法案： • 法令管制趨於嚴格 • 健保給付更緊縮 • 替代人力合法化 • 外包治療能撐多久？未來何去何從？ 護理之家自行 提供復健服務 趨勢出現。 7
- 13. 1992年的NovaCare • 事業組成 • 員工組成 外包復健治療 連鎖復健醫院 輔具義肢服務 P O S P O S P O S P O S 18003100治療師 1680家1852家護理之家 3200份3671份契約 佔60％營收 2000員工 佔22％營收 800員工 佔17％營收 13
- 14. 併購1 Rehab Systems Company • Rehab Systems Company：一家在美國有7家連鎖醫院 的公司，由Mr. Powell成立於1981年。 • NovaCare併購的策略目的 1. 治療師職涯發展多元化 2. 進入到醫院的市場 3. 復健需求更多元化 4. 復健病人量衝高 5. 取得現成基礎設施與資源 14
- 15. 將NovaCare價值 導入Rehab Sys. • Rehab Systems的價值觀與承諾 • 對服務品質與持續改善 • 對專業及個人成長 • 對我們所服務的人 • 對所有我們的關係人 • 對領導這件事 • 對成本的意識 專業最重要！有 服務才有收入！ 病人最重要！有 需求才有收入！ 15
- 16. 併購2 Orthopedic Services Inc., • 關於OSI：全美國最大的客製化護具、義肢及支持性裝置 的製作公司，全國設有106個據點。也是FMC手上的一個 投資案。 • OSI總裁是Mr. Levitt，作風跟John Foster如出一轍，以併 購快速成長。1991年營收約65M美金。 • 併購OSI的策略目的： 1. 可以更進一步擴大市場 2. 利用OSI的公司資源 3. 讓支付者及病人種類更多元化 4. 將NovaCare依賴MediCare的營收進一步降至63%以下。 16
- 17. 將NovaCare價值導入OSI • 病人是我們的第一優先 • 員工是我們最重要的資源 • 轉介來源是公司的血液 • 我們承諾提供最高品質又經濟實惠的服務 • 我們藉由領導讓我們在專業及產業中脫穎而出 17
- 18. NovaCare 契約復健進化 • Clinical basis model：成效導向評估法，目標兼顧生產 力與治療品質。 • 人際關係課程：對於中階經理人的管理職能 • 筆記型電腦：直接照護提供者的生產力提昇 18
- 19. NovaCare 展望1992 • 推動願景前進 • 繼續投資於管理的改善 • 繼續以最佳雇主為目標 • 繼續降低離職率 • 增加病人數量 • 因應大環境多元發展 19
Notes de l'éditeur
- 1990年時的環境變化。 1.由於急性病院的住院時間開始縮短，使得後送或中長期的照護機構要碰到的亞急性的患者數量增加 2.由於OBRA法案在1987年的通過1.對護理之家的健保給付審查變得更嚴格，對於PT、OT、ST服務是否符合資格規定變得更嚴格，同樣地在進行申報時的文件作業變得更繁重，每個月都要提供治療計畫 這樣的情況對大型的復健照護提供者而言，因為他們較有規模經濟可以分攤這些多出來的文件作業成本，在競爭上變得更有利。 而護理之家（提供飯店和床）也發現，復健照護服務可能是他們的事業中最容易獲利的部份，於是乎許多護理之家也開自行聘僱In house的治療照護人員，不再採用契約治療。 這項法規的改變，也對健保給付的支付的難易度產生影響。 Abstract The Omnibus Reconciliation Act of 1987 set forth new provisions for Medicare and Medicaid sections related to new standards for care in the nursing home setting. One major provision was for nurse aide training. Within that provision there are four specified requirements: (1) nurse aide training for 75 hours, (2) competency evaluation of newly trained nurse aides, (3) competency evaluation of nurse aides already providing care, and (4) a registry for nurse aides. The primary implications of the these requirements center on the responsibility of the individual nurse or nurse community in ensuring appropriate implementation of the new requirement. Without appropriate implementation, some of the provisions increase the liability of the nurse and the risk to the public. The reality of OBRA 1987 and its intent of bringing a measure of quality assurance to the nursing home industry should only serve as an impetus for the nursing community to better translate the nurse role and its contribution in the nursing home setting to policy makers at local, state, and federal levels.
