Programa de Extensão em Gestão Industrial para micro e pequenas indústrias

PEGI - PROGRAMA DE EXTENSÃO EM GESTÃO INDUSTRIAL – JUL/10
PEGI
Programa de Extensão em Gestão Industrial
Intervenção

AUTOAVALIAÇÃOAUTOAVALIAÇÃOAUTOAVALIAÇÃOAUTOAVALIAÇÃO DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICODIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO AVALIAÇÃOAVALIAÇÃOAVALIAÇÃOAVALIAÇÃOCONSULTORIACONSULTORIA
ATENDIMENTOSATENDIMENTOS
INDIVIDUAISINDIVIDUAIS
EE
COLETIVOSCOLETIVOS
O que é o PEGI
LIDERAR
LIDERAR
CONTROLAR
CONTROLAR
FAZER
FAZER
VEN
D
ER
VEN
D
ER

AUTOAVALIAÇÃOAUTOAVALIAÇÃOAUTOAVALIAÇÃOAUTOAVALIAÇÃO DIAGNÓSTICODIAGNÓSTICODIAGNÓSTICODIAGNÓSTICO AVALIAÇÃOAVALIAÇÃOAVALIAÇÃOAVALIAÇÃOCONSULTORIACONSULTORIA
O PEGI - ações de consultoria em
áreas estratégicas
COLETIVOCOLETIVO
INDIVIDUALINDIVIDUAL
COLETIVOCOLETIVOCOLETIVOCOLETIVO INDIVIDUALINDIVIDUAL
LIDERAR
LIDERAR
CONTROLAR
CONTROLAR
FAZER
FAZER
VEN
D
ER
VEN
D
ER

O PEGI foca problemas reais em
áreas estratégicas
FERRAMENTAS
FERRAMENTAS
CONCEITOS
CONCEITOS
PRÁTICAS
PRÁTICAS
BENEFÍCIOS
BENEFÍCIOS
PROBLEMASPROBLEMAS
REAISREAIS
AUTOAVALIAÇÃOAUTOAVALIAAUTOAVALIAÇÇÃOÃO DIAGNÓSTICODIAGNDIAGNÓÓSTICOSTICO AVALIAÇÃOAVALIAAVALIAÇÇÃOÃO
LIDERAR
LIDERAR
CONTROLAR
CONTROLAR
FAZER
FAZER
VEN
D
ER
VEND
ER
CONSULTORIACONSULTORIA
COLETIVOCOLETIVO
COLETIVOCOLETIVO

As interações do PEGI são efetivas
FERRAMENTAS
FERRAMENTAS
CONCEITOS
CONCEITOS
PRÁTICAS
PRÁTICAS
BENEFÍCIOS
BENEFÍCIOS
INTERAÇÕESINTERAÇÕES
ENTREENTRE
CONSULTORES ECONSULTORES E
EMPRESÁRIOSEMPRESÁRIOS
LIDERAR
LIDERAR
CONTROLAR
CONTROLAR
FAZER
FAZER
VEN
D
ER
VEN
D
ER
COLETIVOCOLETIVO
COLETIVOCOLETIVO

As Metas do PEGI são as
Oportunidades de Melhoria
FERRAMENTAS
FERRAMENTAS
CONCEITOS
CONCEITOS
PRÁTICAS
PRÁTICAS
BENEFÍCIOS
BENEFÍCIOS
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
DE MELHORIADE MELHORIA
LIDERAR
LIDERAR
CONTROLAR
CONTROLAR
FAZER
FAZER
VEN
D
ER
VEN
D
ER
COLETIVOCOLETIVO
COLETIVOCOLETIVO

O PEGI propõe mudanças para
Resultados
FERRAMENTAS
FERRAMENTAS
CONCEITOS
CONCEITOS
PRÁTICAS
PRÁTICAS
BENEFÍCIOS
BENEFÍCIOS
RESULTADOSRESULTADOS
LIDERAR
LIDERAR
CONTROLAR
CONTROLAR
FAZER
FAZER
VEN
D
ER
VEN
D
ER
COLETIVOCOLETIVO
COLETIVOCOLETIVO

O PEGI prevê apoio continuado
FERRAMENTAS
FERRAMENTAS
CONCEITOS
CONCEITOS
PRÁTICAS
PRÁTICAS
BENEFÍCIOS
BENEFÍCIOS
RESULTADOSRESULTADOS
APOIOAPOIOAPOIOAPOIO
...
LIDERAR
LIDERAR
CONTROLAR
CONTROLAR
FAZER
FAZER
VEN
D
ER
VEN
D
ER
COLETIVOCOLETIVO
COLETIVOCOLETIVO

Atendimento Coletivo
VENDER

Plano de Trabalho
Planejamento dePlanejamento de
VendasVendas
VendasVendas
ConceitosConceitos
PráticasPráticas
BenefíciosBenefícios
FerramentasFerramentas
Grupo F001
Gestão de VendasGestão de VendasGestão de VendasGestão de Vendas
ConceitosConceitos
PráticasPráticas
Aumento de VendasAumento de VendasAumento de VendasAumento de Vendas
ConceitosConceitos
PráticasPráticas

