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1. ©Takayuki Yamazaki
元 Apple エバンジェリスト、ガイ・カワサキの起業家塾
＜目次＞
Section: 1 ビジネスの立ち上げ (Launching)
Section: 2 売り込みのプレゼン (Pitching)
Section: 3 資金調達 (Fundraising)
Section: 4 チーム ビルディング (Building a team)
Section: 5 ソーシャルメディアの活用法 (Social Media)
Section: 6 エバンジェリズム (Evangelizing)
Section: 7 よくある質問 (FAQ)
～はじめに～
シリコンバレーで活躍するガイ・カワサキ氏が語る、実体験に基づく起業ノウハウ集。ビジネスモデルの立て方から投資家
向けのプレゼンテーション、チームビルディングまで。スタートアップを目指すかたのみならず、ビジネスをリードしたいすべての
かたに送ります。

2. ©Takayuki Yamazaki
Section: 1 ビジネスの立ち上げ (Launching)
＜コンテンツ＞
1. シンプルな疑問から始める (Ask Simple Questions)
2. アイデアとプロトタイプ (Ideas and Prototyping)
3. スローガンを作る (Making a Mantra)
4. 様々なビジネスモデル (Different Business Models)
5. ストーリーを語る (Telling a Story)
6. 商品のポジショニング (Positioning your Product)
7. スケーリング (Adoption vs. Scaling)
8. 「深い溝」を越える (Crossing the Chasm)
9. 起業支援 (Incubation)
10. 起業家が犯しやすい過ち (Common Mistakes Entrepreneurs Make)
11. 予測の立て方 (How to Forecast)
12. まとめ (Conclusion)

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1. シンプルな疑問から始める (Ask Simple Questions)
起業家にとって大切なのは、迷わずに、まず事業を立ち上げることです。起業するなら大きなビジョンを持つべきだと
思うかもしれません。「世界をリードする企業になる！」と意気込むでしょう。でも、成功した企業の始まりはもっとシン
プルです。「AppleⅠ」を作った 2 人に Mac や iPhone や iTunes などのビジョンはありませんでした。ビル・ゲイツも
パソコンの OS を売ると言う素晴らしいアイデアは、後から思い付いたのです。まずは立ち上げです(Step #1
Launching)。多くの企業が壮大な構想ではなく、シンプルな疑問を抱くことから出発しています。「もし自分たちに
これができたら？(What if we could do this?)」 「他にもっといい方法があるはず(Is there a better way?)」
「これは面白いかも」など、全て思い通りにならなくても大丈夫です。失敗であっても、他で使えるアイデアになるかも
しれません。立ち上げで大切なのは、シンプルな疑問と、いつも好奇心を持つことです。 「他に方法はないか？」
「自分たちにできないか？」「生活をよくするには？」と考えましょう。
事例：Canva 社のシンプルな疑問とは？ (How did Canva ask simple questions?)
Canva 社はオンラインで使えるグラッフィック・ツールを作りました。うちの創業者が抱いた疑問もとてもシンプルです。
「グラッフィック・ソフトは難し過ぎる」「値段も高いし、オンラインで使えない」「誰でも簡単にデザインができればいいの
に」シンプルな疑問とその答えが成功する企業を作るのです。
2. アイデアとプロトタイプ (Ideas and Prototyping)
コアを探す (Finding a Sweet Spot)
次はコアとなる部分を図に描いて探し出してみましょう。自分のことを考えて下さい。「何ができるか？」「何に最も興
味があるか？」 でも「能力」と「情熱」があったとしても「成功できる見込み」がなくては話になりません。「能力」と「情
熱」と「成功できる見込み」、この３つが重なる部分がコアです。そこがスタート地点になります。

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アイデアを出す (Coming up with an idea)
会社を立ち上げるスタート視点にあるのはアイデアです。経験してみれば分かりますが、アイデアは起業で一番簡単
な部分です(IDEAS are the easy part of entrepreneurship)。適当な思い付きやデタラメでも勘違いでも
何でもありだからです。起業で何より大変なのは、アイデアを考えることではなく、形にしていくことです(The hard
part of entrepreneurship is implementing the idea)。成功は思い付いたことを実行できるかどうかにかか
っています。アイデアを現実のものにするには、能力やお金、相応の努力や犠牲、そして運の強さも必要です。アイ
デアを出すだけなら誰にでもできます。例えば、電池のもちを抜群によくして沢山のアプリが入っていて、電波も繋がり
やすい携帯電話はどうでしょう？しかも値段が安くて契約の縛りもないとしたら飛ぶように売れるでしょう。難しいのは、
そんな携帯を作ることで、発想することは簡単なのです。
プロトタイプと検証 (Prototyping and Testing)
アイデアはどんどん実行していきましょう。何故なら、実行して初めて、そのアイデアの良し悪しが分かるからです。また
何かを思い付いた時、他の人に「これを買いますか？」と聞くことはやめましょう。どんな答えが返ってきても、実際にそ
うするとは限らないので、聞いても意味がありません。「買う」と言っても買わないこともあるし、「買わない」と言っても
気が変わることもあります。Apple 製品がいい例ですね。皆、ソフトが少ないから嫌だとか、買い替える気はないと言
います。でも実際に Mac でできることや、作った物の美しさを見ると気が変わるのです。否定的な意見や疑いは消え
て、Apple の魅力にハマってしまいます。とにかくプロトタイプを作りましょう(It’s all about BUILDING a
prototype)。プロトタイプを作ればアイデアは妄想ではなく現実になるからです。良いか悪いかも直ぐに分かります。
プロトタイプは誰かの頭の中で思い描いているだけのものではありません。実際に買える物を作ることで、リアルなデー
タも手に入ります。プロトタイプとはアイデアが形になったものです。１つには手で触れることができるモノ。車やパソコン、
カメラなどの製造品があります。クラウドファンディングでお金を集めて実際に製品を作るようなパターンです。一方で、
サイトやアプリなど、ソフトウェアのプロトタイプもあります。ソフトウェアの場合はプログラムを作成しますが、モノを製造
しない分、簡単かもしれません。
Canva 社のアイデアを検証する (How to test the idea of Canva?)
「誰でも簡単にデザインできる」をプロトタイプで実現するなら、ソフトウェアの設計から始めることになります。そして実
際に人が使えるようにして、どう使うかを確かめるのです。アプリをインストールしたがる人も出てくるかもしれません。画
面はシンプルな方がいいとか、逆に沢山のツールが欲しいとか、或いはオンラインで同じことができればアプリは不要だ
と思うかもしれません。プロトタイプがあれば、そう言ったことが確認できます。
3. スローガンを作る (Making a Mantra)
多くの企業には経営理念を表す 40 語から 50 語のミッションステートメントがあります。大抵のミッションステートメン
トは、株主と従業員と顧客の全員に向けて書かれています。「自然を大切に」など余計な内容まで詰め込み、とて
も長く退屈で覚えきれません。私のお勧めは数語の短いマントラ（無意識に何度も口にする信念）、つまりスロー
ガンを作ることです(Create a mantra)。私のマントラは「人を力づける(Empower people)」、Nike なら「本物
の競技パフォーマンス(authentic athletic performance)」、FedEx なら「安心の貨物追跡システム(peace
of mind)」、Google なら「情報の民主化(democratize information)」、Apple なら「コンピューターの民主

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化(democratize computing)」、Canva は「デザインの民主化((democratize design)」です。長ったらしい
ミッションステートメントではなく、誰でも理解できる短いスローガンを考えましょう。スローガンを作るのにコンサルタント
を雇わないで下さい。創業者同士で一緒に考えるのが一番です。できるだけ短くて簡潔なスローガンにするため、あ
れこれとアイデアを出し合って下さい(It is a matter of trial and error)。自分たちがやろうとしている事や起業
する理由を考えます。人々に力を与えたいのか、暮らしをより良くしたいのか、何の会社か知らなくてもスローガンを聞
けば、どんな会社か想像できるものがいいでしょう。筋が通っていて、短いものでなくてはいけません。
4. 様々なビジネスモデル (Different Business Models)
どんな企業にもビジネスモデルは必要です。幾つかのパターンを紹介しましょう。
＃１「顧客ソリューション (Individual Solution)」
顧客のことをよく知っている場合のモデルです。馴染みのある特定の顧客が求めるものに合わせるのが特徴です。ニ
ッチな分野を狙い、顧客の問題に踏み込んで総合的に対応するというモデルです。
＃２「マルチコンポーネント (Multi Component)」
製品を様々な方法で売るモデルです。例えば、Coca-Cola はスーパーでも自動販売機でも売店でもスポーツ大
会でも売っています。売っている場所だけではなく、サイズや味の種類なども幅広い製品があります。新規事業には
あまり向かないビジネスモデルかもしれません。沢山の種類の製品や販売経路を確保するのは簡単ではないからで
す。でも業種によっては使えるモデルだと思います。
＃３「マーケット・リーダー・モデル (Market Leader)」
どの起業家も目指しているモデルです。このモデルの歴史上、最も素晴らしい例は Apple 社でしょう。Apple はコン
ピューターでもタブレットでもスマホでも音楽プレイヤーでもトップを走っています。一番革新的でカッコよく愛される製
品を持っているのがマーケット・リーダーです。一人勝ち状態で、誰もが製品を欲しがり、発売日には長い行列ができ
ます。実現は難しいですが、上手くいけば、これほど素晴らしいモデルはありません。
＃４「重要コンポーネント・モデル (Valuable Component)」
これはある業界において欠かせない製品を提供するというものです。例えば、DOLBY 社が提供する音声技術は音
響製品にとって欠かせないものです。DOLBY 社はステレオや部品そのもの、テレビや家電を作っているわけではあり
ません。しかし、多くの製品に DOLBY の技術が使われているので利益を上げられるのです。
＃５「プリンター＆トナー・モデル (Razor and Blades)」 （替え刃モデルとも言われている）
プリンター製品は損が出るほど安く売っても問題ありません。何故なら、その後５年は確実にトナーで利益を上げら
れるからです。古くからある剃刀も同じですね。本体を安くしても替え刃で儲けられます。Hewlett-Packard 社が
典型的なプリンター＆トナー型の企業でしょう。

