SlideShare une entreprise Scribd logo

Kaizen Kavrami

•Télécharger en tant que DOC, PDF•
•
Ender Buken
Ender Buken

Kaizen iyileştirme demektir. Dahası Kaizen, iş, ev, özel ve sosyal yaşamdaki sürekli iyileştirme faaliyetleridir. Bir işyerinde uygulandığında, Kaizen yöneticiler ve işçiler dâhil olmak üzere herkesi içeren sürekli iyileştirmelerdir.

Formation
1  sur  102
KAİZEN KAVRAMI........................................................................................................................... 4 KAİZEN TERİM VE YAKLAŞIMLARI.........................................................................................................4 KAİZEN TANIMI.......................................................................................................................................7 KAİZEN DEĞERLERİ................................................................................................................................7 KAIZEN’İN TEMEL PRENSİPLERİ: ......................................................................................................10 KAİZEN VE KALİTE KONTROLÜN KAPSAMI........................................................................................15 KAİZEN VE TKK....................................................................................................................................17 KAİZEN VE ÖNERİ SİSTEMİ...................................................................................................................18 KAİZEN VE REKABET............................................................................................................................19 KAİZEN TÜRLERİ...................................................................................................................................19 İYİLEŞTİRME: DOĞU VE BATI...............................................................................................................24 KAİZEN VE YENİLİK..............................................................................................................................24 KAİZEN.................................................................................................................................................29 BULUŞ...................................................................................................................................................29 KAİZEN VE ÖLÇÜ...................................................................................................................................32 YETKİNLİĞİMİZİ GÖSTERİR. 16 BÜYÜK KAYIP....................................................................................33 KAYIPLARIN ANALİZİ VE KAİZEN KONULARININ BELİRLENMESİ:..........................................................34 KAIZEN VE TOPLAM KALİTE KONTROL................................................................................ 36 KALİTE KONTROL VE İNSAN KALİTESİ................................................................................................36 JAPON VE BATILI KALİTE KONTROL YAKLAŞIMLARI........................................................................38 PUKO DÖNGÜSÜ (DEMİNG DÖNGÜSÜ)................................................................................................39 TOPLUM ÇAPINDA KAIZEN................................................................................................................42 KAİZEN VE YÖNETİM.................................................................................................................. 43 FONKSİYONLAR ARASI YÖNETİM .......................................................................................................44 POLİTİKA YAYILIMI..............................................................................................................................47 KALİTE YAYILIMI..................................................................................................................................49 TOPLAM VERİMLİ BAKIM (TVB).........................................................................................................52 YÖNETİM PROBLEMLERİ.......................................................................................................................65 KAİZEN VE İŞÇİ-YÖNETİM İLİŞKİLERİ.................................................................................................67 YÖNETİMDE KAIZEN...........................................................................................................................68 ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN DEĞİŞİMİ.............................................................................................. 71 MÜŞTERİ: KALİTENİN SON YARGICI.....................................................................................................71 TEDARİKÇİLERLE İLİŞKİLER.................................................................................................................71 ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN DEĞİŞİMİ: BATI’YA MEYDAN OKUMA.............................................................72 SÜREÇ İYİLEŞTİRME .................................................................................................................... 73 SÜREÇ PERFORMANSININ ÖLÇÜLMESİ.................................................................................................73 SÜREÇ YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRİLMESİNDE ÜST DÜZEY YÖNETİMİN GÖREV VE SORUMLULUKLARI ................................................................................................................................................................74
SÜREÇ İYİLEŞTİRME EKİP LİDERİ.......................................................................................................76 SÜREÇ İYİLEŞTİRME EKİBİ...................................................................................................................77 ETKİN EKİP OLUŞTURMA VE EKİPLERİN GENEL İŞLEYİŞİ.................................................................78 EKİP GELİŞTİRME AŞAMALARI............................................................................................................79 ÖDÜLLENDİRME.....................................................................................................................................81 KAIZEN METODUNUN UYGULANMASI.................................................................................... 82 MERCEDES BENZ TÜRK A.Ş.’DE KAİZEN...................................................................................87 GOLDAŞ’TA KAIZEN.........................................................................................................................92 TOFAŞ’TA KAIZEN ............................................................................................................................96 GENEL DEĞERLENDİRME .......................................................................................................... 99 2
3
KAİZEN KAVRAMI Kaizen terim ve yaklaşımları1 Analitik yaklaşım (Yönetim iyileştirilmesinde); Geçmiş deneyimlerin değerlendirilmesine dayanan öğrenim yaklaşımı. Çalışma Hayatı Programı (İşçi Üniversitesi); Japon Verimlilik Merkezi’nin sendika yöneticilerini iş yönetiminin temelleri konusunda yetiştiren ve böylece onların şirket yönetimiyle daha iyi iletişim kurabilmelerini sağlayan eğitim programıdır. Deming Döngüsü: müşterileri tatmin edecek bir kaliteye ulaşmak amacıyla, araştırma, tasarım, üretim ve satış arasındaki sürekli etkileşimin önemini vurgulamak üzere, W. E. Deming tarafından sürekli bir döngü olarak ifade edilen bir kavram. Denetleme Noktaları ve Kontrol Noktaları: Bunların her ikisi de farklı yönetim kademelerinde iyileştirmeye yönelik faaliyetlerin gelişimini ölçmek için kullanılmaktadır. Denetleme noktaları süreç öncelikli kriterleri, kontrol noktaları ise sonuç öncelikli kriterleri temsil eder. Bir yöneticinin denetleme noktası, bir üst yöneticinin kontrol noktası olmaktadır. Bu nedenle denetleme ve kontrol noktaları aynı zamanda politika yayılımında da kullanılır. Fabrika Yönetiminde Beş Hedef: Mitsubishi Motors Avustralya direktörü Graham Spurlig tarafından yaratılan “fabrika yönetiminde beş anahtar nokta” kavramıdır. Fonksiyonlar Arası Yönetim: KAİZEN ve TKK’ da politika hedeflerinin gerçekleştirilmesi için gerekli olan, departmanlar arası düzenlemedir. Kuruluşun stratejisi ve planlaması belirlendikten sonra, üst yönetim, organizasyonu yatay eksende ayıran fonksiyonlar arası çabalar için hedefleri belirler. Fonksiyonlar arası yönetim TKK’nın gelişim hedeflerinin kavranmasında önemli bir organizasyon aracıdır. Fonksiyonlar arası faaliyet yönetimi Batılı yönetim tekniklerini andırsa bile, hedef ve önlemlerin sonuca ulaşmasına gösterdiği yoğun dikkat ile onlardan ayrılır. Görünür Yönetim: İşin tüm unsurlarıyla ilgili açık ve anlaşılır bilgi ve yönlendirme sağlayarak, işçinin verimini maksimize etmesini sağlayan tekniktir. İyileştirme: Başarılı bir KAİZEN stratejisinin bir parçası olarak “iyileştirme” sözcüğü sözlük anlamını aşmaktadır. İyileştirme, standartların iyileştirilmesi ve korunmasına sıkıca bağlanmış bir düzendir. Daha geniş anlamda iyileştirme, KAİZEN ve yenilik olarak ifade edilir. Kaizen stratejisi işletme standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip sürdürülmesi anlamındadır. Yenilik ise teknoloji ve/veya ekipmana yönelik büyük parasal yatırımın bir sonucu olarak radikal ilerlemelerin ortaya çıkmasıdır. 1 Masaaki İma, KAIZEN 4
Başarılı bir KAIZEN stratejisi yönetimin görevinin standartları iyileştirmek, işçinin sorumluluğunun ise, standartları korumak olduğunu belirtir. Japonların yönetim anlayışı, “standartları korumak ve iyileştirmek” tir. KAİZEN: Kaizen iyileştirme demektir. Dahası Kaizen, iş, ev, özel ve sosyal yaşamdaki sürekli iyileştirme faaliyetleridir. Bir işyerinde uygulandığında, Kaizen yöneticiler ve işçiler dâhil olmak üzere herkesi içeren sürekli iyileştirmelerdir. Kalite: Kaliteyi neyin konusunda çok az görüş birliği vardır. En geniş anlamda iyileştirilebilecek her şey kalitedir. Kalite’den bahsedildiğinde bunu ürün kalitesi olarak değerlendirme eğilimi vardır. Kaizen stratejisi içinde düşünüldüğünde, en başta “insan kalitesi” dir. Bir işin üç yapıtaşı hardware( donanım), software (uygulama kuralları) ve humanware (insan) dır. Ancak humanware yerine oturduğunda hardware ve software den söz edilebilir. İnsanlara kaliteyi işleme, KAIZEN bilincini edinmelerine yardımcı olacaktır. Kalite Güvenliği: (Toyoto’da ) Kalite güvenliği, ürünün müşteri için tatminkâr, güvenilebilir ve ekonomik olmasını sağlamaktır. Kalite Yayılımı: Müşteri isteklerini (gerçek kalite özelliklerini) tasarım özelliklerine yayma ve bunları bileşen, parça ve üretim prosesleri gibi alt sistemlere açma tekniğidir. Son 30 yıldır Japonya’da kalite yayılımı, TKK sonucu ortaya çıkan çok vurgulayıcı bir gelişim olarak sayılmaktadır. Kalite Kontrol: Japon endüstri standartları (Z8101- 1981) tanımına göre kontrol, “müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetleri ekonomik olarak üretmek üzere kurulmuş araçlar sistemi”dir. Kalite kontrol ilk kez 1950’de W.E. Deming tarafından Japonya’da tanıtıldığında üzerinde durulan esas nokta, üretim proseslerinde istatistiksel araçları kullanarak ürün kalitesini iyileştirmek idi. 1954’te J.M. Juran KK kavramını, yönetim performansını iyileştirmek için önemli bir araç olarak sundu. Bugün KK, müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak iyileştirilmiş kaliteye ulaşabilmek için, iş yönetimini oluşturan tüm elemanların birbiriyle süregelen etkileşimini sağlayan sistemi oluşturmak için kullanılan bir araçtır. KK Çemberleri: İşyerlerinde kalite kontrol faaliyetlerini gönüllü olarak gerçekleştiren, devamlı olarak firma çapında kalite kontrol, özgelişim, müşterek eğitim, akış kontrolü ve iyileştirme programlarını yürüten küçük bir gruptur. Öneri Sistemi: Japonya’da bu sistem, birey öncelikli KAİZEN’e fazlasıyla entegre bir sistemdir. Tasarımı, bir firmanın stratejisi içinde iyi planlamış, tamamlanmış ve herkese 5
duyurulmuştur. Üst yönetimin duyarlılığı, karşılıklı bilgi akışı ve ödül sisteminin geliştirilmesi sisteme olan ilgiyi arttırır. Japon tarzı öneri sistemi, Amerikan tarzı sistemlerdeki ekonomik ve finansal teşviklerin aksine çalışanların moralini güçlendirmeye ve yapıcı katılımlarını sağlamaya ağırlık verir. Politika (Japon Yönetiminde): Japonya’da bu terim yıl bazındaki amaç ve hedefleri belirlemekte olduğu kadar, uzun ve orta vadeli yönetim hedeflerini belirlemekte de kullanılır. Politikanın bir başka yönü de hedef ve önlemlerden, yani amaç ve araçlardan ibaret olmasıdır. Hedefler genel olarak üst yönetim tarafından belirlenen satış, kar ve pazar payı gibi sayısal değerlerdir. Diğer taraftan önlemler, bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak özel uygulama programlarıdır. Böyle özel önlemlere dayanarak ifade edilmeyen hedefler sadece slogandır. Üst yönetimin hem hedefleri hem de önlemleri belirlemesi ve daha sonra bunları organizasyon bünyesine yayması gereklidir. Politika yayılımı: Bir Kaizen programını doğrudan kısım yöneticileri ile ve dolaylı olarak fonksiyonlar arası organizasyonla yerine getirme prosesi. Proses öncelikli yönetim: Sadece sonucu göz önünde bulundurmayan, aynı zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. Proses öncelikli yönetimde, yönetici çalışanların işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklemeli ve teşvik etmelidir. Bu tarz bir yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış değişimi gerektirir. Ödüle layık olmak için bazı ölçütler, disiplin, zaman yönetimi, yetenek geliştirme, katılım ve ilgi, moral ve iletişimdir. KAİZEN stratejisinde bu ölçütlere P kriterleri denir. KAİZEN stratejisi, P kriterlerini teşvik edici bir sistem oluşturmak için gerçekleştirilen bilinçli çabaların firma için rekabet alanında önemli avantajlar sağlayacağını savunur. PUKO Döngüsü: PUKO döngüsü-Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al- Deming döngüsünün bir adaptasyonudur. Deming döngüsü araştırma, tasarım, üretim ve satış arasında sabit bir etkileşim ihtiyacını vurgular. PUKO döngüsü ise bütün yönetim faaliyetlerinin “Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al” sisteminin dikkatli uygulanmasıyla iyileştirilebileceğini öngörür. Seven up kampanyası: 1975’te Nissan Motors’da KAIZEN programının bir parçası olarak düzenlenen kampanyanın sloganı. 6
Kaizen Tanımı Kaizen, Japonca değişim (kai) ve iyi (zen) kelimelerinden oluşur, sürekli gelişme anlamında kullanılmaktadır. Bu sözcük, bir felsefeyi, bir yaşam tarzını ifade etmektedir. Japonlara göre her geçen günün bir önceki güne göre daha iyi olması için evde, işte ve sosyal yaşamda sürekli bir çaba içinde olunması gerekir. Kaizen Değerleri 1950 yıllarında Japon işadamları, sanayilerini geliştirmek ve verimliliklerini artırmak için Amerikan endüstri verimliliğinin sırlarını araştırmaya Amerikan firmalarını ziyarete gitmekteydiler. Bazı endüstri araçlarını incelemek ve bunları kendi işletmelerinde uygulamak üzere birçok teknik gezi düzenlemekteydiler. Düzenli olarak yaptıkları bu gezilerde dikkate değer oldukça veri toplamaktalar ve hatta bazen hayretler içinde kalabilmekteydiler. Örnek vermek gerekirse, ziyaret ettikleri fabrikalardan biri olan Dearbon Michigan’ daki River Range çelik işletmesinin yıllar geçmesine rağmen - ki 25 yıl sonra bile- hala aynı fabrika oluşu ve hiçbir değişikliğin olmaması Japon iş adamlarını hayrete düşürmeye yetiyordu. Toshiba Araştırma Geliştirme Merkezi’nin başuzmanı Fujio Unibe Japonya’daki fabrikalarından birinde çalışan bir işçiye rastlamakta ve işçiye kendisinin fabrikayı 10 yıldır görmediğini söyleyince işçi ona “fabrikayı şimdi görmelisiniz, tanıyamayacaksınız!” demiştir. Bir Toshiba fabrikasında üretim hatlarının dörtte birinin, 1984’te bir haftalık yaz tatili süresinde değiştirildiği söylenmektedir. Japon grup üyeleri fabrikalarda yaptıkları incelemelerde fabrikaların demodeliğinden dehşete düşmüşlerdi. Üretim aşamasında hala taşıyıcı bantların kullanılmasına ve bunlara ek olarak sadece işçilerin değil, ziyaretçilerin bile hiçbir güvenlik önlemi olmadan bu bantların üzerinden veya altından geçmelerine oldukça şaşırmışlardı. Japon işletmecilere göre “işçilerin güvenliği dikkate alınmıyorsa, yönetimin varlığından söz edilemez” şeklinde bir görüşe sahiptiler. Modern Japon işletmelerinde taşıyıcı bantlar pek kullanılmamakta ki kullanılsa bile yeterli güvenlik önlemleri alınmaktadır. İşte bu noktada karşımıza Japonların Amerikan işletmelerinden daha çok işçi güvenliğine önem verdikleri görülmektedir. Fabrikalardaki bunca olumsuz gözlemlere rağmen Batı’daki araştırmalar ve geliştirilen projeler orijinallik ve yaratıcılık bakımından oldukça gelişmiştir. Fakat yine de Japon yöneticilerle Batılı yöneticilerin üretim yaklaşımları oldukça büyük farklılıklar 7
göstermektedir. Araştırmalara göre, bir Japon fabrikasının çeyrek yüzyıl boyunca değişmeden kalabilmesi hayal bile edilemeyecek bir düşüncedir. Japonların yönetime yaklaşım tarzı yeni bir kavramın doğuşuna sebep olmaktadır. Japon firmalarının artık sürekli gelişen ve değişen rekabet gücüne nasıl kolayca ulaşabildiklerini gösteren bir kavram gerekmektedir. Diğer bir şekilde ifade etmek gerekirse yeni fikirlerin Batı’dan geldiği halde en gelişmiş fabrika, enstitü ve teknolojinin sayısız örneği Batı’da bulunduğu halde, yine Batı’da 1950’lerden beri çok az değişen fabrika yapısını açıklamak oldukça güçtür. Değişimin varlığı herkes tarafından kabul edilir. Aslında yöneticilere düşen en büyük görev değişimin nasıl yönetileceğidir. Japonya’da değişim bir yaşam tarzı olarak benimsenmekte ve birçok değişim türü açıklanmaktadır. İlk olarak; kademeli ve ani değişim olarak kendi içinde ikiye ayrılabilir. Yukarıdaki açıklamalardan da görüldüğü gibi Batı’da kademeli değişimden söz etmek olası değildir. Japonların ve Batılıların değişime bu farklı yaklaşımları onların yaşam tarzlarından, sahip oldukları toplumsal değerlerinden ve kültürlerinden ileri gelmektedir. Ani değişimleri herkesçe kolay kavranır ve bu değişimler insanı heyecanlandırır. Tüm bunların sonucu olarak değişimin Japonya’da nasıl anlaşıldığı ve Batı’da nasıl görüldüğü arasındaki temel farka KAİZEN kavramıyla ulaşılır. Japon şirketler için KAİZEN oldukça doğal ve anlaşılır bir kavram olmaktadır. Masaaki İma’nın yurtdışında daha çok Batı’da yaptığı çalışmalarda edindiği tecrübeyle, KAIZEN kavramının Batılı şirketlerin pek çoğuna yabancı olduğunu ya da çok az tanındığını görmektedir. İşin kötüsü, Batılılar KAIZEN’in içeriğini bilmeden reddetmeleridir. Buradaki değişime gösterilen direnç aslında, Avrupa ve Amerikan şirketlerinin çeyrek yüzyıl boyunca nasıl değişmeden kalabildiğini göstermektedir. KAIZEN’in özü ve içeriği oldukça basit ve anlaşılır. Öyle ki; KAIZEN “iyileştirme” demektir. Yöneticilerden işçilere uzanan sürekli iyileşmeyi temsil eder. İşyerinde, sosyal yaşamda, aile yaşantısında sürekli iyileşmenin olmasını belirten bir Japon felsefesidir. II. Dünya Savaşı sonrası, Japonların “ekonomik mucize” diye tanımlanan verimlilik hareketini, akademisyenler, işadamları ve gazeteciler birlikte incelemişlerdir. Toplam Kalite kontrol, küçük grup faaliyetleri, otomasyon, endüstri robotları ve iş ilişkileri gibi faktörler üzerinde yoğunlaşılmaktadır. Aslında KAIZEN pek çok uygulamayı içinde barındıran şemsiye bir kavramdır. 8
Şekil 1.1: KAIZEN Şemsiyesi II. Dünya Savaşı’ndan sonra birçok Japon şirketi her şeye en başından başlamak durumunda kaldı. Yapılan yönetimle her gün bir adım öteye gitme prensibine uyuldu. Ayakta kalabilmek için KAIZEN kaçınılmaz bir yönetim şekli olarak benimsendi. Sistemin temelinde aslında 1960’ların istatistiksel kalite kontrol ve toplam kalite kontrol anlayışı bulunmaktadır. Şekil 1.2: KAIZEN İlkeleri 9
KAIZEN’in temel prensipleri: 1. Problemi kabul edin. 2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin. 3. Önce "bizim" problemlerimize bakın "Onlarınkine" değil, 4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır. 5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine daya olarak yürütün. 6. Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin 7. Doğru çözüm araçlarını kullanın. KAİZEN’in problemlere yaklaşımı HOŞGELDÎNÎZ PROBLEMLER şeklindedir. Çünkü; Problem olmayan yerde gelişme de olamaz. Problemler, büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzene çıkan kısımlarıdır, su Yüksekliği azaldıkça daha çok görünür hale gelirler.  Bölümler (Departmanlar) arası engelleri kaldırmak gerekir. KAIZEN'de aşağıda belirtilen tavırlar içine girmemek çok önemlidir. OLUMSUZ TAVIR ALMA; · Bunun üzerinde çalışamayacak kadar çok meşgulüm. · İyi bir fikir fakat zaman uygun değil, · Bütçede yok · Teori, uygulamadan farklıdır. · Senin başka işin yok mu? · Bence bu söylediğin şirket politikasına uymaz. DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA ; · Bu bizim işimiz değil, bırakalım da onu başkası düşünsün. · Sen işinden memnun değil misin? · Bu yeni bir şey değil, onu herkes biliyor zaten, · Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz. · Onun sorumluluğunu alacak durumda değilim. · Daha iyi bir fikrin yok mu? Kaizen yaklaşımının problemler konusunda insana baskısı : İNSANLAR VE PROBLEMLER ;  İnsanlar problem değildir. 10
 İnsanları suçlamak problemi çözmez.  Cevap: İnsanları problem çözücü (bireyler) haline getirmektir Yönetim sistemi olarak bakıldığında farklı uygulamaları da kapsayabilecek olan Kaizen’nin günlük hayat boyutunda, dayandığı temel öğe verimliliktir. Kaizen sürekli ve küçük gelişimlerle verimliliğin arttırılması amacını taşır. Verimliliği arttırmak için kullanılan yöntemlerden biri tasarruftur. Ya da israfı önlemek. Örneğin, Japonların bisikleti sıklıkla kullandıkları ülkemizde bilinmektedir. Bu alışkanlığın özünde, zamandan ve enerjiden tasarruf yatar. Aynı şekilde özel otomobil ya da otobüsün yerine tren kullanımının çok daha yüksek oranda olmasının sebebi de aynı felsefenin uygulanıyor olmasından kaynaklanmaktadır. İnsancıllaştırmak Kaizen için yapabileceğimiz bir başka tanım ‘insancıllaştırmak’ olabilir. Kaizen insana aklını ve fiziksel yeteneklerini daha etkin kullanma yolunu gösterir. Şöyle ki insanın doğasında sürekli daha iyi bir dünya içinde yaşama dürtüsü vardır. Hep daha iyi bir yaşam için çabalayıp dururuz. Sanırım bunun yolu da daha etkin bir birey olmaktan geçiyor. Kendimiz için kişisel gelişim hedefleri koyup, uygulamış olabiliriz. Kaizen bu uygulamanın devamlılığını, yani sürekli kişisel gelişimi uygulama yöntemidir. Her gün daha iyiye doğru bir adım atmak… Plan Yapmak Organize etmek ya da zamanı daha etkili kullanmak, verimliliği arttırmanın bir başka yoludur. Eğer bir Japon tanıdığınız varsa, sürekli olarak bir yoğunluk içinde olduklarını bilirsiniz. Bunun sebebi günlük, aylık, yıllık, hatta gelecek yılki kış tatilinde gideceği yer için önceden plan yapan Japonların sayısı az olmasa gerek. Zamanı verimli ve etkili kullanmanın yolu düzenli olarak program yapmaktan geçmektedir. Doğu tarzı değişim Kaizen, batılı felsefelerin kökten değişimlerle kısa sürede sonuç elde etme yönteminin tamamen zıttı bir felsefedir. Kaizen, değişime odaklı, küçük adımlarla hayatın her bir noktasını sürekli olarak geliştirme esasına dayanır. Kaizen öğrenmeye odaklı bir hayat 11
biçimini destekler. Sürekli kişisel gelişimin ve yaşam kalitenizin yükselmesi için üzerinde düşünebileceğiz uygulama alanlarına bir kaç örnek verebiliriz; •üretim kaliteniz (örnekler, öğrenci için ödev ve projeler, ebeveyn için çocuğunuz), •düşüncelerinizin kalitesi, •ilişkilerinizin kalitesi Kaizen her kültüre uygulanabilir “Kaizen felsefesinin başarısı, uygulama alanı Japon Kültürüne has bir yöntem olmaması, dolayısıyla farklı kültürlerde de rahatlıkla uygulanabilmesidir.” Kaizen ve Yönetim Şekil 1.3: İyileştirme ve Koruma arasındaki ilişki Şekilde görüldüğü gibi yönetimin 2 unsuru vardır: Koruma ve iyileştirme. 2 Koruma işletmenin teknoloji, üretim tipi, yönetim ve işleyişiyle ilgili bir unsurdur. Mevcut standartları korumaya yönelik faaliyetleri kapsar. İyileştirme ise, var olan standartların daha iyiye götürülmesine yönelik çalışmaların toplamıdır. Koruma faaliyetlerinde yönetimin görevi ise işyerindeki standartları belirlemek ve herkesin bu belirlenen kurallara uymasını sağlamaktır. Öncelikli olarak yönetim tüm ana operasyonlar için gerekli olan şirket politikalarını, kural, talimat ve prosedürleri belirlemeli ve ardından bunu tüm çalışanlara bildirmelidir. Belirlenen standartlara tam uyum sağlanmalı gerekli otorite işçiler üzerinde kurulmalıdır. İşçilerin standartlara tam uyumu için eğitim verilmeli ve belirlenen standartlar çalışanların uygulayabileceği şekilde gözden geçirilmelidir. Koruma faaliyetleri, belirlenen standartlara tam uyumu gerektirir ki bu aşamada eğitim ve 2 Masaaki İma, KAIZEN, sayfa 5 12
disiplin temel unsur olmaktadır. Japonların yönetim anlayışı tek kurala bağlıdır. Bu kural ise; standartları korumak ve iyileştirmek olarak ifade edilebilir. Çalışanın bulunduğu konumuna göre iyileştirmeye olan etkisi değişebilir. En üstteki yönetici diğer bir ifadeyle kuralları koyan ve standartları belirleyen kişi iyileştirmeye, makinenin başında duran vasıfsız bir işçiden daha yakındır. İşçi işinde uzmanlaştıkça ve işle ilgili bilgi ve deneyimi arttıkça iyileştirmeye olan katkısı belirgin bir şekilde artar. Kendi içinde ve grup içinde öneriler geliştirmeye başlar. Japon şirketleri bu sebeple en çok KAIZEN üzerinde durmaktadır. Sürekli iyileştirilen standartlar sayesinde standartlar ileriye götürülmekte ve üretimde yeni standartların uygulanmasına geçilmektedir. Sürekli iyileşme adından da anlaşılacağı üzere daha ileri standartlar için çalışıldığında gerçekleşir. Koruma ve iyileştirme birçok Japon yönetici açısından vazgeçilmez iki unsur olarak görülmektedir. Bu iki unsur da kendi içinde alt başlıklara ayrılabilmektedir. KAIZEN ve yenilik olarak ayrılan iyileştirmede, KAIZEN sürekli çabaların sonucunda görülen küçük çapta iyileşmeleri anlatır.3 Yenilik ise daha çok teknolojiye dayanmakta ve yapılan yatırımlarla mevcut durumda yapılan köklü değişimi ifade etmektedir. Şekil 1.4: Yönetimde; yenilik, kaizen ve koruma arasındaki ilişki 3 Masaaki İma, KAIZEN 13
Japon yönetim anlayışına göre, sadece standartları koruyan ve bunun dışında hiçbir şey yapmayan şirketler en kötü şirketlerdir ve iyi yönetilmiyorlar demektir. Kendi girişimiyle hiçbir değişiklik yapmayan kararlarını pazarın koşulları altında zorlandığı zaman veren şirketlerin nereye gittikleri belli olmamakta ve başarısızlık kaçınılmaz bir durum haline gelebilmektedir. KAIZEN, işletmedeki herkesin katılımını gerektiren sürekli bir prosestir. Şirket içinde herkes faaliyet sırasında KAIZEN’le iç içedir. Şekil 5: İşletme hiyerarşisinde KAIZEN 14
Kaizen ve Kalite Kontrolün Kapsamı Kalite konusu KAIZEN için önemli bir konudur. Kalitenin nasıl tanımlanacağı, nasıl ölçüleceği ve kazançlara nasıl bağlanacağı önemli bir sorun teşkil etmektedir. Kalitenin tanımı konusunda belli bir standarda ulaşılamamıştır. Aynı durum verimlilik için de söz konusudur. Herkese göre farklı algılanan bu iki terim, yönetim ve çalışanlar arasında sık sık tartışma konusu haline gelir. Kalite ve verimliliğin tanımı ne olursa olsun değişmeyen tek yön KAIZEN’dir. KAIZEN tüm tanımları sadeleştirmekte ve olumlu bir değer olduğu için tartışılacak bir yan bırakmamaktadır. İyileştirme sonucu kalite ve verimliliğe ulaşılmakta olduğu için KAIZEN felsefesi değerleri benimsenmekte ve uygulanmaya çalışılmaktadır. Bir yerde iyileştirmenin olabilmesi için iyileştirmeye ihtiyaç gerekir. Bu da KAIZEN’in başlangıç noktasını oluşturur. Ortada bir problem ya da bir ihtiyaç yoksa iyileştirmeden söz edilemez. KAIZEN’in baş düşmanı var olan durumla yetinmek ve problemin farkına varamamaktır. Bu yönüyle problemlerin farkında olmak ve var olan durumdan rahatsızlık duymak bizi KAİZEN’E götürür. KAIZEN, bir problem çözme şeklidir. Kendine özgü, problemlerin çözülmesinde kullanılmak üzere çeşitli araçlar gerektirmektedir. Problemlerin çözülmesiyle her bir iyileştirmede bir adım ileri gitmek amaçlanır. İyileştirmelerin sürekliliği için yapılan her türlü düzenlemenin standartlaştırılması gerekir. KAİZEN’E göre kalite, iyileştirilebilen her şeydir. Bu açıdan baktığımızda kalite bir sonuç olmaktan çıkmakta yani ürün veya hizmette değil aynı zamanda üretim aşamasında yapılan her türlü çalışmayla da ilgilidir. Çalışma biçimi, makinelerin işletim sistemi, talimatların nasıl yürütüldüğü gibi aşamaların hepsi kaliteyi oluşturur. Şemsiye kavram olan KAIZEN hem kaliteyi hem de verimliliği içerisine aldığından öncelikli olarak KAIZEN’i iyi algılamalı ve benimsemeliyiz. Kavramlar bulundukları ortaya çıktıkları toplumun yapısına göre anlam kazanırlar. Örneğin; iyileştirme Batı’da ve Japonya’da çok farklı algılanmaktadır. Batı’da sadece makine ile ilgili öğeleri içerirken, Japonya’da insanla ilgili öğeleri de kapsar. II. Dünya Savaşı Japonlar için bir dönüm noktası olmuştur. Yeniden başlangıcı sahip oldukları değerler sayesinde en iyi bir şekilde değerlendirmişlerdir. Başta mütevazı yaklaşımlarından sonra kalite konusunda özellikle 1940 lı yıllardan sonra ilerlemeye başlamışlardır. Bütün bunların bir sonucu olarak Japon bilim adamları ve Mühendisleri Birliği’nde kalite kontrol komitesi kurulmuştur. Yine bu gelişme döneminde Japon Standartları Enstitüsü istatistiksel kalite kontrol üzerinde durmuşlardır. Bu konuda seminerler 15
düzenlemişlerdir. İlerlemek için istatistiksel verilerden yararlanmaya başlayan Japonya bu yolda çok aşama kaydetmiştir. İstatistiksel çalışmalar Batı’da da dikkat çekmeye başlamıştır. Japonlar W.E. Deming’i istatistiksel kalite kontrolü daha iyi öğrenmek adına ülkelerine çağırmışlardır. Deming yaptığı bu ziyarette Japonların kısa bir sürede dünya piyasasına kaliteli ürünlerle hakim olacağını öngörmüştür. Sürekli iyileştirmeyi sağlayacak en önemli kalite kontrol araçlarından biri olan Deming Döngüsü bir diğer adıyla PUKO döngüsü (planla-uygula- kontrol et- önlem al) kaliteye öncelik veren belirlemeler ve sorumluluklar etrafında dönmesi gerektiğini belirten eksende dönmesi gerektiğini öğretmektedir. Şekil 6: Üretimin aşamaları Japonya’da bütün iletişim araçlarında kalite, verimlilik gibi konular işlenmeye başlandı. 1960 yılı Kasım ayında ilk ulusal kalite kontrol ayı kutlandı. Kalite kontrol çemberleriyle kalite faaliyetleri kontrol altına alındı. Çember faaliyetleri maliyet, iş güvenliği ve verimlilik gibi alanlarda yoğunlaşmakta ve bunun yanında dolaylı bir şekilde ürün kalitesini iyileştirmekle de ilgilenmektedir. Daha çok atölye içi yerleştirmeleri içine alan çember faaliyetleri Japonya’da verimlilik ve kalite artışı konusunda oldukça etkindir. Genel olarak Japon şirketlerinde çok sık kullanılan kalite kontrol çemberleri toplam kalite kontrolün %10–30 unu oluşturur. Japonya’da ürün kalitesinin daha çok üretim sırasında oluşturulması gerektiği düşünülmektedir. Özetle, “Kaliteyi proseste oluştur” sözü tüm kalite anlayışını ortaya koymaktadır. 16