Objetivos
Planejamento de VendasPlanejamento de VendasPlanejamento de VendasPlanejamento de Vendas
Duração 4 horasDuração 4 horas
Discutir os mais frequentes problemas da indústria
relacionados à área de Vendas tais como:
• Dimensionar e entender o mercado e
cenários econômicos;
• * Reconhecer oportunidades de negócio no
mercado;
• * Utilizar as ferramentas de marketing para
vender mais e melhor;
• Elaborar e manter cadastro de clientes;
• Elaborar Plano de Vendas;
• Adequar Preço de Venda;
• Avaliar Canais de Vendas;
• Dimensionar equipe de vendas;
• Calcular o Ponto de Equilíbrio de Vendas;
• Definir estratégia de pós-venda e fidelização
de clientes;
• Controlar vendas;
• Analisar desempenhos.
Discutir os mais frequentes problemas da indústria
relacionados à área de Vendas tais como:
• Dimensionar e entender o mercado e
cenários econômicos;
• * Reconhecer oportunidades de negócio no
mercado;
• * Utilizar as ferramentas de marketing para
vender mais e melhor;
• Elaborar e manter cadastro de clientes;
• Elaborar Plano de Vendas;
• Adequar Preço de Venda;
• Avaliar Canais de Vendas;
• Dimensionar equipe de vendas;
• Calcular o Ponto de Equilíbrio de Vendas;
• Definir estratégia de pós-venda e fidelização
de clientes;
• Controlar vendas;
• Analisar desempenhos.
Grupo F001

Orientação ao Consultor
• Garantir que os Atendimentos Coletivos incluam:
– Discussão de melhores práticas;
– Apresentação de Conceitos (material de apoio);
– Apresentação de ferramentas;
– Discussão e “feed back” dos benefícios.
– * rápida revisão dos itens acima ao final do módulo;
– * pesquisa de expectativas no início e ao final do módulo.
.... Para permitir revisões ao final do encontro

VENDER
ATENDIMENTO COLETIVO
VendasVendas
VendasVendas

O estilo do comprador varejista no
relacionamento varejo-indústria
SUZANA WAYAND DIAS – FIA USP
Compradores (Varejo)
• 1. Ponto Frio/Globex
• 2. Pernambucanas
• 3. CBD
• 4. Vivo
• 5. Submarino
• 6. Casa e Vídeo
• 7. Commcenter
• 8. Fnac
• 9. Fast Shop
• 10. Big/SONAE
Vendedores (Indústria)
• 1. Gradiente
• 2. Philco
• 3. Cargill
• 4. Nestlé
• 5. Unilever
• 6. Microlite (Raiovac)
• 7. Faber Castell
• 8. Panasonic
• 9. Multibrás

O estilo do comprador varejista no
relacionamento varejo-indústria
SUZANA WAYAND DIAS – FIA USP
11 características buscadas no recrutamento
de COMPRADORES. As principais são:
• habilidade de negociação (42%);
• conhecimento do mercado (35%);
• competência comercial e financeira (26%);
• habilidade de comunicação (24%); e
• faro comercial (19%).

Estilos principais de negociadores
Thomas & Kilmann - TKI®
• o estilo competitivo tem como sentença “vamos fazer do
meu jeito” ou o “ganho a qualquer custo”.
• O estilo comprometido tem como sentença: “vamos dividir a
diferença” ou “vamos achar um meio termo”
• O estilo evasivo tem como sentença “vamos ver” ou “vou
deixar isso para amanhã”
• O estilo colaborativo tem como sentença “quem sabe nós
podemos trabalhar juntos” ou “duas cabeças pensam melhor
do que uma”.
• O estilo prestativo tem como sentença “eu enxergo seu
ponto de vista” ou “será um prazer fazer a sua vontade”.

Estilos principais de negociadores encontrados nas
empresas pesquisadas
Cargo
Vendedor Comprador Total
Estilo
Colaborativo
1 1 2
4,20% 3,70% 3,90%
Comprometido
13 7 20
54,20% 25,90% 39,20%
Competitivo
7 13 20
29,20% 48,10% 39,20%
Evasivo
3 3 6
12,50% 11,10% 11,80%
Prestativo
3 3
11,10% 5,90%
Total
100,00% 100,00% 100,00%
24 27 51

Conclusão
Precisamos nos preparar
Precisamos Planejar as Vendas

Resultados esperados com o Planejamento de
Vendas
• Entregar no prazo acertado com o cliente
• Reduzir as devoluções
• Abrir novos clientes em novos mercados
• Reduzir estoques
• Eliminar os custos que não agregam valor ao produto
• Montar estratégia de suporte às vendas
• Treinar colaboradores