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＃６「フリーミアム・モデル (Freemium)」
ある程度までのサービスを無料で提供するビジネスモデルです。途中までは無料で使えるオンライン・ストレージやデ
ータベースで容量や機能が物足りなくなったら有料になります。Evernote がいい例でしょう。毎月一定の容量まで
は無料で、そこから先は課金されます。Dropbox も似たモデルですね。最初は無料でも、そのうち容量が足らず、
お金を払うことになる。これが「フリーミアム・モデル」です。
＃７「広告モデル (Eyeballs Model)」
次は少し扱いにくい「広告モデル」です。1990 年代後半に広まりました。素晴らしいコンテンツがあり、膨大な数の
人がサイトを訪れる場合に使えます。サイトに集まる人々は広告会社やブランドにとって魅力的です。例えば、
Facebook では無数のユーザーが自ら年齢や性別などのデータを明かしています。ですから、特定の層だけに広告
を見せることができるのです。広告モデルに必要なのは、魅力的なコンテンツや大人気のソフト、そしてそこに集まって
くる多くの人々です。そういう人々に向けた広告枠を売るのが広告モデルです。
＃８「バーチャル・グッズ・モデル (Virtual Goods)」
うちの娘は私の携帯電話からオンラインゲームのアイテムを勝手に買ってしまったことがあります。2000 ドル分もです
よ。幸い誤って購入したということで返金されましたが。ゲームなどのアイテムに課金するのがこのモデルの特徴です。
顧客はゲームで使える宝物や武器などを追加で買います。これは素晴らしいモデルです。在庫に限りはなく、腐る心
配もありません。魚は腐り、花は枯れますが、バーチャルな品物は幾らでも売ることができます。よくできたビジネスモ
デルですね。バーチャル・グッズ・モデルは、広告モデルに少し似ています。プレイヤーが多い人気のゲームになれば、
バーチャル・グッズを売る相手も増えるからです。大規模なオンラインゲームで考えてみましょう(Large population
to sell virtual goods to)。回復アイテムや色々な武器などのバーチャル・グッズを売りたいとします。まずアイテム
を買ってくれるプライヤーが沢山いなければ話になりません。利益を出すには大勢のお客さんが必要なのです。とはい
え、在庫はいらず劣化もしない、利益の大きい最高のビジネスモデルです(no inventory cost, no spoilage,
infinite margin)。
＃９「職人モデル (Craftsman Model)」
誰よりも秀でた自分の才能を使うモデルです(Better than anybody else)。本物の職人技が必要な工芸作家
やパン屋、家具職人、写真家などがこれに当ります。資金は集めにくいかもしれない。でもヴィンテージ車の修理店
など、自分の店を持ちたいなら職人モデルです。
あなたのビジネスモデルは？ (What business model would I choose?)
私が起業してモデルを選ぶとしたら、現在勤めている会社と同じ「フリーミアム」ですね。何故ならフリーミアム・モデル
の基礎となる哲学は、人々に「価値」を与えることだからです(Give people something of value)。まず魅力的
な製品やサービスを提供することで、ユーザーとなってくれる人に価値を与えます。すると満足したユーザーは有料の
追加機能や商品を買ってくれます(Feeling of reciprocation)。人々が夢中になるようなものを開発して大勢の
顧客を集めると言う考え方が魅力です。ある程度使ってもらってから有料になるなら、悪い気もしませんよね。
Canva 社の場合は有料になると会社の皆で使えるモデルもあります。社内で使うフォントやデザインを決める時に

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一貫性を持たせられるのです。Evernote は無料の場合、月間アップロード容量に制限があります。一定の限度を
超えると有料になるのがフリーミアム・モデルです。
5. ストーリーを語る (Telling a Story)
立ち上げでは「ストーリーを語る」ことがとても重要です。沢山の起業家がここで大きな失敗を犯します。理由は恐ら
く大企業のプレゼンの見過ぎです。大抵の大企業は新製品の紹介が下手です。とても高額な会場を借りて、何も
分かっていない CEO が話すだけです。そして CEO の言葉は綺麗ごとばかり。自社の製品は「特許を取れて、人気
も鰻登り、高品質で拡張性が高く革新的」と説明します。こんなプレゼンでいいと思ったら大間違いです。ライバル会
社が自社製品を悪く言うと思いますか？きっとライバルも長所を強調したプレゼンをするでしょうから目立てません。だ
から立ち上げではストーリーを語りましょう。何故起業したか話して下さい(Tell a story)。起業するきっかけとなった
シンプルな疑問を説明するのです(Answer the simple questions)。「もっといい方法があるはずだ」と。アイデア
の始まりを話しましょう(Genesis of your story)。例えば、「大学や政府機関に行かなくてもコンピューターを使え
る方法があるはず」、「今より効率的に情報を見つける方法があるはず」、「リンクされた数でウェブサイトの質を測る
方がいいのではないだろうか？」 常に始まりから語りましょう。
私の語るストーリー (Stories I’d tell)
例えば Apple 社の物語を話すとしたら次のようになるでしょう。「僕らは大学や職場へいかず、もっと簡単にコンピュ
ーターを使いたいと思っていました。遠くまで行って順番を待ち許可を取るのはウンザリ。もっと小さくて安く簡単なコン
ピューターが欲しかった。だから Apple を立ち上げました」と。或いは「僕の恋人はお菓子の Pez 社の可愛いキャンデ
ィー容器を集めていました。彼女は世界中のコレクターと交流し、売買できる場所を求めていたのです。そこで僕は
eBay を始めました。」 ピエール・オミダイヤが語ったストーリーです。実はデタラメだそうですが、いい話です。皆さんも
ストーリーを語りましょう。
6. 商品のポジショニング (Positioning your Product)
次は商品の位置取りについてお話しします。ポジショニングです。グラフで考えれば簡単です。縦軸であなたの商品
の差別化レベル、つまり独自性の度合いを示します。上へ行くほど他社がマネできないモノということです。横軸は商
品の価値を示し、右へ行くほど価値が高くなります。起業するに当っては独自性があって、価値の高いものを目指し
ましょう。誰もやったことのないものなら、ライバルがいなくて利益があげられるからです。ユニークで価値の高いものを
提供できるか、ポジショニングの極意はこれに尽きます。価値があってもありふれたものなら値段の勝負になるでしょう。
とてもユニークだけど価値のないものなら誰にも買ってもらえません。ありふれていて価値のないものなら作る意味もあ
りません。単に愚かなだけ。お客のいないところで競争をすることになるので最悪です。グラフの右上を狙って、あなた
にしか作れない価値のあるものを作りましょう。
例えば iPod です。発売当初は音楽を合法的に簡単に買える製品は他にありませんでした。ユニークで価値があっ
たのです。軽のスマートカーを考えてみて下さい。スペースさえあれば、側道に駐車できる車は沢山あります。でも狭
い場所で側道に直角に停められる車があれば、価値もあるしユニークですね。これはウィジングス・アクティベテの時
計です。読み方は間違っているかもしれません。Withings Activite です。針もあってアナログに見えますが、実は
デジタル時計です。iPhone と連携し歩数を記録するスマート・ウォッチなのです。薄いしダサくないしボタンもなく操

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作は簡単です。美しさと高機能デジタルのユニークで価値の高い時計です。起業を考えるなら、ユニークで価値があ
る商品やサービスを作りましょう。
7. スケーリング (Adoption vs. Scaling)
多くの企業かは立ち上げの段階で事業の規模や展開方法に頭を使い過ぎです。何故そうなるかは分かります。とて
も優秀なプログラマーたちと会社を作ることになったとしましょう。起業家はプログラマーが最高の商品を予定通りに作
り、全て順調の進むと思っています。お客さんが押し寄せると自信があるので、あらかじめ数字で考えておきたいと思
うのです。発表と同時に大ヒットすると信じているので、大きなサーバーなどの設備やカスタマーサポートまで計算に入
れています。でも現実は、プログラマーは思ったほどの天才ではなく、納期は遅れ、商品はバグだらけ、お客もすぐには
集まりません。大勢の客をどうさばくか必死に考えて、いざ店がオープンしたら客はゼロと言う状況です。これだけは覚
えておいて下さい。あれこれ見積もるのは、程々にしましょう。兎に角プロトタイプを作って世の中に出し、規模につい
ては後から考えましょう。企業は客が殺到して混乱するのを恐れます。私の経験では、お客をさばけないことが大き
な問題となったことはありません。私が関わってきた企業の最大の問題は殆どの場合、お客が少ないことでした。「さ
ばけない」なんてことはありません。兎に角沢山のお客を集めましょう(Worry About Critical Mass)。最初から完
璧でなくても、この世の終わりは来ません。設備やサポートが全て整っていなくてもいいのです。ハッキリ言ってそんな
心配はいりません。お客集めの方が大変なんです。「かもしれない」ということにお金をかて、人を雇い、設備を整える
必要はあいません。狩りで言えば「食べる分だけ殺す(Practice eating what you kill)」を心掛けましょう。そうす
れば自分の状況を越えた設備を整えようとは考えなくなります。殺さなければ食べることはできないからです。
一定数の顧客を集める (Achieving Critical Mass)
経営に必要な一定数の客を集めるには、少しずるい手を使う場合もあります。手元にないものは借りたり、お願いし
たりしましょう。Udemy を例に考えてみます。Udemy はありとあらゆる授業を受けられるオンライン講座です。何で
も学べるのが売りですが、初めから全て揃ってはいませんでした。一人の講師がどんな些細なことまでも知っているな
んてあり得ません。プログラミング言語からオムレスの作り方まではカバーできないのです。ですがネット上には恐らくあ
らゆる種類の教育ビデオがあります。だからそういった教育ビデオを持っている人たちに協力してもらうのです。何でも

