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リーン思考に学ぶ失敗で終わらせないプロジェクトマネージメント
- 4. 失敗とはどういう事ですか?
• 求めた通りの物ができなかった
– なぜ求めた通りの物ができなかったのか?
• 求めた物は現実的に実現可能な物だったか?
– 求めた通りの物ができていれば良かったの
か?
• 求めた物ができたとしてそれを使ってみたらどう
か?
• 単なる机上の目論見ではないか?
• その妥当性はどのように評価したか?
- 6. 失敗とはどういう事ですか?
• 何が成功ですか?
– 目的が達成されていなければ意味がない
• 機会損失は失敗ではありませんか?
– 予定どおりが本当に成功と言えるのか?
– 上位目的の視点による機会を見落としていま
せんか?
• 盲点、錯覚
– 実際の問題と責任の問題
– 戦うべき相手は誰?
- 9. パラダイムの変化
• 発展途上時代
– 絶対的に物が不足
– 選択肢が少ない
– 所有することが価値を生み出す
– 供給側に主導権がある
– 科学的管理法
• フレデリック・テーラー
• フォード生産方式
• 少品種、大量生産
- 10. パラダイムの変化
• 成熟、最適化時代
– 物は満ち足りている
– 選択肢が豊富
– 何をどのように使うかによって価値が大きく
変動する
– 主導権は消費側にある
– トヨタ生産方式
• 大野耐一
• 多品種、少量生産
- 11. パラダイムの変化
• 所有から利用へ
– クラウドの本質も所有から利用へのパラダイ
ムシフト
• 資産の価値をどのように評価するか
– 環境が素早く大きく変化する中で利用価値を
どのように評価するか
- 14. リーン思考
• ムダを徹底的に排除する
– 直接価値を生み出さない事はすべてムダ
• 作り過ぎのムダ
• 手待ちのムダ
• 運搬のムダ
• 加工のムダ
• 在庫のムダ
• 動作のムダ
• 不良を作るムダ
• ムリ、ムラをなくす
- 15. リーン思考
• ジャストインタイム
– 必要なものを、必要なときに、必要なだけ
– 予見しないプル型システム
– バリューストリーム
• 三現主義
– 「現場」「現物」「現実」で考える
• 改善
– 三現主義に基づく学習効果を重視する
- 18. プロジェクトマネージメント
• 適応型マネージメント
– 予見的にならず三現主義
– 学習と改善を織り込んだプロセス
– アジャイル開発
• 「構築」「デモ」「ふりかえり」のフィードバッ
クループを高速回転する
– リーンスタートアップ
• 「構築」「計測」「学習」のフィードバックルー
プを高速回転する
- 23. プロジェクトマネージメント
• スクラムにおけるロール
– 管理者
• プロジェクトに対する最終的な責任を持つ
– プロダクトオーナー
• 要求をプロダクトバックログとして管理する
– スクラムマスター
• スプリントを運営するスクラムチームのリーダー
– スクラムチームメンバ
• プロジェクトのために集められた開発担当者
- 24. プロジェクトマネージメント
• スクラムのプロセス
– 実現すべき要求項目はプロダクトバックログ
に優先順位付きで記録されてプロダクトマ
ネージャにより管理される
– 要求項目は優先順位に従って2週間から1カ
月程度のスプリント(イテレーション、繰り
返し)で実現される
– スプリント計画ミーティングでプロダクト
バックログから優先順位の高い順にバックロ
グを選択し、スプリントバックログとする
- 25. プロジェクトマネージメント
• スクラムのプロセス
– スプリントの最後にはスプリントレビュー
ミーティングを実施し、実際に動くソフト
ウェアでデモを行い、フィードバックを得る
– プロダクトバックログはいつでも更新可能で
あるがスプリント実施中にはスプリントで実
現するバックログは変更しない
– スプリントの途中変更は行わないがスプリン
トの単位で変更、中断(プロジェクトの終
了)が行われる
- 26. プロジェクトマネージメント
• 失敗で終わらせないためには
– 目的を意識して常に何が成功かを考える
– 価値を生み出さないものはすべてムダと考え
る
– 過度な予見による不要なリスクを避ける
– 常に実践から学習し、改善するフィードバッ
クループを続ける
– これらの最善を尽くすことで常に現実的な結
果を得る