Entregar no prazo acertado com o cliente
UF Média geral Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
15,0 13,0 16,0
EX 52,2 194,0 33,0 133,0 144,0 60,0 68,0 35,6 45,4 68,2 53,0 40,9 35,8
BA 19,3 15,4 11,8 16,0 25,4 17,8 15,3 23,4 24,0 16,7 23,7 8,9 26,0
CE 5,1 5,0 4,9 2,5 6,0 8,0 5,7
ES 21,0 24,3 22,2 17,5 22,0 19,9 16,9 18,1 31,2 17,3 20,4 22,6 23,5
GO 16,1 - 1,6 15,9 18,5 13,7 13,8 16,1 13,9 21,8 17,3 16,2 28,1
MA
MG 18,6 19,9 15,2 18,3 19,2 17,7 15,4 18,9 18,8 18,6 18,4 31,9 20,9
MS
MT 30,5 21,0 40,0
PA
PB 10,0 10,0
PE 14,1 - 9,2 13,3 10,2 14,9 11,9 16,3 11,3 15,0 12,0 29,1 12,0
PI 18,6 22,7 19,0 13,2 28,0 16,0 14,9 20,4 34,5 20,3 13,3 12,2 15,0
PR 19,1 21,5 17,1 18,2 22,0 18,5 16,9 21,0 18,6 19,9 19,7 14,4 16,5
RJ 19,0 21,5 20,0 16,6 23,2 14,7 16,2 18,2 17,9 18,2 19,9 15,1 21,8
RN 9,3 6,0 9,0 9,3 6,0 19,0 12,0 11,0 2,0 13,0
RS 23,8 29,7 20,0 22,3 24,8 27,5 21,9 23,1 21,7 20,9 23,6 15,7 50,2
SC 20,8 19,6 17,5 22,0 26,7 22,5 17,4 20,7 18,9 22,6 21,5 17,2 20,1
SE 18,6 13,0 23,6 14,0 10,8 14,0 8,0 31,7 12,0
SP 18,4 19,5 19,5 22,0 24,0 17,0 14,2 15,1 15,7 18,3 15,2 13,7 22,0
TO
MÉDIA
GERAL 19,4 28,8 16,6 24,2 28,5 19,9 19,5 18,8 22,4 20,8 19,0 19,4 23,8
Média
geral -
EX 17,6 16,1 15,5 15,9 19,7 17,1 15,7 17,6 20,5 17,4 16,7 17,7 22,9
Prazo de Entrega – Vendas 2009

Entregar no prazo acertado com o cliente
• Obter um pedido com especificações corretas
• Medir cada etapa do processo, desde o pedido até a
entrega
• Prever vendas para os próximos meses
• Prever a produção de cada artigo e suas variações
– Integrar Vendas e Produção
• Redesenhar a armazenagem
• Controlar a eficiência do transporte
• Tornar a análise de crédito mais ágil
• Eliminar etapas que aumentam o prazo de entrega
• Treinar colaboradores
• Ter e manter CREDIBILIDADE

Reduzir as devoluções
v 94 v 95 v 96 v 97 v 98
Vendas 1.849.118,66 116.994.657,17 346.766.218,22 342.348.201,79 70.252.970,92
Devoluções 10.322.522,90 24.181.811,37 27.847.210,91 2.161.582,41
8,82% 6,97% 8,13% 3,08%
Resultado Operacional do Mês de Dez/1997
VNCT013A - A.00 em R$ Mil
Unid. I Unid. II Unid. III Unid. IV Unid. V
Receita de Produtos 189.178,00 89.894,00 86.956,00 107.063,00 22.326,00
Receita de Mercadorias 2.003,00 571,00 39,00
Receita Bruta 191.181,00 90.465,00 86.995,00 107.063,00 22.326,00
(-) Devoluções 23.935,00 12,52% 4.461,00 4,93% 9.397,00 10,80% 4.456,00 4,16% 980,00
Unid. I, II e III

cli Total de venda 1995 devol. 1996 venda 1996 venda 1997
Perda
Potencial de
Faturamento
2400 13.570 - 13.570 96.528 - 96.528
4203 6.492 - 6.492 150.394 - 150.394
7200 1.311 - 1.311 7.458 - 7.458
8700 1.540 - 1.540 5.808 - 5.808
10600 4.230 - 4.230 16.572 - 16.572
17300 423 - 423 423 - 423
24600 27.300 - 27.300 67.047 - 67.047
30400 15.040 - 15.040 49.590 - 49.590
32900 2.750 - 2.750 54.303 - 54.303
36400 4.310 - 4.310 28.848 - 28.848
40200 2.370 - 2.370 2.370 - 2.370
40300 10.500 - 10.500 10.500 - 10.500
50100 18.833 - 18.833 20.823 - 20.823
66300 17.243 - 17.243 25.863 - 25.863
70900 12.160 3.300 8.860 16.240 - 16.240
71600 349 - 349 349 - 349
72600 135.562 9.885 125.677 468.592 - 468.592
72900 4.540 - 4.540 276.485 - 276.485
73900 14.910 - 14.910 54.075 - 54.075
74000 47.161 9.240 37.921 200.532 - 200.532
79500 4.180 - 4.180 4.180 - 4.180
81800 27.720 - 27.720 99.124 - 99.124
84600 527 - 527 527 - 527
92100 3.144 - 3.144 3.904 - 3.904
92500 54.990 - 54.990 62.190 - 62.190
93200 2.966 - 2.966 4.226 - 4.226
96800 7.389 - 7.389 7.812 - 7.812
97600 2.115 - 2.115 2.159 - 2.159
980600 3.800 - 3.800 20.328 - 20.328
981400 730 - 730 730 - 730
983200 920 - 920 9.930 - 9.930
988000 2.742 - 2.742 35.994 - 35.994
988400 3.249 - 3.249 3.341 - 3.341
988900 2.961 - 2.961 8.862 - 8.862
990400 423 - 423 4.236 - 4.236
995100 50.470 - 50.470 132.520 - 132.520
996400 1.269 - 1.269 14.317 - 14.317
997500 1.293 - 1.293 5.003 - 5.003
997800 4.540 - 4.540 55.685 - 55.685
998100 2.095 - 2.095 6.843 - 6.843
3.676.605 19.360.429
Total da
Perda
Potencial de
Faturamento

