Tocシンポジウム2017事例報告「働き方改革を思考プロセスで後押しする」

All Rights Reserved, Copyright 2017 富士通株式会社
働き方改革を
思考プロセスで後押しする
富士通株式会社
社会インフラビジネスグループ
マネジメントセンター事業推進統括部
ワークスタイル変革担当
竃渕洋平
0
TOCシンポジウム 2017 事例報告

自己紹介
経歴
--------
2000～2013 システムエンジニア(主に基盤担当）
2013～現在 TOC/CCPM現場適用支援
TOCfEをベースとした思考プロセスの社内講座講師
計画会・振り返り会などの会議体設計・運営支援
2016/９～現場への働き方改革支援を実践中（おおよそ1年目）
主な資格・外部活動(TOC関連)
-----
TOCfE国際認定プログラム修了 2014/08
TOCfE国際認定ファシリテータプログラム修了 2016/08
TOC/CCPMスペシャリスト(社内ライセンス) 2016/11
第6回教育のためのTOCシンポジウム登壇 2017/02
竃渕洋平（かまふちようへい）
システム開発現場の方々の
働き方改革推進を支援する
1

本日お話させていただくこと
・なぜ働き方改革に思考プロセスを取り入れようと考えたのか？
・働き方改革を思考プロセスで後押しってどういうことなのか？
・働き方改革の支援に思考プロセスの要素を取り入れたら
どうなるのか？（どうなりそうか？）
悩み
取り組み
成果
まとめ
働き方改革を思考プロセスで後押しする
2

いまここ
悩み
取り組み
成果
まとめ
3

支援者としてのわたしの悩み
働き方を変える
意識を変える
＝
とは簡単にいうものの・・・
4

わたし（たち）は働き方改革の支援を通じて
現場の
なにを
なにに
どうやって
変えるのか
5

わたし（たち）は働き方改革の支援を通じて
現場の
なにを
なにに
どうやって
変えるのか
今の○○な状態
変化したＸＸな状態
さらに変化し続ける体質
6

ということで少し考えた
とい①
現場の意識が変わるには
わたしたちは何に注力すればいいのか？
とい②
人の意識が変わるには何が必要なのか？
7

とい①
とい②
8

①現場の意識を変えるのに注力すべきは？
支援の対象
支援者（私達）
チーム
チームを対象に
・相談会
・会議体の運営支援／代行
・レクチャー（概念・理論⇒手段）
・その場は盛り上がるけれど、その後続いているところは少ない。
・いわゆる“変革活動“と”仕事”が分かれ現場の負荷になることが多い。
・教育プログラムはあるが“研修”と“現場”がつながらないことが多い。
これまで
みんなが投入した力が効果的に働いていない
どこに注力するといいのか？
9

「人はどう評価されるかに従って振る舞うもの」
チームの状態を評価する人（＝牽引する人）
の評価基準（＝仕事や働き方への意識・価値観）
が変わればチームが変わる？
どこかで聴いた話によると・・・
10

支援者（私達）
支援の対象リーダ
(とその上司)
これから
リーダは忙しい（＝制約）
制約を有効に活用するために！
わたしたちはリーダが
チームの働き方に向き合うのに
十分な心のゆとりや時間を確保する
ことに注力する
11

とい①
とい②
12

②人の意識が変わるには何が必要？
（人の）
意識が変わる
13

（リーダの）
意識が変わる
14

（リーダに）
ゆとりができる
（リーダの）
意識が変わる
15

？
（リーダに）
（リーダの）
意識が変わる
16

（リーダが）
敏感になる
（リーダに）
（リーダの）
意識が変わる
17

（リーダに）
？
（リーダが）
敏感になる
（リーダの）
意識が変わる
18

（リーダに）
（リーダは）
考える
（リーダが）
敏感になる
（リーダが）
行動する
（リーダの）
意識が変わる
19

（リーダに）
（リーダは）
考える
（リーダが）
敏感になる
（リーダが）
行動する
（リーダの）
意識が変わる
（チームに）
結果がでる
（チームに）
20

（リーダに）
（リーダは）
考える
（リーダが）
敏感になる
（リーダが）
行動する
（リーダの）
意識が変わる
（チームに）
結果がでる
（チームで）
考える
（チームに）
（チームで）
行動する
21

（リーダに）
（リーダは）
考える
（リーダが）
敏感になる
（リーダが）
行動する
（リーダの）
意識が変わる
（チームに）
結果がでる
（チームで）
考える
（チームに）
（チームで）
行動する
わたしたちの
支援ポイントは
このあたり
22