Japonya’da kaliteye çok yönlü bir yaklaşımla yaklaşılmaktadır. Bunlardan biri de yönetimsel yaklaşımdır. Her türlü endüstri dallarında uygulanan kalite kontrol üretimin verimini büyük ölçüde arttırmakta ve dünyada Japonya’yı rakipsiz bir konuma getirmektedir. Aslında yapılan tüm bu çalışmalar bizi KAİZEN’E götürmektedir. İşletmenin çok önemli bir parçası olan KK için şirketlerde özel departmanlar kurulmaktadır. Kalitenin korunması da büyük sorun yaratabilir. Bu sebeple büyük şirketlerde kalite güvenliği departmanları oluşturulmakta ve toplam kalite kontrol ofisi tarafından yönetilmektedir. Kaizen ve TKK Japonya’daki TKK ile KAIZEN’i birbirinden ayrı düşünemeyiz. Buradan da anlaşıldığı gibi TKK sadece kalite kontrolden ibaret bir yapı değildir. Batı’daki kalite kontrol yaklaşımı Japonya’dakinde oldukça farklı bir yapı sergilemektedir. TKK daha çok yönetimle ilgili yayınlarda değil teknik yayınlarda ele alınmaktadır. Ayrıntılı KAIZEN çalışmalarıyla kalite geliştirilmekte ve TKK yöntemleri ve araçları bakımından sürekli geliştirilmektedir. KAIZEN’de olduğu gibi TKK’da da hep bir ilerleme içinde olunması gerektiği ileri sürülmektedir. Örneğin, istatistikte kullanılan pek çok yöntem artık mühendisler tarafından detaylı bir analizle incelenmekte ve yönetimde geniş çapta kullanılmaya başlanmıştır. Japonya’da TKK, işletmenin her düzeydeki performansının iyileştirilmesinde odaklaşır. Başlıca şu konuları ele alır: 4 • 4 Kalite güvenliği Masaaki İma, KAIZEN, sf. 14 17
• Maliyetin azaltılması • Üretim kotalarının karşılanması • Teslim programlarının gerçekleştirilmesi • İş güvenliği • Yeni ürün geliştirme • Verimliliğin arttırılması • Tedarikçilerin yönetimi TKK tüm şirketin toplam performansını iyileştirmek için bir araç olarak kullanılır. Yapılan çember faaliyetleri çoğunlukla atölye içine yönelik yapılan iyileştirmeleri kapsar. Yönetim daha çok eğitim, sistem geliştirme, politika yayılımı, fonksiyonlar arası ortak faaliyetin yönetimi ve kalite yayılımı alanlarında TKK için çaba harcamaktadır. Kaizen ve Öneri Sistemi Japon işletmelerinde yönetim, çalışanların öneriler getirerek KAİZEN’E katılmalarını sağlamak üzere yoğun çaba harcamaktadır. 5 Öneri sistemi, var olan yönetimin ayrılmaz bir parçası olarak görülmekte ve öneri sayısına göre çalışanın performansı gözden geçirilmektedir. İşçiler amirleri, amirler üst yöneticileri önerilerle uyarır ve üretimin iyileştirilmesi sağlanır. KAIZEN’in ana konusunu oluşturan öneriler, çemberlerin işini kolaylaştırır. İşçilerin çok sayıda öneri getirmesi sağlanarak işçiler KAIZEN stratejisine dâhil edilir. KAİZEN’E göre yönetim gününün tamamını yapılan önerilere ayırabilir, bunun sonucunda çeşitli ödül törenleri düzenleyerek bireysel ve grup çalışmalarını destekler. Böylece çalışanların arasındaki rekabet körüklenir ve kazanma isteği sayesinde şirket için faydalı öneriler oluşturulur. Getirilen her öneri aslında mevcut durumu sorgulamamıza neden olmakta ve bazı şeylerin yanlış gittiğini görmemizi sağlar. Bu konu üzerinde yoğunlaşmamızı sağlayarak mevcut durum iyileştirilmesini sağlar. İşçi kendi önerdiği iyileştirmeyi uygularken daha istekli olacaktır. Bu da iş veriminin artmasına yol açar ki maksimum kara ulaşabilmek için iş veriminin arttırılması gerekir. İşçiler önerileriyle standartların geliştirilmesine katkı sağlarlar. Örnek vermek gerekirse; Toyota Motor yönetim kurulu başkanı Eiji Toyoda bir röportajında : “Japon işçilerinin özelliklerinden biri de, elleri kadar zekâlarını kullanmalarıdır. İşçilerimiz yılda 1,5 milyon öneri getirir ve 5 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 15 18
bunların %95 i uygulamaya konur. Toyota’nın atmosferinde iyileştirme isteği elle tutulacak kadar somuttur.” Kaizen ve Rekabet Japonya ile bağlantılı olan Batılı şirketlerin gözlemledikleri ve gözlerine çarpan ilk durum Japon şirketleri arasındaki yoğun rekabet ortamıdır. Japonya’nın iç pazarındaki bu rekabet ortamı onu dış pazarda da rakipsiz kılmaktadır. Pazar paylarını artırma yolunda, pazara daha yeni ürünleri en gelişmiş teknoloji ile sunarak daha iyi rekabet edebilir duruma gelmektedirler. Rekabetin asıl gücü fiyat, kalite ve servis olarak karşımıza çıkar. Japonlar kendi aralarındaki rekabeti öylesine abartmışlardır ki KAIZEN konusunda bile birbirleriyle yarışmaktadırlar. Kaizen Türleri Japonya’da ve Batı’da ilerlemeye ve iyileştirmeye nasıl bakıldığından daha önceki bölümlerde bahsedilmişti. Özellikle, Japonlar’da Kaizen felsefesi ile Batılıların yenilikte odaklanan ilerleme anlayışı karşılaştırılmaya çalışılmıştır. Buradan elde edeceğimiz bilgilerle Kaizen’i üç bölümde inceleyebiliriz: Yönetim Öncelikli KAIZEN: Japon yönetimi, genel olarak bir yöneticinin zamanının en az yarısını iyileştirmeye ayırması gerektiğine inanır. Yönetimin üzerinde çalıştığı Kaizen konuları meslek ve mühendislik bilgilerini, karmaşık problem çözme yeteneğini, İPK yöntemlerini içerir. Burada Kaizen takımları, proje takımları ve çalışma takımları gibi grup yaklaşımları kullanılır. Bu gruplar KK çemberlerinden oldukça farklıdır, çünkü bunlar yönetim ve destek personelinden oluşmaktadır ve faaliyetleri, yönetim görevinin rutin bir parçası olarak benimsenir. Grup Öncelikli KAIZEN: KK çemberleri, gönüllü yönetim grupları ve problem çözme tekniklerini kullanan küçük gruplarca gerçekleştirilir. Bu yaklaşım PYDH döngüsünü gerektirir. Ekipteki üyelerce, sorun belirlemenin yanı sıra, nedenlerin belirlenip analiz edilmesi, karşı önlemlerin geliştirilmesi ve yeni standartların/prosedürlerin oluşturulmasını içerir. Küçük grup çalışmalarında işçi-yönetim ilişkileri büyük ölçüde iyileştirme gösterir. İşçiler yeni bilgi be beceriler kazanırlar. Japonya’da uygulanan küçük grup faaliyetlerinden örnekler: a. Aileler için fabrika turları, 19
b. Aileler için sosyal faaliyetler, c. İşçiler için şirket armaları, d. Bölümler arası yarışmalar, e. Yeni işçiler için hoş geldin partileri, f. Şirketin fabrikalarına geziler, g. Şirket bültenleri, fabrika gazeteleri, h. En son şirket haberlerinin radyodan duyulması, i. Yönetim Kurulu Başkanı’nın ücret zarfı içine konmuş mesajı, j. Açık hava toplantıları, k. Şirket içi “Rekorlar Kitabı”, l. Üst düzey yöneticileri ile düzenli görüşme. Güzel bir Uygulama: 1972 yılından buyana her yıl Japon şirketlerinden 500 genç lider, Filipinler ve Hong Kong’a açılan Coral Princes gemisinde 16 günlük bir seminer için bir araya gelir. Bu dinleyiciler gemideki günlerini, konularında uzman olan yöneticilerden liderlik, işyerinin canlandırılması, öz gelişme ve küçük grup faaliyetleri gibi konulardan oluşan bir dizi konferans dinleyerek geçirir. Geceleri ise bir araya gelerek deneyimlerini tartışırlar. Amaç, ileride Japonya’nın belkemiğini oluşturacak liderlerin yetiştirilmesidir. Hitachi’de Küçük Grup Faaliyetleri- Sınırlı Hedefli (AD-HOC) Kampanyalar: Hitachi grubunun önde gelen üyelerinden birinin “zirveye meydan oku” adlı özgün bir hareketi vardır. Bu hareketin en önemli ayağı kampanyalardır. Kampanya hareketleri işçilerin ruh hallerini kavrayacak ve daha iyi iletişimle moral sağlayacak şekilde yürütülür. Yönetim bu kampanyaların, işçinin moral ve ilgisini korumak üzere süreklilik taşımasının önemli olduğunu düşünmektedir. Hareketin sekreteri kampanyanın konularını tartışmak üzere ana bölümlerin müdürleriyle her ay toplantı yapmaktadır. Bu kampanyalar dört ana kategoride toplanmıştır: • Zevkli bir işyeri yaratma • Sağlığı iyileştirme • Tasarruflar; maliyeti azaltma • Var olan sorunlara çözüm bulma Ayrı gruplar tarafından yürütülen küçük grup faaliyetlerinden farklı olarak kampanyalar, katılmak isteyen herkese açıktır. Kampanya sekreterliği tarafından 20
kampanyanın konusu belirlendikten sonra, düzenli haftalık toplantılarla açıklanır. Ayrıca duvarlara kampanya bültenleri asılır ve kapıda bildiriler dağıtılır. İlk kez 1979’da başlatılan kampanya uygulamalarından buyana, çok çeşitli konularda 50’den fazla kampanya gerçekleştirilmiştir. Uygulanan değişik kampanyalardan bazı örnekler:  Fabrikada 2000’deb fazla floresans lamba bulunmaktadır. Her elektrik düğmesi birden fazla ışığı açmaktadır. Çoğu kez sadece bir iki ışığa gereksinim vardır. Her lambaya bir açma kapama ipi ekleme kampanyası elektrik israfını önlemek üzere başlatıldı. İpler bağlandıktan sonra kampanya üyeleri, öğle yemeği arasında iki kişilik devriye oluşturdu. Bu kampanyanın sonucunda, bazı kısımlar elektrik harcamalarını %30 oranında azalttılar.  Yönetim yeni kırtasiye siparişlerinden tasarruf ederek, bütçeyi daraltmaya karar vermişti. Kullanılmayan kırtasiyeyi toplamak ve gereksinimi olanlara vermek üzere bir kampanya başlatıldı. Aralarında kalemlerin, mektup kâğıtlarının, zarfların, klasörlerin ve silgilerin bulunduğu ve yaklaşık değeri toplam 100.000 yen olan 3000’den fazla malzeme toplandı.  İşçilerin 43 km’lik bir yürüyüşe katılmalarını sağlamak üzere bir kampanya başlatıldı. Kampanya sekreterliği bir Cuma gecesi dolunayda “ay ışığı yürüyüşü” düzenlendi. Yakındaki dağlarda yapılan bu yürüyüşe 20’den fazla işçi katıldı. Bu yürüyüş grup dayanışmasını arttırmada ve üyelerin birlikte hareket etmelerinde çok etkili oldu. Kampanya lideri, başarılı bir kampanyanın şu nitelikleri taşıması gerektiğini söylüyor:  Toplantı, bülten, broşür ve posterlerle düzenli bilgi sağlanmalıdır. Ayrıca kampanya liderleri faaliyetlerini ayrı bültenler şeklinde sunmalıdır.  Araştırma ve diğer kampanya faaliyetlerinin sonuçları derhal rapor edilmelidir. Bunu daha ilginç kılabilmek için çok sayıda fotoğraf kullanılmalıdır.  Kampanya, eğlenceli ve zevkli bir şekilde yürütülmelidir. Çizgi kahramanları, karikatürler ve diğer uyarlamalar olabildiğince fazla kullanılmalıdır.  Kampanyalarda günlük konular da içermelidir. Bunun için kampanya liderleri medyadaki yeni haberler, reklâmlar ve makaleleri yakından izlemelidir. 21
Birey Öncelikli KAIZEN: Öneri sistemi, birey öncelikli Kaizen gerçekleştirilmesine ve kişinin daha çok değil, daha akıllıca çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır. Canon’da camları temizlemek için oldukça pahalı temizleme kâğıtları kullanan bir işçi, süper markette satılan pamuk bezlerin daha ucuz ve daha iyi temizlediğini keşfetti. Bu önerisini yönetime sunduğunda onaylandı. Öneri sistemleri: İkinci Dünya Savaşından sonra ABD’ne giden Japon yöneticiler öneri sistemini öğrenip kendi şirketlerinde uygulamaya başladılar. Amerika’da uygulanan öneri sistemi ekonomik yararlar üzerine durur ve sanayi ve KOBİ’lerin yarısında uygulanmaktadır. Öneri sisteminin gelişmesi, küçük grup faaliyetleriyle birleştirilmesi ve kademe yöneticilere, önerileri gözden geçirip uygulama konusunda yetki verilmesiyle sağlanabilir. Canon’un Öneri Sistemi: Canon’un öneri sistemi, yöneticiler dışında ve geçici işçilere yaygınlaştırılmıştır. Ayrıca grup önerileri ve ortak önerilere teşvik edilmektedir. 1983’te Canon çalışanları 390.000 öneri sundular. Öneriler için yapılan toplam harcama 1.08 milyon USD idi. İşçi önerisini, üzerinde beş öneri için yer bulunan bir öneri formuna yazar. Ustabaşı formu inceler ve gerçekleştirmek için gerekli önlemleri alır. Öneri çoğu kez sözle yapılır ve uygulandıktan sonra yazılı duruma getirilir. Öneri, olumlu olarak değerlendirilirse, incelenmek üzere fabrika komitesine sunulur. Onaylanırsa, parasal ödüllendirme yapılır. Geri çevrildiğinde ise, işçiye şirket kooperatifinden eşya almak içim kullanabileceği bir kupon verilir. Canon öneri sistemini bir başka özelliği de, yaşam boyu artan ödül sistemidir. Her öneriye belirli bir puan verilir sistem başlangıcından beri en fazla puanı toplayan 20 kişiye her yıl Başkanlık Ödülü verilir. Ödülün sahibi, 1350 USD ve bir altın madalya alır. Her yıl aynı kişilerin bu ödülü alabileceği düşüncesiyle, onun içerisinde en çok puan toplayan 30 kişiye ayrıca Başkanlık Ödülü olarak 450 USD ve gümüş madalyalar verilir. 22
Şekil 1.8: KAIZEN’de proses öncelikli ve sonuç öncelikli ölçütlerin karşılaştırılması P ölçütleri uzun erimlidir, kişilerin çabalarına yöneliktir ve davranış değişiklikleri gerektirir. S ölçütleri daha doğrudan ve kısa erinimlidir. Aylık toplantı sayısı, toplantıya katılım oranı, kaç sorun çözüldüğü, sunulan rapor adedi vb. örnekler P ölçütlerine, üretim hacmi, kar oranı satış rakamları vb. örnekler ise S ölçütlerine girer. S ölçütleri için verilen ödüller, sağlanan kar ve tasarruflar doğrultusunda para ödülleridir. P ölçütleri için verilen ödüller daha çok onursaldır ve tanınma şeklindedir. Toyota Motor’da en prestijli ödül “Başkanlık Ödülü”dür. Ödül, başkan tarafından bizzat verilen bir dolmakalemdir. Proses öncelikli düşünce şekli, proses ve sonuç, amaçlar ve araçlar, hedefler ve ölçütler arasında bir köprü kurar. Bu düşünce şeklinde yöneticiler disiplin, zamanı iyi kullanma, beceri geliştirme, paylaşma ve katılım, moral ve iletişim üzerinde yoğunlaşırlar. Kısaca, önceliği olan İnsan’dır. 23
Şekil 1.9: KAIZEN türlerinin arasındaki farklar Yönetim Öncelikli Kaizen  Araçlar Grup Öncelikli Kaizen  Yedi istatistiksel araç  Birey Öncelikli Kaizen Yedi  istatistiksel araç Yeni yedi araç   Profesyonel Sağduyu  Yedi Araç Yeni yedi araç Kapsam yetenek Yöneticiler Hedef Profesyoneller Sistem ve İşlemler üzerindeAynı saha içerisinde Çevrim odaklaşır Proje süresince Kazanım Destekleyici Devam eder dört veya beş ay Yönetim ne kadar seçerse Yılda 2–3 Hat ve kurmay proje takımı —Küçük veKalite Çemberi Üyeleri Herkes Tamamlanmak Sistem Herkes kendi alanında içinHerhangi bir zaman Öneri sistemi grup—Öneri Sistemi faaliyetleri —KK çemberleri —Öneri sistemi kararıÇoğunlukla pahalıPahalı değildir Gerçekleştirme Bazen Maliyeti gerçekleştirmek için küçükdeğildir Sonuç yatırım gerekir Yeni sistem ve tesisin—Yüksek moral iyileştirilmesi Yön  Kademeli —Katılım —Kaizen duyarlılığı —Deneyim kazanma —Özgelişim ve  Kademeli ve  Kademeli görülür iyileşme  —Yüksek moral Mevcut durumda görülür ve görülür iyileşme iyileşme belirgin iyileşme İyileştirme: Doğu ve Batı Kaizen ve Yenilik İlerleme konusunda birbirinden farklı oldukça çok yaklaşım vardır. Kademeli ilerleme ve tek büyük adımda ilerleme yaklaşımı birbirine zıt iki yaklaşım türüdür. Japonlar genellikle 24
ufak adımlardan oluşan kademeli ilerlemeyi benimserken, diğer taraftan Batılılar tek büyük adım yaklaşımını tercih ederler. Aşağıdaki tablo Japon şirketleri ile Batılı şirketler arasındaki farkı açıkça ortaya koymaktadır. JAPONYA BATI KAIZEN Güçlü Zayıf BULUŞ Zayıf Güçlü Şekil 1.10: Japonya ve Batı’da KAIZEN ve buluş arasındaki farklar Batı yaklaşımı: Üretim belirli standartlara göre sürerken, öte yandan araştırmacılar laboratuarlarda Ar-Ge çalışmalarını sürdürmektedir. Üretim yapanlarla araştırma yapanlar farklı insanlardır. Çalışma bitince, yapılan buluş uygulamaya konur ve gelişme düzeyinde bir sıçrama sağlanır. Artık yeni buluşa kadar üretim, yeni standartlarda sürecektir. Kaizen yaklaşımı: Belli bir zaman içinde çok sayıda küçük iyileştirme, geliştirme yapılabilirse, bunların toplam etkisiyle, klasik gelişme hızına yakın ve bazen ondan da hızlı bir gelişme trendi yakalanabilir. Batılı yöneticiler, büyük teknolojik atılımlarla yenilik yolunda ilerler. Etkileyici bir yenilikle ilgi odağı haline gelir. Fakat KAIZEN ilk duyulduğunda kulağa pek hoş gelmez. Çünkü belirli bir süre gerektirir ve sonuçları hemen fark edilmeyebilir. Batı’da belli olan ve kullanılan teknolojik bir sistem için üst yönetimin desteği rahatlıkla alınabilir. Çünkü bunlar var olan üretim sistemini tamamıyla değiştirebilecek köklü yeniliklerdir. Fakat aynı işçinin kullandığı makine ile ilgili önerileri çoğu kez dikkate alınmaz. Aşağıdaki tabloda KAIZEN ve yenilik karşılaştırılmaktadır. Kaizen ile yenilik arasındaki en büyük fark Kaizen’in gerçekleştirilmesi için büyük yatırımlara ihtiyaç duyulmamasına karşılık, sürekli bir çabayı ve işe adanmayı gerektirmesidir. Bu iki kavram arasındaki fark merdiven ile yokuş arasındaki farka benzetilebilir. Yenilik stratejisinin merdiven türü ilerlemeye yol açacağı varsayılır. Kaizen ise kademeli ilerlemeyi esas alır. Sonuç itibariyle Kaizen ve yenilik yaklaşımlarının kıyaslamasını aşağıdaki maddelerle yapabiliriz. Ø Bireysellik yenilikte ortaya çıkar. Kaizen’de ise takım çalışması önem kazanır. Ø Yaratıcılığa oranla uyarlama yeteneği Kaizen’de hakimdir. 25
Ø Kaizen insana, yenilik ise teknolojiye yöneliktir. Ø Kaizen’de daha açık ve daha kapsamlı bilgi iletimi mevcuttur. Ø Büyük sıçramalardan ziyade sürekli olarak küçük adımlarla ilerleme mümkündür. Ø Yenilik düşünen şirketler yeni teknoloji arayışlarına, Kaizen ise var olan teknolojiyi iyileştirmeyi düşünen çalışmalarla ilgilenir. 26
Şekil 1.11: Gelişme ve zamana bağlı olarak KAIZEN yaklaşımları KAIZEN’i diğer sistemlerden ayıran en önemli nokta, karmaşık bir teknik gerektirmemesidir. Kalite kontrolün yedi aracı gibi( Pareto diyagramları, sebep sonuç diyagramları, histogramlar, kontrol noktaları, serpilme diyagramları, grafikler ve kontrol tabloları) basit tekniklerle KAIZEN kolaylıkla uygulanabilir. Yenilik ise bunlardan çok farklı olarak büyük sermaye ve köklü bir değişim gerektirmektedir. KAIZEN, küçük ve sürekli değişimleri besleyen verimli bir fidelik, yenilik ise ara sıra ani patlamayla ortaya çıkan magma gibidir 6. KAIZEN’in verimli ve etkin bir şekilde uygulanabilmesi için sürekli bir çabayı gerektirdiğinden çalışanın sabırlı olması gerekir. Yenilik sonucu oluşturulan, yeni sistemin korunması ve sürekli ileriye götürecek faaliyetler yapılmalıdır. Yapılmadığı takdirde sistem gerileyecek ve verimlilik azalacaktır. Doğadaki her yapıda olduğu gibi var olan her sistemin gerileme aşamasına geçişini engellemek için KAIZEN felsefesinin iyice benimsenmesi ve uygulanması ile gerileme durdurulabilir. Hatta daha da ileriye gidilerek sistem geliştirilebilir ki Japon şirketlerin aslında yaptıkları sadece bundan ibarettir. Artan rekabet karşısında yenilik sürekli kan kaybederken, KAIZEN gayretleri sonucu sistem ileriye götürülebilir. KAIZEN felsefesine göre önce standartların koruması sonrasında ise geliştirilmesi beklenen bir sonuçtur. 6 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 25 27
Şekil 1.12: Yenilik ve Kaizen arasındaki ilişki KAIZEN yapısı itibariyle herkesin çabasını gerektiren bir süreç olarak karşımıza çıkar. KAIZEN felsefesinin yaşatılabilmesi için yönetim ve çalışanların sürekli bir etkileşim içinde olması gerekir. İnsan merkezli bir felsefe olması sebebiyle KAİZEN’E yatırım bir bakıma insana yatırım demektir. Yenilik ise daha çok paraya ve teknolojiye yatırım yapar. KAIZEN yavaş gelişen ekonomi türüyle uygunluk gösterir. Küçük adımlarla emin bir şekilde ilerleyebilmesi için ekonominin dalgalanma yapmaması KAIZEN’in etkinliği açısından önemlidir. Yenilik ise bir sıçrayış şeklinde en yükseğe varabilmek için ekonomide de birtakım değişikliklerin olmasını ister. Bu sebeple durgun ekonomide KAIZEN’in maddi geri dönüşümü daha kolaydır. Bir Japon yönetici, “satışları %10 artırmak son derece zordur; fakat üretim masraflarını %10 azaltmak o kadar zor değildir” sözüyle üretim sürecinin her aşamasında KAIZEN’i uygulayarak istediğimiz hedeflere ulaşabileceğimizi söylemek istemektedir. 1950 yıllarından önce Batıda da iyileştirmeye yönelik çalışmalar sürdürülmüştür. Yönetimlerin başa başnoktasıyla ile ilgilenmeleri sonucu iyileştirmeye yapılan çalışmalar yok edildi. II. Dünya Savaşı’ndan sonraki dönemlerde gelişen teknolojiyle birçok şirket teknolojiye dayalı yeni ürünler geliştirmeye çalıştı. Piyasanın artan talepleri karşısında, 28
yöneticiler yenilikten yeniliğe koşarken küçük iyileştirmelerden kazancı dikkate değer bulmadılar. O dönemdeki Batılı birçok yönetici ufak iyileştirmeler yerine tüm yatırımlarını yenilik için kullandılar. Onlardaki yenilik yaklaşımını körükleyen asıl sebep, finans kontrolüne ve muhasebeye verilen önemin artmasıdır. Şirketlerin oluşturdukları ayrıntılı muhasebe ve finans raporları sayesinde yapılan her türlü faaliyetin girdi ve çıktısı kolaylıkla takip edilebilir hale geldi. Yapılan her türlü iş için rapor verilmesinin zorunlu olduğu durumlarda iyileştirme kavramı büyük hasara uğrar. İyileştirme yapısı gereği yavaş fakat kesin sonuca götüren bir unsurdur. Etkilerinin gözle görülmesi uzun zaman gerektirebilir. Batılı şirketlerin birçoğu KAIZEN felsefesinden yoksundur. Çünkü yapılan iyileştirmeler yönetim tarafından ödüllendirilmez. Çalışanın bu konuda körüklenmemesi iyileştirmeye olan hevesin azalmasına sebep olur. Bilimsel iş araştırma laboratuarlarında ürünün üretiminden pazara ulaşana kadar olan zinciri göstermektedir. Şekil 1.13 : Toplam üretim zinciri Teknolojinin özenle tasarıma uygulanması gerekmektedir. İyileştirmenin iki önemli unsuru olan KAIZEN ve yenilik yukarıdaki zincirin her aşamasında kullanılabilir. Yenilik daha çok bilim ve teknoloji alanında kendisini gösterirken, KAIZEN ise araştırma geliştirme çalışmalarında kendisini göstermektedir. Bu bağlamda özetle aradaki ilişkiyi şöyle anlatabiliriz: KAİZEN BULUŞ 1. Etki Uzun vadeli, uzun süreli Kısa vadeli, 2. İlerleme ancak heyecan verici değil Küçük heyecan verici Büyük 3. Tempo adımlarla Sürekli ve düzenli adımlarla Aralıklarla ve gelişimi düzensiz gelişerek 29
4. Değişim Kademeli Birdenbire 5. Katılım ve sürekli Herkes ve geçici Az sayıda 6. Yaklaşım Çoğulcu, 7. Tarz sistemsel yaklaşım Koruma ve ve çabalar Yıkma ve 8. Kıvılcım iyileştirme Konvansiyonel bilgi, yeniden kurma Teknolojik atılımlar, çağdaş 9. Uygulama için gereksinim Küçük grup Kişi çabaları,Katı bireysellik, bireysel fikir yatırım, yeni keşifler, teoriler korumayaBüyük yatırım ve korumaya 10. Çaba yönelimi dönük yoğun çaba İnsan 11. Değerlendirme kriteri Daha 12. Avantaj yöntem ve çabalar Yavaş gelişen ekonomilerde iyiHızlı gelişen ekonomilere daha 13. İlgi alanı işler Ayrıntılara uygun Büyük sıçramalara 14. Bilgi ilgi Açık paylaşılan Ilgi Gizli-saklı bilgi 15. Eğilim bilgi Prosese (know-how-patent) Sonuca yönelik Yönelik iyi sonuca yönelik az çaba Teknoloji yönelikKar amacına yönelik sonuçlar Şekil 1.14: KAIZEN ve buluş Batı’da yenilik baskın bir kavramken, Japonya’da KAIZEN kavramı vurgulanmıştır. KAIZEN ile yenilik arasındaki ilişkiyi daha iyi anlamak için aşağıdaki şekil bize önemli ipuçları verir: 30
Şekil 1.15 :Batılı ve Japon işletmecilerin ürün algılamaları İlk başta yukarıdaki gibi olan durum, teknolojinin ilerleyip daha çok kullanılmasıyla aşağıdaki durum meydana geldi: Şekil 1.16: Yakın gelecekteki Japon ürün yaklaşımı Üretim anlayışının sürekli değişmesiyle Japonların rakiplerine karşı üstünlükleri sürekli arttı. Nomura Araştırma Merkezi’nden, Masanori Moritani, Japon şirketlerinin teknolojik açıdan çok ileri alanlarında bile KAIZEN yaparak gelişme gösterdiklerini belirtiyor. Moritani örnek olarak, yarıiletken lazeri gösteriyor. Yarıiletken lazer çalışmalarının hedefi, güç düzeylerini arttırmak ve aynı zamanda maliyet giderlerini düşürmektir 7. Bu geliştirilen teknoloji diğer üretilen ürünlerde de kullanıldı. Bir Japon elektronik firmasında kompaktdiskçalar için geliştirilen bir yarıiletken lazer 1978’de 500,000 Japon Yeni’ne mal olurken yapılan iyileştirmelerle bu maliyet 1980’de 50,000 yene ve 1981 baharında 10,000 yene düşürüldü. 1982’de ilk kompaktdiskçalar 7 Masaaki İma, KAIZEN, sf. 32 31
piyasaya sürüldüğünde, yarıiletken lazerin maliyeti sadece 5000 yene indi. Sadece maliyetinin düşürülmesiyle kalmadı aynı zamanda yeni özellikler eklenen yarıiletken lazerler birçok alanda daha ucuza kullanılmaya başlandı. Yeni teknolojiye her zaman ihtiyaç duyulmuştur. Fakat bunun ne oranda nasıl olacağını iyi analiz etmek gerekir. Kaizen ve Ölçü Güney Kaliforniya Üniversitesi Endüstri ve Sistem Mühendisliği bölümü başkanı Prof. Gerald Nadler verimliliğin bir esas değil, bir ölçü olduğunu söyler. 8 Bizler genellikle önemli olanın verimliliği ölçmek olduğunu sanarak, verimliliğin sırrını arayarak zaman geçiririz Nadler’e göre bu odayı çok soğuk bulup sebebini öğrenmeden, termometrenin ayarlarıyla oynayarak çözüm bulmaya benzetiyor. Durumu düzeltmek için gereken çabayı, ateşe odun atmak gibi basit bir işleme ayırmak, bir bakıma PUKO döngüsüne başvurmak, bizi gereken çözüme ulaştırır. Kalite kontrol de verim için bir ölçü olarak kabul edilir. Üretim prosesinde ortaya çıkan kusurları denetleme işi, verimlilik üzerinde oldukça büyük etkisi vardır. Salt denetlemenin ürün kalitesinin iyileştirilmesinde hiçbir etkiye sahip olmaması dikkat çekmektedir. Kaliteyi iyileştirmenin en uygun yolu, -hatta tek yolu da diyebiliriz- üretim prosesini geliştirmektir. Üretimde kalite ve verimlilik esas alınmazsa gerçeklerle yüzleşemeyiz. Diğer taraftan, Batılı şirketlerin yöneticilerinin birçoğunun, proses öncelikli göstergelerden haberi bile yoktur. Batılı yöneticiler sadece periyodik kazançlarını, raporlarını kontrol ederler ki burada sonuca önem verdikleri gözler önündedir. Bunu anlamak için muhasebe kayıtlarına ve düzenledikleri raporlara bakmak yeterlidir. Yöneticinin çalışanı destekleyici durumda olması için, onlarla dostça ilişkiler içinde olması gerekir. Batılı yönetimlerde bu durum yok sayılmaktadır. Amirlerin işçilerle nasıl iletişim kuracağı her zaman büyük sorun olmuştur. Örneğin, Amerikalı yöneticiler başkalarına ait önerileri pek dikkate almazlar, kendi önerilerine öncelik ve önem verirler. Destekleyici tavırları çok değişkenlik göstermektedir. Batılı yöneticilerin bu konuda Japonlardan öğrenmeleri gereken oldukça çok yöntem vardır. 8 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 38 32
yetkinliğimizi gösterir. 16 Büyük Kayıp Kayıplar iki türlüdür:  Aniden ortaya çıkanlar: İşletmeyi zor durumda bırakırlar fakat teşhis konması ve çözümü kolaydır  Kronik kayıplar: Çoğu kez kanıksanmışlardır ve çözümü için ileri düzeyde analizler yapılması gerekir.  Ekipman Etkinliğini Kısıtlayan 8 Büyük Kayıp  İşgücü Etkinliğini Kısıtlayan 5 Büyük Kayıp  Malzeme ve Enerjiye İlişkin 3 Büyük Kayıp Ekipman Etkinliğini Kısıtlayan 8 Büyük Kayıp  Vardiya Süresi  Yükleme Süresi  1-Kapatma Kaybı Çalışma Süresi  2-Arıza Kayıpları  3-Setup ve Ayar Kayıpları  4-Bobin, kesici bıçak, vb. Değişim Kayıpları  5-Başlama Kayıpları (Üretim başlangıç ve bitiş) Net Çalışma (üreterek çalışma) Süresi  6-Hız Kayıpları  7-Küçük Duruşlar(Chokote) Boşta Bekleme Katma Değerli Çalışma Süresi  8-Kusurlu Ürün Kayıpları İşgücü Etkinliğini Kısıtlayan 5 Büyük Kayıp  1-Yönetim (talimat bekleme)  2-Malzeme Taşıma  3-Hat Organizasyonu  4-Manipülasyon (Elle müdahale)  5-Ölçme ve Ayar 33
Malzeme ve Enerjiye İlişkin 3 Büyük Kayıp  1- Ürün (çöp ve geri dönüşümlü ıskarta ve üretim fireleri)  2- Enerji (boşa harcanmış enerji)  3- Ekonomik ömrünü doldurmadan devre dışı kalan ekipman, kalıp, aparat ve el aletleri OEE - Overall Equipment Efficiency: GENEL EKİPMAN VERİMLİLİĞİ OEE – Genel Ekipman Verimliliği TPM’ in en önemli göstergesidir OEE = K x PO x KÜO K:Kullanılabilirlik Duruşları dikkate alır: Makinelerimizin bakımlılık seviyesini ve iş organizasyonundaki Kayıpların Analizi ve Kaizen konularının Belirlenmesi: Şekil 1.17: Kobetsu KAIZEN tema belirleme çalışması Kaizen Tema’sı bir hata kartından veya Kobetsu Kaizen Komitesi tarafından yayınlanan kayıp izleme tablolarından hareketle önerilir. Bu tablolar, 34
• Tesis genelinde Kayıp Öncelikleri Tablosu • Hat Önceliği Bazında Kayıp’ların “€” dağîlimi Tablosu • Kayıp Tipi Büyüklüğü bazında kayıpların Hat’lara Dağılım Tablosu • Kayıp Tipleri bazında Hatlara Dağılım Tabloları (Ariza, İzleme&Ayar, Iskarta, Çöp, Otomasyon vs.) • Hat bazında kayıp değerleri “€” Tablosu’dur. Bu tablolar, Kobetsu Kaizen panosunda aylık, yıllık (kümülatif) ve önceki yıllar toplamı olarak üç değişik formatta yayınlanacaktır. Kayıp izleme tabloları, tesis genelinde tüm Otonom Bakim panolarına ve Bakim Atölyesi’ne asılır. Kobetsu Kaizen Komite’si tarafından değerler her ay kontrol edilir ve tablolar güncellenir. Önerilen Kobetsu Kaizen Teması, bir hafta içerisinde komite tarafından değerlendirilir. Değerlendirme kriterleri:  Şirket hedeflerine (P, Q, C, D, E, S) uygunluk,  Yapılabilirlik (fizibilite),  Ekonomik Getirisi, Maliyeti, Geri Ödeme Süresi (Rantabilite) Yukarıdaki kriterlere uyan öneriler, tesis genelindeki kayıplar içerisindeki büyüklük göz önüne alınarak önceliklendirilir. Tema’ların içeriği bir reel kayıp veya potansiyel kayıp/kazanç ile desteklenerek Kobetsu Kaizen’ler İhtiyaç Bilgilendirme Form’ları aracılığıyla ilgili bölüme onaya gönderilir. Onaylanan Tema’lar sabitlenir ve Kobetsu Kaizen Listesi’ne islenir. Kobetsu Kaizen önerilerinin kabul edilmesini ve öncelik almasını sağlamak, Öneri sahibinin en önemli sorumluluğudur. Bunun için, öneri hazırlanırken, beklenen kazanç değeri, önlenecek kayıp miktarı ve tahmini maliyet değerleri mümkün olduğu kadar gerçekçi ve doğruya yakin olmalıdır 35
KAIZEN ve Toplam Kalite Kontrol KAIZEN’ e her yoldan ulaşmak mümkündür. Ulaşılabilecek yollar sınırsız olmakla beraber, KAİZEN’E giden ana yolun Toplam Kalite Kontrol olduğu söylenebilir. TKK, Batı’da sadece ürün kalitesinin kontrolü faaliyetleri olarak algılanmaktadır. Böyle bir adlandırmanın Japon tarzına uymaması yeni bir terimin ortaya çıkmasına sebep olmuştur. Bu da “Şirket Çapında Kalite Kontrol” terimidir. Kalite Kontrol ve İnsan Kalitesi Kalite denildiğinde akla ilk gelen “ürün kalitesi” olmaktadır. Oysa TKK’ da insan unsuru oldukça önemlidir. TKK’nın ana felsefesi; “insana kaliteyi işlemektir” üzerine kurulu bir sistemi ifade etmektedir. Çalışanlarına kaliteyi doğru anlatabilen bir şirket kalite yolunda ciddi adımlar atmış demektir. İşin yapıtaşları; 1. Donanım 2. Uygulama kuralları 3. İnsan iken TKK çalışmalarının merkezine insanı koyar. TKK’ ya göre donanım ve uygulama kurallar sadece insanlar şirket içinde doğru yere yerleştirildikten sonra dikkate alınır. KAIZEN bilincini insanlara doğru bir şekilde işlediğimizde, aynı zamanda onlara kaliteyi de işlemiş oluruz. Çalışma ortamında, departmanlar arası ve departman içi işlerde ortak problemler olur ve bu sorunların çözümü için insanların doğru araçları kullanabilmeleri sağlanmalıdır. Çalışanlar problem çözümü için kullanacakları araçlar üzerinde tam hâkimiyet sağlayabilmeli ki bu da ancak eğitim ile olur. Problemin anlık çözümü pek önemli değildir. Asıl amaç aynı problemin bir daha tekrarlanmayacak biçimde kalıcı olarak çözülebilmesidir. Elde edilen sonuçlar önce koruma amaçlı standartlaştırılmalı daha sonrasında ise geliştirilmelidir. Temel verimliliğinin amaç, ürünlerin iyileştirilmesidir. verimliliğinin Günümüzde iyileştirilmesinden üretilen ürünlerin çok, sistemlerin azlığından şikâyet edilmemektedir. Bu sebeple, şirketlerin gelişen rekabet ortamında kullandıkları teknolojiyi 36