Cancelamento de Pedidos
Pedidos Cancelados
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
16,0%
total 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Pedidos Cancelados
Crédito
37%
Não
Identificado
63%
DS-MOTIVO Total
subtotal dupl venc ou limite 923
total geral 2471
Dupl.Vencidas 416
393
Alteracao Pedido 392
LIBERACAO DO PEDIDO 314
Limite Insuficiente 258
Pedido Antecipado 168
Sem Limite 133
BLOQUEIO DO CLIENTE 45
liberacao do pedido-exportacao 36
REABILITACAO DO CLIENTE 18
antecipado 17
lib.p/j.bessa 9
lib.ped.aut.j.bessa 7

Pedidos Cancelados por demora na solução de
problemas de entrega
2
33
496
94
47
22
15
0
20
40
60
80
100
120
1 5 15 30 60 90 390
Dias
Prazo de solução das Devoluções - 1997

• Controlar os motivos
• Entregar no prazo acertado
• Entregar quantidade e qualidade
exatas
• Garantir eficiência da distribuição
física
• Re-alimentar de informação os setores
responsáveis
=> Não perder vendas e clientes

Abrir novos clientes em novos
mercados
DISTRIBUIÇÃO DE CLIENTES pela 1a. Emissão de NFF
Unidades I,II e III
160
189
213
193
153
115
88
65
146
134
76
43
97
90
98
137
106
128
134
114
126
93
72
41
89
77
114
0
50
100
150
200
250
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3
mes 96/97/98
quantidadedeclientes
*
* Alternativa para identificar o cliente novo, já que não havia um cadastro das compras de cada cliente

mercados
Vendas 1997
0
5.000.000
10.000.000
15.000.000
20.000.000
0 100 200 300 400 500
Código do Vendedor
Vendas por vendedor
* Cada novo vendedor contratado recebe um código,
sempre crescente. Não são reutilizados os códigos.
16 vendedores venderam mais de R$ 5 MI (abaixo do código 200)
54 vendedores venderam abaixo de R$ 1,5 MI

mercados
ABC de Vendas
Unidades I, II e II
1997
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Vendedores
Vendas
Por que 40% dos representantes conseguem vender 80% do total
e 60% dos representantes vendem apenas 20%?

mercados
• Controlar as vendas nos atuais mercados
• Sistematizar informações de mercado
• Avaliar potencial de novos mercados
• Avaliar performance dos representantes
• Criar atratividade para novos representantes
• Re-alimentar de informação os responsáveis
* Permitir a colocação de sobras de estoque
sem aviltar preços

Avaliar Fornecedores
• Controlar os atuais fornecimentos pela
qualidade, quantidade e pontualidade
• Avaliar oportunidades de negociações mais
abrangentes
• Criar trilha de auditoria para
responsabilização de fornecedores
• Re-alimentar de informação os setores
responsáveis pela contratação de
fornecedores
• Manter os bons e descredenciar os ruins

Eliminar os custos de vendas que
não agregam valor ao produto
• Planejar Gastos
• Avaliar as tarefas dos subordinados
• Identificar a falta e o excesso de
recursos
• Integrar sistemas de informação
• Eliminar re-trabalho
• Eliminar tarefas burocráticas
• Receber “Feed-Back” dos
subordinados

Estratégia de Suporte a Vendas
Atendimento personalizado aos profissionais
informações sobre produtos; dados técnicos sobre produtos, para auxiliar na correta especificação; especificações
completas, com valores médios de mercado; palestras com temas diversos (tendências, aplicação de produtos, etc...);
Deca Club / Prêmio Um Sonho de Banheiro.
O que é a engenharia de aplicação?
A engenharia de aplicação é uma área da Deca voltada para os profissionais que usam e especificam produtos Deca. As
principais áreas de atuação da engenharia de aplicações são, desenvolvimento de projetos especiais, licitações, uso
racional de água, peças e produtos especiais para grandes clientes, consultorias e principalmente na fidelização do
público especificador, como por exemplo, engenheiros, arquitetos, projetistas e etc. A área também atua no
desenvolvimento de soluções especiais para hospitais, hotéis e grandes empresas.
Programa DecaCAD
Mais uma vez a Deca caminha lado a lado com as inovações tecnológicas e lança uma versão moderna de Gerenciador
de Blocos DWG, ou seja, um Menu de inserção de desenhos dos produtos Deca Hydra.
O DecaCAD é um gerenciador de blocos dos produtos Deca Hydra em formato DWG para uso no AutoCAD versões
R14, 2000, 2000i, 2002, 2003, 2004 e 2005, 2006, 2007, 2008, 2009 e ainda para o IntelliCAD by R&C TASK. O
programa auxilia a inserção dos desenhos dos produtos Deca Hydra nos projetos, com opções de escala e pontos de
inserção padronizados.
Ao final do projeto o programa DecaCAD cria uma lista de produtos utilizados neste projeto, chamado de Memorial
Descritivo. Nesta listagem encontram-se a quantidade de itens utilizados por produto, o código comercial e a descrição
do produto.