（リーダに）
（リーダは）
考える
（リーダが）
敏感になる
（リーダが）
行動する
わたしたちの
支援ポイント①
行動をガイドする
（リーダの）
意識が変わる
（チームに）
結果がでる
（チームで）
考える
（チームに）
（チームで）
行動する
23

（リーダに）
（リーダは）
考える
（リーダが）
敏感になる
（リーダが）
行動する
わたしたちの
支援ポイント②
思考をガイドする
（リーダの）
意識が変わる
（チームに）
結果がでる
（チームで）
考える
（チームに）
（チームで）
行動する
わたしたちの
24

わたしたちの（現時点での）方向性
どうやって？
わたしたちは、リーダ(とその上司）の
チームの働き方に向き合うゆとりを確保し
行動と思考をガイドする
なんとなく絞れてきた
働き方改革(意識の変革）を支援する
25

 行動をガイドする：チームマネジメントＡ３活動
 思考をガイドする：ＴＯＣ思考プロセス
わたしたちが「ガイド」するための道具
TOC思考プロセスに基づく問題解決のフォーマット
チーム毎の改善取り組みをＡ３用紙１枚（８スライド）にまとめながら進む
中長期（６ヶ月）での立ち位置の確認指針となる
ゴール・システム・コンサルティング株式会社様の支援を受け導入
ソフトウェア品質シンポジウム2016
経験論文：マルチタスクが「ＱＣＤ」を奪う！
～日立グループ1,000人に広がる働き方改革6ヶ月プログラム～
https://www.juse.jp/sqip/symposium/2016/timetable/files/ronbun_B2-1.pdf
ボックス・矢印・バナナのみシンプル構成
チームマネジメントＡ３活動中での行動を整理する道具として
これまでのわたしたちの経験を通じて
「体験を整理し、計画を立てる」のに最適であると判断し導入
26

いまここ
悩み
取り組み
成果
まとめ
27

取り組みの道程
1st
ステップ(2016/9ー2017/7)
2nd
ステップ(2017/7-現在取組み中）
１ＰＪ1チーム：20名体制
推進チーム（メンター：管理職1名、リーダ：2名）
１ＰＪ１０チーム：８０名体制
1チーム：8名程度
推進チーム（メンター：管理職3名：リーダ：10名）
28

1st
ステップ(2016/9ー2017/7)
2nd
ステップ(2017/7-現在取組み中）
29

1st ステップ：１チームへの実践
推進チームチームメンバ(現場で実践）
２週に１度 1時間訪問＆作戦会議
メンター
統括部長部長
組織としての係わり・支援
リーダ
チームA
私達
現
場
訪
問
・
作
戦
会
議
行動・思考をガイドする場
現場を一旦離れて落ち着いて
変化を感じ取り次への作戦を立てる
30

働き方の
状況を一緒に
視る
現場の様子
(うまくいってる・いかない）を
聴く・伺う
どうしたらうまくいきそうか
議論する
ここに思考プロセスを持ってきたい。
31

働き方の
状況を一緒に
視る
現場の様子
聴く・伺う
ターゲット
状態
原因
施策・行動
施策・行動で
ターゲット状態に
なる理由/根拠
ポジネガ結果
なぜならば
ポジネガ結果が
起こる理由
ポジネガ結果が
起こる理由を
増幅する
減衰させる
アイデア
議論する
議論をかたちに。
このマップを埋めていくように会話を進める。
32

1st ステップ：現場が得た成果
当初、チームの勤務時間全体において
計画超過・突発作業は１５％を占めていた
この取組みにより
１０％程度へ低減させることが出来た
しかも
まだ宝の山(のこり10%)がある事をみんな知っている
５％の勤務時間へのインパクト
１人当たり：8.5ｈ/Month
チーム(２０名)当たり：170h/Month
なにか変わった？
と感じた瞬間
意識≒捉え方
が変わる？
これまで：「無駄な時間は無い？」
ー＞でてこない。
あるとき：「もったいない時間は無い？」
ー＞あれがある。これがある。でてくる。
この違いはなに？
33

1st ステップ：私達が得た成果
行動をガイド思考をガイド
変化の流れがイメージでき、
焦りからくるマルチタスクが
減るので注力して結果が出せる。
なぜならばを表出化すると
役割の間にある溝を
埋められることがわかった。
～この取組みの中で～
リーダから、ひねりだされた行動のアイデアに対して
上司が「前から言っていたのは、これだよ！やろうよ！」
と言う声を何度も聴く場面に立ち会った。
リーダは、あ！これのことか！
腹落ちし、さらに上司の後ろ盾を得て、
安心して実行する。
そしてメンバーとともに結果を得る。
安心して変化に立ち向かえる
取組み(環境）を提供できている
34