sürekli geliştirerek rakipler arasında farkını ortaya koymalıdır. Eski teknikler bir kenara bırakılıp yeni teknoloji denenmeli ve şirkete uygun hale getirilerek verimi arttırılmalıdır. Daha iyi sistemler ancak kaliteli insanlar ile oluşturulabilir. Japon Endüstri Standartları’na göre kalite kontrol, “müşterinin ihtiyaçlarına cevap verebilecek ürün ve hizmetleri ekonomik üretme sistemi”dir. Tanım ise: “Pazar araştırma ve geliştirme, ürün planlama, tasarım, üretim planlama, satın alma, satış, imalat, enspeksiyon, satış sonrası hizmetler, muhasebe, personel, eğitim gibi tüm faaliyet alanlarında işbirliği gerektirir. Bu şekilde gerçekleştirilen kalite kontrole, şirket çapında kalite kontrol veya toplam kalite kontrol denir.” Japonlara göre ister SÇKK ister TKK olsun her ikisinin gerçek içeriği ürün kalitesinin kontrol edilmesinin ötesinde kavramlardır. KAIZEN ve problemlerin çözümüne sistematik ve istatistiksel bir yaklaşım olarak görülen TKK oldukça geniş bir kavramdır. 1979’da Japon Çelik İşletmeleri’nin başkanı Mankichi Tateno, şirkette TKK’nın başlatılacağını açıkladığında, şu 3 hedefi belirledi: 9 • Müşterinin isteklerini tatmin edecek ürünleri ve hizmeti üretmek, müşterinin güvenini kazanmak, • Şirketi, çalışma prosedürlerini iyileştirici, daha az hata, daha düşük maliyet, daha az borç ve daha avantajlı sipariş getiren önlemlerle daha yüksek karlılığa yöneltmek, • Çalışanların şirket hedefine ulaşma yolunda potansiyellerini tam olarak kullanmalarına yardım etmek, şirket politikasının yayılımını ve gönüllü faaliyetleri teşvik etmek, Bunlara ek olarak şirket içi ve çevresi yeni düzenlemeler getirerek müşteri memnuniyeti sağlanmıştır. Yapılan bu çalışmalar sonucu karlılığın korunması ve geliştirilmesi sağlanmıştır. TKK, KAİZEN’E ve problemlere sistematik ve istatistiksel bir yaklaşım sunar. Kalite kontrol kavramları istatistiksel bilgiler ışığında geliştirilip yeniden yorumlanmıştır. Tüm bunların sonucu olarak, çalışmalar hisselerle ya da sezgilerle değil gerçek bilimsel verilerle yönetilir. Proses öncelikli yönetim tarzına temel oluşturur. Prosese öncelik vermek bir bakıma işi sonuçla kontrol etmek demektir, sadece sonucu kontrol etmek değildir. Yapılan ortak çalışmalar sonucunda, insanlar eğitilirler. Proseslerin iyileştirilebilmesi için oldukça çok yöntem vardır. Probleme bakış açımızla ilgili olarak yöneticinin görevinin çift taraflı olduğunu görürüz. Bir taraftan işleri kontrol ederken, diğer taraftan da standartlaştırılan durumun iyileştirilmesi yapılır. 9 Masaaki İma, KAIZEN, sf. 43 37
Japon ve Batılı Kalite Kontrol Yaklaşımları Japonların ve Batılıların kalite kontrol yaklaşımları arasında birtakım temel farklar olduğu açıktır. 10 o Batı’da kalite kontrol müdürünün görevi, çoğu kez üst yönetimden çok az destek gören teknik bir görevdir. KK müdürünün üst yönetimle yakın ve sürekli ilişki kurabilecek, kalite kontrolün şirket programında birinci derecede önem taşıdığını söyleyebilecek konumda olduğu örnekler çok azdır. o Batı’da iş gücünün bileşimindeki heterojenlik ve işçi ile yönetim arasındaki muhalif ilişkiler, yönetimin verimliliği ve kalite kontrol iyileştirici değişiklikler getirmesini zorlaştırmaktadır. Japonların nispeten homojen olan, benzer eğitime ve sosyal yapıya sahip nüfus yapısı, işçi- işletme yönetimi arasındaki ilişkileri kolaylaştırmaya yatkındır. o Batı’da kalite kontrol ve diğer mühendislikler teknikleri ile ilgili mesleki bilgi sadece mühendislere verilmekte; bu bilgilenme diğer çalışanlar için pek söz konusu olmamaktadır. Japonya’da gerekli bilginin mavi yakalılar dâhil herkese aktarılması için büyük çaba harcanmakta; böylece kişilerin kendi işleriyle ilgili sorunlarını daha iyi çözmeleri mümkün olmaktadır. o Japon şirketlerindeki üst yöneticiler TKK’yı bir KK müdürünün kişisel işi olmak yerine, şirket çapında bir ilgi odağı olarak oluşturmak durumundadır. TKK, kalite kontrol çabalarının kişileri, organizasyonu, donanımı ve uygulama kurallarını içermesi demektir. o Bir Japon deyişine göre, “kalite kontrol eğitimle başlar, eğitimle devam eder.” Eğitim üst yönetim, orta yönetim ve işçiler için düzenli olarak yürütülür. o Japonya’da şirket içindeki gönüllü küçük gruplar TKK’nın istatistiksel araçlarını kullanarak, kalite kontrol faaliyetlerinde bulunurlar. KK çemberi, böyle bir küçük grup faaliyetidir. KK çemberi faaliyetleri, yönetimin kalite kontrol alanındaki tüm çabalarının %10 ile %30’unu oluşturmakla birlikte, önemi abartılmamalıdır. Hiçbir şeyi iyi ve bütünleşmiş bir TKK yönetim programının yerini tutamaz. o Japonya’da TKK faaliyetlerini canlı tutan- Japon bilim adamları ve Mühendisleri Birliği, Japon Yönetim Kurulu, Japon Standartları Enstitüsü, Japon Merkezi Kalite Kontrol ve Japon Verimlilik Merkezi gibi- birçok kuruluş vardır. Bu tür organizasyonlar Batı’da çok azdır. 10 Masaaki İma, KAIZEN, sf. 44 38
PUKO Döngüsü (Deming Döngüsü) Şekil 2.1: PUKO Döngüsü Sürekli iyileştirme diğer bir ifade ile Kaizen anlayışında önemli bir yere sahip olan süreçlerden biri de PUKÖ çevrimi olarak ifade edilen yönetim sürecidir. PUKÖ çevrimi, bir yönetici ile astının, organizasyonun üst yönetiminin tespit ettiği hedef ve önceliklerin açık tanımlarına göre, birlikte, kişisel sorumluluk alanlarını ve beklenen sonuçları, bu sonuçların nasıl ölçülüp değerlendirileceğini belirlemek ve böylece her elemanın faaliyetlerinin organizasyonuna katkısının tespit edilmesine imkân veren bir yönetim sürecidir PUKÖ çevriminin temel özellikleri şunlardır; 1. Katılımcı yönetim tarzıdır(Tüm çalışanlar katılır) 2. Fonksiyonlar arası faaliyetleri geliştirir 3. "İlk defada doğru yap" ilkesi geçerlidir 4. Kalite ve maliyet kriterlerine dönüktür Bir şirketin işlerinin yürütülmesinde araştırma, tasarım, üretim ve satış arasındaki sürekli alışverişin, karşılıklı etkileşimi PUKO döngüsünde vurgulanmıştır. Birimler arası karşılıklı etkileşim öne sürülerek kalite ana kriter olarak belirlenmiştir. Sürekli olarak birbirini takip eden bir çark faaliyeti olarak görülmüştür. 39
Şekil 2.2: Deming Çarkı ile PUKO döngüsü arasındaki karşılıklı ilişki Aşağıdaki şekil bu çarkı en iyi şekilde anlatmaktadır. Şekil 2.3: Önceki PUKO döngüsü Japon idareciler Deming çarkını yeniden düzenleyerek buna PUKO döngüsü adını verdiler. Üretimin tüm aşamasına uygulanabilir hale getirilen PUKO döngüsü, iyileştirme için gereken bir dizi faaliyeti kapsar. Öncelikli aşama, mevcut durumun analizi ve yapılacak iyileştirme için veri toplama işidir. Gerekli veriler toplandıktan sonra uygulama aşamasına geçilir. Yapılan kontrollerle uygulamanın verimi ve etkinliği ölçülür. Daha da geliştirilerek standartlaştırılan sistem yeni yöntemlerle sürekli olarak ilerletilir. Sistemin ilk yıllarında kontrol etmek farklı algılanıyordu. Hata veya kusur bulunması durumunda müdahaleye yönelik faaliyetler olarak anlaşılıyordu. Buradan, PUKO kavramının ilk olarak amirler ve işçiler arasındaki paylaşım üzerine kurulduğu görülmektedir. Japonya’da yapılan bir dizi yenilikle PUKO uygulamaları yeniden gözden geçirilerek yeni üretim sistemlerine uyarlanmıştır. 40
Şekil 2.4: Yeni düzenlenen PUKO döngüsü PUKO döngüsü, ABD ve Avrupa’da çok farklı ele alındı. PUKİ olarak sertleştirildi. Buradaki İ, işten çıkarmayı göstermektedir. İşçilerin ve yöneticilerin işten çıkarılmaları hızlandı. Yeniden düzenlenen PUKO döngüsüne göre, “planla” nın anlamı, kalite kontrolün yedi aracı gibi istatistiksel araçlar yardımıyla var olan durumun iyileştirilmesi anlamına gelmektedir. “Uygula” nın anlamı, oluşturulan planın uygulanması işidir. “Kontrol et” in anlamı ise, yapılan planlara uygunluğa bakmaktır. En son olarak, “önlem al” ise tekrarın önlenmesini ve yapılan iyileştirmelerin kurumlaştırılarak standartlaştırılmaya gidilmeyi sağlar. PUKO döngüsü sayılan bu faaliyetler ışığında sürekli döner. PUKO döngüsü yapılan her yeniliğin sorgulandığı, yerini her zaman daha iyi bir standarda bıraktığı proses olarak anlaşılmaktadır. Japon PUKO uygulayıcıları, standartları bir daha ki sefere daha iyi iş yapmak için başlangıç noktası olarak görürler. PUKO döngüsü, iyileştirmeyi oluşturan ve onu kalıcı hale getiren bir süreçtir. Mevcut standartların istikrarlı durumuna göre PUKO’nun başarısı arttırılır. Standartlara istikrar kazandırma prosesi SUKO (standartlaştır, uygula, kontrol et, önlem al) döngüsü olarak adlandırılır. 11 Aşağıda SUKO’nun işleyiş şekli gösterilmektedir. 11 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 61 41
Şekil 2.5: Batı’nın PUKO döngüsü SUKO koşulları istikrarlı hale getirmek ve standartlaştırmak; PUKO ise iyileştirmek için kullanılır12 PUKO ve SUKO döngülerinin iyileştirme ve koruma ile etkileşimi: Şekil 2.6: PUKO ve SUKO döngülerinin karşılaştırılması Toplum Çapında KAIZEN Mühendislerin parçaları tasarlarken ve işçilerin bu tasarlanmış parçaları birleştirirken dikkat etmeleri halinde, mekanik kusur ve hataların %95 oranında azaldığı söylenebilir. Tüketiciyi koruma hareketiyle şirketler artık davalar dalgasıyla karşı karşıya kalmaktadır. Bu yüzden, kaliteyi korumak şirketlerin ayakta kalabilmeleri için yegâne unsur olarak görülmektedir. Bir kırtasiye ürünleri imalatçısı olan Pentel’in pazarlamaya başladığı mekanik kalemi diğer kalemlerden ayırıcı tek özelliği kapaklı olmasıydı. Yönetim bunun kalemi cebinde taşıyan için çekici gelebileceğini öne sürdü. Kaleme eklediği ilave özelliklerle de müşterinin 12 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 62 42
ilgisini fazlasıyla çekmiş ve kaliteli ürünlerle piyasada yerini almıştır. Burada asıl vurgulanmak istenen kaliteden beklenilen, üretim işçilerinin zorlu çabalarını gerektirir. Üretim özelliklerinin yanı sıra fiyat ve performans da müşterinin ürünü kabulü açısından önem kazanır. Artık ürünler birbirine eş kalitede üretilebilmektedir. Gelişen rekabet ortamında belirleyici tek unsur ürünün görünüş özellikleri olabilmektedir. Böyle önemsiz gibi görünen etmenler başarılı yöneticiler tarafından anında fark edilmekte ve gerekli iyileştirmelerle önlem alınabilmektedir. Kaizen ve Yönetim Fonksiyonlar arası yönetim ve politika yayılımı TKK stratejisini destekleyen iki önemli kavramdır. Daha öncede de belirttiğim gibi TKK’nın temelini, standartları koruma ve iyileştirme yani KAIZEN yatar. Fonksiyonlar arası yönetim, fonksiyonlar arası KAIZEN hedeflerinin gerçekleştirilmesi için farklı birimlerdeki çalışmaların koordinasyonu, politika yayılımı ise KAIZEN politikalarının yürütülmesi ile ilintilidir. 13 Şekil 3.1: KAIZEN yönetimi ve koruma yönetimi Şekilde görüldüğü gibi üst yönetim politikası alt organizasyonlara dağılmıştır. Kalite ve maliyet konularında birimler arası anlaşma politika yayılımı ile sağlanır. Şekilde KAIZEN tarafında belirlenen politika yayılımı yoluyla hat organizasyonlara iki şekilde aktarılmaktadır: Doğrudan hat yöneticilerle ve dolaylı olarak fonksiyonlar arası organizasyonlarla. 13 Masaaki İma, KAIZEN, Sf: 127 43
Küçük grup çalışmaları ve bireysel önerileri cesaretlendirecek planlar, KAIZEN çalışmalarını işyeri düzeyinde teşvik eder ve çalışma hedefleri politika yayılımı yoluyla belirlenir. Politikanın önemli yönlerinden biri de hem hedeflerden hem de amaçlardan ve araçlardan oluşmasıdır. Hedefler ulaşılmak istenen noktadır. Satış miktarı, kar, pazar payı gibi niteliksel değerleri kapsar. Alınan önlemler de belirlenen bu hedeflere ulaşmayı gerektirir. Yöneticiler için öncelikli amaç, belirlenen hedeflere ulaşmaktır. Belirlenen hedeflere ulaşmak için kurumun iyileştirilmesi ve güçlenmesi de hedefler kadar önemlidir. TKK stratejisinde belirlenen bu hedefler “kar ve KAIZEN” de birleştirilmektedir. Politika yayılımı ve fonksiyonlar arası yönetimin gerçekleştirilmesi PUKO döngüsü ile gerçekleştirilir. Sonuçlar kontrol edilerek gerekli önlemlerin alınması sağlanır. Fonksiyonlar Arası Yönetim Bir işletmede örgütlenme, fonksiyonel veya fonksiyonlar arası olabilir. Fonksiyonel organizasyonda amaç, organizasyonlar dâhilinde bölümlere ayırarak sorumlulukların paylaştırılması ve belirlenen kar hedeflerine ulaşılmasıdır. Fonksiyonlar arası yönetimde amaç sadece kart artırmak değil aynı zamanda işçi eğitimi, müşteri tatmini, müşteri hizmeti, kalite güvenliği, maliyet kontrolü ve yeni ürün gelişimi gibi alanlarda da iyileştirmeler yapmaktır. Bu hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için, tüm organizasyonda yatay olarak yayılan fonksiyonlar arası çabayı gerektirir. Kuruluşlar öncelikle dikey fonksiyonlara göre örgütlenir. Fonksiyonel organizasyonlar dâhilinde sorumluluklar paylaştırılır ve kar hedefine ulaşılır. TKK hedeflerinde sadece kar hedefleri değil, tüm bunlara ek olarak işçi eğitimi, müşteri tatmini gibi alanlarda da iyileştirmeler yapmayı hedeflemektedir. Bu hedefler ise organizasyonda yatay olarak yayılım gösterir. Kalite kontrol çalışmalarına işletmenin tüm departmanları katıldığı sürece kalite sağlanabilir. Fonksiyonların birbiriyle ilişkisiyle bağlantılı olarak belirlenen hedeflere ulaşılır. Birçok yöneticiye göre şirketlerinin görevi, müşteri isteklerine uygun kaliteli ürünü sağlamak olduğu düşünülür. Ancak bu klişe sözler, gerçeği yansıtmamaktadır. Şirketler kar odaklı çalışırlar ve yaptıkları çalışmaları bu doğrultuda sürdürürler. 44
Kalitenin belirlenen hedeflerin neresinde kalacağı her zaman büyük sorun olmuştur. İç ve dış hedefler sürekli birbiriyle çatışma halinde olabilir. Toyota Motor’da üst düzey yönetici olan Shigero Aoki Toyota’nın kurum felsefesini açıklarken fonksiyonlar arası hedeflerin çeşitli yönetim hedeflerinin hiyerarşisi karşısındaki durumunu şöyle belirtmiştir. 14 “Bir şirketin nihai hedefi kar sağlamaktır. Bunu bir gerçek olarak kabul ediyoruz. Şirketin daha üst hedefi olan ortak faaliyet hedefleri, kalite, maliyet, temrindir(KMT). Bu hedeflere ulaşmadan, şirket düşük kalite nedeniyle rekabetin gerisinde kalacak, yüksek maliyet nedeniyle kar azalacak, müşteriye ürün zamanında teslim edilemeyecektir. Bu fonksiyonlar arası hedeflerin gerçekleştirilmesi ile beraberinde karı getirecektir. Dolayısıyla diğer bütün yönetim fonksiyonlarını bu önde gelen üç hedefe, KMT’ ye hizmet ediyor diye kabul edebiliriz. Bu yardımcı yönetim fonksiyonları üretim planlama, tasarım, üretim, satın alma ve pazarlamayı kapsar ve bunlar KMT’ yi başarmak için ikincil araç olarak kabul edilir.” Aşağıdaki şekil fonksiyonlar arası ve fonksiyonel faaliyetler arasındaki ilişkileri göstermektedir. Şekil 3.2: KMT Çemberi Toyota’dan Zenzaburo Katayama şöyle demektedir: 14 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 130 45
“İnsan, sermaye ve üretim tesisleri konularında olduğu gibi üretim hacmi ve sevkıyatta program hedeflerine ulaşma çabası da bir yönetim sorumluluğudur. Eğer müşteri istediği ürünlerden, istediği zamanda, istediği kadar elde edemiyorsa, sistem iflas eder. Temrinin anlamı budur ve termin hedeflerine ulaşabilmek için fonksiyonlar arası çabalara azami ihtiyaç vardır. Termin sorunların çözümünden sonra şirket, kalite ve maliyet gibi rekabet faktörlerini dikkate almalıdır. Kalite; ürün geliştirme, üretim hazırlıkları, satın alma, üretim pazarlama ve hizmet kapsamında sağlanırken, termin şirket dâhilindeki bütün proseslerde sağlanmalıdır.” Şekil 3.3: Fonksiyonel yönetim ve fonksiyonel arası yönetim arasındaki ilişki Yukarıdaki şekilde görüldüğü üzere, fonksiyonlar arası ve fonksiyonel örgütlenmeler arasındaki ilişki matrisle ele alınmıştır. Bölüm yöneticileri sürecin doğal bir sonucu olarak kendi bölüm çalışmalarına ağırlık verme eğilimindedirler. Fonksiyonlar arası hedeflerle, bölümler kendi aralarında rekabet edebilmekte ve sonucu olarak da başarı sağlanabilir. Fonksiyonlar arası yönetim tarzıyla bölümler sürekli iletişim halindedir. Haberleşme engelleri ortadan kaldırılarak iletişim en üst düzeye çıkarılır. Bunların olabilmesi için, kalite güvenliği ve destekleyici bilgileri içeren kapsamlı bir sistem oluşturulmalıdır. Yönetimde en önemli unsur, fonksiyonlar arası hedeflerin belirlenmesidir. KMT işlemleri de dikkate alınarak hedefler arasında uygun bir denge kurulmalıdır. Eğer 46
fonksiyonlar arası hedefler şirkette öncelikli hedef olarak saptanmışsa, şirketin çeşitli hedeflerinin aşağıdaki sırada belirlenmesi gerekir: Şekil 3.4: Hedeflerin belirlenmesi Fonksiyonlar arası yönetim Japonya’da TKK’nın ayrılmaz bir parçasıdır. TKK uygulayan Japon şirketleri hızla gelişmektedir. Uyguladıkları temel olarak, fonksiyonlar arası yönetimin önemi ile şirket faaliyetlerinde yatay ve dikey iyileştirme yolları aramasıdır. Politika Yayılımı Politika yayılımı, KAIZEN politikalarının şirket bütününde en üstten en alt seviyeye kadar tüm birimler dâhil yönetimidir. Uzun ve orta dönem şirket hedeflerine göre KAIZEN ve kar konusunda yıllık hedefler belirlenir. Belirlenen hedefler üst yöneticiler tarafından formüle edilir. Geçmiş yıllar iyi analiz edilerek gelecek yıl ile ilgili veriler toplanıp, yeni hedefler belirlenir. Hedefler belirlenmeden önce yapılması gereken bir diğer nokta ise, yıllık problemlerin listesinin çıkarılmasıdır. Öncelikle geçmiş hedeflerin başarı oranı ve performansı ölçülerek yeni hedefler saptanmalıdır. Politika yayılımı, Kaizen politikalarının şirket bütününde en üstten en alt seviyeye kadar dâhili yönetimidir. Politika yayılımı, kalite gelişimine ya da transformasyonlarına uygulanan stratejik bir yönetim sistemidir. Bu yaklaşımda, üst yöneticiler firmaları için, yıllık stratejik öncelikler (örneğin gelişmiş kalite, daha iyi güvenlik) geliştirir. Bu öncelikler, organizasyonda her düzeyde bunları başarmak için daha detaylı planlarla birlikte yayılır. Bu durum en azından, öncelikli bir alanda tüm gelişme çabalarının istikrarlı olması ve üst yönetim politika amaçlan üzerinde odaklanmasını sağlar. Üst yönetimin yıllık hedefleri alt kademelere dağıtılarak, soyut hedefler giderek somutlaşır. Belirlenen politikalar alt kadro tarafından uygulanmadıkça çalışmalar sonuçsuz kalacaktır. Yapılan planların uygulanabilir olması gerekir. Aksi takdirde planlar ne kadar güzel olursa olsun uygulanmadıktan sonra hiçbir şey ifade etmez. Planlamada önceliklere 47
önem verilmeli ve istatistiksel araçlarla hedeflerin tüm organizasyona yayılması sağlanmalıdır. Kaynaklar sınırlı olduğu için doğru kaynak planlamaları yapılmalı ve denge bozulmamalıdır. Doğal olarak politika, farklı yönetim kademelerinde farklı formüle edilecektir. 15 Üst yönetim : Değişim yönünün genel ifadesi (niteliksel) Bölüm yönetimi : Üst yönetim politikasının tanımı (niceliksel) Orta yönetim : Belirli hedefler (niceliksel) Amirler : Belirli faaliyetler (niceliksel) Hedefler alt kademeye doğru yayılırken, her bölüm kendine göre yorumlayıp yeniden şekillendirir. Niteliksel değerler alt kademeye indikçe niceliksel ifadeye dönüşür. Politika yayılımı için birtakım ön şartlar vardır: 16 1. Her yönetici, önceden belirlenen faaliyet sonucuna ulaşma ve prosesleri iyileştirme (KAIZEN) konusundaki sorumluluğunu doğru kavramalıdır. 2. Her düzeydeki yöneticiler, hedefleri gerçekleştirebilmek için geliştirilen kontrol ve denetim noktalarını iyice anlamalıdır. 3. Rutin yönetim (koruma) sistemleri şirkette çok iyi yerleştirilmelidir. Aşağıda politika yayılımı için kullanılan araç ve amaçlar gösterilmiştir: Şekil 3.5: Politika yayılımı, iç ve dış amaçlar Politikadan olumlu ve olumsuz sapmalar aynı derecede ele alınır ve sebepleri araştırılır. Üretimden kaynaklanan hatalarda yönetimin her türlü çabayı sarf etmesi doğaldır. Fakat beklenenden fazla ya da eksik satışlar karşısında yönetim bunların sebebini bulmaya çalışır. 15 16 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 144 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 145 48
Şekil 3.6: Kontrol ve denetleme noktaları Burada “hedef” kontrol noktasını, “önlemler” ise denetleme noktalarını belirtmektedir. Hedef sonuca yönelik, önlemler ise prosese yönelik işlemler içerir. Yöneticiler yaptıkları her analizle hedeflerden sapmaları kontrol eder ve TKK düşünce tarzına göre yeniden yorumlar. Olumlu sapmaların bir sonraki aşamada yeniden olması için yeni çalışmalar yürütürler. Kalite Yayılımı Üretimde önemli problemlerden biri de çalışanların daha düşük standartları kabul eder duruma gelmiş olmalarıdır. Bu durum müşteri ile işçi arasında herhangi bir ilişki olmamasından kaynaklanmaktadır. Çünkü işçi yaptığı üründen ne gibi beklentilerin olduğunu bilmeyebilir. ABD’de Matsushita’nın Quasar fabrikasında çalışan Mark Basich’in ödül kazanan sloganı bu eğilimi işaret etmektedir: “Ürettiklerinizi satın alacak kadar cesur musunuz?”17 Çalışanlar yaptıkları hatalardan dolayı düşük kaliteyi doğal karşılama eğilimi içindedir. Eskiden hatalar sıkı denetlenmiyordu. İşin kötüsü, ürün geliştirilirken kalitenin tasarım ve üretimde oluşturulduğunun farkında değillerdi. Bu düşünce tarzı Japon düşünce 17 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 155 49
sistemine oldukça ters bir görüştür. Çünkü Japon şirketler TKK sisteminin en iyi uygulayıcısı ve geliştiricisidir. Prosesle ilgili bilgiler müşterinin isteklerinin belirlenmesiyle başlar. Belirlenen istekler mühendislik analizle formüle edilir ve üretim hazırlıklarına başlanır. Yeni ürünlerin geliştirilmesi uzun süre aldığından Japonlar geçmiş tüm yılların problemleriyle yeniden ilgilenirler. Kapsamlı araştırmalar sonucunda en iyiye ulaşmayı başarırlar. Tamagawa Üniversitesi profesörlerinden Masao Kogure ve Yoji Akao’ya göre, kalite kontrol konusunda müşteri beklentisini tatmin edecek iki yaklaşım vardır: 18 Kronik problemi oluşturan nedenlere bakmak ve bir daha karşılaşmamak için bu nedenleri ortadan kaldırmak. Bu metot analitik yaklaşım diye adlandırılır. TKK’ da bu yaklaşım tam olarak oluşturulmuş, bu nedenle Pareto analizi, sebep-sonuç diyagramı gibi geniş kapsamlı araçların kullanılması gündeme gelmiştir. Bu araçlar yeni ürün geliştirilmesinde etkili olmadığından, proses yeni yaklaşımlar gerektirir. Yeni ürünlerde belirli üretim hedeflerini sağlamak için araç bulmak amacıyla tasarım yaklaşımına ihtiyaç duyulmuştur. Tasarım yaklaşımı şirketlerin amaçlarından yola çıkarak, bu amaçlar için gerekli olan araçlara doğru çalışmasını gerektirir. Yeni ürün geliştirilirken müşteri ve mühendisin farklı dilleri konuşması, tasarım mühendislerinin pazarı iyi analiz edememesinden kaynaklanır. Müşterinin talep ettiği kalite özellikleri, matris formunda özellikler olarak görülür. Aşağıdaki şekilde örnek matris formu verilmiştir: 18 Masaaki İma, KAIZEN, sf. 155 50
Şekil 3.6: JDD’de kalite taleplerinin dağılımını gösteren tablo Bu forma göre ürün geliştirme aşamasında ortaya çıkan çeşitli darboğazlar tanımlanarak çözüme gidilir. Problem en başında çözülürse buna göre gerekli yatırım yapılır ve kaliteden ödün verilmeden başka alternatiflere yönelme gibi bir durum da gözlenebilir. Kalite yayılımının birçok faydası vardır. Bunlardan bir diğeri de satış pazarlama elemanları ile üretim elemanları arasında iletişim sağlamasıdır. Satış elemanları müşterinin isteklerini anlasalar bile bunu teknik dile çeviremezler. Diğer taraftan gelişmiş teknik ile ilgilenen mühendisler, müşteri ihtiyaçlarını tam olarak anlayamazlar. Sonuç olarak, üretim tamamlandıktan sonra, müşteri şikâyetleri başladığında tasarımcılar: “ürünün bu şekilde kullanılacağını hayal bile edemezdik” şeklinde cevap verebilirler. Kobayashi Kose’nin TKK planlama ve koordinasyon bölümünden Hisashi Takasu’ya göre kalite yayılımı şu kazançları sağlamaktadır:19 • Müşteri şikâyetlerinin nedenlerini tanımlanmasını, acil çözümlerin geliştirilmesini kolaylaştırır. • • Ürün kalitesiyle ilgili rekabet analizi için yararlıdır. • Kaliteyi istikrarlı kılar. • 19 Ürün kalitesini artırmak için geçerli bir yöntemdir. Ürünün geri çevrilmesini ve yeniden ele alınmasını azaltır. Masaaki İma, KAIZEN, sf: 158 51
• Müşteri şikâyetlerini azaltır. Kalite yayılımının yararları saymakla bitmez. Özellikle yeni ürün geliştirmek için gereken zamanı büyük oranda azaltır. Toplam Verimli Bakım (TVB) Japonya dışında TKK kadar bilinmese de Japon şirketlerinde sık kullanılmaktadır. Japon Fabrika Bakım Enstitüsü (JFBE) tarafından şiddetle tavsiye edilmektedir. TKK yönetim felsefesinin kalitesiyle ilgilenirken, TVB makine iyileştirmesine yönelmiştir. TVB donanımla, TKK ise uygulama ile ilgilenmektedir. JFBE’nin tanımına göre: “TVB makinenin tüm ömrünü kapsayan önleyici bakım sistemiyle makinenin azami ölçüde faydalı olmasını amaçlamaktadır. Bu amacın gerçekleştirilmesi bütün bölümlerde ve her kademede katılımı gerektirdiğinden, fabrika bakımına yönelik küçük grup çalışmalarını ve gönüllü faaliyetleri motive eder.” Özgün bir Japon yönetim sistemidir. 1950 ve 1960 yılları arasında ABD’de çok popüler olan Koruyucu Bakım (PM) prensiplerinin, JIPM Başkanı Seichi Nakajima tarafından, sistemli bir biçimde geliştirilmesi ile 1971 yılında ortaya çıkmıştır. TVB’nin tanımı:  Günlük üretim faaliyetleri içinde, çalışanların tamamının katılımını gerektiren,  Operatöre üzerinde çalıştığı tezgah veya ekipmanın otonom (kendi kendine yeten) bakım sorumluluğunu da getiren,  Arızaları önleyen,  Ekipman etkinliğini en üst düzeye çıkaran, yeni bir işletmecilik yaklaşımıdır. TVB’nin sloganı:  Sıfır arıza,  Sıfır iş kazası,  Sıfır kusurlu ürün,  Sıfır kayıp TVB’nin Temel Hedefleri:  İşletme bazında bakım yapmaya aktif katılımı sağlama,  İstikrarlı ürün kalitesini sağlama,  İstikrarlı ürün teslimatını sağlama,  Kayıpları yok ederek yüksek kârlılığa ulaşma,  Çalışma ortamına canlılık getirme ve iş güvenliğini sağlama 52
TVB Politikası:  Kaliteyi üretim prosesinin içinde ortaya koyarak müşterilerin güvenebileceği ürünlerin üretilmesi.  Kayıplar ve israfların tümünün yok edilerek maliyetin aşağıya çekilmesi ve azami toplam verimin hedeflenmesi.  Planlanan faaliyetlerin tam uygulanması ve tüm çalışma yöntemlerinin belirli olduğu işyerinin hedeflenmesi.  İnsan kaynaklarının TPM faaliyetleri konusunda eğitilmesi.  5S’in tam anlamıyla uygulanarak temiz ve düzenli işyerinin yaratılması. TVB Ödülü Alan 250 Fabrikanın Sonuçları Ortalaması  % 50 Prodüktivite Artışı  % 99 Makine Arızalarında Azalma  % 90 Ürün Hatalarındaki Azalma  % 75 Müşteri Şikayetlerinde Azalma  % 30 Bakım Maliyetinde Azalma  % 50 Yarımamul Stoklarındaki Azalma  % 30 Enerji Kullanımındaki Azalma  İş Kazalarındaki Azalma (Sıfır Kaza)  Çevre Kirliliğindeki Azalma (Sıfır Kirlilik)  İşçi Önerilerindeki Artış (10 Kat) Türkiye’deki TVB Başarıları  1994: Türkiye’de TVB’yi JIPM sistemi ile uygulayan ilk şirket Türk-Pirelli Fabrikası oldu. Aynı yıl Avrupa’da TPM ödülünü ilk alan kuruluş unvanını kazandı.  2001: Beko Elektronik Mükemmel TVB uygulaması ödülünü aldı.  2002: Arçelik Çayırova Çamaşır Fabrikası TVB ödülünü alan 3. Türk kuruluş oldu.  2003: TetraPak, Unilever Algida ve Elida(OMO) fabrikaları TVB ödülünü almaya hak kazandı.  2003: Arçelik Eskişehir Buzdolabı ve Kompresör İşletmeleri TVB Ödülü için JIPM’e başvurdu  2004: ETİ Gıda Organize Fabrikasında TVB için “Başlama Vuruşu” yapıldı. Neden TVB ? 53
 Rekabet  Maliyeti Düşürmek: Kayıpları Yok Etmek  Esnek Üretim: Taleplere Hızlı Cevap Vermek  Daha iyi bir çalışma ortamı  Kazalar: “Sıfır Kaza” ya ulaşmak  Temizlik ve Düzen: “Hijyenik Ortam”da süreklilik  Dünyada kanıtlanmış, pragmatik bir “Fabrika Yönetim” yaklaşımı TVB’nin Ölçülemeyen Sonuçları  Otonom bakım çalışmalarının bir sonucu olarak çalışanlar makinelerine sahip çıkmaya başlıyor.  ‘Sıfır Kusur’ , ‘Sıfır Arıza’ , ‘Sıfır Kaza’ inancı yaygınlaşıyor.  Çalışma ortamı daha temiz, daha düzenli bir hale geliyor.  Bölümler arası işbirliği artıyor.  Bilgi paylaşımı ve aktarımı yaygınlaşıyor.  Değişime olan direnç kalkıyor. Başarılı bir TVB uygulaması için gerekli prensipler: Genel:  Üst yönetimin isteği ve mutabakatı  Mevcut durumun somut verilerle analiz edilerek problemlerin yöneticilerin dikkatine sunulması  Hedeflerin ve uygulama planının ortaya konulması  Karlılık, organizasyonun ve insan kaynaklarının kullanımı, vizyon, misyon, hedef ve stratejilerin paylaşılması gibi konularda temel politikaların ve hedeflerin ortaya konulması  Çok sayıda Odaklanmış İyileştirme (Kobetsu-kaizen) yapılması  Çabuk sonuç alarak başarı duygusunun yaygınlaşmasının sağlanması.  Otonom Bakım (Jishu-hozen) ile tamamlayıcı faaliyetlerde bulunulması  Ekipman ve insan bütünleşmesinin sağlanması.  Dışarıdan yardım ve kritik alınması Çalışanlar için:  Başrol oyuncusu sizsiniz  Görüşlerinizi açıklamaktan çekinmeyin  Anlamadığınız şeyleri açıkça sorun 54
 Kalıplaşmış uygulamaları daima sorgulayın  Başaracağınızdan emin olun  Beraber yükselin  Takım arkadaşlarınızın başarısızlığına müsaade etmeyin  Arkadaşlarınıza ve görüşlerine değer verin  Ekibin insanlardan meydana geldiğini, öğrenmenin yaşam boyu sürmesi gerektiğini unutmayın TVB Uygulama Aşamaları  TVB Uygulanacağının İlanı  TVB Konusunda Tanıtım ve Eğitim Faaliyetinin Başlatılması  “TVB Ofisi” nin Oluşturulması  TVB Konusunda Hedef, ve Politikaların Belirlenmesi  Master Plan ve Organizasyonun Hazırlanması  TVB Başlama Vuruşu (Kick – off)  Üretim Verimliliğini Arttırıcı Sistemlerin Kuruluşu  Yeni Makina ve Techizat / Yeni Ürün Devreye Alma Yeteneklerin Geliştirilmesi  Kalite Bakım “Hinshitsu-hozen” Sisteminin Kurulması  Ofis TVB: TVB’yi Endirekt İşlerde ve Ofiste Uygulamak  Hijyen, İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği, Çevre Koruma Konularında TVB  TVB’nin Tam Uygulanması TVB ÖDÜLÜ için BAŞVURU ! TVB’ de T ile gösterilen TOPLAM kelimesi...  Herkes tarafından  Her yerde  Her an  Hep birlikte anlamlarını içermektedir 1-Komite Çalışmaları :  1. Odaklanmış İyileştirmeler (Kobetsu-Kaizen)  2. Otonom Bakım (Jishu-hozen)  3. Planlı Bakım  4. Eğitim (Operatör ve bakımcıların eğitimi)  5. Erken Ekipman/Erken Ürün Yönetimi 55
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami
Kaizen Kavrami