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揃っている振りですね。大切なのは一定数のお客を確保すること。そうすれば、いつかマーチ・スチュワートを雇えます。
ガイ・カワサキの「魅了の伝え方講座」やセス・ゴーディンの「目立つためのマーケティング講座」、ロバート・スコーブル
の「SNS 活用講座」もできます。でもそれまでは YouTube や Vimeo のビデオを借りましょう。「何でもある振り」も
大切なのです。
8. 「深い溝」を越える (Crossing the Chasm)
会社の立ち上げから成長までの工程には「深い溝」があります。どんな商品であっても新発売の時には、それを買う
人たちがいるものです。こういった初期の購入者はアーリーアダプターと呼ばれます。「初期のお客さんから口コミで広
がる」と起業家は期待するでしょう。「直ぐに爆発的に売れて Microsoft や Google みたいになる」と。しかしジェフリ
ー・ムーアによると、初期の購入者は何でも買う人たちです。商品を普及させるのはそう簡単ではありません。商品
の売れ方はスムーズな曲線ではなく、越えなくてはいけない深い溝があるのです。両親や祖父母、マニアックではない
友人にまで、商品が広まっていくまでの危ない難所だと言えます。これが「キャズム」と言われるもっとも危ない場所で
す。事業の規模や展開をやたらと見積もる危険もこの時期です。初期の購入者と一般的なお客を混同してしまうと、
商品が直ぐに爆発的に普及すると錯覚してしまうのです。でも深い溝を越えなければ手元に残るのは、僅かなお客
と過剰な設備だけでしょう。溝に気を付けて下さい(Beware of the chasm)。
深い溝とは逆の問題 (The Opposite of Crossing the Chasm)
この深い溝に関して問題になるのが「情報は段階的に伝わる」という思い込みです。何でも最初に試す記者やアナ
リスト、専門家などの初期の購入者たちが、人々に口コミで伝えます。そして次のグループへと情報はピラミッド状に
広がっていきます。ピラミッドの頂点にいる影響力の大きな人たちに伝われば、下へ下へ口コミが広がっていくと考えら
れます。これが「キャズム理論」です。溝を越えてピラミッドの底辺まで届けば商品は普及し成功を収めます。そこから
生まれたのが「情報は段階的に伝わる」という思い込みです。「ピラミッドの下の人は、上の人の意見を聞くものだ」と。
頂点にいる人とは The Wall Street Journal や有名な雑誌やサイトの記者たちです。でも現在はソーシャルメディ
アが発達し、情報の流れ方も伝わる速さも変わりました。段階的とは限らないのです。出版ビジネスを例に、以前の
情報の流れと最近の変化を考えてみましょう。昔は出版社の名前も本の良し悪しの判断の基準になっていました。
大きな出版社が信頼されていたのです。出版社では新刊を The New York Times や書評家たちに送ります。そ
して書評家たちが本を評価、人々はその書評を参考にして書店で本を買っていました。有名な出版社で書評家の
評価も高ければ良い本であることが保証されたようなものです。そんな時代はもう終わりました。本は発売初日に
Kindle で電子書籍として購入できます。1 時間後にはレビューが出始めます。別の誰かが本を買おうと Amazon
のサイトを見ると、4 つ星、5 つ星、3 つ星といった本の評価が並んでいます。そこに書かれたレビューも読むでしょう。
でも誰が書いたかは分かりません。プロの書評家のレビューとは違います。聞いたこともない素人のレビューで星の数
が決まっているのです。誰でも書評を書ける時代に「深い溝」の理論は通用しません。人々はAmazonの星の数を
参考にして本を買うかどうか決めます。ピラミッドの頂点から情報が流れてくるのを待ったりはしません。誰でも書評を
書けるというのは大きな変化です(Anybody can be a book reviewer)。起業家には厳しい時代とも言えます。
昔から有名紙や有名サイトの記者に取り入れば済みました。誰でもレビューが書けるとなると、誰に商品を売り込め
ばいいのでしょう？今はどんな人がレビューを書くかも分かりません。専門家に気に入ってもらえばいい時代は遠い過
去です。今では売り込むべき相手も分からない時代になりました。こうなると簡単に使える良い商品を作るのが一番

10. ©Takayuki Yamazaki
ということになります(Better have a good product)。平凡な商品でも専門家から推薦されれば売れるかもしれ
ません。でも今はどこの誰かも分からない人々があなたの商品を買ってレビューを公表できるのです。しかもその意見
は専門家のものと同じくらい重要です。専門家に取り入らなくていい代わりに、どこの誰に何を言われるか予想もでき
ないという新しい時代になりました。私はこれでいいと思います。何故なら、良い商品、分かりやすい説明書、使い
易い商品を作りさえすれば、よいレビューが得られるからです。昔なら有名紙に取り上げてもらうことすらできなかった
かもしれません。記者の数や紙面には限りがあるので何もかもは載せられないからです。今は情報の流れを妨げるも
のはありません。良い商品さえあれば起業家にはチャンスなのです。
9. 起業支援 (Incubation)
次は起業支援の話です。車庫を仕事場にしていた起業家が起業支援者を訪ねました。様々な助言や資金を提
供してもらってあっという間に Dropbox が誕生しました。適当な会社を買って起業支援者に任せれば、未公開株
に 200 億ドルの資金調達までまっしぐら、Dropbox や Airbnb などの成功例をよく耳にするのは、それが例外だか
らです。起業支援者を使うなとは言いません。経験者によるアドバイスや面倒な経理のサポートも得られます。まあ
同じ調整をする仲間ということで精神面での支えにもなるでしょう。しかし起業家支援者は成功に不可欠でもなけ
れば、有効なわけでもありません。起業支援を受けるか受けないかは、起業の成功とは関係ないのです
(Incubators are not necessary to succeed)。起業支援を受けるメリットはありますが、そこに固執しないで
下さい。また支援を受けることになっても、成功が保証されたと思ってはいけません。起業支援があろうとなかろうと肝
心なのは、良い商品と巧みなマーケティングです。独自性があって価値の高い商品を作っているか、そして、それが
世間に知ってもらえているか、その２つが全てです。
10.起業家が犯しやすい過ち (Common Mistakes Entrepreneurs Make)
起業家が犯す過ちで最も多いのは、妄想とも言えるほど楽観的になることです(#1 Delusional level of
optimism)。楽観的過ぎると規模拡大を考えます。優秀なプログラマーがいるから最高の商品が予定通りにでき
ると自信満々になり、設備やサポート体制を整えてしまう。でも現実には作業は遅れ、イマイチな商品ができてきま
す。コストはかさみ、お客はいないという状況に陥るのです。予定通りに商品を発売し１年目の目標を達成する会
社など見たことがありません。大抵は発売日を１年延ばして売上は 100 分の 1 にするくらいが現実的な数字です。
厳しい見方かもしれませんが、私の 30 年の経験ではそれが現実なのです。
２番目に多い過ちは起業家が自分と似た人ばかりを集めてしまうことです(#2 Hire mirror images)。自分がオ
タクならオタクを、営業マンなら営業経験者を雇って似た者ばかりを集めてしまうのです。会社は画一的になり多様
性がなくなっていくでしょう。多様性があることが目標ではありませんが、画一的では強みに欠けます。お互いを補い
合えるチームでなければいけません。モノを作る人、それを売る人、あらゆる人種や年齢の人が混在した方がいいの
です。成功には様々な視点が必要です。全員が似たような格好の白人男性では、絶対に成功することはできませ
ん(Diversity is a key factor)。
起業家が犯す過ちで３番目に多いものと言えば、自分が会社を支配しなければいけないと思い込むことです
(Obsession with control)。そういう起業家は、ある数字にこだわります。創業者は会社の 51%以上の決議権

11. ©Takayuki Yamazaki
を押さえておくべきだと考えています。過半数を持っていれば何かを決める時に、思い通りにできると信じているのです。
でもそう簡単にはいきません。投資家を思い通りに動かすために必要なのは決議権ではなく、「予測した通りの結果」
です。本当に会社と自分の運命をコントロールしたいなら、きちんとした計画を立てましょう(Make your forecast)。
まともな計画を立てている会社なら投資家たちは好きにさせてくれます。投資家は問題のある他の会社を何とかす
ることに必死だからです。数字を達成さえしていれば絶対に投資家は放っておいてくれます。超巨大企業のほんの
一部だけを自分のものにすればいいのです。ダメな会社の51%を支配しても仕方ありません。Google社の創業者
ラリーとセルゲイを目指すか、主導権にこだわって小さな会社の 51%を守り続けるか、どちらがいいですか？起業の
目的は、できる限り会社を支配しようとすることではありません。できる限り会社の価値を高めることです(Goal is to
make the company as valuable as possible)。価値あるものの一部を手にする方がいいと悟りましょう。勘
違いしてはいけません。あなたの会社に 200 万ドルの価値があるという投資家もいれば、400 万ドルという人もいま
す。評価額が高い方がいいとは限りません。自分の持ち株比率がどうであれ、稼げるか失敗するかの、どちらかです。
支配ではなく、会社を大きく成長させることを考えましょう。
11.予測の立て方 (How to Forecast)
これまでにお話しした通り、起業家がよく犯す過ちの１つが財務的にあまりにも楽観的な予測をすることです。期間
は 1 年長く、数字は 100 分の 1 に小さくしましょう。それでは、どのように正しい予測を立てるかお話しします。まず
は 80%から 90%は確実に達成できると思う数字を挙げることです。大きな数字から予測を立てるトップダウン式で
はダメです。ペットフードを例に考えましょう。アメリカの人口は３億人、４人に１人が犬を飼っているので、犬の数は
7500 万匹。エサが１日２缶で 1 億 5000 万缶。そのうちの 1%は顧客にできるだろうと考える。１億 5000 万
缶の 1%で 150 万缶。それに 365 日をかけると約５億缶。１缶１ドルで売ると、かなり控えめに見積もっても１
年間で５億ドル稼げる。そんな上手くいきません。こんな予測でペットフード業界に参入するとしたら、どうかしていま
す。「まあ 80%は確実だから初年度は、４億ドルは堅い」なんて考える人がいたら大変です。最初の１年で４億ド
ルを達成できると思うなら正気を失っています。人生をかけて 80%確かだと言えるような予測を立てましょう。達成
できる数字にするのです。大きな数字から導く楽観的過ぎる予測とは全然違うはずです。１日１億 5000 万缶な
んて予測が甘過ぎます。私が同じ業界に参入するとしたら、次のように数字を積み上げて予測します。ドッグフードを
売るウェブサイトを想定して、１か月間のサイトへの訪問者数はうまくいって 10 万人くらい。とりあえず１か月に 10
万人だとします。控え目に見積もって１%がドッグフードを買うとしたら１か月に 1000 ケースが売れる計算です。1
ケースに 25 缶入っていれば、１か月で２万 5000 缶ですね。２万 5000 缶では、先ほどの２日 150 万缶にまっ
たく及びません。実際は２万 5000 缶から 150 万缶×30 日の 4500 万缶のどこかで落ち着くはずです。大きな
数字から分析し、控え目に見積もると１か月 4000 万缶と言う数字が出ました。一番低く見積もれば 1000 万缶。
間を取って仮に 2500 万缶としましょう。私の予測では 10 万人の訪問者のうち 1000 人が 25 缶ずつ買うので２
万 5000 缶です。私は２万 5000 缶、一方では 2500 万缶。1 か月後の数字はどちらに近いでしょうか？残念で
すが、２万 5000 缶に近い数字になるはずです。数字を積み上げて予測しましょう。