1st
ステップ(2016/9ー2017/7)
2nd
ステップ(2017/7-現在取組み中）折り返し地点
35

わたしたちと担当現場との接点
リーダチームメンバ(現場で実践）
２週に１度 1時間訪問＆作戦会議
メンター
統括部長部長
課長
組織としての係わり・支援
チームA
私達
現
場
訪
問
・
作
戦
会
議
×10行動・思考をガイドする場
All Rights Reserved, Copyright 2017 富士通株式会社36

2ndステップ：同時１０チームでの実践
働き方の
状況を一緒に
視る
現場の様子
聴く・伺う
何をためしてみるか
議論する
ここに思考プロセスを持ってきたい。
1.5日で１０チーム。わたしたちは面談リレー
・話したことを忘れてしまう
・話すべき事を忘れてしまう
・各チームへの準備時間が減る
1stステップのままでは、わたしたちに負荷が！（＝制約）
×10
37

2ndステップ：同時１０チームでの実践
働き方の
状況を一緒に
視る
現場の様子
聴く・伺う
何をためしてみるか
議論する
×10
面談・作戦会議
これまで振り返りこれから作戦会議・Ａ３用紙２枚
・付箋に書き出す
・その場で残す
・考える道筋を
共有する
38

2ndステップ：これまで振り返り
やったこと（事実）
おこったこと（事実・感覚）
その理由は？（事実・推論）
39

2ndステップ：これから作戦会議
次回までにやってみること
よりよい
明日に向けて
やってみること
実行上の
懸念
具体的な行動
助けてもらうこと
40

パニック
＝混乱空間
2ndステップ：ガイドが有効か知る為に
ストレッチ
＝挑戦空間
コンフォート
＝快適空間
人材育成の文脈では
ストレッチにいる時が
成長でき成果をつかみ
取れるといわれている
しかし
その位置・サイズは
人それぞれ
しかも見えない
経験軸ー３つの心理空間
はじめてのリーダーのための
実践! フィードバック
中原淳(著）
わたしたちのガイドによって
リーダにパニックを引き起こしては意味がない！
41

（リーダに）
（リーダは）
考える
（リーダが）
敏感になる
（リーダが）
行動する
わたしたちの
支援ポイント②
思考をガイドする
わたしたちの
（リーダの）
意識が変わる
（チームに）
よい結果がでる
（チームで）
考える
（チームに）
（チームで）
行動する
（リーダが）
挑戦空間にいる
42

リーダの状態を表出化し、その場で対応するために
面談のアジェンダに追加
チェックインこれまで振り返りこれから作戦会議チェックアウト
面談前・後に“いまの気持ち”を
一言と赤・黄・緑で表現してもらう
New !! New !!
現場を離れてほっと一息：チェックイン
現場に戻るよ（気合を入れて）：チェックアウト
43

リーダの状態を表出化し、その場で対応するために
面談前・後に“いまの気持ち”を
一言と赤・黄・緑で表現してもらう
実際のアウトプットの一部
44

各回の付箋を注意深く見ると・・・
赤：非常に苦戦してる。出来ていない。
黄：苦労しながらもなんとかやっている。
緑：問題なし！成果を感じて進んでいる！
(主にチェックイン)
色と一言の関連性
赤：パニック
黄：ストレッチ
緑：コンフォート
（私の仮説）
色と経験軸の関連性
45

さきほどの経験軸に
チェックイン・アウト
の色を重ね合わせた
そうすると
リーダがいま
どの心理空間にいるのか
ボンヤリと見えてくる
そうすると
わたしたちは
(リーダ、メンター、ガイド）
面談中に何をすれば
よさそうかを
推測できるようになる
パニック
＝混乱空間
ストレッチ
＝挑戦空間
コンフォート
＝快適空間
経験軸ー３つの心理空間
46

2ndステップ：今の気持ちを有効活用する
面談を通じて
気持ちは
どう変化した？
面談中にわたしたちが注力すること
0%
50%
100%
チェックインいまの気持ち
赤：リーダの抱える懸念・障害を共に取り除くこと
（上司・組織も巻き込んで使えるものは使う）
黄：安心して取り組める環境を共に確保し次に進むこと
緑：チーム(リーダ）にとっての挑戦を共に探すこと
47

2ndステップ：今の気持ちを有効活用する
みえてきたこと
・赤解消は機能するが若干残る。大丈夫か？
・緑が増える。うまくストレッチできていない？
注力した結果のリーダの気持ち
どうみるか
・残った赤は現場で必要な関わりポイント
・緑は前向きに現場に戻れているからよい傾向
色の変化は
上司（マネジメント）が
注視するポイント
任せるところ
介入するところ
明瞭になった
0%
50%
100%
チェックインいまの気持ち
0%
50%
100%
チェックアウトいまの気持ち
48