Estratégia de Suporte a Vendas

Treinar colaboradores
• Avaliar as deficiências dos
subordinados
• Avaliar deficiências de parceiros
• Avaliar deficiências de canais
• Motivar o colaborador a aprender
• Dar “Feed-Back” aos subordinados
• Criar um programa de treinamento
adequado aos objetivos e metas do
setor

Reduzir estoques
• Controlar os atuais estoques analiticamente
• Criar política de estoque
• Prever demandas
* Redesenhar a armazenagem
• Disponibilizar a informação para a área de
vendas
• Re-alimentar de informação os responsáveis
pela aquisição de materiais
• Reduzir o montante de capital imobilizado

VENDER

Técnica de Gestão gera melhoria
em todas as área
Planej
ar
Execut
ar
Controlar
Atuar
PDCA – KAIZEN – Melhorias Contínuas
Gestão de VendasGestão de VendasGestão de Vendas

Gestão de Vendas
S
I
M
4
0
%
N
Ã
O
6
0
%
Pesquisa ADVB 2010
Sua empresa mantém um banco de dados
de clientes atualizado?
SIM 40%
NÃO 60%

Gestão de Vendas
• Cadastro de Clientes
• Situação do Cliente por representante
– Últimas Vendas por item
– Crédito
– Pedidos em carteira
• Redistribuição de clientes Inativos
• Venda de estoque promocional
• Fluxo de Pedidos até Entrega
• Aumento de Rentabilidade de Clientes ativos
• Aumento de vendas em clientes inativos
• Pós venda
• Suporte ao usuário
Gestão de VendasGestão de VendasGestão de Vendas

VENDER

Aumento de Vendas
• Identificação de potenciais de mercado
em novas regiões
• Estratégia de Abertura de novos
mercados
• Identificação de novos canais de
distribuição
Aumento de VendasAumento de VendasAumento de Vendas

VENDER
REVISÃOREVISÃO

 Gestão de Clientes;
 Análise de rentabilidade de produtos;
 Análise de rentabilidade de clientes;
PráticasPráticas

 Competitividade
 Canais
 Markup
 Rentabilidade;
 Preço de Venda
 Definição de canais de venda;
ConceitosConceitos

 Modelo de cadastro de clientes
 Plano de Vendas;
 Portifólio de concorrência;
 Software Inteligência Competitiva.

 Aumento de Vendas;
 Aumento da Rentabilidade;
 Redução de Custos de Vendas;
 Diminuição da perda de clientes;

Expectativas do Grupo sobre o
PPEGI
 Os resultados serão atingidos
 Os resultados não serão atingidos
 Serei capaz de implementar as mudanças
 Não serei capaz de implementar as
mudanças

VENDER
Atendimento Individual

Atendimentos Individuais
V1 – Planejamento e técnica de Vendas
• Estimar tamanho de Mercado
• Analisar e avaliar rentabilidade do
canal de venda
• Segmentar o mercado que atua
• Analisar histórico de venda e
identificar sazonalidade
• Definir metas de vendas
• X1. Definir previsão de venda
V2 – Gestão de Vendas
• Conhecer e monitorar a concorrência
• Criar e manter cadastro de clientes
atualizado
• Montar e manter histórico de vendas
• Buscar clientes inativos
• Buscar novos clientes e abrir novos
mercados
• Planejar roteiros e controle de visitas
• Controlar a satisfação do cliente
(devoluções, cancelamentos e
reclamações)
• Planejar o pós-venda
• XX Definir método para
acompanhamento da competitividade do
preço de venda
• Definir política comercial (estratégia
comercial)
– Mercados
– Produtos (Desenvolvimento)
– Lucro, Margem de Contribuição e
Rentabilidade de produtos em
mercados
– Previsão e Metas de vendas
V3 – Aumento de Vendas
• Identificação de Mercados Novos

Plano de Trabalho
Grupo F001 – Empresa XXXX
1 - IMPLANTAR GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM)1 - IMPLANTAR GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM)
1.1 – identificar e implantar modelos simplificados para suporte à gestão do
relacionamento com clientes;
1.2 – analisar o relacionamento com o cliente:
- Cadastro e banco de dados;
- Curva abc
- Estratégias de trabalho com clientes inativos
- Estratégias de trabalho com ex-clientes
1.1 – identificar e implantar modelos simplificados para suporte à gestão do
relacionamento com clientes;
1.2 – analisar o relacionamento com o cliente:
- Cadastro e banco de dados;
- Curva abc
- Estratégias de trabalho com clientes inativos
- Estratégias de trabalho com ex-clientes
2 – APERFEIÇOAR RELACIONAMENTO COM CLIENTES2 – APERFEIÇOAR RELACIONAMENTO COM CLIENTES
2.1 – identificar principais clientes;
2.2 – desenvolver roteiros de visita (não são visitas sociais, são visitas com objetivos
definidos);
2.3 – desenvolver rotinas e processos de visitas, agendamentos e contatos;
2.4 – criar sistemas de monitoramento.
2.1 – identificar principais clientes;
2.2 – desenvolver roteiros de visita (não são visitas sociais, são visitas com objetivos
definidos);
2.3 – desenvolver rotinas e processos de visitas, agendamentos e contatos;
2.4 – criar sistemas de monitoramento.