12. ©Takayuki Yamazaki
12.まとめ (Conclusion)
「立ち上げ」のまとめです。まず、数語であなたの事業を説明できるようなスローガンを考えましょう(Mantra)。それか
らプロトタイプの設計です(Prototype)。事業のテストモデルを構築し検証すれば、プランの実現性が見えてきます。
そして予測は数字を積み上げましょう(Bottom-up analysis)。ドッグフードなら１日 150 万缶ではなく、１か月
２万 5000 缶という現実的な数字になります。そして事業を語る時は、あなたのストーリーを語りましょう(Tell a
story)。成長率や予測の話は後です。自分が飼っている犬のために良いドッグフードを求めていたと語るのです。だ
から愛犬に食べさせたいものを自ら作ったのだと。「ロッキー」など自分の愛犬の名前を出してもいいでしょう。もっとい
い物を作りたいという個人的な思いから起業したと語るのです。「３億人のアメリカ人のうち４人に１人が犬を飼って
おり･･･」話すよりずっと効果的です。どっちらにしろ、年間 5000 億ドルの売上なんて実現する訳がありません。立ち
上げとは、プロトタイプ、スローガン、そして世に出ることです！

13. ©Takayuki Yamazaki
Section: 2 売り込みのプレゼン (Pitching)
＜コンテンツ＞
1. 効果的なプレゼンとは (The why and how of a pitch)
2. プレゼンの基本 (Basics of a pitch)
3. 理想的なプレゼン (My ideal pitch)
4. 予測できること (Things that can go wrong)
5. プレゼンでやってはいけないこと (Thing to avoid doing in a pitch)
6. 売り込みにフィードバック (Feedback on a live pitch)

14. ©Takayuki Yamazaki
1. 効果的なプレゼントとは (The why and how of a pitch)
売り込みの目的は他人を納得させることです。あなたの商品・サービス、及び会社を信じてもらうことです。出資して
もいいと思わせたり、あなたの会社で働きたいと思わせたり、どんなものか分からない商品を買いたいと思わせるため
です。人々の気持ちに働きかけ、納得するのが売り込みなのです。
売り込みの方法には大きく分けて 2 つあります。マッチングサイトに例えて（Online dating analogy）。
eHarmony と言うマッチングサイトがあります。会員はまず対象診断テストをうけなくてはいけません。養子を迎えた
いか、大家族がいいか等の質問に答えて最高の結婚相手を探すのです。でも、Tinder と言うアプリなら直感的に
好き嫌いを判断するだけです。売り込みは Tinder と同じです。一瞬の印象で全てが決まります。
2. プレゼンの基本 (Basics of a pitch)
売り込みに備える上で最も大切なのは「練習」です。もう十分と言えるくらいまで練習を重ねるには恐らく 20 回から
25 回繰り返すことが大事です。自分には売り込みの才能があると自信満々の起業家は沢山います。簡単なメモを
手にプレゼンすれば大成功すると思っているのです。はっきり言って、そんな簡単に天才的なプレゼンができる人はい
ません。あのスティーブ・ジョブズでさえ、2 日間は練習していました。世界一プレゼンの上手い、あのジョブズが 2 日
間練習したのです。自分は大丈夫だと思ったら大間違いです。ジョブズが毎回あれ程巧みに商品をプレゼンできた
のは、天性の才能だけではなく練習を重ねたからです。どんなに才能があったとしても、練習は絶対に欠かせません。
犬を相手に話してもいいので、20 回は練習をしましょう。
まずストーリーを語る
売り込みを始める時には、感じ良く話して、聞いている人の心を掴んで下さい。そして自分の個人的な物語から話
し始めましょう。「コンピューターをもっと簡単に使えるようにしたい」、「誰でも簡単にデザインできるようにしたい」と言う
動機です。もし大学でデザインの講師をしていたなら、「フォトショップなどのデザインソフトの使い方を教えるのに苦労
した」と語りましょう。物語にすることで聞いている人に商品やサービスが個人的な経験からできたものだと分かっても
らうのです。「エビの養殖市場が急成長と雑誌で知り、エビの養殖を始めました」ではいけません。それよりも「エビが
大好きだから」の方がずっと説得力があります。写真共有サービスなら「写真を撮るのが好きだから」とストーリーを語
りましょう(Tell a story)。「妻、或いは夫と同じ病気で苦しむ人を助けたい」個人的なあなた自身の物語を話して
下さい。
10-20-30 の法則 – 10/20/30 Rule
次はプレゼンの大原則です。プレゼンでは「10-20-30 の法則」を必ず守って下さい。スライド枚数は最大 10 枚、
プレゼン時間は 20 分、文字サイズは 30 ポイントと言うルールです。それぞれを解説します。1 度のプレゼンに 10
項目以上のポイントは盛り込めません。10 個を超えると頭がついていかないからです。何をするか、どうするのか、ビ
ジネスモデルやマーケティング戦略、創業チームの紹介など、基本項目に絞りましょう。質疑応答のために予備を用
意してもいいですが、基本は 10 枚です。10 枚あれば十分なのです。2 つ目のルールは「プレゼンは 20 分以内に」。
1 時間の会議だとしても始まるのが遅れたり、早く終わったりするものです。パソコンやプロジェクターのセッティングに手
間取って 40 分費やしてしまうかもしれません。売り込みは 1 時間以内で済むのが一番。与えられたのが 1 時間な
ら残りの時間で質疑応答や、より深い議論ができます。でも、1 時間のプレゼンで 60 枚のスライドでは絶対に時間

15. ©Takayuki Yamazaki
内に終わりません。余計な時間は削ってスライド 10 枚、時間は 20 分です。「文字サイズは 30 ポイントに」。小さ
な文字は読みづらいものです。小さな文字で情報を詰め込むとプレゼンが「朗読」になります。読めば分かるなら、聞
き手の気持ちも離れてしまうでしょう。あなたが読み上げるよりもずっと早く聞いている人はスライドを読み切れてしま
います。文字サイズは最年長の参加者の年齢の半分、60 歳なら 30 ポイント、50 歳なら 25 ポイントです。16 歳
の出資者がいるなら 8 ポイントでもいいですが、基本はスライド 10 枚、時間は 20 分、文字は 30 ポイントです。
それで(So what)
プレゼンをする時には、自分の肩に小さな人が乗っていると想像して下さい。何かを言う度に、小さな人が耳元で囁
きます。「それで？だから何？」と。「それで？」です。例えば、既存の水道メーターに取り付けると水の流れが分かる
装置を売り込むとしましょう。小さな人が「それで？」と言います。答えは「水の流れが分かれば、水漏れもすぐに分か
ります」「時間帯による使用量の変化や効果的な節水のやり方も分かるでしょう」。何か事実を述べる度に肩に乗っ
た小さな人から「それで？」と聞かれると想像して下さい。「それで？」に答えることができたら、次の段階へ進みます。
小さな人が今度はこう囁く姿を想像します。「例えば？Can you give me an example?」。あなたが事実を述
べると「それで？」それに答えると「例えば？」。そこで、自分の商品やサービスが問題を解決する実例を挙げましょう。
「それで？」と「例えば？」売り込みをする際は、この 2 つを常に思い浮かべて下さい。
ジープニーは禁物 (Don’t be a jeepney ※フィリピンで使われている小型乗り合い自動車)
売り込みを続けていれば、会社や商品について一通りの質問が出尽くすはずです。1 度目の売り込みが済んだら修
正、2 度目の後にも修正したくなるものです。そうすれば質問の答えは盛り込まれていきますが、プレゼンは長く、文
字サイズは小さくなります。1 度のプレゼンで全ての質問に答えようとしないで下さい。どこかの時点で立ち止まり、売
り込みがどう変化してきたのか見直すのです。白紙の状態からやり直すことをお勧めします。重要な質問や問題点を
頭の片隅に置きながら考え直しましょう。全ての質問がクリアになるまで修正を続けるというやり方では、最高の売り
込みにはなりません。どこかの時点で全部投げ捨て、重要な問題にだけ集中して一からやり直す方が良い結果にな
ります。フィリピンに行けばジープニーという車をよく見かけます。ジープニーはマニラ周辺を走っている乗合自動車の
一種で、基になっているのは戦後アメリカ軍が残した大量のジープです。今ではメルセデス・ベンツのプロントグリルを
付けた 10 人以上乗れるように改造されたものもあります。色々な部品が取り付けられ改造されているので、もはや
ジープの面影はありません。延々と修正を続けたプレゼンは正しくジープニーと同じです。簡潔で美しく洗練されたプ
レゼンを目指すために、ある時点で最初から考え直しましょう。Clean, Beautiful, Elegant
3. 理想的なプレゼン (My ideal pitch)
10-20-30 の法則に従った理想の売り込みとはどんなものでしょう？私(Guy Kawasaki)が理想的だと思うのはこ
うです。発表者が部屋に入ってきて 30 秒で本題がスタートし何をする人なのかが説明されます(Explain what
you do)。特許や急成長や大変革と言った綺麗ごとの言葉は一切なし。「僕たちはこれをもっと良くしようと思って、
この商品を作りました」。最初の 60 秒で事業内容が分かれば最高です。そこからは何が特別なのかを話して下さい
(Talk about the magic)。技術や他の商品との違いなどです。その次は実演です(Do a demo)。試作製品で
もウェブサイトでもアプリでもいいので、実物を見せて下さい。それ以上は必要ないかもしれません。簡単な自己紹介
と 3～4 枚のスライドと試作品での実演があれば十分です。実演で見たものがとても魅力的ならそれ以上のスライド

