2. 총을 든 낯선 남자와 한 방에 같이 있다고 상상해보라. 당신은 아무
런 무기도 갖고 있지 않다. 그 남자는 당신을 쏘지 않을 것이며 어
떠한 해를 끼칠 의도도 없다. 그럼에도 당신은 그 남자가 당신을 위
협할 수 있는 힘을 갖고 있다는 현실을 무시할 수 없다. 이런 상황
에서 아무렇지도 않은 듯 태연한 모습을 보이거나 편안한을 느낄
수 있는 사람은 아무도 없다. 이 처럼 상사와 부하의 관계는 본질적
으로 평등하지 않으며 불편함을 느낄 수 밖에 없는 관계이다.
- Managing Up, 미 경영학회 온라인판, 1999
3. One Law for the Lion and the Ox is oppression.
“사자와 소를 위한 하나의 법은 억압이다”
영국시인 윌리엄 블레이크(William Blake)
4. “You don’t have to like or admire your boss, nor do you have to hate
him. You do have to manage him, however, so that he becomes your
resource for achievement, accomplishment and personal success.”
상사를 굳이 좋아하거나 존경할 필요는 없다. 게다가
미워할 필요도 없다. 하지만 당신의 성과달성, 개인적
인 성취를 위해 상사는 귀중한 자원임은 분명하다.
따라서 당신은 상사를 경영하여야만 한다
- ‘경영의 실제’ (1954)
7. 합의된 공동의 목표 달성을 위해 상호존중과 이해를 바탕
으로 상사와의 파트너십 구축을 위한 의식적인 노력 또는
접근방식
What is Managing Up(Managing Boss)?
8. What Would Yu Do?
국내 굴지의 제약업체인 경희제약의 마케팅 부서를 맡고 있는 최팀장은 8년간의 영
업부서 경력을 뒤로 하고 이곳 마케팅 부서로 온지 1달이 되었다. 직접 보고를 하는
김본부장의 업무 스타일을 파악하기 위해 나름 열심히 노력하였고 그 결과 몇가지 중
요한 사실을 파악하게 되었다. 예를 들면 김본부장은 구두로 업무 보고 시 보고 전에
보고 내용에 관한 자세한 문서를 미리 제출할 것을 요구한다는 것이다. 또한 월요일
아침 회의 때 모르는 내용을 몇가지 질문하였더니 짜증을 내는 것도 그가 파악한 김
본부장의 업무스타일 중 하나였다. 그가 파악한 몇가지 사실을 통하여 최팀장은 김본
부장이 평범한 스타일이 아니어서 그에 대해서 많은 것들을 알기 전에는 그와 같이
일하는 것이 만만치 않다는 생각을 하고 있다. 하지만 최팀장은 그에 대해서 무엇을
더 알아야 할지 확신도 없을 뿐더러 감조차 잡지 못하고 있는 실정이다.
16. 상사의 업무를 이해하기 위한 롤플레잉
우리 조직의 비전, 장/단기 목표는 무엇입니까?
목표 달성을 위한 팀(본부)의 전략은 무엇입니까?
팀장/본부장님이 요즘 가지고 계신 가장 큰 걱정거리나 이슈, 또는 결단을
내려야만 하는 의사결정 사안은 무엇이신지요?
현재 진행하고 계신 프로젝트/업무의 구체적인 목적은 무엇입니까?
그 목적을 이루기 위해 어떤 구체적인 계획을 가지고 계신지요?
계획을 진행하기 위해 인적/금전적 투자는 얼마나 투입될 것으로 보이십니까?
우리 부서에 주어진 과업을 성공적으로 수행하기 위해 조직원들이 갖추어야
할 역량은 무엇입니까?
17. 상사의 전략적 어젠다
•올바른 프로세스
•효율성
•고품질
•팀웍
•개인 역량 개발
•조직 역량 배양
•필요 장비 확보
•필요 자원 확보
•주요 내외부 고객 기대 충족
•환경 변화에 따른 조직 전략적
목표와 고객의 우선순위에 융통성
있게 대응할 수 있는 조직구조
목표 달성
과업 관리 역량 배양
18. 목표에 의한 관리(MBO)와 자기통제(Self-Control)
•자신의 구체적 목표를 상사의 목표 및 조직 전체의 목표와 일치시키는 작업. 올바른
MBO는 “나는 무엇에 공헌하기를 원하는가?” 또는 “나는 무엇에 공헌하라고 지시받
았는가?”가 아니라 “나는 무엇에 공헌해야 하는가?”라는 질문으로부터 시작해야 함을
의미
•‘목표에 의한 관리(Management By Objectives)’의 핵심은 부하직원이 자발적인 동기
부여에 의해 그저 적당히 넘어가지 않고 자신의 목표를 도전적으로 설정하는데 있음.