- 到了1992年，NovaCare的多角化經營使得事業的內容組成變得更多元。 營收上，有只剩60％是來自於提供護理之家的契約復健服務、22％的營收是來自於經營復健醫院、17％的營收是來自於骨科的輔具和義肢的服務。 員工總人數已經成長到6000人，3100人為提供契約復健服務的全職治療師、2000人是在醫院裡面工作、大約800人是在骨科與義肢的服務。 受委託的契約已經達到了3671份，服務1852間機構，流動率維持在27％ 已經連續四年都是營收和獲利持續成長。 這都要歸因於1991年NovaCare的兩項併購案。
- 關於復健醫院的併購，1991年8月NovaCare併購了Rehab Systems Company，這是一家提供全面性醫學復健服務的公司，成立於1981年，旗下有7間醫院（1家為大型復健醫院，另6家為社區型的過渡性照護服務提供的機構） Rehab System Company的創辦人Mr. Powell在併購後仍然擔任這一家NovaCare旗下的新子公司的總裁。 此合併對NovaCare的影響：1.對NovaCare的治療師而言，可增加更多的職務變化的機會。2.對NovaCare的經營層而言，整合進一個高發展機會的領域。 John Foster認為：合併Rehab Systems在實現我們的願景是巨大的一步，可以使NovaCare成為一個橫跨全方位的照護的主宰性提供者。 而歸功於Rehab Systems的病人量，1.復健需求將更多元性 2.強化NovaCare要成為最佳雇主的定位 3.調整營收比重：將NovaCare仰賴於MediCare的營收降低到70%以下 4. 放眼到更長期，Rehab Systems可以提供更多機會讓我們可以利用他們現有的基礎設施與資源（MIS、HR、法規）
- Powell認為：Rehab Systems和NovaCare的價值觀相近。雙方都是要確保整個組織的正直行為以及避免任何來自政府對於申請作假或濫用的疑慮。 在雙方併購前，彼此的高階管理者都互相審閱了彼此的價值觀以確保雙方合併為一個組織後能夠確保Alignment。 雖然在價值觀上大致相近，但Rehab Systems和NovaCare本質上仍有兩點不同： Rehab強調的是以客和為第一，和NovaCare以個人表現為第一有所不同。 Rehab的員工是集中在機構內的，跟NovaCare把治療師派往各個合作的護理之家執行業務不同。 關於這兩點的差異，Mr. Powell認為這個差異可以用文字的修辭把其變成不相互衝突。 雙方組織仍應對將採財務導向還是臨床導向來經營做出平衡。
- Orthopedic Service Inc., 也是FMC的投資 是全美國最大的客製化護具、義肢及支持性裝置的製作公司。 年營業額：65M美金 在全美106個機構中設有服務站提供服務。 OSI的總裁是 Jeffery Levitt，他是FMC董事會的成員之一，跟John Foster一樣，他們都是採取強勢的併購策略以擴張規模的奉行者。 對NovaCare而言，把OSI整併近來，1.可以更進一步增廣市場 2.利用OSI的公司資源 3.讓支付者及病人種類更多元化 4.將NovaCare依賴MediCare的營收進一步降至63%以下。
- 在OSI方面，他們在1990年IPO時也仿效NovaCare建立了一套願景聲明，但並沒有發展目標和信念的聲明，更沒有像NovaCare那樣將願景制度化。 不過OSI員工對NovaCare的願景的接受性相當好。他們認為NovaCare的願景與OSI的公司願景及員工個人價值觀相當匹配。 OSI的員工認為，經理人只在意獲利，對這些裝具師非常不信任，而且對病人和員工都缺乏關注。 而許多OSI的經理人也都缺乏了勝任他們的職務所需的技能。 而OSI的管理高層卻認為，OSI的裝具師及員工缺乏工作動機並且需要一個更強勢的工作倫理。裝具師們在重視品質之餘，也應該把ROI投資報酬率放在心上。 Levitt做出總結：在管理者與臨床的裝具師之間彼此難以建立相互尊重。
- 為了更進一步提昇NovaCare的治療服務品質： 1.他們建立了一套Clinical basis model，採用了大量的由病人、治療師及機構的資料定義NovaCare臨床實務與標準。 NovaCare的目標是建立一套以治療結果（Outcome）為基準的方法，希望同時兼顧治療師的生產力與病人的治療品質。 換句話說，就是「在最少成本下讓病人的功能得到改善的一套可測量的作法」 2.培養治療人員的人際關係技巧，以此期望訓練出治療人員的領導力，改善溝通及效能。 3.使 用筆記型電腦來增加生產力、使文書作業更流暢。但這項措施並沒有得到令人滿意的效果。 關於願景策略落實的評價: 1.假借願景之名，實際上還是要操弄人們使他們創造獲利。 2.追求利益還是追求品質還是有所矛盾，並不是每件事都在掌握之中。 3.在現場經理的部份，有些區域經理並沒有健康照護的背景，這對他們的工作任務的實行沒有助益。他們不知道如何跟DCP溝通以讓事情得到預期的結果。 總之，在巨大的誘惑之前，願景還是被犧牲了。有些並沒有實際實施的治療確申報、有些治療並未向申報文件所寫的執行都還是拿去做健保給付申請了。
- 推動願景前進… 在與新併購事業與外包治療的整合更進一步讓NovaCare的願景制度化，這使得NovaCare要變得1.更以顧客為導向 2.在管理上需更加重投資 3.繼續努力成為最佳雇主 4.降低人員流動率 5.增加病人數量 在大環境的趨勢上，健康照護費用的急遽成長，開始有許多輿論要求限制健康照護的費用與提供服務。這些提供健康照護服務的公司也面臨了更多社會大眾的關注。 NovaCare要採取的行動，1.在衡量和展示治療有效性的投資繼續增加 2.在併購了Rehab Sys及OSI重新評估NovaCare應有的願景、目的、信念。
- 健檢中心vs.醫院健檢戰爭