16. ©Takayuki Yamazaki
は不要です。更に素晴らしい売り込みとは次のようなものです。「僕たちはずっと二人で食事も惜しんでやってきまし
た。住んでいるのは間借りした部屋で、インターネットの環境も満足に整っていません。でも、このウェブサイトを作って
公開したら何千人もの利用者が集まったのです(Show that people are using it)。」事業を説明し、実物を見
せて、しかも既に利用者がいる。そこまでくれば、もう売り込みは終わりです。次の段階へ進めるでしょう。
4. 予測できること (Things that can go wrong)
売り込みの失敗例を見てみましょう。
問題 1. 出だしはスピーディに (Problem 1: Don’t take-off slowly)
一番マズイことは出だしでもたつくことです。そうなると挽回しにくくなります。ネットで出会った相手とのデートもそうです
よね。最初につまずくと、なかなか盛り上がりません。だらだらせず手際よく話を進めましょう。スピード感が大切です。
問題 2. 袋小路（ネズミの通り穴）に入るな (Problem 2: Don’t go down a rathole)
2 つ目の問題は、専門的な話に囚われ過ぎて袋小路に入り込んでしまうことです。誰かに質問された時に、知識を
見せつけようとして、くどくどと細かく説明してしまう。すると 9 割の人はさっぱり理解できず、質問した人だけに答えてい
る状態になります。そういう時はこう言います。「この後時間を取って個別に詳しくご説明します。ですから今は、先に
進ませて下さい」とね。細部に囚われてはいけません。
問題 3. 議論はしない (Problem 3: Don’t get into an argument)
3 つ目によくあるミスは議論をしてしまうことです。自分が正しく、相手が間違っていると証明したくなるからでしょう。し
かし投資を受けるためのプレゼンでは、相手の方が圧倒的に優位です。力ずくで出資させることはできませんよね。も
し質問に答えられない場合は、嘘や口からでまかせを言わず、「後でお答えします」と言って確実にそのように対応し
ましょう。そうすれば逃げたことにはなりませんし、誠実さを示すことができます。衝突は避けましょう。勝ち目はありま
せん。その人の考えを変えようとしたところで無駄です。気を静めてきちんと説明し、分からないことは後で答えましょう。
議論してはいけません。
問題 4. 準備は入念に (Problem 4: Don’t show lack of presentation)
それから、あってはならないのが準備不足です。売り込みをかける相手のことを下調べしないなど、もってのほかです。
投資家と会う時はネットを駆使して出席者全員の経歴を調べましょう。相手を知ることで繋がりが生まれます。例え
ば出身校が同じだと分かれば、例え本筋と無関係でも、もうけたものです。ホッケーが好きな人がいて自分もプレイ
するなら話題にして親近感を持たせましょう。ネットで経歴を読んだり、人に話を聞いたり、その人の Twitter や
Facebook などで自分との共通点がないかを徹底的に調べておくのです。もちろんミーティングで相手が変わるごとに
念入りなリサーチをします。聞き手のことを知りましょう。それから準備不足といえば、こういうこともあります。持参した
ノート PC がプロジェクターと接続できなかったり、PC が壊れたり、バッテリーが切れたり、システムと互換性がなかったり
する。もしくは、その場にある Wi-Fi と繋がらないこともあり得ます。その手のトラブルはあなたのせいじゃないかもしれ
ない。バッテリー切れは自分のミスですが、Wi-Fi やプロジェクターの問題は誰にも予測はできません。しかし、念のた
め予備のパソコンを用意したり、プロジェクターを持って行くことはできます。それが誰のせいでもプレゼンの失敗は失
敗です。結局はあなたのせいになります。必ず予備の機器を持って行きましょう。万が一のため、資料も印刷したも

17. ©Takayuki Yamazaki
のを用意しましょう Wi-Fi が遅かったり、ダウンした時のため、自分の通信機器を持って行った方が安心です。言い
訳は通用しません。失敗したら、それは全てあなたのせいです。念入りに準備しましょう。銃一丁で戦場に行く人は
いませんよね。全ての装備に予備を用意しておくはずです。心構えは同じです。
5. プレゼンでやってはいけないこと (Thing to avoid doing in a pitch)
売り込みの場でやってはいけないことを説明します。まず第１に特許を取得していることをあまり前面に出してはいけ
ません。特許は重要ですが、5 年間の時間と 2 万ドルの費用を掛けても一時的なものです。特許を持っているから
投資してもらえると考えるのは間違いです。自分の特許を守るために訴訟を起こす時間とお金がありますか？きっと
ないでしょう。特許を持っていることは付加価値にはなりますが、絶対的な強みではあいません。成功できるかどうか
が投資の決め手です。特許の有無は関係ありません。要は中身です。特許を自慢し過ぎるのはよくありません。
「自分だけ」とは言わない (Don’t claim that only you can do something )
ある分野でどんなに優れていても、「私にしかできない」とは言わないことです。飛び抜けて素晴らしい技術や頭脳を
持っている人は確かにいますが、そう言う人は世界中でも一握りです。あなたがその中の一人である可能性はかなり
低いでしょう。もし本当にそうだとしても、統計的に見て、あなたにしかできない訳ではないと思います。ノーベル賞の
受賞歴でもあれば説得力があるかもしれません。でも、例えばフランスの研究者より 30 日早く発見してノーベル賞と
取れたとしても、発見が少し早かっただけで、唯一の発見者ではありません。だから「自分だけ」などとは言わないこと
です。
「ライバルはいない」と言わない (Don’t ever say that you have no competition)
「ライバルはいない」などと言ってはいけません。これを聞いた人の反応は 2 つ。まずは「市場がないのだ」と思われます。
次に、インターネットも使えないほど世間知らずだと思われるでしょう。検索すれば 10 社は競合他社があるはずです。
優れた事業なら10 社、更に優れていれば 20 社が手を付けているでしょう。ライバルがいないと言う発言は、無知か
必要のない事業だと思われるだけです。
控え目な見積もりは NG (Don’t claim that your projections are conservative)
「控え目な見積もり」を出すことはやめましょう。やりがちなことですが、これは最悪のケースです。正直「控え目な見
積もり」であっても受注する確率は低いからです。8 割ぐらい正確な見積もりをしましょう。でも、こう言ってはいけませ
ん。「ドッグフード１缶当たり１ドルの利益で、1 日 150 万ドルの利益×365 日」。控え目ではないですが、達成で
きるはずがありません。
決断を迫らない (Don’t try to create the illusion of scarcity)
決断を迫るようなことを言うことはやめましょう。「他の投資家や企業が興味を持っている」、「傘下に入りたがっている
会社がある」など。早く決めなければチャンスを逃すと言うような脅し文句を言わないこと。嘘の脅しをしていると、投
資家が相手の場合はこんな事が起こります。投資家 A に「早く決断した方がいい、投資家 B とは契約寸前だ」と言
ったとします。恐らく投資家 A は、あなたよりも投資家 B と親しいので電話して確認します。「今日会った起業家が
君と契約寸前だと言っていたが本当かい？」投資家 B はこう答えるでしょう。「冗談だろ。まだ返事もしていないのに。

18. ©Takayuki Yamazaki
昨日会ったばかりで、イエスともノーとも言っていない」。これを聞いた投資家 A に対し、あなたの立場は格段に悪くな
ります。無知で大嘘つきと思われ、売り込みは失敗に終わるでしょう。
6. 売り込みにフィードバック (Feedback on a live pitch)
これから Lagoon 社のエリックに会社を売り込んでもらい、その後、私(Guy Kawasaki)が質問と評価をします。投
資家側の考えを学ぶことができるでしょう。投資家に認められるのは難しいですが、すぐに断られるということはあまり
ありません。大抵の人は、ハッキリ断ることを嫌がりますからね。それに将来「あんなに成功するなら投資すればよかっ
た」と後悔したくもありません。投資家が大体どんなことを考えているのかお教えしましょう。ミーティング中にはあまり口
には出さないので、洞察力をフルに使って、彼らの頭の中を想像することが大切です。
＜Lagoon 社 の売り込み＞
Lagoon 社 CEO のエリック・エリアスです。当社は水の使用量を測る手助けをします。全米で 6000 万戸の家が
干ばつの影響を受けています。多くの家庭が水の使用量を把握し、節水したいと望んでいますが、実現できていま
せん。また、水漏れも深刻です。全米では、600万件の水漏れが発生し、1 件当たりの平均損害額は2 万5000
ドル。水の価格は上がっているため、家計にとって大きな負担となっています。しかし、使用量を細かく把握したくても
請求書には明細が書かれていません。当社がその悩みを解決します。家庭用の水は水道管を通って各家庭に届
けられます。各家庭の水道管にはメーカーが取り付けられていますが、使用量の明細は分かりません。そこで、独自
のセンサーを開発しました。メーターに巻き付けると情報を読み取り、クラウド経由であなたの携帯に送ります。水の
使用量がほぼリアルタイムで分かる史上初の画期的な装置です。今、どこで水を使っているかが分かります。また、
万が一水漏れがあっても通知されるので、直ぐに対処できます。テストで 30 軒の家庭に設置し、1 万 3000 リット
ルの水を測定しました。30 万以上のポイントからデータを収集して、98%の精度まで高めました。この装置のメリッ
トは沢山あります。水の使用量を知って対策を立てることで、何百ドルもの節約ができるのです。トイレの水漏れを
食い止めるだけでも年間 400 ドル以上。最大 20 万ドル以上の損失を防ぐことができます。一般家庭は大きな市
場となるでしょう。全米には 7000 万軒の戸建住宅があります。特に、家を一括制御できるスマートホームに導入す
る例が増えています。今日も 400 件以上のお申し込みがありました。商工業界も市場の 1 つです。全米には
4100 万軒の賃貸物件がありますが、オーナーの多くは、水の値上がり対策をしていません。そこでアパートなどで、
デモンストレーションを行う予定です。それから水道施設です。全米にある 5 万 3000 の水道施設は節水に努めて
います。そのため、地域住民と水道事業者に試験的に導入してもらいます。私たちのチームは、ビジネスや機械工
学、デザインなどの精鋭が揃っていて、ハード面とソフト面をカバーしています。年内には試験的に事業を展開する
予定です。一般家庭は水の使用量を節約したいと考え、賃貸物件オーナーは水道費削減を、水道事業は節水
を望んでいます。それらの希望に応える効率的な方法を当社は提供します。ありがとうございました。＜End＞
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＜売り込みの評価＞ The Pitch Evaluation
良い売り込みでした。簡潔にまとめられていて無駄な話もなく、手際よく問題点を説明しています。実は、多くの売り
込みにはありがちな間違いがあります。飛行機に例えると、ジャンボジェットのような売り込み方です。ジャンボは 3 キ
ロにも及ぶ滑走路を轟音を響かせて延々と走り続け、その後にようやく離陸します。優れた売り込み方と言うのは、