Plano de Trabalho
3 – APERFEIÇOAR ÁREA DE VENDAS3 – APERFEIÇOAR ÁREA DE VENDAS
3.1 – criar de processos de suporte à venda;
3.2 – Recomendar ações de capacitação dos envolvidos na empresa – palestras, cursos,
seminários, entre outros.
3.3 – definir estratégias e ações específicas – programas de fidelização
3.4 – revisão / reformulação das políticas comerciais
3.5 – definir estrutura da área de vendas – análise custo x benefício
3.1 – criar de processos de suporte à venda;
3.2 – Recomendar ações de capacitação dos envolvidos na empresa – palestras, cursos,
seminários, entre outros.
3.3 – definir estratégias e ações específicas – programas de fidelização
3.4 – revisão / reformulação das políticas comerciais
3.5 – definir estrutura da área de vendas – análise custo x benefício
4–APERFEIÇOAR RELACIONAMENTO COM REPRESENTANTES4–APERFEIÇOAR RELACIONAMENTO COM REPRESENTANTES
4.1 – Recomendar modelos(documentos) para a formalização das relações entre
fabricantes e representantes – cuidados legais, direitos e deveres, entre outros;
4.2 – Definir políticas de vendas junto aos representantes;
4.3 – Apoiar o desenvolvimento de mecanismos de suporte à ação do representante:
materiais de apoio, processos, sistemas, entre outros.
4.1 – Recomendar modelos(documentos) para a formalização das relações entre
fabricantes e representantes – cuidados legais, direitos e deveres, entre outros;
4.2 – Definir políticas de vendas junto aos representantes;
4.3 – Apoiar o desenvolvimento de mecanismos de suporte à ação do representante:
materiais de apoio, processos, sistemas, entre outros.

Plano de Trabalho
5 – DESENVOLVER AÇÕES DE ESTÍMULO A VENDAS5 – DESENVOLVER AÇÕES DE ESTÍMULO A VENDAS
5.1 – identificar ações já desenvolvidas pelos concorrentes;
5.2 – apoiar a formulação de ações inovadoras, com análise de impacto e expectativas
de resultados;
5.1 – identificar ações já desenvolvidas pelos concorrentes;
5.2 – apoiar a formulação de ações inovadoras, com análise de impacto e expectativas
de resultados;
6 - IMPLANTAR AÇÕES DE PÓS-VENDA6 - IMPLANTAR AÇÕES DE PÓS-VENDA
6.1 – apoiar a criação de processos específicos de pós-venda;
6.2 – recomendar ações de capacitação dos envolvidos na empresa;
6.3 – apoiar a definição e implementação de estratégias e ações específicas –
programas de fidelização
6.1 – apoiar a criação de processos específicos de pós-venda;
6.2 – recomendar ações de capacitação dos envolvidos na empresa;
6.3 – apoiar a definição e implementação de estratégias e ações específicas –
programas de fidelização

Plano de Trabalho
7 – MAPEAR POTENCIAIS CLIENTES EM REGIÕES ALVO7 – MAPEAR POTENCIAIS CLIENTES EM REGIÕES ALVO
7.1 – apoiar o levantamento de empresas nas regiões pretendidas:
7.2 – recomendar estratégia de comunicação com novos representantes.
7.1 – apoiar o levantamento de empresas nas regiões pretendidas:
7.2 – recomendar estratégia de comunicação com novos representantes.
8 – ANALISAR RESULTADOS DA PESQUISA DE MERCADO8 – ANALISAR RESULTADOS DA PESQUISA DE MERCADO
8.1 – apoiar a análise e discussão dos resultados da pesquisa – consumidores, canais,
etc;
8.2 – apoiar a definição de estratégias e políticas de vendas;
8.1 – apoiar a análise e discussão dos resultados da pesquisa – consumidores, canais,
etc;
8.2 – apoiar a definição de estratégias e políticas de vendas;

Plano de Trabalho
9 – IDENTIFICAR NOVAS OPORTUNIDADES DE MERCADO9 – IDENTIFICAR NOVAS OPORTUNIDADES DE MERCADO
9.1 – apoiar a analise de novas regiões: potencial, condições específicas, logística,
parceiros locais, entre outros;
9.2 – apoiar a analise de novos públicos: perfil de compra, exigências, implicações,
condições específicas;
9.3 – apoiar a analise do impacto da adoção de alternativas: reformulação mix de
produtos, reformulação de linhas, mudança do perfil do produto; etc.
9.1 – apoiar a analise de novas regiões: potencial, condições específicas, logística,
parceiros locais, entre outros;
9.2 – apoiar a analise de novos públicos: perfil de compra, exigências, implicações,
condições específicas;
9.3 – apoiar a analise do impacto da adoção de alternativas: reformulação mix de
produtos, reformulação de linhas, mudança do perfil do produto; etc.
10 – ADEQUAR A OFERTA DE PRODUTOS10 – ADEQUAR A OFERTA DE PRODUTOS
10.1 – apoiar os estudos e ajustes do mix de produtos;
10.2 – apoiar a adequação das condições de comercialização;
10.3 – apoiar a definição de políticas de preço e descontos.
10.1 – apoiar os estudos e ajustes do mix de produtos;
10.3 – apoiar a definição de políticas de preço e descontos.