Recommandé

Kaizen
KaizenKaizen
KaizenÖzge Hande Öz
 
Kazançlı Kaizen Çalışmaları
Kazançlı Kaizen ÇalışmalarıKazançlı Kaizen Çalışmaları
Kazançlı Kaizen ÇalışmalarıGemba Partner　 Lean Management Consulting
 
Kaizen
KaizenKaizen
KaizenFırat Özel
 
Kaizen sunum
Kaizen sunumKaizen sunum
Kaizen sunumHalenur Yeşilırmak
 
5S Kaizen Örnekleri
5S Kaizen Örnekleri5S Kaizen Örnekleri
5S Kaizen ÖrnekleriGemba Partner　 Lean Management Consulting
 
5 s-egitimi
5 s-egitimi5 s-egitimi
5 s-egitimimir_as82
 
Sanayide Sürekli Gelisme için: “KAIZEN”
Sanayide Sürekli Gelisme için: “KAIZEN”Sanayide Sürekli Gelisme için: “KAIZEN”
Sanayide Sürekli Gelisme için: “KAIZEN”Melih ÖZCANLI
 
Kaizen Sunum
Kaizen SunumKaizen Sunum
Kaizen SunumMeral Mısırlı Ƽƽ
 

Recommandé

Kaizen
KaizenKaizen
KaizenÖzge Hande Öz
 
Kazançlı Kaizen Çalışmaları
Kazançlı Kaizen ÇalışmalarıKazançlı Kaizen Çalışmaları
Kazançlı Kaizen ÇalışmalarıGemba Partner　 Lean Management Consulting
 
Kaizen
KaizenKaizen
KaizenFırat Özel
 
Kaizen sunum
Kaizen sunumKaizen sunum
Kaizen sunumHalenur Yeşilırmak
 
5S Kaizen Örnekleri
5S Kaizen Örnekleri5S Kaizen Örnekleri
5S Kaizen ÖrnekleriGemba Partner　 Lean Management Consulting
 
5 s-egitimi
5 s-egitimi5 s-egitimi
5 s-egitimimir_as82
 
Sanayide Sürekli Gelisme için: “KAIZEN”
Sanayide Sürekli Gelisme için: “KAIZEN”Sanayide Sürekli Gelisme için: “KAIZEN”
Sanayide Sürekli Gelisme için: “KAIZEN”Melih ÖZCANLI
 
Kaizen Sunum
Kaizen SunumKaizen Sunum
Kaizen SunumMeral Mısırlı Ƽƽ
 
Kaizen sunum
Kaizen sunumKaizen sunum
Kaizen sunumGemba Partner　 Lean Management Consulting
 
II.Japonya Kaizen Çalışma Turu - Gemba Partner
II.Japonya Kaizen Çalışma Turu - Gemba PartnerII.Japonya Kaizen Çalışma Turu - Gemba Partner
II.Japonya Kaizen Çalışma Turu - Gemba PartnerGemba Partner　 Lean Management Consulting
 
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özeti
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özetiToyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özeti
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özetiUtkan Uluçay, MSc., CDDP
 
Yalın Araçlar (5S, Kaizen ve SMED)
Yalın Araçlar (5S, Kaizen ve SMED)Yalın Araçlar (5S, Kaizen ve SMED)
Yalın Araçlar (5S, Kaizen ve SMED)TalhaPahloullarndan
 
Tekstil Sektörü Yalın Üretim Projesi
Tekstil Sektörü Yalın Üretim ProjesiTekstil Sektörü Yalın Üretim Projesi
Tekstil Sektörü Yalın Üretim ProjesiYalnLiderGeliimAkade
 
Kaizen sunumu
Kaizen sunumu Kaizen sunumu
Kaizen sunumu mur
 
5s Methodoloji
5s Methodoloji5s Methodoloji
5s MethodolojiALTAN CENGİZ
 
Yalın Yönetim Merkezi'nin Yalın Yönetim-Yalın Üretim Eğitim Kataloğu
Yalın Yönetim Merkezi'nin Yalın Yönetim-Yalın Üretim Eğitim KataloğuYalın Yönetim Merkezi'nin Yalın Yönetim-Yalın Üretim Eğitim Kataloğu
Yalın Yönetim Merkezi'nin Yalın Yönetim-Yalın Üretim Eğitim KataloğuGökhan Çelikliay
 
Yalın üretim - Lean manufacturing
Yalın üretim - Lean manufacturingYalın üretim - Lean manufacturing
Yalın üretim - Lean manufacturingKazım Anıl AYDIN
 
Yalin uretim.pptx
Yalin uretim.pptxYalin uretim.pptx
Yalin uretim.pptxFilizMizrak
 
Kai̇Zen Kavrami
Kai̇Zen KavramiKai̇Zen Kavrami
Kai̇Zen Kavramiguest26468f7
 
Yazılım mimarisi yazılım müh.
Yazılım mimarisi yazılım müh.Yazılım mimarisi yazılım müh.
Yazılım mimarisi yazılım müh.Hüseyin Örer
 
Kaizen çalışmaları
Kaizen çalışmaları Kaizen çalışmaları
Kaizen çalışmaları Gemba Partner　 Lean Management Consulting
 
Yalın Üretim - 5S - Otonom Bakım Uygulamaları
Yalın Üretim - 5S - Otonom Bakım UygulamalarıYalın Üretim - 5S - Otonom Bakım Uygulamaları
Yalın Üretim - 5S - Otonom Bakım UygulamalarıYalnLiderGeliimAkade
 
Yalın kültür - Lean culture
Yalın kültür - Lean cultureYalın kültür - Lean culture
Yalın kültür - Lean cultureHead of Global Quality , Huhtamaki
 
Yalın düşünce sunumu
Yalın düşünce sunumuYalın düşünce sunumu
Yalın düşünce sunumuÖzge Subaşı
 
Evolution of lean tps - November 2016
Evolution of lean tps - November 2016Evolution of lean tps - November 2016
Evolution of lean tps - November 2016W3 Group Canada Inc.
 