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空母から飛び立つ戦闘機のようなものです。1.5 秒で時速 280 キロに達して離陸しなければ、海に落ちてしまいま
す。今回の売り込みはジャンボよりも戦闘機に近かったと言えるでしょう。エリックの売り込みは大変良かったと思いま
す。ただ、幾つかの問題点と疑問があります。
まず初めに、装置を設置するには何が必要なのかをもっと知りたかったですね。具体的な写真を見せて「誰でも簡単
に 10 分ほどで設置できる」と説明するとか。会社のホームページで動画を見せてもいいでしょう。導入するなら設置
が簡単な方がいいですからね。Nest 社のサーモスタットの売りは、古いサーモスタットを外して 2 本ワイヤーを繋ぐだ
けと言う手軽さです。どれだけ簡単なのかを知りたい。まあ、私は Nest 社の人に設置してもらいましたがね。それはさ
ておき、以上が最初の疑問点です。
次に、装置の仕組みをもっと説明して欲しかった(Tell me about the magic)。水道メーターに装置を巻いた後、
測定された情報はどのように送られるのでしょう。携帯電話で通話するような仕組みだとは分かりますが、もう少し詳
しく知りたいです。水の流れを測定した数値を読み込んでいるのでしょうか？携帯電話に情報を送るのに使うのは、
Wi-Fi か Bluetooth か。水道管からどのように携帯電話に情報が届くのかがよく分かりませんでした。彼の説明によ
ると、トイレの水漏れを知らせるそうですが、なぜトイレの水漏れと分かるのでしょう？スプリンクラーを使っているのかも
しれないし、或いはシャワーや洗濯機が原因かもしれませんよね。他の場所の水漏れや水の使い過ぎと、どう区別す
るのかを知りたいです。
次の疑問です。装置の所有者は誰になるのでしょうか？私でしょうか？それとも水道会社でしょうか？水道会社の
人がメーターについている装置を見て、「何だこれは？」と外してしまうかもしれません。そこが知りたいところです。水
道会社の人がこの装置を見て、ビックリしないか少し心配です。
次に、携帯にどの様な画面が出るのかを見せて欲しかったです。アプリの画面をスクリーンショットで見せれば、「こん
なに美しく直観的なアプリだ」とアピールできます。アプリの画面だけでも目にできれば、具体的なイメージが湧きます。
トイレの水漏れに関する疑問も晴れるでしょう。
次に、この装置によって、如何に節約できるかと言う話をしていましたが、どう節約に繋がるかをもっと説明して欲しか
った。水の使用量なら水道メーターで分かります。1 か月の使用量が 4000 リットルとしましょう。先月の使用量が
4000 リットルで、今月が 300 リットルに抑えられたら、その 1000 リットルの差額分で幾ら浮くかは分かります。装置
を付けることが、なぜ節約に繋がるのかを説明する必要があります。水の使用量を測ると言うことは分かりましたが、
それなら請求書を見ればいい。その他の利点を挙げるべきです。
次に提案があります。インパクトのある言葉で投資家に印象付けるのです。例えば「我々は水道業界の Nest 社だ」
とかね。シリコンバレーの人々は Nest 社を成功した企業だと認めています。「Google 社に買収されたのは正解だ」
と。Nest 社の創始者であるトニー・ファデルは夢を実現した偉大な起業家と言われています。噂では、高級外車を
買ったほど羽振りがいいようです。「水道業界の Nest 社」を謳い文句にするのは効果的です。Nest 社は前向きな
イメージがありますから、それを人々に連想してもらうことが大事です。このキャッチフレーズなら、パートナー会社も投

20. ©Takayuki Yamazaki
資家も、良い会社だと思うでしょう。是非使って下さい。
エリックは 30 軒の家でテストし、1 万 3000 リットルの水を測定したと言いました。30 軒でテストしたと言うのは説得
力があると思いますが、1 万 3000 リットルの水を測定したとは言わなくていいでしょう。それを聞いた時、「大した数
字じゃない」と感じました。アパートで 1 日或いは 1 年でどれ位の水が使われているか分かりませんが、1 万 3000 リ
ットルは大きな数字だとは思えません。「これだけのお金が節約できる、こんなに魅力的な装置です」と訴えるには、1
万 3000 リットルは少な過ぎます。大きな数字を言うか、敢えて数字は出さずに「数万リットルもの水」を測定したと
言うべきです。
それからもう 1 点。打ち込みをすると分かると思いますが、投資家は人に投資します。何を決め手にするかを投資家
に尋ねると大抵 3 つのことを挙げます。「人」「市場」そして「技術」です。中でも一番重要なのは「人」。人に投資す
るそうです。いい人材がいれば、技術や市場が間違っていても修正できると言うのです。その意見に全面的に賛成
できませんが、一つの考え方ではあると思います。その考えに従い、多くの人は自社の人材説明に力を入れます。し
かし、殆どの場合、彼らはそれほど優秀ではありません。ただ自分たちでは、世界レベルだと思っているため、15 分も
掛けて、どんな人材がいるかを延々と説明する訳です。「彼の祖父はイギリスから海を渡り、マサチューセッツ州で初
めての配管工になった。だから 3 代目の彼は水道に詳しい」「カーネギーメロン大学で機械工学を学び、配管技術
の博士号を取った」、そんな内容を延々と話すようなことをエリックはしませんでした。それは正解です。社員の自慢
話に時間を費やす会社は少なくありません。もし私なら、製品を気に入って時に限り、開発者についても知りたいと
思うでしょう。製品が気に入らなければ、開発チームにも興味を持たないでしょう。「水は次世代の石油だ」と言う話
は十分に説得力があると思います。水に関する石油輸出国機関のような組織にアメリカが加盟するかもしれません。
交渉の場で水の価格を設定したり、流通量を制限したりするのです。「将来は水が石油以上に価値を持つ」と言う
考えは、投資家の心にも響くと思います。
まとめると、装置の設置方法と仕組み、水の測定方法、なぜ水道メーターだけより節約できるのか、優位な点は何
かを、もっと詳しく説明することです。それから、根本的なことを指摘しておきます。プレゼンの最後の方に触れた節水
について人々はあまり関心を示さないでしょう。干ばつが深刻なカリフォルニア州なら別ですが。会社のサービスをこと
さら強調する必要はありません。それより装置の説明に時間をかけましょう。全体的は良い売り込みだと思います。
もっと下手だったら突っ込みどころが多くて面白かったでしょうが、それはまた別の機会に。

21. ©Takayuki Yamazaki
Section: 3 資金調達 (Fundraising)
＜コンテンツ＞
1. 資金調達の種類 (Types of funding)
2. 投資家の探し方 (Finding investors)
3. 投資ラウンド (Rounds of financing)
4. 投資家へのメール (Emailing investors)

22. ©Takayuki Yamazaki
1. 資金調達の種類 (Types of funding)
資金を調達する方法について話しましょう。起業家にとって避けられない問題です。まず最初は「3 つの F」です。
「友達」「家族」「騙された人」です。彼らは個人的に出資してくれます。「3 つの F」は血縁関係があるとか、愛してい
るとか、信じているとか、または、あなたに騙されたなど、色々な理由で出資します。3 つの F からの出資額は大体 2
万 5000～10 万ドルです。次に個人投資家です。個人投資家は投資会社よりも色んな理由で出資します。投
資会社の目的は金儲けですが、個人投資家は違います。社会貢献したいとか、起業家に夢を託したいとか、応援
したいなど。投資会社にはない目的があります。でも個人投資家が甘い訳ではありません。投資会社と同じく気合
を入れて臨まなければなりません。ただ、個人投資家の方が決断は早いですね。会社の場合は 10 人ぐらいの同意
が必要でも、個人なら奥さんに相談するぐらいでしょう。個人投資家の出資額は大体5万～50 万ドルです。そして
投資会社です。これは一筋縄ではいきません。世界では恐らく年 3000～4000 件の取引が投資会社によって行
われています。それに対して起業する会社の数は僅かです。投資会社との取引は特殊だと思って下さい。投資会
社が投資する可能性と会社の資質は比例しません。いい会社なら必ず投資を受けられる訳ではないのです。例え
ばレストランを成功させることは十分に可能ですが、出資させるのは難しい。投資会社は年間百万ドル単位の売り
上げには興味がないからです。彼らは次のグーグル社を探しています。売り上げが数十億ドルの会社です。つまり、ア
ップルやグーグル、ユーチューブ、ツイッターのような会社を探ししているのです。だから投資会社はレストランや小売店
やコンサルタントやウェブデザインの会社などに投資はしません。年間数十億ドル稼ぐことはないからです。ただ、マクド
ナルドのように巨大チェーンに成長する例もあるので不可能とは言えません。でも、グーグルのような会社に比べたら、
そのようなレストランは、ほんのわずかです。だから、投資を断られたからといって、ダメな会社というわけではありません。
逆に投資を受けられたからといって成功するとは限りません。投資会社は似たような考え方をするので、似たようなド
ッグフードのネットショップが 5 つぐらい誕生することもあります。その 5 つ全て失敗することもあるのです。私（Guy
Kawasaki)なら、例え投資会社に断られても、いい会社を作ることにこだわります。やる気があればレストランでも
小さなコンサルタント会社でも小売店でも経営を続けて、お金を稼ぐことはできます。投資を受けるかどうかは重要で
はありません。新しい投資方法として注目されるのはクラウドファンディングです。3 つの F からの出資だけでは足りな
い時に活用するといいでしょう。このシステムの面白いところは会社ではなく、会社の製品を売り込むことです。出資
者は会社の株ではなく、まだ作られていない製品を買います。株を発行する必要もなく、株主への責任もない。素
晴らしいシステムです。自分のために投資してくれる人を直ぐに見つけられるのも利点です。従来の方法とはずいぶ
ん違います。自社製品のためにお金を直ぐに払ってくれる人がいることは特別な意味があります。あなたはクラウドファ
ンディングで投資してもらうことができますか？もしできるのなら、少なくとも市場はあるという大きな証拠です。投資
会社の出資を受けられても市場があるという証拠にはなりません。市場があるだろうと投資会社が認めただけのこと
です。幾つかの資金調達の方法を説明しました。投資を受けられる企業の数は限られています。だから受けられなく
ても、くじけずにいい会社を作ることを考えましょう。ロマンチックな考えかもしれませんが、いい会社には自然とお金が
集まってきます。個人投資家が投資会社と違うのは、自分自身のために投資することです。自分のお金を好きなよ
うに投資するのに対し、投資会社は他人のために投資します。個人投資家は自分のお金なので、投資額は投資
会社より少ないですが、出資するかどうかの決定は投資会社よりもずっと早いです。投資会社は金額が大きく時間
がかかり、多くの人を説得しなければなりません。必ずしもそうとは限りませんが、個人投資家は比較的近づきやすく、
投資会社よりはカジュアルに話を進められます。とは言っても、どちらも同じようにきちんと準備して売り込みをしましょ
う。あなたは投資については素人なのです。個人投資家と投資会社では考えていることが違います。大抵ｎ起業