자신의 성과를 주도적으로 설정하는 일은 조직이 나아가야 할 방향을 한 방향으로 정
렬시키는 이점 외에 상사의 성공을 적극적으로 도움으로써 상사가 보다 미래지향적이
고 전략적인 업무에 전념할 수 있게 함
20. 관리자의 편지(Manager’s Letter)
•관리자의 편지(Manager’s Letter)는 피터드러커의 ‘목표에 의한 관리(Management
By Objectives)’를 실현하는데 활용되는 도구로서 어느 회계법인(부즈알렌이라는 설
이 있음)의 하급자가 그들의 관리자에게 다음 해의 성과목표를 제시하고 그것을 달성
하기 위한 계획을 편지 형식으로 보낸 것이 유래가 되어 Manager’s Letter라는 이름
이 붙여졌다고 함.
•‘관리자의 편지’의 수신자는 상사이며, 관리자의 편지에 포함되어야 할 내용은 상사
가 고민하는 전략적 어젠다가 무엇인가라는 질문에 대한 답이 되어야 함
•장기와 단기, 전체와 부분, 질적인 측면과 양적인 측면 간의 균형을 보지 못하는 리더
는 대부분 일상적인 업무의 포로가 되기 때문에 균형있는 목표 설정이 중요.
21. 관리자의 편지(Manager’s Letter)
관리자의 편지가 잘 작성되었는지는 다음과 같은 4가지 기준을 통하여 점검할 수 있음.
•연계성 : 자신의 어젠다와 조직 전체의 목표가 잘 연계되는가?
•연속성 : 지금의 업무가 미래의 성과 달성에 직접적인 영향을 줄 수 있도록 잘 연결
되고 있는가?
•도전성 : 목표는 충분히 도전적인 수준으로 설정하였는가?
•진실성 : 작성한 목표는 자신이 반드시 이루고자 하는 전략적 과제를 충분히 반영하고
있는가?
22. 관리자의 편지(Manager’s Letter) 예시
주요 계획 지원 요청 장애 요인
목표
관리
2012/Q1
•사업부 목표: 수익 1,800억/2012
•상사의 목표: 수익 80억/2012 Q1
•나의 목표: 수익 20억/2012 Q1
- 위탁(라이센스/계약 제외, 50%)
-수탁 확대 - 10억
•제약사 생관모임
•위수탁 모임 활동
•원가, 이익산출 시
기획팀과 공조
•수탁확대시
마케팅 반발
•라인 변경 시
생산부서 반발
과업
관리
•수탁조직 재편 (위탁업무 추가)
•생산라인 변경(전용라인화, 구도변경)
•Q1 출하품목 및 폐기 품목 선정
•생산자 조합(공동생산시설, 아웃소싱)
•품목선정 시 마케
팅과 기획팀 협의
•연구소 산학협력
프로젝트 선정에
따른 연구소 반발
•설비투자에
대한 전사적
검토에 따른
시간 지연
역량
개발
•제약산업 전반에 대한 환경변화
•신제품의 안전성, 효율성에 대한 영업교육
•고객니즈 및 고객가치에 대한 심층분석
•공동생산시설에 대한 국내외 사례연구
•기획팀 전략 환경
분석 보고서 요청
•인사팀 교육협조
•3월 교육차출
에 대한 영업
부서 고충
25. 1. 방향 모색(Seeks Direction)
리더
(방향 모색; Seeks Direction) – 반경이 매우 짧음. 상사는 부하직원을
가까이에 두고 많은 지시와 방향을 제공합니다. 부하직원은 상사에게
어찌할 바를 물어 보거나 지시를 기다립니다.