5 s eği̇ti̇m
5 s eği̇ti̇m5 s eği̇ti̇m
5 s eği̇ti̇mÜmit KARAMAN
 
Konfeksiyon
KonfeksiyonKonfeksiyon
Konfeksiyondocdrhikmet
 
5S ve Yalın Yönetim Prensipleri
5S ve Yalın Yönetim Prensipleri5S ve Yalın Yönetim Prensipleri
5S ve Yalın Yönetim PrensipleriTB DANIŞMANLIK
 
Kısıtlar Teorisi
Kısıtlar TeorisiKısıtlar Teorisi
Kısıtlar TeorisiM. Fatih Sütçüler danışmanlık Platformu
 
Kisitlar teori̇si̇ ödev
Kisitlar teori̇si̇ ödevKisitlar teori̇si̇ ödev
Kisitlar teori̇si̇ ödevPinea Logistics
 

Contenu connexe

Tendances

Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özeti
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özetiToyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özeti
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özetiUtkan Uluçay, MSc., CDDP
 
Yalın Araçlar (5S, Kaizen ve SMED)
Yalın Araçlar (5S, Kaizen ve SMED)Yalın Araçlar (5S, Kaizen ve SMED)
Yalın Araçlar (5S, Kaizen ve SMED)TalhaPahloullarndan
 
Tekstil Sektörü Yalın Üretim Projesi
Tekstil Sektörü Yalın Üretim ProjesiTekstil Sektörü Yalın Üretim Projesi
Tekstil Sektörü Yalın Üretim ProjesiYalnLiderGeliimAkade
 
Kaizen sunumu
Kaizen sunumu Kaizen sunumu
Kaizen sunumu mur
 
Yalın Yönetim Merkezi'nin Yalın Yönetim-Yalın Üretim Eğitim Kataloğu
Yalın Yönetim Merkezi'nin Yalın Yönetim-Yalın Üretim Eğitim KataloğuYalın Yönetim Merkezi'nin Yalın Yönetim-Yalın Üretim Eğitim Kataloğu
Yalın Yönetim Merkezi'nin Yalın Yönetim-Yalın Üretim Eğitim KataloğuGökhan Çelikliay
 
Yalın üretim - Lean manufacturing
Yalın üretim - Lean manufacturingYalın üretim - Lean manufacturing
Yalın üretim - Lean manufacturingKazım Anıl AYDIN
 
Yalin uretim.pptx
Yalin uretim.pptxYalin uretim.pptx
Yalin uretim.pptxFilizMizrak
 
Yazılım mimarisi yazılım müh.
Yazılım mimarisi yazılım müh.Yazılım mimarisi yazılım müh.
Yazılım mimarisi yazılım müh.Hüseyin Örer
 
Yalın Üretim - 5S - Otonom Bakım Uygulamaları
Yalın Üretim - 5S - Otonom Bakım UygulamalarıYalın Üretim - 5S - Otonom Bakım Uygulamaları
Yalın Üretim - 5S - Otonom Bakım UygulamalarıYalnLiderGeliimAkade
 
Yalın düşünce sunumu
Yalın düşünce sunumuYalın düşünce sunumu
Yalın düşünce sunumuÖzge Subaşı
 
Evolution of lean tps - November 2016
Evolution of lean tps - November 2016Evolution of lean tps - November 2016
Evolution of lean tps - November 2016W3 Group Canada Inc.
 
5S ve Yalın Yönetim Prensipleri
5S ve Yalın Yönetim Prensipleri5S ve Yalın Yönetim Prensipleri
5S ve Yalın Yönetim PrensipleriTB DANIŞMANLIK
 

Tendances (20)

Kaizen sunum
Kaizen sunumKaizen sunum
Kaizen sunum
 
II.Japonya Kaizen Çalışma Turu - Gemba Partner
II.Japonya Kaizen Çalışma Turu - Gemba PartnerII.Japonya Kaizen Çalışma Turu - Gemba Partner
II.Japonya Kaizen Çalışma Turu - Gemba Partner
 
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özeti
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özetiToyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özeti
Toyota Tarzı / Jeffrey K. Liker / 2004 / kitap özeti
 
Yalın Araçlar (5S, Kaizen ve SMED)
Yalın Araçlar (5S, Kaizen ve SMED)Yalın Araçlar (5S, Kaizen ve SMED)
Yalın Araçlar (5S, Kaizen ve SMED)
 
Tekstil Sektörü Yalın Üretim Projesi
Tekstil Sektörü Yalın Üretim ProjesiTekstil Sektörü Yalın Üretim Projesi
Tekstil Sektörü Yalın Üretim Projesi
 
Kaizen sunumu
Kaizen sunumu Kaizen sunumu
Kaizen sunumu
 
5s Methodoloji
5s Methodoloji5s Methodoloji
5s Methodoloji
 
Yalın Yönetim Merkezi'nin Yalın Yönetim-Yalın Üretim Eğitim Kataloğu
Yalın Yönetim Merkezi'nin Yalın Yönetim-Yalın Üretim Eğitim KataloğuYalın Yönetim Merkezi'nin Yalın Yönetim-Yalın Üretim Eğitim Kataloğu
Yalın Yönetim Merkezi'nin Yalın Yönetim-Yalın Üretim Eğitim Kataloğu
 
Yalın üretim - Lean manufacturing
Yalın üretim - Lean manufacturingYalın üretim - Lean manufacturing
Yalın üretim - Lean manufacturing
 
Yalin uretim.pptx
Yalin uretim.pptxYalin uretim.pptx
Yalin uretim.pptx
 
Kai̇Zen Kavrami
Kai̇Zen KavramiKai̇Zen Kavrami
Kai̇Zen Kavrami
 
Yazılım mimarisi yazılım müh.
Yazılım mimarisi yazılım müh.Yazılım mimarisi yazılım müh.
Yazılım mimarisi yazılım müh.
 
Kaizen çalışmaları
Kaizen çalışmaları Kaizen çalışmaları
Kaizen çalışmaları
 
Yalın Üretim - 5S - Otonom Bakım Uygulamaları
Yalın Üretim - 5S - Otonom Bakım UygulamalarıYalın Üretim - 5S - Otonom Bakım Uygulamaları
Yalın Üretim - 5S - Otonom Bakım Uygulamaları
 
Yalın kültür - Lean culture
Yalın kültür - Lean cultureYalın kültür - Lean culture
Yalın kültür - Lean culture
 
Yalın düşünce sunumu
Yalın düşünce sunumuYalın düşünce sunumu
Yalın düşünce sunumu
 
Evolution of lean tps - November 2016
Evolution of lean tps - November 2016Evolution of lean tps - November 2016
Evolution of lean tps - November 2016
 
5 s eği̇ti̇m
5 s eği̇ti̇m5 s eği̇ti̇m
5 s eği̇ti̇m
 
Konfeksiyon
KonfeksiyonKonfeksiyon
Konfeksiyon
 
5S ve Yalın Yönetim Prensipleri
5S ve Yalın Yönetim Prensipleri5S ve Yalın Yönetim Prensipleri
5S ve Yalın Yönetim Prensipleri
 

En vedette

Kisitlar teori̇si̇ ödev
Kisitlar teori̇si̇ ödevKisitlar teori̇si̇ ödev
Kisitlar teori̇si̇ ödevPinea Logistics
 
Amac - kitap sunumu
Amac - kitap sunumuAmac - kitap sunumu
Amac - kitap sunumuEren Yılmaz
 
Single Minute Exchange of Dies (SMED)
Single Minute Exchange of Dies (SMED)Single Minute Exchange of Dies (SMED)
Single Minute Exchange of Dies (SMED)Pramod A
 
A3 raporlama sunum 1
A3 raporlama sunum 1A3 raporlama sunum 1
A3 raporlama sunum 1Okan Dinc
 
SBS - SMED Training (Set Up Reduction)
SBS - SMED Training (Set Up Reduction)SBS - SMED Training (Set Up Reduction)
SBS - SMED Training (Set Up Reduction)Chris Cummins
 
Lean Manufacturing SMED
Lean Manufacturing SMEDLean Manufacturing SMED
Lean Manufacturing SMEDLean Sigma
 
Kaizen Philosophy
Kaizen PhilosophyKaizen Philosophy
Kaizen Philosophypratik207
 
How to Become a Thought Leader in Your Niche
How to Become a Thought Leader in Your NicheHow to Become a Thought Leader in Your Niche
How to Become a Thought Leader in Your NicheLeslie Samuel
 

En vedette (14)

Kısıtlar Teorisi
Kısıtlar TeorisiKısıtlar Teorisi
Kısıtlar Teorisi
 
Kisitlar teori̇si̇ ödev
Kisitlar teori̇si̇ ödevKisitlar teori̇si̇ ödev
Kisitlar teori̇si̇ ödev
 
The goal
The goalThe goal
The goal
 
Amac - kitap sunumu
Amac - kitap sunumuAmac - kitap sunumu
Amac - kitap sunumu
 
Single Minute Exchange of Dies (SMED)
Single Minute Exchange of Dies (SMED)Single Minute Exchange of Dies (SMED)
Single Minute Exchange of Dies (SMED)
 
Smed
SmedSmed
Smed
 
5s sunum
5s sunum5s sunum
5s sunum
 
A3 raporlama sunum 1
A3 raporlama sunum 1A3 raporlama sunum 1
A3 raporlama sunum 1
 
SBS - SMED Training (Set Up Reduction)
SBS - SMED Training (Set Up Reduction)SBS - SMED Training (Set Up Reduction)
SBS - SMED Training (Set Up Reduction)
 
SMED Training
SMED Training SMED Training
SMED Training
 
Lean Manufacturing SMED
Lean Manufacturing SMEDLean Manufacturing SMED
Lean Manufacturing SMED
 
Kaizen Philosophy
Kaizen PhilosophyKaizen Philosophy
Kaizen Philosophy
 
Kaizen training
Kaizen trainingKaizen training
Kaizen training
 
How to Become a Thought Leader in Your Niche
How to Become a Thought Leader in Your NicheHow to Become a Thought Leader in Your Niche
How to Become a Thought Leader in Your Niche
 

Similaire à Kaizen Kavrami

6.sunucu i̇şletim sistemi
6.sunucu i̇şletim sistemi6.sunucu i̇şletim sistemi
6.sunucu i̇şletim sistemiFatih Tüzen
 
Projehazrehberi 100327082513-phpapp02
Projehazrehberi 100327082513-phpapp02Projehazrehberi 100327082513-phpapp02
Projehazrehberi 100327082513-phpapp02Jzan Jzani
 
Proje Haz Rehberi
Proje Haz RehberiProje Haz Rehberi
Proje Haz RehberiSertaç
 
Festo Endüstriyel Akademi Eğitim Kataloğu
Festo Endüstriyel Akademi Eğitim KataloğuFesto Endüstriyel Akademi Eğitim Kataloğu
Festo Endüstriyel Akademi Eğitim KataloğuAyhan Gürel Bağatır
 
BTT. Modül 11.İşletim Sistemleri Temelleri
BTT. Modül 11.İşletim Sistemleri TemelleriBTT. Modül 11.İşletim Sistemleri Temelleri
BTT. Modül 11.İşletim Sistemleri Temellerideniz armutlu
 
2.sunucu isletim sistemi
2.sunucu isletim sistemi2.sunucu isletim sistemi
2.sunucu isletim sistemiFatih Tüzen
 
BTT. Modul 14. Isletim Sistemleri Gelismis Ozellikler Megep Modulu
BTT. Modul 14. Isletim Sistemleri Gelismis Ozellikler Megep ModuluBTT. Modul 14. Isletim Sistemleri Gelismis Ozellikler Megep Modulu
BTT. Modul 14. Isletim Sistemleri Gelismis Ozellikler Megep Moduludeniz armutlu
 
5.sunucu i̇şletim sistemi
5.sunucu i̇şletim sistemi5.sunucu i̇şletim sistemi
5.sunucu i̇şletim sistemiFatih Tüzen
 
4.sunucu i̇şletim sistemi
4.sunucu i̇şletim sistemi4.sunucu i̇şletim sistemi
4.sunucu i̇şletim sistemiFatih Tüzen
 
Isıtma ve gaz yakıcı cihazlar bakım onarımcı 22.06.2007
Isıtma ve gaz yakıcı cihazlar bakım onarımcı 22.06.2007Isıtma ve gaz yakıcı cihazlar bakım onarımcı 22.06.2007
Isıtma ve gaz yakıcı cihazlar bakım onarımcı 22.06.2007Iklimlendirme Sogutma
 

Similaire à Kaizen Kavrami (16)

6.sunucu i̇şletim sistemi
6.sunucu i̇şletim sistemi6.sunucu i̇şletim sistemi
6.sunucu i̇şletim sistemi
 
Temel stratejiler
Temel stratejilerTemel stratejiler
Temel stratejiler
 
Projehazrehberi 100327082513-phpapp02
Projehazrehberi 100327082513-phpapp02Projehazrehberi 100327082513-phpapp02
Projehazrehberi 100327082513-phpapp02
 
Proje Haz Rehberi
Proje Haz RehberiProje Haz Rehberi
Proje Haz Rehberi
 
Transact-SQL
Transact-SQLTransact-SQL
Transact-SQL
 
Stratejik Planlama Lisans Tezi
Stratejik Planlama Lisans TeziStratejik Planlama Lisans Tezi
Stratejik Planlama Lisans Tezi
 
Festo Endüstriyel Akademi Eğitim Kataloğu
Festo Endüstriyel Akademi Eğitim KataloğuFesto Endüstriyel Akademi Eğitim Kataloğu
Festo Endüstriyel Akademi Eğitim Kataloğu
 
BTT. Modül 11.İşletim Sistemleri Temelleri
BTT. Modül 11.İşletim Sistemleri TemelleriBTT. Modül 11.İşletim Sistemleri Temelleri
BTT. Modül 11.İşletim Sistemleri Temelleri
 
2.sunucu isletim sistemi
2.sunucu isletim sistemi2.sunucu isletim sistemi
2.sunucu isletim sistemi
 
Degisim yonetimi change management
Degisim yonetimi change managementDegisim yonetimi change management
Degisim yonetimi change management
 
BTT. Modul 14. Isletim Sistemleri Gelismis Ozellikler Megep Modulu
BTT. Modul 14. Isletim Sistemleri Gelismis Ozellikler Megep ModuluBTT. Modul 14. Isletim Sistemleri Gelismis Ozellikler Megep Modulu
BTT. Modul 14. Isletim Sistemleri Gelismis Ozellikler Megep Modulu
 
5.sunucu i̇şletim sistemi
5.sunucu i̇şletim sistemi5.sunucu i̇şletim sistemi
5.sunucu i̇şletim sistemi
 
4.sunucu i̇şletim sistemi
4.sunucu i̇şletim sistemi4.sunucu i̇şletim sistemi
4.sunucu i̇şletim sistemi
 
Havalandırma sistemleri 522 ee0200
Havalandırma sistemleri 522 ee0200Havalandırma sistemleri 522 ee0200
Havalandırma sistemleri 522 ee0200
 
Havalandırma sistemleri 522 ee0205
Havalandırma sistemleri 522 ee0205Havalandırma sistemleri 522 ee0205
Havalandırma sistemleri 522 ee0205
 
Isıtma ve gaz yakıcı cihazlar bakım onarımcı 22.06.2007
Isıtma ve gaz yakıcı cihazlar bakım onarımcı 22.06.2007Isıtma ve gaz yakıcı cihazlar bakım onarımcı 22.06.2007
Isıtma ve gaz yakıcı cihazlar bakım onarımcı 22.06.2007
 