23. ©Takayuki Yamazaki
家はまず個人投資家へアプローチから始めて、会社の原型ができたら、それを拡大するため、投資会社にアタックし
ています。
2. 投資家の探し方 (Finding investors)
投資家はどのように探したらいいでしょう。一番確実な方法は、投資に詳しい仲介者に紹介してもらうことでしょう。
投資家たちは常に投資先を探しています。「もう投資するのは飽きた」とは決して言いません。でも彼らは、嫌という
ほど売り込みを聞いています。だから、ふるいにかけるためにも仲介者からの紹介は重宝なのです。2 トンの土から 1
カラットのダイヤモンドを探すより、10キロの土から探す方手間が省けますからね。仲介者となるのは、まず企業財務
専門の弁護士です。多くの企業を相手にしている弁護士は投資先を探す手助けになるはずです。有名な大手法
律事務所で働くような弁護士は、投資先を探す専門家で、起業家からの相談に慣れています。弁護士は素晴ら
しい人材やアイデア、技術や市場を持った起業家を見つけると投資会社にいる経験豊富な知り合いに電話してこう
言います。「面白い技術を持っていて、人柄もいいクライアントがいる、会ってみてくれ」。ベテランの弁護士から電話
をもらった投資家は間違いなく、その起業家に興味を持ちます。これが1 人目、財務専門の弁護士です。2 人目の
仲介者は大学の教授です。例えば、自分の出身校の教授とかね。勿論、東洋美術史の教授ではなく、コンピュー
ター科学や電気工学、材料研究や工学系の数字、物理学の教授のことです。起業を目指す若者たちは、そうし
た教授に会って、アイデアを話します。実はその教授は Google の創始者や Yahoo の創始者たちをスタンフォード
大学で教えていたとします。沢山の起業家を指導したその教授が投資家の知り合いに電話します。「私は Yahoo
や Google の創設者を指導した教授だ。紹介したい教え子がいる。20 年教えてきた中でも特に優秀な学生だ」
信頼できる教授から優れた教え子を紹介されたら、シリコンバレーの投資家は間違いなく教授が推選する学生に会
うでしょう。スタンフォード大学の教授が、いや別のどこの大学でもいいのですが、教授が「面白いアイデアを持っている」
と太鼓判を押すなら説得力がありますからね。そして 3 人目の仲介者は、その投資家が投資した企業に勤めている
人物です。それが CEO なら理想的です。何かのコネで、その CEO にアプローチできれば有利になりますね。同窓会
とか友達の友達とか、どんなコネでも構いません。CEOが投資を受けている会社に電話します。「面白い製品やサー
ビスを作っている連中がいるから会ってみてくれ」。自分達が投資している会社の CEO が推選するなら、投資家も
確実に信用するでしょう。「起業家が推選するなら、いい起業家だろう、会ってみよう」と思うはずです。3 人の仲介
者を覚えておいて下さい。弁護士、そして教授。投資家が投資した企業の人物です。
3. 投資ラウンド (Rounds of financing)
投資ラウンドについてお話しします。投資の段階にはシリーズ ABCD があります。簡単にそれぞれの段階を説明しま
す。シリーズ A に先立って、個人投資家が融資してくれることがあります。この場合は大体、無担保で融資を受けら
れます。投資家は会社の評価額が決まった時、株を安く買うことができます。理由は、彼らがリスクを負っているから
です。まだ価値も分からない会社に融資してくれたお礼のようなものです。シリーズ A で株価が決まったら、例えば、
株を 2 割引きで買えます。これがシリーズ A の前に受ける融資です。シリーズ ABCD についてですが、シリーズ A は
初期段階です。起業したばかりで、夢や可能性を売りにしている段階です。例えるなら、肉を焼き始めたところです。
これからいよいよ動き始めます。製品の試作品などはあっても、まだ実際の利益は出ていません。シリーズ B は肉が
焼けた状態で、今までとは違います。口先だけでなく、具体的な結果を出さなければいけません。「利益がこれぐらい」
とか、「試供品を使った客の 2 割が契約した」とか。実際に成果を見せる時です。シリーズ C は拡大の時期。つまり

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資本金を増やす時です。もう夢を語る時期は過ぎ、肉は焼き上がり、テーブルに配られています。問題はその肉の
大きさです。会社の規模を拡大し、知名度を上げるため、次のレベルに突入しました。億単位を稼ぐ企業を目指す
のです。シリーズ D ではもう実績を上げていて、更に増資が必要な段階です。公開市場に上場するためとか、買収
されないための増資です。ここまでくれば会社は成功したと言えます。周囲の誰もがあなたの会社に進んで投資した
がるでしょう。もはや株を売る立場ではなく、買う立場になっています。復習しましょう。まずシリーズ A の前に融資を
受けます。シリーズ A は会社の準備段階。シリーズ B は本格的に稼働する段階。シリーズ C は会社の規模を大き
くして、更に成功を目指す段階。シリーズDは成功した会社の株を誰もが買いたがる段階です。既に電車は駅を出
発し、後は、より大きな成功に向けて増資するだけです。以上がシリーズ ABCD という資金調達の段階です。
4. 投資家へのメール (Emailing investors)
投資家を探すには、弁護士や大学教授などの「仲介者」が必要だという話をしました。そうした仲介者に依頼する
には、やはりEメールが効果的でしょう。そこでメールの書き方についてお話しします。私ならどんなメールに心を動かさ
れるでしょう？まず、件名で印象の8割が決まります。ここで相手の心を掴みましょう。「あなたを知っています」と伝え
ることが大事です。「耳寄りなお話があります」のようなスパムメールまがいの件名はやめましょう。もし私ならどんな件
名にグッとくるでしょう？「あなたの新刊は最高でした」とか、「あなたのスピーチに感動しました」なら、絶対にメールを
読みます。心に響くかどうかがポイントですね。相手を理解し、敬意を払うことが大事です。その人の背景を調べてお
きましょう。「助けて下さい」とか「大儲けの機会をお見逃しなく！」とか、「締め切り間近」みたいなのはダメな件名の
例です。件名を見て相手はメールを開けます。メールの分は簡潔な方がいいでしょう。5 行ぐらいが理想です。「何を
頼みたいのか」「事業の内容」「あなたの自己紹介」「今後のプラン」以上の 4 つのことを 4～5 行にまとめて下さい。
1 ページでも長いぐらいです。生い立ちを全て語る必要はありません。あなたが売り込みをしようとする相手は 1 日に
200～300 通のメールを受け取ります。1 通で 2 ページなら合計で 500 ページ。誰も読もうとは思いません。さっさ
と本題に入りましょう。そして要点は簡潔にまとめて下さい。ある意味、メールは売り込みの縮小版です。「またその例
えか」と思われるでしょうが、もう 1 度言います。「空母から飛び立つ戦闘機になれ」。もたもたせずに素早く要点に入
ることが上手なメールを書くコツです。重い添付ファイルは送らないこと。40MB のプレゼン資料なんて送られても開く
までに時間が掛かり過ぎます。相手には迷惑なだけです。シンプルなメールが一番。いい件名と導入部分に 3～4
行の文章。それで十分です。メールの目的を忘れないで下さい。あなたがピュリッツァー賞ものの素晴らしい文章が書
ける人でも、メールを送った相手がその内容にとても感動し、直ぐに返信をくれるでしょうか？こんな風に。「メールを
読んで君の素晴らしさに感動したよ。一刻も早く送金させてくれ」。こんなことは、おとぎ話の中でさえ絶対に起こりま
せん。メールの目的は出資を頼むのではなく、会って話を聞いて欲しいと頼むことだからです。断られないように相手
を説得し続けましょう。断られさえしなければ、まだ望みはあります。メールを送れば会える可能性があり、1 度会え
ばまた会える可能性が、2 度会えば適正評価をしてもらえるかもしれない。評価で OK が出れば契約の話が出ます。
契約にこぎつけたら交渉です。それぞれの段階で断られないよう努力して、次の話へと進めていくのです。「感動した、
送金先を教えてくれ」なんてことは絶対にあり得ません。何週間もかけて各段階を踏み、とにかく断られないよう努力
するのみです。

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Section: 4 チーム ビルディング (Building a team)
＜コンテンツ＞
1. チームビルディングの戦略 (Good tactics for building a team)
2. 良いチームに必要な要素 (What to look for in a team)
3. 相性の見極め方 (How do you ensure there is a good fit?)
4. 採用候補者を知る (Checking for references)
5. 人を雇う時 (Getting candidates to join)