2. 의견청취(Seeks Recommendation)
3. 정기적 확인(Provides Regular Updates)
4. 비정기적 확인(Provides Occasional Updates)
(의견 청취; Seeks Recommendation) – 상사로부터 충고나 지지를 받
으며 자신에게 주어진 책임을 수행합니다. 상사는 종종 그들이 새로운
행동 및 계획을 수행할 수 있도록 반응하고 지원하는 역할을 합니다.
(정기적 확인; Provides Regular Updates) – 부하직원으로부터 정기적
인 사실들에 대해서 보고를 받고 대부분의 일상 업무는 부하직원이 독립
적으로 수행합니다.
(비정기적 확인; Provides Occasional Updates) – 부하직원은 상사가
소홀히 하고 있지 않고 있다는 가정하에, 분명 귀하의 신임을 얻고 자신
감이 충만하여 업무를 수행하는 사람들입니다. 대부분 독립적으로 업무
를 수행하며, 문제가 발생하거나 중요한 사안에 대해서만 상사와 협의
합니다.
의존반경모델(Reliance Radius Model)
26. 의존반경모델(Reliance Radius Model)
1. 방향 모색(Seeks Direction)
리더
2. 의견청취(Seeks Recommendation)
3. 정기적 확인(Provides Regular Updates)
4. 비정기적 확인(Provides Occasional Updates)
1. 나는 의존반경모델에서 어디에 해당되는가?
2. 상사가 나에게 요구하는 기대는 무엇인가?
3. 나의 지식, 경험, 스킬을 비추어볼 때 지나치게 의
존적/독립적인 것은 아닌가?
4. 상사의 기대와 실제 나의 모습과 일치하지 않다
면 그 이유는 무엇인가?
5. 나의 의존정도를 수정하기 위해 내가 취해야 할
행동은 무엇인가?
27. 상사가 당신에 대한 기대를 명확히 설명하지 않거나 설명할 능력이 안된다
면 당신은 어떻게 하시겠습니까?
1. 당신이 생각하는 상사의 기대를 비공식적인 메모 형태(이메일 등)로 적어
서 상사에게 우선 보낸다. 그 다음 상사의 피드백을 요청하고 상호 합의에
이르도록 한다
2. 당신이 이 문제를 고민하기 시작하였다면 틀림없이 상사도 이 문제를 고
민하기 시작하였을 것이다. 따라서 일단 한 두달 지켜 본다음 적절한 시기
에 정중한 태도와 방법으로 이 문제를 제기하도록 한다
3. 어떤 형태로든 상사에게 직접적으로 당신에 대한 명확한 기대를 요구하
는 것은 상사를 곤혹스럽게 하는 것이다. 따라서 상사를 잘 알거나 오랫동
안 같이 일해 본 동료, 또는 다른 상사에게 이 문제에 대한 조언을 구하는
것이 좋다.
28. 당신의 팀이 직면한 문제에 대한 해결책 또는 팀의 발전을 위한 새로운 기회
를 상사에게 설명하려고 한다. 이 때 당신이 초점을 맞추어야 할 것은 무엇
인가?
1. 당신이 생각하는 해결책 또는 기회에 대한 접근방법이 가져올 혜택에 초
점을 맞춘다
2. 해결책 또는 접근방법이 무엇이며 이를 어떻게 실행할 것인지에 대해 초
점을 맞추도록 한다
3. 해결책 또는 접근방법을 실행하는데 있어 당신의 구체적인 역할이 무엇
인지에 대해 초점을 맞추도록 한다
29. 1. 상사와 긍정적, 생산적인 관계 구축하기
2. 효과적으로 커뮤니케이션 하기
3. 전략적으로 협상하기
32. 상사와의 효과적인 커뮤니케이션을 위해 고려하여야 할 것 중의 하나는 상
사가 ‘듣는자(Listener)’인가 아니면 ‘읽는자(Reader)‘인가를 파악하는 것입
니다. 이 들이 중요한 이유를 설명한 것 중 올바른 것은?