Kaizen Kavrami

  • 1. KAİZEN KAVRAMI........................................................................................................................... 4 KAİZEN TERİM VE YAKLAŞIMLARI.........................................................................................................4 KAİZEN TANIMI.......................................................................................................................................7 KAİZEN DEĞERLERİ................................................................................................................................7 KAIZEN’İN TEMEL PRENSİPLERİ: ......................................................................................................10 KAİZEN VE KALİTE KONTROLÜN KAPSAMI........................................................................................15 KAİZEN VE TKK....................................................................................................................................17 KAİZEN VE ÖNERİ SİSTEMİ...................................................................................................................18 KAİZEN VE REKABET............................................................................................................................19 KAİZEN TÜRLERİ...................................................................................................................................19 İYİLEŞTİRME: DOĞU VE BATI...............................................................................................................24 KAİZEN VE YENİLİK..............................................................................................................................24 KAİZEN.................................................................................................................................................29 BULUŞ...................................................................................................................................................29 KAİZEN VE ÖLÇÜ...................................................................................................................................32 YETKİNLİĞİMİZİ GÖSTERİR. 16 BÜYÜK KAYIP....................................................................................33 KAYIPLARIN ANALİZİ VE KAİZEN KONULARININ BELİRLENMESİ:..........................................................34 KAIZEN VE TOPLAM KALİTE KONTROL................................................................................ 36 KALİTE KONTROL VE İNSAN KALİTESİ................................................................................................36 JAPON VE BATILI KALİTE KONTROL YAKLAŞIMLARI........................................................................38 PUKO DÖNGÜSÜ (DEMİNG DÖNGÜSÜ)................................................................................................39 TOPLUM ÇAPINDA KAIZEN................................................................................................................42 KAİZEN VE YÖNETİM.................................................................................................................. 43 FONKSİYONLAR ARASI YÖNETİM .......................................................................................................44 POLİTİKA YAYILIMI..............................................................................................................................47 KALİTE YAYILIMI..................................................................................................................................49 TOPLAM VERİMLİ BAKIM (TVB).........................................................................................................52 YÖNETİM PROBLEMLERİ.......................................................................................................................65 KAİZEN VE İŞÇİ-YÖNETİM İLİŞKİLERİ.................................................................................................67 YÖNETİMDE KAIZEN...........................................................................................................................68 ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN DEĞİŞİMİ.............................................................................................. 71 MÜŞTERİ: KALİTENİN SON YARGICI.....................................................................................................71 TEDARİKÇİLERLE İLİŞKİLER.................................................................................................................71 ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN DEĞİŞİMİ: BATI’YA MEYDAN OKUMA.............................................................72 SÜREÇ İYİLEŞTİRME .................................................................................................................... 73 SÜREÇ PERFORMANSININ ÖLÇÜLMESİ.................................................................................................73 SÜREÇ YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRİLMESİNDE ÜST DÜZEY YÖNETİMİN GÖREV VE SORUMLULUKLARI ................................................................................................................................................................74
  • 2. SÜREÇ İYİLEŞTİRME EKİP LİDERİ.......................................................................................................76 SÜREÇ İYİLEŞTİRME EKİBİ...................................................................................................................77 ETKİN EKİP OLUŞTURMA VE EKİPLERİN GENEL İŞLEYİŞİ.................................................................78 EKİP GELİŞTİRME AŞAMALARI............................................................................................................79 ÖDÜLLENDİRME.....................................................................................................................................81 KAIZEN METODUNUN UYGULANMASI.................................................................................... 82 MERCEDES BENZ TÜRK A.Ş.’DE KAİZEN...................................................................................87 GOLDAŞ’TA KAIZEN.........................................................................................................................92 TOFAŞ’TA KAIZEN ............................................................................................................................96 GENEL DEĞERLENDİRME .......................................................................................................... 99 2
  • 3. 3
  • 4. KAİZEN KAVRAMI Kaizen terim ve yaklaşımları1 Analitik yaklaşım (Yönetim iyileştirilmesinde); Geçmiş deneyimlerin değerlendirilmesine dayanan öğrenim yaklaşımı. Çalışma Hayatı Programı (İşçi Üniversitesi); Japon Verimlilik Merkezi’nin sendika yöneticilerini iş yönetiminin temelleri konusunda yetiştiren ve böylece onların şirket yönetimiyle daha iyi iletişim kurabilmelerini sağlayan eğitim programıdır. Deming Döngüsü: müşterileri tatmin edecek bir kaliteye ulaşmak amacıyla, araştırma, tasarım, üretim ve satış arasındaki sürekli etkileşimin önemini vurgulamak üzere, W. E. Deming tarafından sürekli bir döngü olarak ifade edilen bir kavram. Denetleme Noktaları ve Kontrol Noktaları: Bunların her ikisi de farklı yönetim kademelerinde iyileştirmeye yönelik faaliyetlerin gelişimini ölçmek için kullanılmaktadır. Denetleme noktaları süreç öncelikli kriterleri, kontrol noktaları ise sonuç öncelikli kriterleri temsil eder. Bir yöneticinin denetleme noktası, bir üst yöneticinin kontrol noktası olmaktadır. Bu nedenle denetleme ve kontrol noktaları aynı zamanda politika yayılımında da kullanılır. Fabrika Yönetiminde Beş Hedef: Mitsubishi Motors Avustralya direktörü Graham Spurlig tarafından yaratılan “fabrika yönetiminde beş anahtar nokta” kavramıdır. Fonksiyonlar Arası Yönetim: KAİZEN ve TKK’ da politika hedeflerinin gerçekleştirilmesi için gerekli olan, departmanlar arası düzenlemedir. Kuruluşun stratejisi ve planlaması belirlendikten sonra, üst yönetim, organizasyonu yatay eksende ayıran fonksiyonlar arası çabalar için hedefleri belirler. Fonksiyonlar arası yönetim TKK’nın gelişim hedeflerinin kavranmasında önemli bir organizasyon aracıdır. Fonksiyonlar arası faaliyet yönetimi Batılı yönetim tekniklerini andırsa bile, hedef ve önlemlerin sonuca ulaşmasına gösterdiği yoğun dikkat ile onlardan ayrılır. Görünür Yönetim: İşin tüm unsurlarıyla ilgili açık ve anlaşılır bilgi ve yönlendirme sağlayarak, işçinin verimini maksimize etmesini sağlayan tekniktir. İyileştirme: Başarılı bir KAİZEN stratejisinin bir parçası olarak “iyileştirme” sözcüğü sözlük anlamını aşmaktadır. İyileştirme, standartların iyileştirilmesi ve korunmasına sıkıca bağlanmış bir düzendir. Daha geniş anlamda iyileştirme, KAİZEN ve yenilik olarak ifade edilir. Kaizen stratejisi işletme standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip sürdürülmesi anlamındadır. Yenilik ise teknoloji ve/veya ekipmana yönelik büyük parasal yatırımın bir sonucu olarak radikal ilerlemelerin ortaya çıkmasıdır. 1 Masaaki İma, KAIZEN 4
  • 5. Başarılı bir KAIZEN stratejisi yönetimin görevinin standartları iyileştirmek, işçinin sorumluluğunun ise, standartları korumak olduğunu belirtir. Japonların yönetim anlayışı, “standartları korumak ve iyileştirmek” tir. KAİZEN: Kaizen iyileştirme demektir. Dahası Kaizen, iş, ev, özel ve sosyal yaşamdaki sürekli iyileştirme faaliyetleridir. Bir işyerinde uygulandığında, Kaizen yöneticiler ve işçiler dâhil olmak üzere herkesi içeren sürekli iyileştirmelerdir. Kalite: Kaliteyi neyin konusunda çok az görüş birliği vardır. En geniş anlamda iyileştirilebilecek her şey kalitedir. Kalite’den bahsedildiğinde bunu ürün kalitesi olarak değerlendirme eğilimi vardır. Kaizen stratejisi içinde düşünüldüğünde, en başta “insan kalitesi” dir. Bir işin üç yapıtaşı hardware( donanım), software (uygulama kuralları) ve humanware (insan) dır. Ancak humanware yerine oturduğunda hardware ve software den söz edilebilir. İnsanlara kaliteyi işleme, KAIZEN bilincini edinmelerine yardımcı olacaktır. Kalite Güvenliği: (Toyoto’da ) Kalite güvenliği, ürünün müşteri için tatminkâr, güvenilebilir ve ekonomik olmasını sağlamaktır. Kalite Yayılımı: Müşteri isteklerini (gerçek kalite özelliklerini) tasarım özelliklerine yayma ve bunları bileşen, parça ve üretim prosesleri gibi alt sistemlere açma tekniğidir. Son 30 yıldır Japonya’da kalite yayılımı, TKK sonucu ortaya çıkan çok vurgulayıcı bir gelişim olarak sayılmaktadır. Kalite Kontrol: Japon endüstri standartları (Z8101- 1981) tanımına göre kontrol, “müşterilerin ihtiyaçlarını karşılayacak ürün ve hizmetleri ekonomik olarak üretmek üzere kurulmuş araçlar sistemi”dir. Kalite kontrol ilk kez 1950’de W.E. Deming tarafından Japonya’da tanıtıldığında üzerinde durulan esas nokta, üretim proseslerinde istatistiksel araçları kullanarak ürün kalitesini iyileştirmek idi. 1954’te J.M. Juran KK kavramını, yönetim performansını iyileştirmek için önemli bir araç olarak sundu. Bugün KK, müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak iyileştirilmiş kaliteye ulaşabilmek için, iş yönetimini oluşturan tüm elemanların birbiriyle süregelen etkileşimini sağlayan sistemi oluşturmak için kullanılan bir araçtır. KK Çemberleri: İşyerlerinde kalite kontrol faaliyetlerini gönüllü olarak gerçekleştiren, devamlı olarak firma çapında kalite kontrol, özgelişim, müşterek eğitim, akış kontrolü ve iyileştirme programlarını yürüten küçük bir gruptur. Öneri Sistemi: Japonya’da bu sistem, birey öncelikli KAİZEN’e fazlasıyla entegre bir sistemdir. Tasarımı, bir firmanın stratejisi içinde iyi planlamış, tamamlanmış ve herkese 5
  • 6. duyurulmuştur. Üst yönetimin duyarlılığı, karşılıklı bilgi akışı ve ödül sisteminin geliştirilmesi sisteme olan ilgiyi arttırır. Japon tarzı öneri sistemi, Amerikan tarzı sistemlerdeki ekonomik ve finansal teşviklerin aksine çalışanların moralini güçlendirmeye ve yapıcı katılımlarını sağlamaya ağırlık verir. Politika (Japon Yönetiminde): Japonya’da bu terim yıl bazındaki amaç ve hedefleri belirlemekte olduğu kadar, uzun ve orta vadeli yönetim hedeflerini belirlemekte de kullanılır. Politikanın bir başka yönü de hedef ve önlemlerden, yani amaç ve araçlardan ibaret olmasıdır. Hedefler genel olarak üst yönetim tarafından belirlenen satış, kar ve pazar payı gibi sayısal değerlerdir. Diğer taraftan önlemler, bu hedeflere ulaşmayı sağlayacak özel uygulama programlarıdır. Böyle özel önlemlere dayanarak ifade edilmeyen hedefler sadece slogandır. Üst yönetimin hem hedefleri hem de önlemleri belirlemesi ve daha sonra bunları organizasyon bünyesine yayması gereklidir. Politika yayılımı: Bir Kaizen programını doğrudan kısım yöneticileri ile ve dolaylı olarak fonksiyonlar arası organizasyonla yerine getirme prosesi. Proses öncelikli yönetim: Sadece sonucu göz önünde bulundurmayan, aynı zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. Proses öncelikli yönetimde, yönetici çalışanların işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklemeli ve teşvik etmelidir. Bu tarz bir yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış değişimi gerektirir. Ödüle layık olmak için bazı ölçütler, disiplin, zaman yönetimi, yetenek geliştirme, katılım ve ilgi, moral ve iletişimdir. KAİZEN stratejisinde bu ölçütlere P kriterleri denir. KAİZEN stratejisi, P kriterlerini teşvik edici bir sistem oluşturmak için gerçekleştirilen bilinçli çabaların firma için rekabet alanında önemli avantajlar sağlayacağını savunur. PUKO Döngüsü: PUKO döngüsü-Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al- Deming döngüsünün bir adaptasyonudur. Deming döngüsü araştırma, tasarım, üretim ve satış arasında sabit bir etkileşim ihtiyacını vurgular. PUKO döngüsü ise bütün yönetim faaliyetlerinin “Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al” sisteminin dikkatli uygulanmasıyla iyileştirilebileceğini öngörür. Seven up kampanyası: 1975’te Nissan Motors’da KAIZEN programının bir parçası olarak düzenlenen kampanyanın sloganı. 6
  • 7. Kaizen Tanımı Kaizen, Japonca değişim (kai) ve iyi (zen) kelimelerinden oluşur, sürekli gelişme anlamında kullanılmaktadır. Bu sözcük, bir felsefeyi, bir yaşam tarzını ifade etmektedir. Japonlara göre her geçen günün bir önceki güne göre daha iyi olması için evde, işte ve sosyal yaşamda sürekli bir çaba içinde olunması gerekir. Kaizen Değerleri 1950 yıllarında Japon işadamları, sanayilerini geliştirmek ve verimliliklerini artırmak için Amerikan endüstri verimliliğinin sırlarını araştırmaya Amerikan firmalarını ziyarete gitmekteydiler. Bazı endüstri araçlarını incelemek ve bunları kendi işletmelerinde uygulamak üzere birçok teknik gezi düzenlemekteydiler. Düzenli olarak yaptıkları bu gezilerde dikkate değer oldukça veri toplamaktalar ve hatta bazen hayretler içinde kalabilmekteydiler. Örnek vermek gerekirse, ziyaret ettikleri fabrikalardan biri olan Dearbon Michigan’ daki River Range çelik işletmesinin yıllar geçmesine rağmen - ki 25 yıl sonra bile- hala aynı fabrika oluşu ve hiçbir değişikliğin olmaması Japon iş adamlarını hayrete düşürmeye yetiyordu. Toshiba Araştırma Geliştirme Merkezi’nin başuzmanı Fujio Unibe Japonya’daki fabrikalarından birinde çalışan bir işçiye rastlamakta ve işçiye kendisinin fabrikayı 10 yıldır görmediğini söyleyince işçi ona “fabrikayı şimdi görmelisiniz, tanıyamayacaksınız!” demiştir. Bir Toshiba fabrikasında üretim hatlarının dörtte birinin, 1984’te bir haftalık yaz tatili süresinde değiştirildiği söylenmektedir. Japon grup üyeleri fabrikalarda yaptıkları incelemelerde fabrikaların demodeliğinden dehşete düşmüşlerdi. Üretim aşamasında hala taşıyıcı bantların kullanılmasına ve bunlara ek olarak sadece işçilerin değil, ziyaretçilerin bile hiçbir güvenlik önlemi olmadan bu bantların üzerinden veya altından geçmelerine oldukça şaşırmışlardı. Japon işletmecilere göre “işçilerin güvenliği dikkate alınmıyorsa, yönetimin varlığından söz edilemez” şeklinde bir görüşe sahiptiler. Modern Japon işletmelerinde taşıyıcı bantlar pek kullanılmamakta ki kullanılsa bile yeterli güvenlik önlemleri alınmaktadır. İşte bu noktada karşımıza Japonların Amerikan işletmelerinden daha çok işçi güvenliğine önem verdikleri görülmektedir. Fabrikalardaki bunca olumsuz gözlemlere rağmen Batı’daki araştırmalar ve geliştirilen projeler orijinallik ve yaratıcılık bakımından oldukça gelişmiştir. Fakat yine de Japon yöneticilerle Batılı yöneticilerin üretim yaklaşımları oldukça büyük farklılıklar 7
  • 8. göstermektedir. Araştırmalara göre, bir Japon fabrikasının çeyrek yüzyıl boyunca değişmeden kalabilmesi hayal bile edilemeyecek bir düşüncedir. Japonların yönetime yaklaşım tarzı yeni bir kavramın doğuşuna sebep olmaktadır. Japon firmalarının artık sürekli gelişen ve değişen rekabet gücüne nasıl kolayca ulaşabildiklerini gösteren bir kavram gerekmektedir. Diğer bir şekilde ifade etmek gerekirse yeni fikirlerin Batı’dan geldiği halde en gelişmiş fabrika, enstitü ve teknolojinin sayısız örneği Batı’da bulunduğu halde, yine Batı’da 1950’lerden beri çok az değişen fabrika yapısını açıklamak oldukça güçtür. Değişimin varlığı herkes tarafından kabul edilir. Aslında yöneticilere düşen en büyük görev değişimin nasıl yönetileceğidir. Japonya’da değişim bir yaşam tarzı olarak benimsenmekte ve birçok değişim türü açıklanmaktadır. İlk olarak; kademeli ve ani değişim olarak kendi içinde ikiye ayrılabilir. Yukarıdaki açıklamalardan da görüldüğü gibi Batı’da kademeli değişimden söz etmek olası değildir. Japonların ve Batılıların değişime bu farklı yaklaşımları onların yaşam tarzlarından, sahip oldukları toplumsal değerlerinden ve kültürlerinden ileri gelmektedir. Ani değişimleri herkesçe kolay kavranır ve bu değişimler insanı heyecanlandırır. Tüm bunların sonucu olarak değişimin Japonya’da nasıl anlaşıldığı ve Batı’da nasıl görüldüğü arasındaki temel farka KAİZEN kavramıyla ulaşılır. Japon şirketler için KAİZEN oldukça doğal ve anlaşılır bir kavram olmaktadır. Masaaki İma’nın yurtdışında daha çok Batı’da yaptığı çalışmalarda edindiği tecrübeyle, KAIZEN kavramının Batılı şirketlerin pek çoğuna yabancı olduğunu ya da çok az tanındığını görmektedir. İşin kötüsü, Batılılar KAIZEN’in içeriğini bilmeden reddetmeleridir. Buradaki değişime gösterilen direnç aslında, Avrupa ve Amerikan şirketlerinin çeyrek yüzyıl boyunca nasıl değişmeden kalabildiğini göstermektedir. KAIZEN’in özü ve içeriği oldukça basit ve anlaşılır. Öyle ki; KAIZEN “iyileştirme” demektir. Yöneticilerden işçilere uzanan sürekli iyileşmeyi temsil eder. İşyerinde, sosyal yaşamda, aile yaşantısında sürekli iyileşmenin olmasını belirten bir Japon felsefesidir. II. Dünya Savaşı sonrası, Japonların “ekonomik mucize” diye tanımlanan verimlilik hareketini, akademisyenler, işadamları ve gazeteciler birlikte incelemişlerdir. Toplam Kalite kontrol, küçük grup faaliyetleri, otomasyon, endüstri robotları ve iş ilişkileri gibi faktörler üzerinde yoğunlaşılmaktadır. Aslında KAIZEN pek çok uygulamayı içinde barındıran şemsiye bir kavramdır. 8
  • 9. Şekil 1.1: KAIZEN Şemsiyesi II. Dünya Savaşı’ndan sonra birçok Japon şirketi her şeye en başından başlamak durumunda kaldı. Yapılan yönetimle her gün bir adım öteye gitme prensibine uyuldu. Ayakta kalabilmek için KAIZEN kaçınılmaz bir yönetim şekli olarak benimsendi. Sistemin temelinde aslında 1960’ların istatistiksel kalite kontrol ve toplam kalite kontrol anlayışı bulunmaktadır. Şekil 1.2: KAIZEN İlkeleri 9
  • 10. KAIZEN’in temel prensipleri: 1. Problemi kabul edin. 2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin. 3. Önce "bizim" problemlerimize bakın "Onlarınkine" değil, 4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır. 5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine daya olarak yürütün. 6. Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimin izleyin 7. Doğru çözüm araçlarını kullanın. KAİZEN’in problemlere yaklaşımı HOŞGELDÎNÎZ PROBLEMLER şeklindedir. Çünkü; Problem olmayan yerde gelişme de olamaz. Problemler, büyük kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yüzene çıkan kısımlarıdır, su Yüksekliği azaldıkça daha çok görünür hale gelirler.  Bölümler (Departmanlar) arası engelleri kaldırmak gerekir. KAIZEN'de aşağıda belirtilen tavırlar içine girmemek çok önemlidir. OLUMSUZ TAVIR ALMA; · Bunun üzerinde çalışamayacak kadar çok meşgulüm. · İyi bir fikir fakat zaman uygun değil, · Bütçede yok · Teori, uygulamadan farklıdır. · Senin başka işin yok mu? · Bence bu söylediğin şirket politikasına uymaz. DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA ; · Bu bizim işimiz değil, bırakalım da onu başkası düşünsün. · Sen işinden memnun değil misin? · Bu yeni bir şey değil, onu herkes biliyor zaten, · Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz. · Onun sorumluluğunu alacak durumda değilim. · Daha iyi bir fikrin yok mu? Kaizen yaklaşımının problemler konusunda insana baskısı : İNSANLAR VE PROBLEMLER ;  İnsanlar problem değildir. 10
  • 11.  İnsanları suçlamak problemi çözmez.  Cevap: İnsanları problem çözücü (bireyler) haline getirmektir Yönetim sistemi olarak bakıldığında farklı uygulamaları da kapsayabilecek olan Kaizen’nin günlük hayat boyutunda, dayandığı temel öğe verimliliktir. Kaizen sürekli ve küçük gelişimlerle verimliliğin arttırılması amacını taşır. Verimliliği arttırmak için kullanılan yöntemlerden biri tasarruftur. Ya da israfı önlemek. Örneğin, Japonların bisikleti sıklıkla kullandıkları ülkemizde bilinmektedir. Bu alışkanlığın özünde, zamandan ve enerjiden tasarruf yatar. Aynı şekilde özel otomobil ya da otobüsün yerine tren kullanımının çok daha yüksek oranda olmasının sebebi de aynı felsefenin uygulanıyor olmasından kaynaklanmaktadır. İnsancıllaştırmak Kaizen için yapabileceğimiz bir başka tanım ‘insancıllaştırmak’ olabilir. Kaizen insana aklını ve fiziksel yeteneklerini daha etkin kullanma yolunu gösterir. Şöyle ki insanın doğasında sürekli daha iyi bir dünya içinde yaşama dürtüsü vardır. Hep daha iyi bir yaşam için çabalayıp dururuz. Sanırım bunun yolu da daha etkin bir birey olmaktan geçiyor. Kendimiz için kişisel gelişim hedefleri koyup, uygulamış olabiliriz. Kaizen bu uygulamanın devamlılığını, yani sürekli kişisel gelişimi uygulama yöntemidir. Her gün daha iyiye doğru bir adım atmak… Plan Yapmak Organize etmek ya da zamanı daha etkili kullanmak, verimliliği arttırmanın bir başka yoludur. Eğer bir Japon tanıdığınız varsa, sürekli olarak bir yoğunluk içinde olduklarını bilirsiniz. Bunun sebebi günlük, aylık, yıllık, hatta gelecek yılki kış tatilinde gideceği yer için önceden plan yapan Japonların sayısı az olmasa gerek. Zamanı verimli ve etkili kullanmanın yolu düzenli olarak program yapmaktan geçmektedir. Doğu tarzı değişim Kaizen, batılı felsefelerin kökten değişimlerle kısa sürede sonuç elde etme yönteminin tamamen zıttı bir felsefedir. Kaizen, değişime odaklı, küçük adımlarla hayatın her bir noktasını sürekli olarak geliştirme esasına dayanır. Kaizen öğrenmeye odaklı bir hayat 11
  • 12. biçimini destekler. Sürekli kişisel gelişimin ve yaşam kalitenizin yükselmesi için üzerinde düşünebileceğiz uygulama alanlarına bir kaç örnek verebiliriz; •üretim kaliteniz (örnekler, öğrenci için ödev ve projeler, ebeveyn için çocuğunuz), •düşüncelerinizin kalitesi, •ilişkilerinizin kalitesi Kaizen her kültüre uygulanabilir “Kaizen felsefesinin başarısı, uygulama alanı Japon Kültürüne has bir yöntem olmaması, dolayısıyla farklı kültürlerde de rahatlıkla uygulanabilmesidir.” Kaizen ve Yönetim Şekil 1.3: İyileştirme ve Koruma arasındaki ilişki Şekilde görüldüğü gibi yönetimin 2 unsuru vardır: Koruma ve iyileştirme. 2 Koruma işletmenin teknoloji, üretim tipi, yönetim ve işleyişiyle ilgili bir unsurdur. Mevcut standartları korumaya yönelik faaliyetleri kapsar. İyileştirme ise, var olan standartların daha iyiye götürülmesine yönelik çalışmaların toplamıdır. Koruma faaliyetlerinde yönetimin görevi ise işyerindeki standartları belirlemek ve herkesin bu belirlenen kurallara uymasını sağlamaktır. Öncelikli olarak yönetim tüm ana operasyonlar için gerekli olan şirket politikalarını, kural, talimat ve prosedürleri belirlemeli ve ardından bunu tüm çalışanlara bildirmelidir. Belirlenen standartlara tam uyum sağlanmalı gerekli otorite işçiler üzerinde kurulmalıdır. İşçilerin standartlara tam uyumu için eğitim verilmeli ve belirlenen standartlar çalışanların uygulayabileceği şekilde gözden geçirilmelidir. Koruma faaliyetleri, belirlenen standartlara tam uyumu gerektirir ki bu aşamada eğitim ve 2 Masaaki İma, KAIZEN, sayfa 5 12
  • 13. disiplin temel unsur olmaktadır. Japonların yönetim anlayışı tek kurala bağlıdır. Bu kural ise; standartları korumak ve iyileştirmek olarak ifade edilebilir. Çalışanın bulunduğu konumuna göre iyileştirmeye olan etkisi değişebilir. En üstteki yönetici diğer bir ifadeyle kuralları koyan ve standartları belirleyen kişi iyileştirmeye, makinenin başında duran vasıfsız bir işçiden daha yakındır. İşçi işinde uzmanlaştıkça ve işle ilgili bilgi ve deneyimi arttıkça iyileştirmeye olan katkısı belirgin bir şekilde artar. Kendi içinde ve grup içinde öneriler geliştirmeye başlar. Japon şirketleri bu sebeple en çok KAIZEN üzerinde durmaktadır. Sürekli iyileştirilen standartlar sayesinde standartlar ileriye götürülmekte ve üretimde yeni standartların uygulanmasına geçilmektedir. Sürekli iyileşme adından da anlaşılacağı üzere daha ileri standartlar için çalışıldığında gerçekleşir. Koruma ve iyileştirme birçok Japon yönetici açısından vazgeçilmez iki unsur olarak görülmektedir. Bu iki unsur da kendi içinde alt başlıklara ayrılabilmektedir. KAIZEN ve yenilik olarak ayrılan iyileştirmede, KAIZEN sürekli çabaların sonucunda görülen küçük çapta iyileşmeleri anlatır.3 Yenilik ise daha çok teknolojiye dayanmakta ve yapılan yatırımlarla mevcut durumda yapılan köklü değişimi ifade etmektedir. Şekil 1.4: Yönetimde; yenilik, kaizen ve koruma arasındaki ilişki 3 Masaaki İma, KAIZEN 13
  • 14. Japon yönetim anlayışına göre, sadece standartları koruyan ve bunun dışında hiçbir şey yapmayan şirketler en kötü şirketlerdir ve iyi yönetilmiyorlar demektir. Kendi girişimiyle hiçbir değişiklik yapmayan kararlarını pazarın koşulları altında zorlandığı zaman veren şirketlerin nereye gittikleri belli olmamakta ve başarısızlık kaçınılmaz bir durum haline gelebilmektedir. KAIZEN, işletmedeki herkesin katılımını gerektiren sürekli bir prosestir. Şirket içinde herkes faaliyet sırasında KAIZEN’le iç içedir. Şekil 5: İşletme hiyerarşisinde KAIZEN 14