Plano de Trabalho
11 – EXPANDIR O CONJUNTO DE CLIENTES DIRETOS11 – EXPANDIR O CONJUNTO DE CLIENTES DIRETOS
11.1 – apoiar a identificação de oportunidades;
11.3 – apoiar a definição de políticas de preço e descontos;
11.4 – apoiar a definição do relacionamento com clientes diretos: aspectos formais,
garantias, suporte, entre outros.
11.1 – apoiar a identificação de oportunidades;
11.3 – apoiar a definição de políticas de preço e descontos;
11.4 – apoiar a definição do relacionamento com clientes diretos: aspectos formais,
garantias, suporte, entre outros.
12 – IMPLANTAR MECANISMOS EFETIVOS DE GERENCIAMENTO DA ÁREA
COMERCIAL
12 – IMPLANTAR MECANISMOS EFETIVOS DE GERENCIAMENTO DA ÁREA
COMERCIAL
12.1 – apoiar a identificação de modelos adequados de suporte à gestão comercial;
12.2 – recomendar a implantação de processos específicos de controle e suporte à
decisão;
12.3 – recomendar a implantação de processos específicos de análise de performance e
resultados: produto, cliente, região, canal, representante, entre outros
12.1 – apoiar a identificação de modelos adequados de suporte à gestão comercial;
12.2 – recomendar a implantação de processos específicos de controle e suporte à
decisão;
12.3 – recomendar a implantação de processos específicos de análise de performance e
resultados: produto, cliente, região, canal, representante, entre outros

FAZER

Plano de Trabalho
Processos daProcessos da
ProduçãoProdução
Planejando ePlanejando e
ControlandoControlando
Gestão daGestão da
QualidadeQualidade
QualidadeQualidade
Programando eProgramando e
custeando acusteando a
produçãoprodução
Programando eProgramando e
custeando acusteando a
ConceitosConceitos
PráticasPráticas
ConceitosConceitos
PráticasPráticas
ConceitosConceitos
PráticasPráticas
ConceitosConceitos
PráticasPráticas
Grupo F001

Objetivos
Processos da ProduçãoProcessos da ProduçãoProcessos da ProduçãoProcessos da Produção
Planejando e ControlandoPlanejando e ControlandoPlanejando e ControlandoPlanejando e Controlando
Gestão da QualidadeGestão da QualidadeGestão da QualidadeGestão da Qualidade
Discutir os mais frequentes problemas da indústria na área de
produção tais como:
• Controlar e registrar a produção
• Identificar necessidades de treinamentos operacionais
• Cumprimento de prazos;
• Determinar a capacidade produtiva da empresa;
• Definir “layout”;
• Definir metas produtivas;
• Planejar a produção – capacidade produtiva x
programação de vendas;
• Calcular a eficiência produtiva;
• Formar custo do produto e preço de venda;
• Calcular mark-up do setor;
• Calcular ponto de equilíbrio operacional e financeiro;
• Controlar estoque;
• Controlar defeitos e retrabalho (internos e externos);
• Adotar sistema informatizado;
• Definir o método de planejamento e controle da produção;
• Identificação e eliminação de gargalos de produção;
• Melhoria da qualidade.
Discutir os mais frequentes problemas da indústria na área de
produção tais como:
• Controlar e registrar a produção
• Identificar necessidades de treinamentos operacionais
• Cumprimento de prazos;
• Determinar a capacidade produtiva da empresa;
• Definir “layout”;
• Definir metas produtivas;
• Planejar a produção – capacidade produtiva x
programação de vendas;
• Calcular a eficiência produtiva;
• Formar custo do produto e preço de venda;
• Calcular mark-up do setor;
• Calcular ponto de equilíbrio operacional e financeiro;
• Controlar estoque;
• Controlar defeitos e retrabalho (internos e externos);
• Adotar sistema informatizado;
• Definir o método de planejamento e controle da produção;
• Identificação e eliminação de gargalos de produção;
• Melhoria da qualidade.
Custeando a produçãoCusteando a produçãoCusteando a produçãoCusteando a produção
Grupo F001

FAZER

FAZER
QualidadeQualidade
QualidadeQualidade

FAZER
Custeando aCusteando a
Custeando aCusteando a

FAZER
REVISÃOREVISÃO

 Definição de registros de produção;
 Padronização nos processos produtivos;
 Melhoria de fluxo de produção e “layout”;
 Controles na produção;
 Tratamento de gargalos;
 Controle de custos;
PráticasPráticas