1. 듣는자(Listener)는 대화에 앞서 관련된 정보를 먼저 읽은 다음 대화를 하
는 것을 선호한다. 읽는자(Reader)는 관련된 정보에 대한 개략적인 내용
을 먼저 듣고 그 다음 상세 정보가 기록된 문서를 읽기를 원한다
2. 듣는자(Listener)는 관련된 정보를 먼저 듣기를 원하고 그 다음 문서로 된
정보를 읽는 것을 선호한다. 읽는자(Reader)는 문서로 된 정보를 먼저 읽
기를 원하고 그 다음 대화하는 것을 선호한다
3. 듣는자(Listener)는 관련된 정보에 대한 개략적인 내용을 먼저 듣는 것을
선호하며 대화 전에 자세한 정보가 담긴 문서를 읽는 것을 좋아하지 않는
다. 읽는자(Reader)는 비공식적인 형태라 하더라도 언제나 문서 형태로
된 정보를 원한다
34. 상사 이해하기
내 상사의 커뮤니케이션 스타일은? 읽는자(reader)인가 듣는자(listener)인가?
내 상사는 숲보다 나무를 중시하는가 아니면 나무보다 숲을 중시하는가?
내 상사는 업무를 위임하고 최소한의 관여를 선호하는가 직접 챙기는 것을 선호하는가?
내 상사는 어느 때 높은 에너지를 보이는가? 상황분석, 창의적 아이디어, 계획수립, 실행
내 상사의 가장 큰 장점은 무엇인가?
내 상사의 가장 큰 약점은 무엇인가?
상사로 하여금 즉각적인 행동을 유발하는 요인(hot buttons or triggers)은 무엇인가?
상사의 가치관은 무엇인가(예, 낙관주의자/비판론자, 팀플레이어/혼자 일하기를 선호
내 상사의 중요한 장기/단기 목표는 무엇인가?
35. 자신 이해하기
나의 커뮤니케이션 스타일은? 읽는자(reader)인가 듣는자(listener)인가?
내 상사는 숲보다 나무를 중시하는가 아니면 나무보다 숲을 중시하는가?
나는 어떤 상사와 일할 때 성과를 더 잘내는가? 업무를 위임하고 최소한으로 관여하는 상
사인가 아니면 직접 챙기는 상사인가?
나는 어느 때 높은 에너지를 보이는가? 상황분석, 창의적 아이디어, 계획수립, 실행
나의 가장 큰 장점과 전문성은 무엇인가?,
나의 가장 큰 약점은 무엇인가?
나로 하여금 즉각적인 행동을 유발하는 요인(hot buttons or triggers)은 무엇인가?
나의 가치관은 무엇인가(예, 낙관주의자/비판론자, 팀플레이어/혼자 일하기를 선호
상사의 니즈와 나의 니즈를 어떻게 정렬시킬 수 있는가?
36. 상사의 강점, 약점, 업무 목표, 선호하는 업무 스타일 등에 관한 정보를 입수
하는 가장 좋은 방법은?
1. 상사의 행동을 관찰하거나 말에 귀를 기울임으로써 상사를 파악하는 것
이 가장 정확하다. 이외의 방법은 부정확한 정보일 가능성이 높다
2. 상사와 직접 대화를 하는 것은 물론 개인적인 관찰, 동료에게 물어 보기,
상사의 동료에게 물어보기 등을 동시에 활용한다
3. 처음 몇 개월 동안은 상사와 대화를 하면서 동시에 그를 면밀히 관찰한다.
그 다음 몇 개월 동안에는 솔직한 피드백을 줄 수 있는 동료로부터 정보
를 입수하도록 한다
37. 상사의 의견에 동의하지 않을 때
•당신의 아이디어가 조직 또는 상사의 목표에 부합됨을 강조하라
전사적인 원가절감 노력을 고려할 때 말씀 드리는 새로운 고객데이터베이스는 본
부장님이 생각하시는 것보다 훨씬 더 원가절감에 기여하게 됩니다.