  • 15. Kaizen ve Kalite Kontrolün Kapsamı Kalite konusu KAIZEN için önemli bir konudur. Kalitenin nasıl tanımlanacağı, nasıl ölçüleceği ve kazançlara nasıl bağlanacağı önemli bir sorun teşkil etmektedir. Kalitenin tanımı konusunda belli bir standarda ulaşılamamıştır. Aynı durum verimlilik için de söz konusudur. Herkese göre farklı algılanan bu iki terim, yönetim ve çalışanlar arasında sık sık tartışma konusu haline gelir. Kalite ve verimliliğin tanımı ne olursa olsun değişmeyen tek yön KAIZEN’dir. KAIZEN tüm tanımları sadeleştirmekte ve olumlu bir değer olduğu için tartışılacak bir yan bırakmamaktadır. İyileştirme sonucu kalite ve verimliliğe ulaşılmakta olduğu için KAIZEN felsefesi değerleri benimsenmekte ve uygulanmaya çalışılmaktadır. Bir yerde iyileştirmenin olabilmesi için iyileştirmeye ihtiyaç gerekir. Bu da KAIZEN’in başlangıç noktasını oluşturur. Ortada bir problem ya da bir ihtiyaç yoksa iyileştirmeden söz edilemez. KAIZEN’in baş düşmanı var olan durumla yetinmek ve problemin farkına varamamaktır. Bu yönüyle problemlerin farkında olmak ve var olan durumdan rahatsızlık duymak bizi KAİZEN’E götürür. KAIZEN, bir problem çözme şeklidir. Kendine özgü, problemlerin çözülmesinde kullanılmak üzere çeşitli araçlar gerektirmektedir. Problemlerin çözülmesiyle her bir iyileştirmede bir adım ileri gitmek amaçlanır. İyileştirmelerin sürekliliği için yapılan her türlü düzenlemenin standartlaştırılması gerekir. KAİZEN’E göre kalite, iyileştirilebilen her şeydir. Bu açıdan baktığımızda kalite bir sonuç olmaktan çıkmakta yani ürün veya hizmette değil aynı zamanda üretim aşamasında yapılan her türlü çalışmayla da ilgilidir. Çalışma biçimi, makinelerin işletim sistemi, talimatların nasıl yürütüldüğü gibi aşamaların hepsi kaliteyi oluşturur. Şemsiye kavram olan KAIZEN hem kaliteyi hem de verimliliği içerisine aldığından öncelikli olarak KAIZEN’i iyi algılamalı ve benimsemeliyiz. Kavramlar bulundukları ortaya çıktıkları toplumun yapısına göre anlam kazanırlar. Örneğin; iyileştirme Batı’da ve Japonya’da çok farklı algılanmaktadır. Batı’da sadece makine ile ilgili öğeleri içerirken, Japonya’da insanla ilgili öğeleri de kapsar. II. Dünya Savaşı Japonlar için bir dönüm noktası olmuştur. Yeniden başlangıcı sahip oldukları değerler sayesinde en iyi bir şekilde değerlendirmişlerdir. Başta mütevazı yaklaşımlarından sonra kalite konusunda özellikle 1940 lı yıllardan sonra ilerlemeye başlamışlardır. Bütün bunların bir sonucu olarak Japon bilim adamları ve Mühendisleri Birliği’nde kalite kontrol komitesi kurulmuştur. Yine bu gelişme döneminde Japon Standartları Enstitüsü istatistiksel kalite kontrol üzerinde durmuşlardır. Bu konuda seminerler 15
  • 16. düzenlemişlerdir. İlerlemek için istatistiksel verilerden yararlanmaya başlayan Japonya bu yolda çok aşama kaydetmiştir. İstatistiksel çalışmalar Batı’da da dikkat çekmeye başlamıştır. Japonlar W.E. Deming’i istatistiksel kalite kontrolü daha iyi öğrenmek adına ülkelerine çağırmışlardır. Deming yaptığı bu ziyarette Japonların kısa bir sürede dünya piyasasına kaliteli ürünlerle hakim olacağını öngörmüştür. Sürekli iyileştirmeyi sağlayacak en önemli kalite kontrol araçlarından biri olan Deming Döngüsü bir diğer adıyla PUKO döngüsü (planla-uygula- kontrol et- önlem al) kaliteye öncelik veren belirlemeler ve sorumluluklar etrafında dönmesi gerektiğini belirten eksende dönmesi gerektiğini öğretmektedir. Şekil 6: Üretimin aşamaları Japonya’da bütün iletişim araçlarında kalite, verimlilik gibi konular işlenmeye başlandı. 1960 yılı Kasım ayında ilk ulusal kalite kontrol ayı kutlandı. Kalite kontrol çemberleriyle kalite faaliyetleri kontrol altına alındı. Çember faaliyetleri maliyet, iş güvenliği ve verimlilik gibi alanlarda yoğunlaşmakta ve bunun yanında dolaylı bir şekilde ürün kalitesini iyileştirmekle de ilgilenmektedir. Daha çok atölye içi yerleştirmeleri içine alan çember faaliyetleri Japonya’da verimlilik ve kalite artışı konusunda oldukça etkindir. Genel olarak Japon şirketlerinde çok sık kullanılan kalite kontrol çemberleri toplam kalite kontrolün %10–30 unu oluşturur. Japonya’da ürün kalitesinin daha çok üretim sırasında oluşturulması gerektiği düşünülmektedir. Özetle, “Kaliteyi proseste oluştur” sözü tüm kalite anlayışını ortaya koymaktadır. 16
  • 17. Japonya’da kaliteye çok yönlü bir yaklaşımla yaklaşılmaktadır. Bunlardan biri de yönetimsel yaklaşımdır. Her türlü endüstri dallarında uygulanan kalite kontrol üretimin verimini büyük ölçüde arttırmakta ve dünyada Japonya’yı rakipsiz bir konuma getirmektedir. Aslında yapılan tüm bu çalışmalar bizi KAİZEN’E götürmektedir. İşletmenin çok önemli bir parçası olan KK için şirketlerde özel departmanlar kurulmaktadır. Kalitenin korunması da büyük sorun yaratabilir. Bu sebeple büyük şirketlerde kalite güvenliği departmanları oluşturulmakta ve toplam kalite kontrol ofisi tarafından yönetilmektedir. Kaizen ve TKK Japonya’daki TKK ile KAIZEN’i birbirinden ayrı düşünemeyiz. Buradan da anlaşıldığı gibi TKK sadece kalite kontrolden ibaret bir yapı değildir. Batı’daki kalite kontrol yaklaşımı Japonya’dakinde oldukça farklı bir yapı sergilemektedir. TKK daha çok yönetimle ilgili yayınlarda değil teknik yayınlarda ele alınmaktadır. Ayrıntılı KAIZEN çalışmalarıyla kalite geliştirilmekte ve TKK yöntemleri ve araçları bakımından sürekli geliştirilmektedir. KAIZEN’de olduğu gibi TKK’da da hep bir ilerleme içinde olunması gerektiği ileri sürülmektedir. Örneğin, istatistikte kullanılan pek çok yöntem artık mühendisler tarafından detaylı bir analizle incelenmekte ve yönetimde geniş çapta kullanılmaya başlanmıştır. Japonya’da TKK, işletmenin her düzeydeki performansının iyileştirilmesinde odaklaşır. Başlıca şu konuları ele alır: 4 • 4 Kalite güvenliği Masaaki İma, KAIZEN, sf. 14 17
  • 18. • Maliyetin azaltılması • Üretim kotalarının karşılanması • Teslim programlarının gerçekleştirilmesi • İş güvenliği • Yeni ürün geliştirme • Verimliliğin arttırılması • Tedarikçilerin yönetimi TKK tüm şirketin toplam performansını iyileştirmek için bir araç olarak kullanılır. Yapılan çember faaliyetleri çoğunlukla atölye içine yönelik yapılan iyileştirmeleri kapsar. Yönetim daha çok eğitim, sistem geliştirme, politika yayılımı, fonksiyonlar arası ortak faaliyetin yönetimi ve kalite yayılımı alanlarında TKK için çaba harcamaktadır. Kaizen ve Öneri Sistemi Japon işletmelerinde yönetim, çalışanların öneriler getirerek KAİZEN’E katılmalarını sağlamak üzere yoğun çaba harcamaktadır. 5 Öneri sistemi, var olan yönetimin ayrılmaz bir parçası olarak görülmekte ve öneri sayısına göre çalışanın performansı gözden geçirilmektedir. İşçiler amirleri, amirler üst yöneticileri önerilerle uyarır ve üretimin iyileştirilmesi sağlanır. KAIZEN’in ana konusunu oluşturan öneriler, çemberlerin işini kolaylaştırır. İşçilerin çok sayıda öneri getirmesi sağlanarak işçiler KAIZEN stratejisine dâhil edilir. KAİZEN’E göre yönetim gününün tamamını yapılan önerilere ayırabilir, bunun sonucunda çeşitli ödül törenleri düzenleyerek bireysel ve grup çalışmalarını destekler. Böylece çalışanların arasındaki rekabet körüklenir ve kazanma isteği sayesinde şirket için faydalı öneriler oluşturulur. Getirilen her öneri aslında mevcut durumu sorgulamamıza neden olmakta ve bazı şeylerin yanlış gittiğini görmemizi sağlar. Bu konu üzerinde yoğunlaşmamızı sağlayarak mevcut durum iyileştirilmesini sağlar. İşçi kendi önerdiği iyileştirmeyi uygularken daha istekli olacaktır. Bu da iş veriminin artmasına yol açar ki maksimum kara ulaşabilmek için iş veriminin arttırılması gerekir. İşçiler önerileriyle standartların geliştirilmesine katkı sağlarlar. Örnek vermek gerekirse; Toyota Motor yönetim kurulu başkanı Eiji Toyoda bir röportajında : “Japon işçilerinin özelliklerinden biri de, elleri kadar zekâlarını kullanmalarıdır. İşçilerimiz yılda 1,5 milyon öneri getirir ve 5 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 15 18
  • 19. bunların %95 i uygulamaya konur. Toyota’nın atmosferinde iyileştirme isteği elle tutulacak kadar somuttur.” Kaizen ve Rekabet Japonya ile bağlantılı olan Batılı şirketlerin gözlemledikleri ve gözlerine çarpan ilk durum Japon şirketleri arasındaki yoğun rekabet ortamıdır. Japonya’nın iç pazarındaki bu rekabet ortamı onu dış pazarda da rakipsiz kılmaktadır. Pazar paylarını artırma yolunda, pazara daha yeni ürünleri en gelişmiş teknoloji ile sunarak daha iyi rekabet edebilir duruma gelmektedirler. Rekabetin asıl gücü fiyat, kalite ve servis olarak karşımıza çıkar. Japonlar kendi aralarındaki rekabeti öylesine abartmışlardır ki KAIZEN konusunda bile birbirleriyle yarışmaktadırlar. Kaizen Türleri Japonya’da ve Batı’da ilerlemeye ve iyileştirmeye nasıl bakıldığından daha önceki bölümlerde bahsedilmişti. Özellikle, Japonlar’da Kaizen felsefesi ile Batılıların yenilikte odaklanan ilerleme anlayışı karşılaştırılmaya çalışılmıştır. Buradan elde edeceğimiz bilgilerle Kaizen’i üç bölümde inceleyebiliriz: Yönetim Öncelikli KAIZEN: Japon yönetimi, genel olarak bir yöneticinin zamanının en az yarısını iyileştirmeye ayırması gerektiğine inanır. Yönetimin üzerinde çalıştığı Kaizen konuları meslek ve mühendislik bilgilerini, karmaşık problem çözme yeteneğini, İPK yöntemlerini içerir. Burada Kaizen takımları, proje takımları ve çalışma takımları gibi grup yaklaşımları kullanılır. Bu gruplar KK çemberlerinden oldukça farklıdır, çünkü bunlar yönetim ve destek personelinden oluşmaktadır ve faaliyetleri, yönetim görevinin rutin bir parçası olarak benimsenir. Grup Öncelikli KAIZEN: KK çemberleri, gönüllü yönetim grupları ve problem çözme tekniklerini kullanan küçük gruplarca gerçekleştirilir. Bu yaklaşım PYDH döngüsünü gerektirir. Ekipteki üyelerce, sorun belirlemenin yanı sıra, nedenlerin belirlenip analiz edilmesi, karşı önlemlerin geliştirilmesi ve yeni standartların/prosedürlerin oluşturulmasını içerir. Küçük grup çalışmalarında işçi-yönetim ilişkileri büyük ölçüde iyileştirme gösterir. İşçiler yeni bilgi be beceriler kazanırlar. Japonya’da uygulanan küçük grup faaliyetlerinden örnekler: a. Aileler için fabrika turları, 19
  • 20. b. Aileler için sosyal faaliyetler, c. İşçiler için şirket armaları, d. Bölümler arası yarışmalar, e. Yeni işçiler için hoş geldin partileri, f. Şirketin fabrikalarına geziler, g. Şirket bültenleri, fabrika gazeteleri, h. En son şirket haberlerinin radyodan duyulması, i. Yönetim Kurulu Başkanı’nın ücret zarfı içine konmuş mesajı, j. Açık hava toplantıları, k. Şirket içi “Rekorlar Kitabı”, l. Üst düzey yöneticileri ile düzenli görüşme. Güzel bir Uygulama: 1972 yılından buyana her yıl Japon şirketlerinden 500 genç lider, Filipinler ve Hong Kong’a açılan Coral Princes gemisinde 16 günlük bir seminer için bir araya gelir. Bu dinleyiciler gemideki günlerini, konularında uzman olan yöneticilerden liderlik, işyerinin canlandırılması, öz gelişme ve küçük grup faaliyetleri gibi konulardan oluşan bir dizi konferans dinleyerek geçirir. Geceleri ise bir araya gelerek deneyimlerini tartışırlar. Amaç, ileride Japonya’nın belkemiğini oluşturacak liderlerin yetiştirilmesidir. Hitachi’de Küçük Grup Faaliyetleri- Sınırlı Hedefli (AD-HOC) Kampanyalar: Hitachi grubunun önde gelen üyelerinden birinin “zirveye meydan oku” adlı özgün bir hareketi vardır. Bu hareketin en önemli ayağı kampanyalardır. Kampanya hareketleri işçilerin ruh hallerini kavrayacak ve daha iyi iletişimle moral sağlayacak şekilde yürütülür. Yönetim bu kampanyaların, işçinin moral ve ilgisini korumak üzere süreklilik taşımasının önemli olduğunu düşünmektedir. Hareketin sekreteri kampanyanın konularını tartışmak üzere ana bölümlerin müdürleriyle her ay toplantı yapmaktadır. Bu kampanyalar dört ana kategoride toplanmıştır: • Zevkli bir işyeri yaratma • Sağlığı iyileştirme • Tasarruflar; maliyeti azaltma • Var olan sorunlara çözüm bulma Ayrı gruplar tarafından yürütülen küçük grup faaliyetlerinden farklı olarak kampanyalar, katılmak isteyen herkese açıktır. Kampanya sekreterliği tarafından 20
  • 21. kampanyanın konusu belirlendikten sonra, düzenli haftalık toplantılarla açıklanır. Ayrıca duvarlara kampanya bültenleri asılır ve kapıda bildiriler dağıtılır. İlk kez 1979’da başlatılan kampanya uygulamalarından buyana, çok çeşitli konularda 50’den fazla kampanya gerçekleştirilmiştir. Uygulanan değişik kampanyalardan bazı örnekler:  Fabrikada 2000’deb fazla floresans lamba bulunmaktadır. Her elektrik düğmesi birden fazla ışığı açmaktadır. Çoğu kez sadece bir iki ışığa gereksinim vardır. Her lambaya bir açma kapama ipi ekleme kampanyası elektrik israfını önlemek üzere başlatıldı. İpler bağlandıktan sonra kampanya üyeleri, öğle yemeği arasında iki kişilik devriye oluşturdu. Bu kampanyanın sonucunda, bazı kısımlar elektrik harcamalarını %30 oranında azalttılar.  Yönetim yeni kırtasiye siparişlerinden tasarruf ederek, bütçeyi daraltmaya karar vermişti. Kullanılmayan kırtasiyeyi toplamak ve gereksinimi olanlara vermek üzere bir kampanya başlatıldı. Aralarında kalemlerin, mektup kâğıtlarının, zarfların, klasörlerin ve silgilerin bulunduğu ve yaklaşık değeri toplam 100.000 yen olan 3000’den fazla malzeme toplandı.  İşçilerin 43 km’lik bir yürüyüşe katılmalarını sağlamak üzere bir kampanya başlatıldı. Kampanya sekreterliği bir Cuma gecesi dolunayda “ay ışığı yürüyüşü” düzenlendi. Yakındaki dağlarda yapılan bu yürüyüşe 20’den fazla işçi katıldı. Bu yürüyüş grup dayanışmasını arttırmada ve üyelerin birlikte hareket etmelerinde çok etkili oldu. Kampanya lideri, başarılı bir kampanyanın şu nitelikleri taşıması gerektiğini söylüyor:  Toplantı, bülten, broşür ve posterlerle düzenli bilgi sağlanmalıdır. Ayrıca kampanya liderleri faaliyetlerini ayrı bültenler şeklinde sunmalıdır.  Araştırma ve diğer kampanya faaliyetlerinin sonuçları derhal rapor edilmelidir. Bunu daha ilginç kılabilmek için çok sayıda fotoğraf kullanılmalıdır.  Kampanya, eğlenceli ve zevkli bir şekilde yürütülmelidir. Çizgi kahramanları, karikatürler ve diğer uyarlamalar olabildiğince fazla kullanılmalıdır.  Kampanyalarda günlük konular da içermelidir. Bunun için kampanya liderleri medyadaki yeni haberler, reklâmlar ve makaleleri yakından izlemelidir. 21
  • 22. Birey Öncelikli KAIZEN: Öneri sistemi, birey öncelikli Kaizen gerçekleştirilmesine ve kişinin daha çok değil, daha akıllıca çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır. Canon’da camları temizlemek için oldukça pahalı temizleme kâğıtları kullanan bir işçi, süper markette satılan pamuk bezlerin daha ucuz ve daha iyi temizlediğini keşfetti. Bu önerisini yönetime sunduğunda onaylandı. Öneri sistemleri: İkinci Dünya Savaşından sonra ABD’ne giden Japon yöneticiler öneri sistemini öğrenip kendi şirketlerinde uygulamaya başladılar. Amerika’da uygulanan öneri sistemi ekonomik yararlar üzerine durur ve sanayi ve KOBİ’lerin yarısında uygulanmaktadır. Öneri sisteminin gelişmesi, küçük grup faaliyetleriyle birleştirilmesi ve kademe yöneticilere, önerileri gözden geçirip uygulama konusunda yetki verilmesiyle sağlanabilir. Canon’un Öneri Sistemi: Canon’un öneri sistemi, yöneticiler dışında ve geçici işçilere yaygınlaştırılmıştır. Ayrıca grup önerileri ve ortak önerilere teşvik edilmektedir. 1983’te Canon çalışanları 390.000 öneri sundular. Öneriler için yapılan toplam harcama 1.08 milyon USD idi. İşçi önerisini, üzerinde beş öneri için yer bulunan bir öneri formuna yazar. Ustabaşı formu inceler ve gerçekleştirmek için gerekli önlemleri alır. Öneri çoğu kez sözle yapılır ve uygulandıktan sonra yazılı duruma getirilir. Öneri, olumlu olarak değerlendirilirse, incelenmek üzere fabrika komitesine sunulur. Onaylanırsa, parasal ödüllendirme yapılır. Geri çevrildiğinde ise, işçiye şirket kooperatifinden eşya almak içim kullanabileceği bir kupon verilir. Canon öneri sistemini bir başka özelliği de, yaşam boyu artan ödül sistemidir. Her öneriye belirli bir puan verilir sistem başlangıcından beri en fazla puanı toplayan 20 kişiye her yıl Başkanlık Ödülü verilir. Ödülün sahibi, 1350 USD ve bir altın madalya alır. Her yıl aynı kişilerin bu ödülü alabileceği düşüncesiyle, onun içerisinde en çok puan toplayan 30 kişiye ayrıca Başkanlık Ödülü olarak 450 USD ve gümüş madalyalar verilir. 22
  • 23. Şekil 1.8: KAIZEN’de proses öncelikli ve sonuç öncelikli ölçütlerin karşılaştırılması P ölçütleri uzun erimlidir, kişilerin çabalarına yöneliktir ve davranış değişiklikleri gerektirir. S ölçütleri daha doğrudan ve kısa erinimlidir. Aylık toplantı sayısı, toplantıya katılım oranı, kaç sorun çözüldüğü, sunulan rapor adedi vb. örnekler P ölçütlerine, üretim hacmi, kar oranı satış rakamları vb. örnekler ise S ölçütlerine girer. S ölçütleri için verilen ödüller, sağlanan kar ve tasarruflar doğrultusunda para ödülleridir. P ölçütleri için verilen ödüller daha çok onursaldır ve tanınma şeklindedir. Toyota Motor’da en prestijli ödül “Başkanlık Ödülü”dür. Ödül, başkan tarafından bizzat verilen bir dolmakalemdir. Proses öncelikli düşünce şekli, proses ve sonuç, amaçlar ve araçlar, hedefler ve ölçütler arasında bir köprü kurar. Bu düşünce şeklinde yöneticiler disiplin, zamanı iyi kullanma, beceri geliştirme, paylaşma ve katılım, moral ve iletişim üzerinde yoğunlaşırlar. Kısaca, önceliği olan İnsan’dır. 23
  • 24. Şekil 1.9: KAIZEN türlerinin arasındaki farklar Yönetim Öncelikli Kaizen  Araçlar Grup Öncelikli Kaizen  Yedi istatistiksel araç  Birey Öncelikli Kaizen Yedi  istatistiksel araç Yeni yedi araç   Profesyonel Sağduyu  Yedi Araç Yeni yedi araç Kapsam yetenek Yöneticiler Hedef Profesyoneller Sistem ve İşlemler üzerindeAynı saha içerisinde Çevrim odaklaşır Proje süresince Kazanım Destekleyici Devam eder dört veya beş ay Yönetim ne kadar seçerse Yılda 2–3 Hat ve kurmay proje takımı —Küçük veKalite Çemberi Üyeleri Herkes Tamamlanmak Sistem Herkes kendi alanında içinHerhangi bir zaman Öneri sistemi grup—Öneri Sistemi faaliyetleri —KK çemberleri —Öneri sistemi kararıÇoğunlukla pahalıPahalı değildir Gerçekleştirme Bazen Maliyeti gerçekleştirmek için küçükdeğildir Sonuç yatırım gerekir Yeni sistem ve tesisin—Yüksek moral iyileştirilmesi Yön  Kademeli —Katılım —Kaizen duyarlılığı —Deneyim kazanma —Özgelişim ve  Kademeli ve  Kademeli görülür iyileşme  —Yüksek moral Mevcut durumda görülür ve görülür iyileşme iyileşme belirgin iyileşme İyileştirme: Doğu ve Batı Kaizen ve Yenilik İlerleme konusunda birbirinden farklı oldukça çok yaklaşım vardır. Kademeli ilerleme ve tek büyük adımda ilerleme yaklaşımı birbirine zıt iki yaklaşım türüdür. Japonlar genellikle 24
  • 25. ufak adımlardan oluşan kademeli ilerlemeyi benimserken, diğer taraftan Batılılar tek büyük adım yaklaşımını tercih ederler. Aşağıdaki tablo Japon şirketleri ile Batılı şirketler arasındaki farkı açıkça ortaya koymaktadır. JAPONYA BATI KAIZEN Güçlü Zayıf BULUŞ Zayıf Güçlü Şekil 1.10: Japonya ve Batı’da KAIZEN ve buluş arasındaki farklar Batı yaklaşımı: Üretim belirli standartlara göre sürerken, öte yandan araştırmacılar laboratuarlarda Ar-Ge çalışmalarını sürdürmektedir. Üretim yapanlarla araştırma yapanlar farklı insanlardır. Çalışma bitince, yapılan buluş uygulamaya konur ve gelişme düzeyinde bir sıçrama sağlanır. Artık yeni buluşa kadar üretim, yeni standartlarda sürecektir. Kaizen yaklaşımı: Belli bir zaman içinde çok sayıda küçük iyileştirme, geliştirme yapılabilirse, bunların toplam etkisiyle, klasik gelişme hızına yakın ve bazen ondan da hızlı bir gelişme trendi yakalanabilir. Batılı yöneticiler, büyük teknolojik atılımlarla yenilik yolunda ilerler. Etkileyici bir yenilikle ilgi odağı haline gelir. Fakat KAIZEN ilk duyulduğunda kulağa pek hoş gelmez. Çünkü belirli bir süre gerektirir ve sonuçları hemen fark edilmeyebilir. Batı’da belli olan ve kullanılan teknolojik bir sistem için üst yönetimin desteği rahatlıkla alınabilir. Çünkü bunlar var olan üretim sistemini tamamıyla değiştirebilecek köklü yeniliklerdir. Fakat aynı işçinin kullandığı makine ile ilgili önerileri çoğu kez dikkate alınmaz. Aşağıdaki tabloda KAIZEN ve yenilik karşılaştırılmaktadır. Kaizen ile yenilik arasındaki en büyük fark Kaizen’in gerçekleştirilmesi için büyük yatırımlara ihtiyaç duyulmamasına karşılık, sürekli bir çabayı ve işe adanmayı gerektirmesidir. Bu iki kavram arasındaki fark merdiven ile yokuş arasındaki farka benzetilebilir. Yenilik stratejisinin merdiven türü ilerlemeye yol açacağı varsayılır. Kaizen ise kademeli ilerlemeyi esas alır. Sonuç itibariyle Kaizen ve yenilik yaklaşımlarının kıyaslamasını aşağıdaki maddelerle yapabiliriz. Ø Bireysellik yenilikte ortaya çıkar. Kaizen’de ise takım çalışması önem kazanır. Ø Yaratıcılığa oranla uyarlama yeteneği Kaizen’de hakimdir. 25
  • 26. Ø Kaizen insana, yenilik ise teknolojiye yöneliktir. Ø Kaizen’de daha açık ve daha kapsamlı bilgi iletimi mevcuttur. Ø Büyük sıçramalardan ziyade sürekli olarak küçük adımlarla ilerleme mümkündür. Ø Yenilik düşünen şirketler yeni teknoloji arayışlarına, Kaizen ise var olan teknolojiyi iyileştirmeyi düşünen çalışmalarla ilgilenir. 26
  • 27. Şekil 1.11: Gelişme ve zamana bağlı olarak KAIZEN yaklaşımları KAIZEN’i diğer sistemlerden ayıran en önemli nokta, karmaşık bir teknik gerektirmemesidir. Kalite kontrolün yedi aracı gibi( Pareto diyagramları, sebep sonuç diyagramları, histogramlar, kontrol noktaları, serpilme diyagramları, grafikler ve kontrol tabloları) basit tekniklerle KAIZEN kolaylıkla uygulanabilir. Yenilik ise bunlardan çok farklı olarak büyük sermaye ve köklü bir değişim gerektirmektedir. KAIZEN, küçük ve sürekli değişimleri besleyen verimli bir fidelik, yenilik ise ara sıra ani patlamayla ortaya çıkan magma gibidir 6. KAIZEN’in verimli ve etkin bir şekilde uygulanabilmesi için sürekli bir çabayı gerektirdiğinden çalışanın sabırlı olması gerekir. Yenilik sonucu oluşturulan, yeni sistemin korunması ve sürekli ileriye götürecek faaliyetler yapılmalıdır. Yapılmadığı takdirde sistem gerileyecek ve verimlilik azalacaktır. Doğadaki her yapıda olduğu gibi var olan her sistemin gerileme aşamasına geçişini engellemek için KAIZEN felsefesinin iyice benimsenmesi ve uygulanması ile gerileme durdurulabilir. Hatta daha da ileriye gidilerek sistem geliştirilebilir ki Japon şirketlerin aslında yaptıkları sadece bundan ibarettir. Artan rekabet karşısında yenilik sürekli kan kaybederken, KAIZEN gayretleri sonucu sistem ileriye götürülebilir. KAIZEN felsefesine göre önce standartların koruması sonrasında ise geliştirilmesi beklenen bir sonuçtur. 6 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 25 27
  • 28. Şekil 1.12: Yenilik ve Kaizen arasındaki ilişki KAIZEN yapısı itibariyle herkesin çabasını gerektiren bir süreç olarak karşımıza çıkar. KAIZEN felsefesinin yaşatılabilmesi için yönetim ve çalışanların sürekli bir etkileşim içinde olması gerekir. İnsan merkezli bir felsefe olması sebebiyle KAİZEN’E yatırım bir bakıma insana yatırım demektir. Yenilik ise daha çok paraya ve teknolojiye yatırım yapar. KAIZEN yavaş gelişen ekonomi türüyle uygunluk gösterir. Küçük adımlarla emin bir şekilde ilerleyebilmesi için ekonominin dalgalanma yapmaması KAIZEN’in etkinliği açısından önemlidir. Yenilik ise bir sıçrayış şeklinde en yükseğe varabilmek için ekonomide de birtakım değişikliklerin olmasını ister. Bu sebeple durgun ekonomide KAIZEN’in maddi geri dönüşümü daha kolaydır. Bir Japon yönetici, “satışları %10 artırmak son derece zordur; fakat üretim masraflarını %10 azaltmak o kadar zor değildir” sözüyle üretim sürecinin her aşamasında KAIZEN’i uygulayarak istediğimiz hedeflere ulaşabileceğimizi söylemek istemektedir. 1950 yıllarından önce Batıda da iyileştirmeye yönelik çalışmalar sürdürülmüştür. Yönetimlerin başa başnoktasıyla ile ilgilenmeleri sonucu iyileştirmeye yapılan çalışmalar yok edildi. II. Dünya Savaşı’ndan sonraki dönemlerde gelişen teknolojiyle birçok şirket teknolojiye dayalı yeni ürünler geliştirmeye çalıştı. Piyasanın artan talepleri karşısında, 28
  • 29. yöneticiler yenilikten yeniliğe koşarken küçük iyileştirmelerden kazancı dikkate değer bulmadılar. O dönemdeki Batılı birçok yönetici ufak iyileştirmeler yerine tüm yatırımlarını yenilik için kullandılar. Onlardaki yenilik yaklaşımını körükleyen asıl sebep, finans kontrolüne ve muhasebeye verilen önemin artmasıdır. Şirketlerin oluşturdukları ayrıntılı muhasebe ve finans raporları sayesinde yapılan her türlü faaliyetin girdi ve çıktısı kolaylıkla takip edilebilir hale geldi. Yapılan her türlü iş için rapor verilmesinin zorunlu olduğu durumlarda iyileştirme kavramı büyük hasara uğrar. İyileştirme yapısı gereği yavaş fakat kesin sonuca götüren bir unsurdur. Etkilerinin gözle görülmesi uzun zaman gerektirebilir. Batılı şirketlerin birçoğu KAIZEN felsefesinden yoksundur. Çünkü yapılan iyileştirmeler yönetim tarafından ödüllendirilmez. Çalışanın bu konuda körüklenmemesi iyileştirmeye olan hevesin azalmasına sebep olur. Bilimsel iş araştırma laboratuarlarında ürünün üretiminden pazara ulaşana kadar olan zinciri göstermektedir. Şekil 1.13 : Toplam üretim zinciri Teknolojinin özenle tasarıma uygulanması gerekmektedir. İyileştirmenin iki önemli unsuru olan KAIZEN ve yenilik yukarıdaki zincirin her aşamasında kullanılabilir. Yenilik daha çok bilim ve teknoloji alanında kendisini gösterirken, KAIZEN ise araştırma geliştirme çalışmalarında kendisini göstermektedir. Bu bağlamda özetle aradaki ilişkiyi şöyle anlatabiliriz: KAİZEN BULUŞ 1. Etki Uzun vadeli, uzun süreli Kısa vadeli, 2. İlerleme ancak heyecan verici değil Küçük heyecan verici Büyük 3. Tempo adımlarla Sürekli ve düzenli adımlarla Aralıklarla ve gelişimi düzensiz gelişerek 29
  • 30. 4. Değişim Kademeli Birdenbire 5. Katılım ve sürekli Herkes ve geçici Az sayıda 6. Yaklaşım Çoğulcu, 7. Tarz sistemsel yaklaşım Koruma ve ve çabalar Yıkma ve 8. Kıvılcım iyileştirme Konvansiyonel bilgi, yeniden kurma Teknolojik atılımlar, çağdaş 9. Uygulama için gereksinim Küçük grup Kişi çabaları,Katı bireysellik, bireysel fikir yatırım, yeni keşifler, teoriler korumayaBüyük yatırım ve korumaya 10. Çaba yönelimi dönük yoğun çaba İnsan 11. Değerlendirme kriteri Daha 12. Avantaj yöntem ve çabalar Yavaş gelişen ekonomilerde iyiHızlı gelişen ekonomilere daha 13. İlgi alanı işler Ayrıntılara uygun Büyük sıçramalara 14. Bilgi ilgi Açık paylaşılan Ilgi Gizli-saklı bilgi 15. Eğilim bilgi Prosese (know-how-patent) Sonuca yönelik Yönelik iyi sonuca yönelik az çaba Teknoloji yönelikKar amacına yönelik sonuçlar Şekil 1.14: KAIZEN ve buluş Batı’da yenilik baskın bir kavramken, Japonya’da KAIZEN kavramı vurgulanmıştır. KAIZEN ile yenilik arasındaki ilişkiyi daha iyi anlamak için aşağıdaki şekil bize önemli ipuçları verir: 30
  • 31. Şekil 1.15 :Batılı ve Japon işletmecilerin ürün algılamaları İlk başta yukarıdaki gibi olan durum, teknolojinin ilerleyip daha çok kullanılmasıyla aşağıdaki durum meydana geldi: Şekil 1.16: Yakın gelecekteki Japon ürün yaklaşımı Üretim anlayışının sürekli değişmesiyle Japonların rakiplerine karşı üstünlükleri sürekli arttı. Nomura Araştırma Merkezi’nden, Masanori Moritani, Japon şirketlerinin teknolojik açıdan çok ileri alanlarında bile KAIZEN yaparak gelişme gösterdiklerini belirtiyor. Moritani örnek olarak, yarıiletken lazeri gösteriyor. Yarıiletken lazer çalışmalarının hedefi, güç düzeylerini arttırmak ve aynı zamanda maliyet giderlerini düşürmektir 7. Bu geliştirilen teknoloji diğer üretilen ürünlerde de kullanıldı. Bir Japon elektronik firmasında kompaktdiskçalar için geliştirilen bir yarıiletken lazer 1978’de 500,000 Japon Yeni’ne mal olurken yapılan iyileştirmelerle bu maliyet 1980’de 50,000 yene ve 1981 baharında 10,000 yene düşürüldü. 1982’de ilk kompaktdiskçalar 7 Masaaki İma, KAIZEN, sf. 32 31