2ndステップ：現場で起こったこと
１０月中旬に実施した中間報告会の中から報告があがったことをいくつかご紹介します。
この活動がきっかけで「やらされ感⇒やってみよう」
「みんなに問いかけよう」「意識してみよう」
ちょっとずつ自発的にとらえられる雰囲気になった。
情報の共有をした
⇒全体の中で自分が担当する作業の役割を理解した
⇒役割を果たせるようになった。
今までの当たり前の作業に疑問を投げかける
・チームマネジメントＡ３活動の折り返し地点まで
全チームがたどり着くことが出来た。
（各チームが取り組みたい根深い問題の決定）
・チームの振り返りで、思考プロセスのしくみ
を取り込み活用するところも出てきた。
おこったことの一部客観的に見て事実
なぜならばの一部リーダのみなさんが書いた付箋より
49

2ndステップ：わたしたちが得た成果
関係の質
思考の質
行動の質
結果の質
組織の成功循環モデル取組みの中で起こした/起こったこと
関①わたしたちはリーダ（や現場）を尊重し共に考える
思②リーダにきづきがあり共有されアイデアが出る
行③リーダが積極的なチャレンジができる
結④成果が出てくる
関⑤チームの信頼関係が高まる
思⑥チームにきづきがうまれ共有されアイデアが出る
行⑦チームが積極的なチャレンジができる
結⑧さらなる成果が出てくる
関⑨チームの信頼関係がさらに高まる
現在の組織体系を有効に機能させながら
変化を起こし始めることは十分可能で再現性もある
＊ダニエル・キム教授が提唱している理論
“考える”を”見える化”して、同じモノを同じ様にみる
ところからはじめるのに思考プロセスを使ってのガイドは有効
50

いまここ
悩み
取り組み
成果
まとめ
51

まとめ：本日お話させていただいたこと
・なぜ変化の支援に思考プロセスを取り入れたのか？
…
・変化を思考プロセスで後押しってどういうことなのか？
…
・変化の支援に思考プロセスの要素を取り入れたらどうなるのか？
（どうなりそうか？）
…
変化を思考プロセスで後押しする
52

…思い込みや当たり前も含めて体験・計画を表出化でき、
知識の差・視点・観点の違いを理解しあえる。から
…
…
53

…現状や違いを素直に受け入れ、うまく活用しながら
一歩前へ進む(＝変化する）ために思考プロセスに
沿って質問する
54

…当事者は質問に答えていくだけで、教えなくても
思考プロセスが定着し、違いや変化を受け入れて
前に進む土台が出来る
55

…当事者は質問に答えていくだけで、教えなくても
思考プロセスが定着し、違いや変化を受け入れて
前に進む土台が出来る
56

結局わたしは何をしていたのか？
57

（変化のために）何をしたか？
（その結果）何が起きたか？
（それは）どうして起きたか？
繰り返し質問していた
これってジョナっぽい？
何が
起きたか
何を
したか
どうして
起きたか
結局わたしは何をしていたのか？
58

たとえば今日この場に置き換えると
あなたは昨日・今日と
いろいろなことを
みて・きいて
はなし・かんじ
ました（ています）
その結果として
今、あなたはなにを
感じ・考え
想い・行動
していますか？
あなたはなぜそのように
感じ・考え
想い・行動
したのですか？
これらを
踏まえて
明日から
何をすると
よさそう
ですか？
59

わたしの学び：変化の支援で大事なこと
答えを探し続ける旅
を共に歩む
一歩踏み出すために良い問いを投げかけ続ける
そのための道具としての思考プロセス
60

富士通グループのDNA からの抜粋
夢をかたちに
富士通は、人類の夢を、顧客の夢を、そして富士通の夢
をも実現すべき、思考と創造の場であります。
（1989年入社式社長挨拶山本卓眞第九代社長）
ホーム > 企業情報 > 富士通グループの理念・指針（FUJITSU Way） > 企業理念
http://www.fujitsu.com/jp/about/philosophy/vision/
今後に向けて
61

今後に向けて
富士通グループのDNA からの抜粋
夢をかたちに
富士通は、人類の夢を、顧客の夢を、そして富士通の夢
をも実現すべき、思考と創造の場であります。
（1989年入社式社長挨拶山本卓眞第九代社長）
そう在り続けるために
62

今後に向けて
結果
原因なぜならば
考える
をかたちに
63

謝辞
ご清聴ありがとうございました
資料中のイラストはかわいいフリー素材集いらすとやのイラストを使用しています。
http://www.irasutoya.com/
64

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