 Métodos de Custeio;
 Eficiência e eficácia;
 Produtividade;
 Lucratividade;
 Gestão da Qualidade;
ConceitosConceitos

 Planilha de formação de custo e preços;
 Registro e controle de produção;
 Indicadores de desempenho;
 Instruções de trabalho;
 Manual e Procedimentos da qualidade;

 Melhoria da qualidade geral;
 Melhoria nos lucros;
 Redução de despesas da produção;
 Melhoria de rentabilidade;
 Cumprimento de prazos;

FAZER

Atendimentos Individuais
1.Definir Processos Produtivos adequados;
2.Dar suporte a implementação de
controles/Registros de Produção;
3.Identificar necessidades de treinamentos
operacionais;
4./5. Identificar oportunidades de melhoria no
fluxo/lay out na produção;
6. Estabelecer metas;
7. Estimar a utilização da capacidade
Produtiva;
8. Especificar requisitos mínimos de um
software de gestão. O que ele deve
conter para ser uma ferramenta eficaz?
9. Estabelecer melhor formato de
Planejamento e controle da Produção;
10. Aferir gargalos e tratamento;
11. Definir Recursos
adequados(equipamentos, ferramentas
e dispositivos);
12. Estabelecer necessidade do Plano de
Manutenção(Preventiva e/ou Preditiva);
13. Definir necessidade de Registros de
alterações no processo de fabricação;
14. Estabelecer ferramentas para
racionalização da produção;
15. Definir controle de consumo energético
dos equipamentos;
racionalização da produção;
15. Definir controle de consumo energético
dos equipamentos;
16/21/22. Sugerir melhores práticas de
manuseio e armazenamento de
materiais/produtos;
17. Estabelecer procedimento e registro de
recebimento de matéria prima e
insumos;
18. Definir critérios de qualificação dos
fornecedores;
19. Definir metodologia
de controle de desperdícios e gargalos;
levantamento de necessidades de
mercado(reclamações e sugestões de
melhorias);
23. Estabelecer critérios de Formação de
Custo do Produto e Preço de Venda;

CONTROLAR

Plano de Trabalho
Planejamento EmpresarialPlanejamento EmpresarialPlanejamento EmpresarialPlanejamento Empresarial
ConceitosConceitos
PráticasPráticas
Gestão de CaixaGestão de CaixaGestão de CaixaGestão de Caixa
ConceitosConceitos
PráticasPráticas
BenefíciosBenefícios BenefíciosBenefícios
FerramentasFerramentas FerramentasFerramentas
Grupo F001

Objetivos
Planejamento EmpresarialPlanejamento EmpresarialPlanejamento EmpresarialPlanejamento Empresarial
Gestão de CaixaGestão de CaixaGestão de CaixaGestão de Caixa
• Compreender a relação entre os
recursos empresariais e os
controles gerenciais;
• Elaborar o Planejamento
Empresarial;
• Controlar o Contas a Pagar;
• Controlar o Contas a Receber;
• Analisar a Demonstração de
Resultados do Exercício – DRE;
• Elaborar e manter
acompanhamento diário do Fluxo
de Caixa.
• Compreender a relação entre os
recursos empresariais e os
controles gerenciais;
• Elaborar o Planejamento
Empresarial;
• Controlar o Contas a Pagar;
• Controlar o Contas a Receber;
• Analisar a Demonstração de
Resultados do Exercício – DRE;
• Elaborar e manter
acompanhamento diário do Fluxo
de Caixa.
Grupo F001

CONTROLAR

LIDERAR

Plano de Trabalho
GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS
ConceitosConceitos
PráticasPráticas
RELACIONAMENTO HUMANORELACIONAMENTO HUMANORELACIONAMENTO HUMANORELACIONAMENTO HUMANO
ConceitosConceitos
PráticasPráticas
BenefíciosBenefícios BenefíciosBenefícios
FerramentasFerramentas FerramentasFerramentas
Grupo F001

Objetivos
• Compreender o comportamento
empreendedor a partir do foco da Gestão
de Pessoas;
• Adotar um Perfil de Liderança adequado ao
contexto da empresa, voltado ao aumento
da produtividade e a motivação das
pessoas;
• Conduzir o Desenvolvimento de Equipes
de alta-performance e implementar práticas
modernas de relacionamento interpessoal
na empresa;
• Conhecer os cuidados e precauções com a
rotina de pessoal e sua dinâmica
operacional no trato das relações humanas
• Compreender o comportamento
empreendedor a partir do foco da Gestão
de Pessoas;
• Adotar um Perfil de Liderança adequado ao
contexto da empresa, voltado ao aumento
da produtividade e a motivação das
pessoas;
• Conduzir o Desenvolvimento de Equipes
de alta-performance e implementar práticas
modernas de relacionamento interpessoal
na empresa;
• Conhecer os cuidados e precauções com a
rotina de pessoal e sua dinâmica
operacional no trato das relações humanas
GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS
RELACIONAMENTORELACIONAMENTO
HUMANOHUMANO
RELACIONAMENTORELACIONAMENTO
HUMANOHUMANO
Grupo F001

LIDERAR

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