•반대의견을 제시하기보다는 실행가능한 대안 제시에 집중하라
본부장님이 우려하시는 점을 해소시키는 방법으로서 새로운 고객데이터베이스를
사용한 다른 업체를 만나 보는 것이 어떨지요. 그들의 경험이 도움이 될 듯합니다
•예상되는 문제점과 리스크를 제거하거나 줄일 수 있는 아이디어를 포함하라
소프트웨어의 보안문제는 회사 내 다른 전산기기와 통합시키지 않고 단독 설치로
가면 해결될 수 있겠습니다
38. 상사의 의견에 동의하지 않을 때
•기존 아이디어의 보완이 아닌 전혀 새로운 대안을 제시하라
기존 고객 데이터베이스를 교체하는 것 외에 업그레이드를 하거나 외부 업체로부
터의 아웃소싱을 고려할 수 있습니다
•상사의 우려를 대화에 반영하라
새로운 소프트웨어 도입 후 얼마나 빨리 우리 인력이 사용법을 숙지할 수 있는지
걱정하시는 것 잘 알고 있습니다. 해결방법을 찾아 봤는데 합리적인 비용으로 고
용할 수 있는 유능한 컨설턴트를 이미 알아 놨습니다
40. What Would Yu Do?
최팀장은 조만간 떠 맡을 새로운 프로젝트에 대한 일정이 담겨있는 보고서를 김본부
장으로부터 받아 검토 중이다. 보고서에는 지난 주 연구개발부서 및 영업부서와의 협
의를 거쳐 김본부장이 최종 결재한 프로젝트 일정이 포함되어 있었다. 프로젝트 일정
을 검토하던 최팀장은 보고서에서 제시된 일정이 현실적으로 불가능하다는 것을 깨
닫고는 도대체 김본부장이 왜 이런 일정에 합의하였는지, 그리고 왜 자신의 의견을
듣지 않았는지 이해를 할 수가 없었다. 무리를 해서라도 일정을 맞추어야 하나 생각
도 해봤지만 결론은 역시 불가능한 것이였다. 김본부장에게 제시된 일정이 불가능하
다는 이유를 메일을 통하여 전달하는 것을 고민해봤지만 자신에 대한 적대감만 키울
뿐이지 문제해결에 도움이 될 것 같지 않아 포기하였다. 그러나 상황은 김본부장의
도움을 절실히 필요로 하고 있다. 프로젝트를 곤경에 빠뜨리지 않으면서 그와의 관계
를 정상적으로 유지하려면 도대체 무엇을 어떻게 해야하나 걱정이 앞설 뿐이다.
41. •상사와의 협상이 필요할 땐 당신의 생각을 직접적으로 말할 기회를 갖는다. 가만히 있
어도 상사가 이 상황을 이해하고 뭔가 우호적인 조치를 위할 것이라고 가정하지 마라.
•상사를 설득하는데 가장 큰 영향을 미치는 것은 당신에 대한 상사의 신뢰이다. 신뢰는
아이디어에 대한 신뢰, 당신 자신에 대한 신뢰를 말한다
•아이디어에 대한 신뢰는 당신이 수행한 광범위하고 깊이 있는 리서치, 조직 내외의 전
문가와의 협의, 아이디어 실행의 장단점, 관련 사례연구 등으로부터 결정된다.
•당신 자신에 대한 신뢰는 평상 시 당신이 보여 준 정직함(특히 언행일치)과 성실함, 그
리고 상사와의 대화 시 상사의 관점에서 보려는 태도, 설득하지 않고 협력과 도움을
요청하려는 태도에서 결정된다.
•무엇보다 중요한 것은 상사와의 협상 시 문제제기에 그치지 말고 대안을 제시하는 것
이다
상사와 협상하기(Negotiating with Your Boss)
42. •이 이슈는 무엇에 관한 것(영업이슈, 마케팅이슈 등)인가? 협상의 필요성은 무엇인가?
•내가 제안하는 각각의 대안 또는 접근방법이 갖고 있는 리스크, 혜택은 무엇인가?
•협상을 이끌어 내기까지의 커뮤니케이션 시 목표는 무엇인가? (상황에 대한 설명, 이해
시키기, 지원 요청하기)
•협상 시 이 문제에 관한 상사의 목표는 무엇인가?. 상사의 관점에서 나의 제안을 상사는
어떻게 받아들일 것인가?
•상사의 마인드셋에 어떤 방식으로 영향을 미칠 것인가?
•상사의 관점에서 가장 중요하게 받아 들일 나의 제안이 가져올 혜택은 무엇인가?
•협상에서 얻고자 하는 나의 목표는 무엇인가?
•최초의 대안이 받아들여지지 않는다면 그 다음 제안할 대안은 무엇인가?
상사와 협상하기 체크리스트