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1. チームビルディングの戦略 (Good tactics for building a team)
チームの作り方についてお話しします。人材採用は会社を立ち上げる過程の中で、一番楽しい作業だと思います。
上手に人を集めれば、あなたは仲間と力を合わせて世界を変えることもできます。そんな夢がかなったら最高です。
それを重荷と感じる人も、大きな挑戦だと思う人もいるでしょうが、熱意で口説きましょう。世界を変える企業で働く
と言う夢を売るわけです。ではチーム作り戦略を考えましょう。
チーム作りの戦略 (Good tactics for building a team)
まず初めに、資質や考え方に共通点のある人たちを探しましょう。でも違った部分があることも必要です。色々な人
がいる会社は強いですからね。
共通点「ビジョン」 Shared Attributes Vision
社員に求める共通点についてお話しします。まずは「ビジョン」。実は、この言葉は嫌いです。「自分にはビジョンがあ
る」と言いつつ、妄想しているだけの人も多いですからね。ここで言うビジョンは、あなたと一緒に会社を始める全ての
社員の「考え方」です。例えば、どの市場で自分たちの製品やサービスを展開させるかと言う共通の認識や情報は
社員で共有すべきかどうか、製品のデザインや販売方法は社員みんなで決めるべきかどうか、メンバーの考えがバラ
バラなのは良くありません。例えば、ある人は会社のパソコンは責任者が管理すべきだと思っているのに、別の人は、
1 人 1 台ずつ持って自由に気軽に使いたいと思っている。それでは会社はまとまりようがありません。「ビジョン」につい
てでした。
共通点「規模」 Shared Attributes Size
第 2 に、会社の規模に対する考えも同じ方がいいでしょう。Google のようにスポーツクラブや係員付きの駐車場な
ど設備がとても充実していて、社員数千人の上場企業で健康管理も手厚く、女性が働きやすい、そんな大企業を
望む人もいます。また、小規模で社員全員の顔が分かるアットホームな会社を望む人もいます。例えば、コンサルタ
ント業とか職人たちの集まりのような会社とかね。いい物を作ることだけを考え、会社を大きくするなんて少しも思わ
ない、大金を稼いで企業を買収することに興味がないとか、方向性は色々です。
共通点「存続」 Shared Attributes Timeline
「会社の存続」についても同じ意識を持っていることが望ましいです。中には、自分の会社を直ぐに手放す人もいま
す。会社を設立してわずか 2～3 年で売ってしまうのです。一方で一生続けられる会社を作りたい人もいます。100
年後に、こう言われるような会社です。「この会社の創立は 2000 年代初期、100 年経った今でも勢いは衰えずに
トップを走り続けている」。長く続く企業を望む人を選びましょう。
共通点「覚悟」 Shared Attributes Commitment
最後は「覚悟」です。仕事こそ人生であり、自分の価値を高めるためのものだと言う人もいれば、何かのために働くと
言う人もいます。例えばお金とか、家族との時間とか、経験のためとか、欲しい物があるとか、または世界を変える夢
とかね。社員にどこまで求めるのかは人によります。人生を賭けて欲しいのか、気楽に働いて欲しいのか考えておきま
しょう。

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以上 4 つの点が社員に望む共通点です。
相違点「専門分野」 Different Attributes Expertise
相違点があることも大事です。少なくとも専門分野が違う人を集めましょう。製品を作る人と売る人は別の方がいい。
両方できる人もいますが、大抵はどちらも並の能力です。製造、エンジニア、営業の各分野のエキスパートを採用し
ましょう。
相違点「取り組み方」 Different Attributes Orientation
仕事の取り組み方はそれぞれ違う方がいいでしょう。例えば、ある人は細かい部分にまでこだわり、ミス１つ無くプロ
グラムを完成させます。また、全ての箱を完璧に梱包したり、ボルトを一本残らず、きちんと締めたりします。一方、あ
る人は会社全体を見ながら戦略や計画を練ります。５年先、１０年先に会社どうあるべきかを考えるのです。彼ら
はもっと高いところで物事を見ています。どちらの社員も大事です。部品だけを見ていたら会社がつまずくし、高いとこ
ろで 10 年先の事ばかり考えていたら、車のネジが外れてしまいます。どちらの人材も欠かせません。
相違点「視点」 Different Attributes Perspective
色々な視点は必要です。社員全員が 20 代の白人男性でジーンズをはいていたらどうでしょう？全員がサンフランシ
スコ南部に住み iPhone を持っていて菜食主義者とかね。同じような社員ばかりだったら、誰も予想できなかったとこ
ろで躓くでしょう。異なる性別や人種や宗教の社員を揃えることが大切です。色々な違う視点がるほど会社は強く
なります。チームを作る時にまず注意することは、共通点と相違点が程よく存在する構成にすることです。
2. 良いチームに必要な要素 (What to look for in a team)
企業や個人がチームを組む時、普通、職歴や学歴を基に選びます。どんなことを勉強したか、前の職場で何をやっ
ていたか、などです。私(Guy Kawasaki)はそれに 3 つ目の要素を加えたいと思います。「やろうとしている仕事が好
きかどうか」です。私自身のキャリアを例に出しましょう。スタンフォード大学で心理学を専攻しました。楽な学科だと
思ったからです。その後、父親を満足させるため、ロースクールへ進みました。70 年代、日系アメリカ人と言えば、弁
護士か医師を目指していましたから。でも、2 週間通ったところで、嫌になって退学しました。1 年間ハワイで働いた
後に、UCLAでMBAを取得します。あなたが私を面接するスティーブ・ジョブズだとしましょう。「スタンフォードなのにコ
ンピューター科学じゃなく心理学？」職歴と言えば・・・今言ったように、私はロースクールを中退しました。ハワイに戻
り、副知事の下で働いた後は、MBA を取り、コンピューター会社ではなく、宝石メーカーに就職、ダイヤモンドを数え
ていました。その会社でダイヤやゴールドを扱っていたのです。小さな宝石メーカーの営業企画部長でした。スティー
ブ・ジョブズに戻りましょう。「このガイ・カワサキという宝石業界出身だという男、コンピューターの勉強はしたことがな
い？ソフトウェア担当のエバンジェリストとして賭けてみるのに最適な経歴だ」それで採用されました。ジョブズは、私を
紹介した人に言いました。「ガイが見込み違いなら君もクビだ」。ジョブズは私の中にあるものを認めてくれたと思いた
い。Mackintosh に対する情熱をね。初めて Mackintosh を見た時、雷に打たれたような衝撃を受けました。既に
AppleⅡを使っていて、コンピューターは大好きでした。MacWrite はデザイン性の高いフォントやスタイルが豊富で
使い勝手の良いソフトでした。MacPaint にいたっては、マウスで色を塗ったり絵を描いたり、図形の中に様々な模
様を書いたりと、兎に角あらゆることができるのです。本当に感激しましたね。私が Mackintosh で成功したのは経

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歴や学歴のおかげではなく、Mackintosh が大好きだという情熱のおかげでした。チームを作る時は学歴や経歴だ
けではなく、仕事への情熱も考慮しましょう。Apple のような無謀な賭けをしろとは言いません。私は履歴書上では
素人でした。しかし 2 人の候補者がいて、片方は経歴や学歴がうってつけだったとしましょう。でも情熱が感じられな
い。もう一人は学歴と経歴はまあまあ、でも心から自分の仕事を楽しんでいる。チャンスを与えるべきは後者です。
情熱に勝るものはありません。
3. 相性の見極め方 (How do you ensure there is a good fit?)
相性という厄介な問題についえ話しましょう。先ほどのチーム内で共有すべきことについて話しました。ビジョンや規模、
存続、覚悟などです。その一方で、多様な相違点について例を挙げました。夫々の専門分野や取り組み方などが
ありましたね。それから、ものの見方や人種、性別、宗教などもあります。その中でどう相性を見極めるのか。まず有
力な候補者を集めるには、一次選考を電話で行うことがポイントです。なぜかと言うと、もし直接会うと価値のある
人を見逃し、多くを外してしまいかねないのです。直接会ってそんなことないと言われるかもしれませんが、直接会った
場合、その人を見た目で判断してしまいがちです。魅力的かどうかとか、自分と同類なのかとか、いい匂いがするとか
ね。つまり目が曇って本質が見えなくなるのです。電話なり容姿や匂いといったことは気になりません。ほぼ間違いなく、
候補者全てに同じように用意した質問をぶつけられます。だから候補者を比較検討する際、同じ質問と、その答え
が得られます。その方が公平に判断し易いですよね。一次選考を電話にすれば、偏見で間違った判断をしてしまう
危険性を防げます。
さて、では経歴も熱意も十分な目ぼしい候補者が揃ったとしましょう。次は「ショッピングセンター・テスト」です。やり方
はこうです。面接した候補者をショッピングセンターで見かけたとします。相手はあなたに気付いていない。あなたは
Apple ストアにいて、相手は Sony ストアの前にいます。その距離は 15 メートルほど。ここでどういう行動を取るかで
す。１つ目は Sony ストアに走って行き声を掛けます。「やあ、ミッシェル。うちに面接に来てくれてありがとう。是非う
ちに来て欲しい。コーヒーでもおごろうか？」それが１つ目、直ぐに飛んで行くという行動パターンです。そして次はこう
です。ミッシェルが Sony ストアにいるぞ。どこか他の店でもしバッタリ出くわしたら挨拶ぐらいしよう。それからこういう反
応もあります。あそこにミッシェルがいるぞ。別のショッピングセンターへ行こう。彼女には会いたくないからな。さて、あな
たはその人を見た時に、どの行動を取るでしょう。理想的なのは、iPhone6 の行列を抜け出して後で並び直してで
も、Sony ストアに行ってミッシェルに挨拶してこよう。彼女を絶対に雇いたい。そこまで思えるような人物をチームに
入れるべきです。
4. 採用候補者を知る (Checking for references)
新しい人材をチームに迎える時に大切なプロセスの 1 つが、採用候補者の真の姿を知ることです。電話での面接か
ら始めるとよいでしょう。仕事以外でも会いたい人物か直感で判断して下さい。他にも候補者の人物像を調べると
ても有効な方法があります。推薦人を何人か挙げてもらうのが、かつては一般的でした。普通は自分に好意的な
推薦人をリストアップしていきます。しかし中には、否定的な意見を言う人を推薦人に挙げる候補者もいました。「雇
うな」と言うような人を選ぶとは、何とも愚かな判断です。何故そんなことをするのか理解できません。極端な例はさ
ておき、現代には LinkedIn とおう魔法のツールがあります。これは非常に役立つツールです。候補者と同じ会社で