  • 32. piyasaya sürüldüğünde, yarıiletken lazerin maliyeti sadece 5000 yene indi. Sadece maliyetinin düşürülmesiyle kalmadı aynı zamanda yeni özellikler eklenen yarıiletken lazerler birçok alanda daha ucuza kullanılmaya başlandı. Yeni teknolojiye her zaman ihtiyaç duyulmuştur. Fakat bunun ne oranda nasıl olacağını iyi analiz etmek gerekir. Kaizen ve Ölçü Güney Kaliforniya Üniversitesi Endüstri ve Sistem Mühendisliği bölümü başkanı Prof. Gerald Nadler verimliliğin bir esas değil, bir ölçü olduğunu söyler. 8 Bizler genellikle önemli olanın verimliliği ölçmek olduğunu sanarak, verimliliğin sırrını arayarak zaman geçiririz Nadler’e göre bu odayı çok soğuk bulup sebebini öğrenmeden, termometrenin ayarlarıyla oynayarak çözüm bulmaya benzetiyor. Durumu düzeltmek için gereken çabayı, ateşe odun atmak gibi basit bir işleme ayırmak, bir bakıma PUKO döngüsüne başvurmak, bizi gereken çözüme ulaştırır. Kalite kontrol de verim için bir ölçü olarak kabul edilir. Üretim prosesinde ortaya çıkan kusurları denetleme işi, verimlilik üzerinde oldukça büyük etkisi vardır. Salt denetlemenin ürün kalitesinin iyileştirilmesinde hiçbir etkiye sahip olmaması dikkat çekmektedir. Kaliteyi iyileştirmenin en uygun yolu, -hatta tek yolu da diyebiliriz- üretim prosesini geliştirmektir. Üretimde kalite ve verimlilik esas alınmazsa gerçeklerle yüzleşemeyiz. Diğer taraftan, Batılı şirketlerin yöneticilerinin birçoğunun, proses öncelikli göstergelerden haberi bile yoktur. Batılı yöneticiler sadece periyodik kazançlarını, raporlarını kontrol ederler ki burada sonuca önem verdikleri gözler önündedir. Bunu anlamak için muhasebe kayıtlarına ve düzenledikleri raporlara bakmak yeterlidir. Yöneticinin çalışanı destekleyici durumda olması için, onlarla dostça ilişkiler içinde olması gerekir. Batılı yönetimlerde bu durum yok sayılmaktadır. Amirlerin işçilerle nasıl iletişim kuracağı her zaman büyük sorun olmuştur. Örneğin, Amerikalı yöneticiler başkalarına ait önerileri pek dikkate almazlar, kendi önerilerine öncelik ve önem verirler. Destekleyici tavırları çok değişkenlik göstermektedir. Batılı yöneticilerin bu konuda Japonlardan öğrenmeleri gereken oldukça çok yöntem vardır. 8 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 38 32
  • 33. yetkinliğimizi gösterir. 16 Büyük Kayıp Kayıplar iki türlüdür:  Aniden ortaya çıkanlar: İşletmeyi zor durumda bırakırlar fakat teşhis konması ve çözümü kolaydır  Kronik kayıplar: Çoğu kez kanıksanmışlardır ve çözümü için ileri düzeyde analizler yapılması gerekir.  Ekipman Etkinliğini Kısıtlayan 8 Büyük Kayıp  İşgücü Etkinliğini Kısıtlayan 5 Büyük Kayıp  Malzeme ve Enerjiye İlişkin 3 Büyük Kayıp Ekipman Etkinliğini Kısıtlayan 8 Büyük Kayıp  Vardiya Süresi  Yükleme Süresi  1-Kapatma Kaybı Çalışma Süresi  2-Arıza Kayıpları  3-Setup ve Ayar Kayıpları  4-Bobin, kesici bıçak, vb. Değişim Kayıpları  5-Başlama Kayıpları (Üretim başlangıç ve bitiş) Net Çalışma (üreterek çalışma) Süresi  6-Hız Kayıpları  7-Küçük Duruşlar(Chokote) Boşta Bekleme Katma Değerli Çalışma Süresi  8-Kusurlu Ürün Kayıpları İşgücü Etkinliğini Kısıtlayan 5 Büyük Kayıp  1-Yönetim (talimat bekleme)  2-Malzeme Taşıma  3-Hat Organizasyonu  4-Manipülasyon (Elle müdahale)  5-Ölçme ve Ayar 33
  • 34. Malzeme ve Enerjiye İlişkin 3 Büyük Kayıp  1- Ürün (çöp ve geri dönüşümlü ıskarta ve üretim fireleri)  2- Enerji (boşa harcanmış enerji)  3- Ekonomik ömrünü doldurmadan devre dışı kalan ekipman, kalıp, aparat ve el aletleri OEE - Overall Equipment Efficiency: GENEL EKİPMAN VERİMLİLİĞİ OEE – Genel Ekipman Verimliliği TPM’ in en önemli göstergesidir OEE = K x PO x KÜO K:Kullanılabilirlik Duruşları dikkate alır: Makinelerimizin bakımlılık seviyesini ve iş organizasyonundaki Kayıpların Analizi ve Kaizen konularının Belirlenmesi: Şekil 1.17: Kobetsu KAIZEN tema belirleme çalışması Kaizen Tema’sı bir hata kartından veya Kobetsu Kaizen Komitesi tarafından yayınlanan kayıp izleme tablolarından hareketle önerilir. Bu tablolar, 34
  • 35. • Tesis genelinde Kayıp Öncelikleri Tablosu • Hat Önceliği Bazında Kayıp’ların “€” dağîlimi Tablosu • Kayıp Tipi Büyüklüğü bazında kayıpların Hat’lara Dağılım Tablosu • Kayıp Tipleri bazında Hatlara Dağılım Tabloları (Ariza, İzleme&Ayar, Iskarta, Çöp, Otomasyon vs.) • Hat bazında kayıp değerleri “€” Tablosu’dur. Bu tablolar, Kobetsu Kaizen panosunda aylık, yıllık (kümülatif) ve önceki yıllar toplamı olarak üç değişik formatta yayınlanacaktır. Kayıp izleme tabloları, tesis genelinde tüm Otonom Bakim panolarına ve Bakim Atölyesi’ne asılır. Kobetsu Kaizen Komite’si tarafından değerler her ay kontrol edilir ve tablolar güncellenir. Önerilen Kobetsu Kaizen Teması, bir hafta içerisinde komite tarafından değerlendirilir. Değerlendirme kriterleri:  Şirket hedeflerine (P, Q, C, D, E, S) uygunluk,  Yapılabilirlik (fizibilite),  Ekonomik Getirisi, Maliyeti, Geri Ödeme Süresi (Rantabilite) Yukarıdaki kriterlere uyan öneriler, tesis genelindeki kayıplar içerisindeki büyüklük göz önüne alınarak önceliklendirilir. Tema’ların içeriği bir reel kayıp veya potansiyel kayıp/kazanç ile desteklenerek Kobetsu Kaizen’ler İhtiyaç Bilgilendirme Form’ları aracılığıyla ilgili bölüme onaya gönderilir. Onaylanan Tema’lar sabitlenir ve Kobetsu Kaizen Listesi’ne islenir. Kobetsu Kaizen önerilerinin kabul edilmesini ve öncelik almasını sağlamak, Öneri sahibinin en önemli sorumluluğudur. Bunun için, öneri hazırlanırken, beklenen kazanç değeri, önlenecek kayıp miktarı ve tahmini maliyet değerleri mümkün olduğu kadar gerçekçi ve doğruya yakin olmalıdır 35
  • 36. KAIZEN ve Toplam Kalite Kontrol KAIZEN’ e her yoldan ulaşmak mümkündür. Ulaşılabilecek yollar sınırsız olmakla beraber, KAİZEN’E giden ana yolun Toplam Kalite Kontrol olduğu söylenebilir. TKK, Batı’da sadece ürün kalitesinin kontrolü faaliyetleri olarak algılanmaktadır. Böyle bir adlandırmanın Japon tarzına uymaması yeni bir terimin ortaya çıkmasına sebep olmuştur. Bu da “Şirket Çapında Kalite Kontrol” terimidir. Kalite Kontrol ve İnsan Kalitesi Kalite denildiğinde akla ilk gelen “ürün kalitesi” olmaktadır. Oysa TKK’ da insan unsuru oldukça önemlidir. TKK’nın ana felsefesi; “insana kaliteyi işlemektir” üzerine kurulu bir sistemi ifade etmektedir. Çalışanlarına kaliteyi doğru anlatabilen bir şirket kalite yolunda ciddi adımlar atmış demektir. İşin yapıtaşları; 1. Donanım 2. Uygulama kuralları 3. İnsan iken TKK çalışmalarının merkezine insanı koyar. TKK’ ya göre donanım ve uygulama kurallar sadece insanlar şirket içinde doğru yere yerleştirildikten sonra dikkate alınır. KAIZEN bilincini insanlara doğru bir şekilde işlediğimizde, aynı zamanda onlara kaliteyi de işlemiş oluruz. Çalışma ortamında, departmanlar arası ve departman içi işlerde ortak problemler olur ve bu sorunların çözümü için insanların doğru araçları kullanabilmeleri sağlanmalıdır. Çalışanlar problem çözümü için kullanacakları araçlar üzerinde tam hâkimiyet sağlayabilmeli ki bu da ancak eğitim ile olur. Problemin anlık çözümü pek önemli değildir. Asıl amaç aynı problemin bir daha tekrarlanmayacak biçimde kalıcı olarak çözülebilmesidir. Elde edilen sonuçlar önce koruma amaçlı standartlaştırılmalı daha sonrasında ise geliştirilmelidir. Temel verimliliğinin amaç, ürünlerin iyileştirilmesidir. verimliliğinin Günümüzde iyileştirilmesinden üretilen ürünlerin çok, sistemlerin azlığından şikâyet edilmemektedir. Bu sebeple, şirketlerin gelişen rekabet ortamında kullandıkları teknolojiyi 36
  • 37. sürekli geliştirerek rakipler arasında farkını ortaya koymalıdır. Eski teknikler bir kenara bırakılıp yeni teknoloji denenmeli ve şirkete uygun hale getirilerek verimi arttırılmalıdır. Daha iyi sistemler ancak kaliteli insanlar ile oluşturulabilir. Japon Endüstri Standartları’na göre kalite kontrol, “müşterinin ihtiyaçlarına cevap verebilecek ürün ve hizmetleri ekonomik üretme sistemi”dir. Tanım ise: “Pazar araştırma ve geliştirme, ürün planlama, tasarım, üretim planlama, satın alma, satış, imalat, enspeksiyon, satış sonrası hizmetler, muhasebe, personel, eğitim gibi tüm faaliyet alanlarında işbirliği gerektirir. Bu şekilde gerçekleştirilen kalite kontrole, şirket çapında kalite kontrol veya toplam kalite kontrol denir.” Japonlara göre ister SÇKK ister TKK olsun her ikisinin gerçek içeriği ürün kalitesinin kontrol edilmesinin ötesinde kavramlardır. KAIZEN ve problemlerin çözümüne sistematik ve istatistiksel bir yaklaşım olarak görülen TKK oldukça geniş bir kavramdır. 1979’da Japon Çelik İşletmeleri’nin başkanı Mankichi Tateno, şirkette TKK’nın başlatılacağını açıkladığında, şu 3 hedefi belirledi: 9 • Müşterinin isteklerini tatmin edecek ürünleri ve hizmeti üretmek, müşterinin güvenini kazanmak, • Şirketi, çalışma prosedürlerini iyileştirici, daha az hata, daha düşük maliyet, daha az borç ve daha avantajlı sipariş getiren önlemlerle daha yüksek karlılığa yöneltmek, • Çalışanların şirket hedefine ulaşma yolunda potansiyellerini tam olarak kullanmalarına yardım etmek, şirket politikasının yayılımını ve gönüllü faaliyetleri teşvik etmek, Bunlara ek olarak şirket içi ve çevresi yeni düzenlemeler getirerek müşteri memnuniyeti sağlanmıştır. Yapılan bu çalışmalar sonucu karlılığın korunması ve geliştirilmesi sağlanmıştır. TKK, KAİZEN’E ve problemlere sistematik ve istatistiksel bir yaklaşım sunar. Kalite kontrol kavramları istatistiksel bilgiler ışığında geliştirilip yeniden yorumlanmıştır. Tüm bunların sonucu olarak, çalışmalar hisselerle ya da sezgilerle değil gerçek bilimsel verilerle yönetilir. Proses öncelikli yönetim tarzına temel oluşturur. Prosese öncelik vermek bir bakıma işi sonuçla kontrol etmek demektir, sadece sonucu kontrol etmek değildir. Yapılan ortak çalışmalar sonucunda, insanlar eğitilirler. Proseslerin iyileştirilebilmesi için oldukça çok yöntem vardır. Probleme bakış açımızla ilgili olarak yöneticinin görevinin çift taraflı olduğunu görürüz. Bir taraftan işleri kontrol ederken, diğer taraftan da standartlaştırılan durumun iyileştirilmesi yapılır. 9 Masaaki İma, KAIZEN, sf. 43 37
  • 38. Japon ve Batılı Kalite Kontrol Yaklaşımları Japonların ve Batılıların kalite kontrol yaklaşımları arasında birtakım temel farklar olduğu açıktır. 10 o Batı’da kalite kontrol müdürünün görevi, çoğu kez üst yönetimden çok az destek gören teknik bir görevdir. KK müdürünün üst yönetimle yakın ve sürekli ilişki kurabilecek, kalite kontrolün şirket programında birinci derecede önem taşıdığını söyleyebilecek konumda olduğu örnekler çok azdır. o Batı’da iş gücünün bileşimindeki heterojenlik ve işçi ile yönetim arasındaki muhalif ilişkiler, yönetimin verimliliği ve kalite kontrol iyileştirici değişiklikler getirmesini zorlaştırmaktadır. Japonların nispeten homojen olan, benzer eğitime ve sosyal yapıya sahip nüfus yapısı, işçi- işletme yönetimi arasındaki ilişkileri kolaylaştırmaya yatkındır. o Batı’da kalite kontrol ve diğer mühendislikler teknikleri ile ilgili mesleki bilgi sadece mühendislere verilmekte; bu bilgilenme diğer çalışanlar için pek söz konusu olmamaktadır. Japonya’da gerekli bilginin mavi yakalılar dâhil herkese aktarılması için büyük çaba harcanmakta; böylece kişilerin kendi işleriyle ilgili sorunlarını daha iyi çözmeleri mümkün olmaktadır. o Japon şirketlerindeki üst yöneticiler TKK’yı bir KK müdürünün kişisel işi olmak yerine, şirket çapında bir ilgi odağı olarak oluşturmak durumundadır. TKK, kalite kontrol çabalarının kişileri, organizasyonu, donanımı ve uygulama kurallarını içermesi demektir. o Bir Japon deyişine göre, “kalite kontrol eğitimle başlar, eğitimle devam eder.” Eğitim üst yönetim, orta yönetim ve işçiler için düzenli olarak yürütülür. o Japonya’da şirket içindeki gönüllü küçük gruplar TKK’nın istatistiksel araçlarını kullanarak, kalite kontrol faaliyetlerinde bulunurlar. KK çemberi, böyle bir küçük grup faaliyetidir. KK çemberi faaliyetleri, yönetimin kalite kontrol alanındaki tüm çabalarının %10 ile %30’unu oluşturmakla birlikte, önemi abartılmamalıdır. Hiçbir şeyi iyi ve bütünleşmiş bir TKK yönetim programının yerini tutamaz. o Japonya’da TKK faaliyetlerini canlı tutan- Japon bilim adamları ve Mühendisleri Birliği, Japon Yönetim Kurulu, Japon Standartları Enstitüsü, Japon Merkezi Kalite Kontrol ve Japon Verimlilik Merkezi gibi- birçok kuruluş vardır. Bu tür organizasyonlar Batı’da çok azdır. 10 Masaaki İma, KAIZEN, sf. 44 38
  • 39. PUKO Döngüsü (Deming Döngüsü) Şekil 2.1: PUKO Döngüsü Sürekli iyileştirme diğer bir ifade ile Kaizen anlayışında önemli bir yere sahip olan süreçlerden biri de PUKÖ çevrimi olarak ifade edilen yönetim sürecidir. PUKÖ çevrimi, bir yönetici ile astının, organizasyonun üst yönetiminin tespit ettiği hedef ve önceliklerin açık tanımlarına göre, birlikte, kişisel sorumluluk alanlarını ve beklenen sonuçları, bu sonuçların nasıl ölçülüp değerlendirileceğini belirlemek ve böylece her elemanın faaliyetlerinin organizasyonuna katkısının tespit edilmesine imkân veren bir yönetim sürecidir PUKÖ çevriminin temel özellikleri şunlardır; 1. Katılımcı yönetim tarzıdır(Tüm çalışanlar katılır) 2. Fonksiyonlar arası faaliyetleri geliştirir 3. "İlk defada doğru yap" ilkesi geçerlidir 4. Kalite ve maliyet kriterlerine dönüktür Bir şirketin işlerinin yürütülmesinde araştırma, tasarım, üretim ve satış arasındaki sürekli alışverişin, karşılıklı etkileşimi PUKO döngüsünde vurgulanmıştır. Birimler arası karşılıklı etkileşim öne sürülerek kalite ana kriter olarak belirlenmiştir. Sürekli olarak birbirini takip eden bir çark faaliyeti olarak görülmüştür. 39
  • 40. Şekil 2.2: Deming Çarkı ile PUKO döngüsü arasındaki karşılıklı ilişki Aşağıdaki şekil bu çarkı en iyi şekilde anlatmaktadır. Şekil 2.3: Önceki PUKO döngüsü Japon idareciler Deming çarkını yeniden düzenleyerek buna PUKO döngüsü adını verdiler. Üretimin tüm aşamasına uygulanabilir hale getirilen PUKO döngüsü, iyileştirme için gereken bir dizi faaliyeti kapsar. Öncelikli aşama, mevcut durumun analizi ve yapılacak iyileştirme için veri toplama işidir. Gerekli veriler toplandıktan sonra uygulama aşamasına geçilir. Yapılan kontrollerle uygulamanın verimi ve etkinliği ölçülür. Daha da geliştirilerek standartlaştırılan sistem yeni yöntemlerle sürekli olarak ilerletilir. Sistemin ilk yıllarında kontrol etmek farklı algılanıyordu. Hata veya kusur bulunması durumunda müdahaleye yönelik faaliyetler olarak anlaşılıyordu. Buradan, PUKO kavramının ilk olarak amirler ve işçiler arasındaki paylaşım üzerine kurulduğu görülmektedir. Japonya’da yapılan bir dizi yenilikle PUKO uygulamaları yeniden gözden geçirilerek yeni üretim sistemlerine uyarlanmıştır. 40
  • 41. Şekil 2.4: Yeni düzenlenen PUKO döngüsü PUKO döngüsü, ABD ve Avrupa’da çok farklı ele alındı. PUKİ olarak sertleştirildi. Buradaki İ, işten çıkarmayı göstermektedir. İşçilerin ve yöneticilerin işten çıkarılmaları hızlandı. Yeniden düzenlenen PUKO döngüsüne göre, “planla” nın anlamı, kalite kontrolün yedi aracı gibi istatistiksel araçlar yardımıyla var olan durumun iyileştirilmesi anlamına gelmektedir. “Uygula” nın anlamı, oluşturulan planın uygulanması işidir. “Kontrol et” in anlamı ise, yapılan planlara uygunluğa bakmaktır. En son olarak, “önlem al” ise tekrarın önlenmesini ve yapılan iyileştirmelerin kurumlaştırılarak standartlaştırılmaya gidilmeyi sağlar. PUKO döngüsü sayılan bu faaliyetler ışığında sürekli döner. PUKO döngüsü yapılan her yeniliğin sorgulandığı, yerini her zaman daha iyi bir standarda bıraktığı proses olarak anlaşılmaktadır. Japon PUKO uygulayıcıları, standartları bir daha ki sefere daha iyi iş yapmak için başlangıç noktası olarak görürler. PUKO döngüsü, iyileştirmeyi oluşturan ve onu kalıcı hale getiren bir süreçtir. Mevcut standartların istikrarlı durumuna göre PUKO’nun başarısı arttırılır. Standartlara istikrar kazandırma prosesi SUKO (standartlaştır, uygula, kontrol et, önlem al) döngüsü olarak adlandırılır. 11 Aşağıda SUKO’nun işleyiş şekli gösterilmektedir. 11 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 61 41
  • 42. Şekil 2.5: Batı’nın PUKO döngüsü SUKO koşulları istikrarlı hale getirmek ve standartlaştırmak; PUKO ise iyileştirmek için kullanılır12 PUKO ve SUKO döngülerinin iyileştirme ve koruma ile etkileşimi: Şekil 2.6: PUKO ve SUKO döngülerinin karşılaştırılması Toplum Çapında KAIZEN Mühendislerin parçaları tasarlarken ve işçilerin bu tasarlanmış parçaları birleştirirken dikkat etmeleri halinde, mekanik kusur ve hataların %95 oranında azaldığı söylenebilir. Tüketiciyi koruma hareketiyle şirketler artık davalar dalgasıyla karşı karşıya kalmaktadır. Bu yüzden, kaliteyi korumak şirketlerin ayakta kalabilmeleri için yegâne unsur olarak görülmektedir. Bir kırtasiye ürünleri imalatçısı olan Pentel’in pazarlamaya başladığı mekanik kalemi diğer kalemlerden ayırıcı tek özelliği kapaklı olmasıydı. Yönetim bunun kalemi cebinde taşıyan için çekici gelebileceğini öne sürdü. Kaleme eklediği ilave özelliklerle de müşterinin 12 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 62 42
  • 43. ilgisini fazlasıyla çekmiş ve kaliteli ürünlerle piyasada yerini almıştır. Burada asıl vurgulanmak istenen kaliteden beklenilen, üretim işçilerinin zorlu çabalarını gerektirir. Üretim özelliklerinin yanı sıra fiyat ve performans da müşterinin ürünü kabulü açısından önem kazanır. Artık ürünler birbirine eş kalitede üretilebilmektedir. Gelişen rekabet ortamında belirleyici tek unsur ürünün görünüş özellikleri olabilmektedir. Böyle önemsiz gibi görünen etmenler başarılı yöneticiler tarafından anında fark edilmekte ve gerekli iyileştirmelerle önlem alınabilmektedir. Kaizen ve Yönetim Fonksiyonlar arası yönetim ve politika yayılımı TKK stratejisini destekleyen iki önemli kavramdır. Daha öncede de belirttiğim gibi TKK’nın temelini, standartları koruma ve iyileştirme yani KAIZEN yatar. Fonksiyonlar arası yönetim, fonksiyonlar arası KAIZEN hedeflerinin gerçekleştirilmesi için farklı birimlerdeki çalışmaların koordinasyonu, politika yayılımı ise KAIZEN politikalarının yürütülmesi ile ilintilidir. 13 Şekil 3.1: KAIZEN yönetimi ve koruma yönetimi Şekilde görüldüğü gibi üst yönetim politikası alt organizasyonlara dağılmıştır. Kalite ve maliyet konularında birimler arası anlaşma politika yayılımı ile sağlanır. Şekilde KAIZEN tarafında belirlenen politika yayılımı yoluyla hat organizasyonlara iki şekilde aktarılmaktadır: Doğrudan hat yöneticilerle ve dolaylı olarak fonksiyonlar arası organizasyonlarla. 13 Masaaki İma, KAIZEN, Sf: 127 43
  • 44. Küçük grup çalışmaları ve bireysel önerileri cesaretlendirecek planlar, KAIZEN çalışmalarını işyeri düzeyinde teşvik eder ve çalışma hedefleri politika yayılımı yoluyla belirlenir. Politikanın önemli yönlerinden biri de hem hedeflerden hem de amaçlardan ve araçlardan oluşmasıdır. Hedefler ulaşılmak istenen noktadır. Satış miktarı, kar, pazar payı gibi niteliksel değerleri kapsar. Alınan önlemler de belirlenen bu hedeflere ulaşmayı gerektirir. Yöneticiler için öncelikli amaç, belirlenen hedeflere ulaşmaktır. Belirlenen hedeflere ulaşmak için kurumun iyileştirilmesi ve güçlenmesi de hedefler kadar önemlidir. TKK stratejisinde belirlenen bu hedefler “kar ve KAIZEN” de birleştirilmektedir. Politika yayılımı ve fonksiyonlar arası yönetimin gerçekleştirilmesi PUKO döngüsü ile gerçekleştirilir. Sonuçlar kontrol edilerek gerekli önlemlerin alınması sağlanır. Fonksiyonlar Arası Yönetim Bir işletmede örgütlenme, fonksiyonel veya fonksiyonlar arası olabilir. Fonksiyonel organizasyonda amaç, organizasyonlar dâhilinde bölümlere ayırarak sorumlulukların paylaştırılması ve belirlenen kar hedeflerine ulaşılmasıdır. Fonksiyonlar arası yönetimde amaç sadece kart artırmak değil aynı zamanda işçi eğitimi, müşteri tatmini, müşteri hizmeti, kalite güvenliği, maliyet kontrolü ve yeni ürün gelişimi gibi alanlarda da iyileştirmeler yapmaktır. Bu hedeflerin gerçekleştirilebilmesi için, tüm organizasyonda yatay olarak yayılan fonksiyonlar arası çabayı gerektirir. Kuruluşlar öncelikle dikey fonksiyonlara göre örgütlenir. Fonksiyonel organizasyonlar dâhilinde sorumluluklar paylaştırılır ve kar hedefine ulaşılır. TKK hedeflerinde sadece kar hedefleri değil, tüm bunlara ek olarak işçi eğitimi, müşteri tatmini gibi alanlarda da iyileştirmeler yapmayı hedeflemektedir. Bu hedefler ise organizasyonda yatay olarak yayılım gösterir. Kalite kontrol çalışmalarına işletmenin tüm departmanları katıldığı sürece kalite sağlanabilir. Fonksiyonların birbiriyle ilişkisiyle bağlantılı olarak belirlenen hedeflere ulaşılır. Birçok yöneticiye göre şirketlerinin görevi, müşteri isteklerine uygun kaliteli ürünü sağlamak olduğu düşünülür. Ancak bu klişe sözler, gerçeği yansıtmamaktadır. Şirketler kar odaklı çalışırlar ve yaptıkları çalışmaları bu doğrultuda sürdürürler. 44
  • 45. Kalitenin belirlenen hedeflerin neresinde kalacağı her zaman büyük sorun olmuştur. İç ve dış hedefler sürekli birbiriyle çatışma halinde olabilir. Toyota Motor’da üst düzey yönetici olan Shigero Aoki Toyota’nın kurum felsefesini açıklarken fonksiyonlar arası hedeflerin çeşitli yönetim hedeflerinin hiyerarşisi karşısındaki durumunu şöyle belirtmiştir. 14 “Bir şirketin nihai hedefi kar sağlamaktır. Bunu bir gerçek olarak kabul ediyoruz. Şirketin daha üst hedefi olan ortak faaliyet hedefleri, kalite, maliyet, temrindir(KMT). Bu hedeflere ulaşmadan, şirket düşük kalite nedeniyle rekabetin gerisinde kalacak, yüksek maliyet nedeniyle kar azalacak, müşteriye ürün zamanında teslim edilemeyecektir. Bu fonksiyonlar arası hedeflerin gerçekleştirilmesi ile beraberinde karı getirecektir. Dolayısıyla diğer bütün yönetim fonksiyonlarını bu önde gelen üç hedefe, KMT’ ye hizmet ediyor diye kabul edebiliriz. Bu yardımcı yönetim fonksiyonları üretim planlama, tasarım, üretim, satın alma ve pazarlamayı kapsar ve bunlar KMT’ yi başarmak için ikincil araç olarak kabul edilir.” Aşağıdaki şekil fonksiyonlar arası ve fonksiyonel faaliyetler arasındaki ilişkileri göstermektedir. Şekil 3.2: KMT Çemberi Toyota’dan Zenzaburo Katayama şöyle demektedir: 14 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 130 45
  • 46. “İnsan, sermaye ve üretim tesisleri konularında olduğu gibi üretim hacmi ve sevkıyatta program hedeflerine ulaşma çabası da bir yönetim sorumluluğudur. Eğer müşteri istediği ürünlerden, istediği zamanda, istediği kadar elde edemiyorsa, sistem iflas eder. Temrinin anlamı budur ve termin hedeflerine ulaşabilmek için fonksiyonlar arası çabalara azami ihtiyaç vardır. Termin sorunların çözümünden sonra şirket, kalite ve maliyet gibi rekabet faktörlerini dikkate almalıdır. Kalite; ürün geliştirme, üretim hazırlıkları, satın alma, üretim pazarlama ve hizmet kapsamında sağlanırken, termin şirket dâhilindeki bütün proseslerde sağlanmalıdır.” Şekil 3.3: Fonksiyonel yönetim ve fonksiyonel arası yönetim arasındaki ilişki Yukarıdaki şekilde görüldüğü üzere, fonksiyonlar arası ve fonksiyonel örgütlenmeler arasındaki ilişki matrisle ele alınmıştır. Bölüm yöneticileri sürecin doğal bir sonucu olarak kendi bölüm çalışmalarına ağırlık verme eğilimindedirler. Fonksiyonlar arası hedeflerle, bölümler kendi aralarında rekabet edebilmekte ve sonucu olarak da başarı sağlanabilir. Fonksiyonlar arası yönetim tarzıyla bölümler sürekli iletişim halindedir. Haberleşme engelleri ortadan kaldırılarak iletişim en üst düzeye çıkarılır. Bunların olabilmesi için, kalite güvenliği ve destekleyici bilgileri içeren kapsamlı bir sistem oluşturulmalıdır. Yönetimde en önemli unsur, fonksiyonlar arası hedeflerin belirlenmesidir. KMT işlemleri de dikkate alınarak hedefler arasında uygun bir denge kurulmalıdır. Eğer 46
  • 47. fonksiyonlar arası hedefler şirkette öncelikli hedef olarak saptanmışsa, şirketin çeşitli hedeflerinin aşağıdaki sırada belirlenmesi gerekir: Şekil 3.4: Hedeflerin belirlenmesi Fonksiyonlar arası yönetim Japonya’da TKK’nın ayrılmaz bir parçasıdır. TKK uygulayan Japon şirketleri hızla gelişmektedir. Uyguladıkları temel olarak, fonksiyonlar arası yönetimin önemi ile şirket faaliyetlerinde yatay ve dikey iyileştirme yolları aramasıdır. Politika Yayılımı Politika yayılımı, KAIZEN politikalarının şirket bütününde en üstten en alt seviyeye kadar tüm birimler dâhil yönetimidir. Uzun ve orta dönem şirket hedeflerine göre KAIZEN ve kar konusunda yıllık hedefler belirlenir. Belirlenen hedefler üst yöneticiler tarafından formüle edilir. Geçmiş yıllar iyi analiz edilerek gelecek yıl ile ilgili veriler toplanıp, yeni hedefler belirlenir. Hedefler belirlenmeden önce yapılması gereken bir diğer nokta ise, yıllık problemlerin listesinin çıkarılmasıdır. Öncelikle geçmiş hedeflerin başarı oranı ve performansı ölçülerek yeni hedefler saptanmalıdır. Politika yayılımı, Kaizen politikalarının şirket bütününde en üstten en alt seviyeye kadar dâhili yönetimidir. Politika yayılımı, kalite gelişimine ya da transformasyonlarına uygulanan stratejik bir yönetim sistemidir. Bu yaklaşımda, üst yöneticiler firmaları için, yıllık stratejik öncelikler (örneğin gelişmiş kalite, daha iyi güvenlik) geliştirir. Bu öncelikler, organizasyonda her düzeyde bunları başarmak için daha detaylı planlarla birlikte yayılır. Bu durum en azından, öncelikli bir alanda tüm gelişme çabalarının istikrarlı olması ve üst yönetim politika amaçlan üzerinde odaklanmasını sağlar. Üst yönetimin yıllık hedefleri alt kademelere dağıtılarak, soyut hedefler giderek somutlaşır. Belirlenen politikalar alt kadro tarafından uygulanmadıkça çalışmalar sonuçsuz kalacaktır. Yapılan planların uygulanabilir olması gerekir. Aksi takdirde planlar ne kadar güzel olursa olsun uygulanmadıktan sonra hiçbir şey ifade etmez. Planlamada önceliklere 47
  • 48. önem verilmeli ve istatistiksel araçlarla hedeflerin tüm organizasyona yayılması sağlanmalıdır. Kaynaklar sınırlı olduğu için doğru kaynak planlamaları yapılmalı ve denge bozulmamalıdır. Doğal olarak politika, farklı yönetim kademelerinde farklı formüle edilecektir. 15 Üst yönetim : Değişim yönünün genel ifadesi (niteliksel) Bölüm yönetimi : Üst yönetim politikasının tanımı (niceliksel) Orta yönetim : Belirli hedefler (niceliksel) Amirler : Belirli faaliyetler (niceliksel) Hedefler alt kademeye doğru yayılırken, her bölüm kendine göre yorumlayıp yeniden şekillendirir. Niteliksel değerler alt kademeye indikçe niceliksel ifadeye dönüşür. Politika yayılımı için birtakım ön şartlar vardır: 16 1. Her yönetici, önceden belirlenen faaliyet sonucuna ulaşma ve prosesleri iyileştirme (KAIZEN) konusundaki sorumluluğunu doğru kavramalıdır. 2. Her düzeydeki yöneticiler, hedefleri gerçekleştirebilmek için geliştirilen kontrol ve denetim noktalarını iyice anlamalıdır. 3. Rutin yönetim (koruma) sistemleri şirkette çok iyi yerleştirilmelidir. Aşağıda politika yayılımı için kullanılan araç ve amaçlar gösterilmiştir: Şekil 3.5: Politika yayılımı, iç ve dış amaçlar Politikadan olumlu ve olumsuz sapmalar aynı derecede ele alınır ve sebepleri araştırılır. Üretimden kaynaklanan hatalarda yönetimin her türlü çabayı sarf etmesi doğaldır. Fakat beklenenden fazla ya da eksik satışlar karşısında yönetim bunların sebebini bulmaya çalışır. 15 16 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 144 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 145 48
  • 49. Şekil 3.6: Kontrol ve denetleme noktaları Burada “hedef” kontrol noktasını, “önlemler” ise denetleme noktalarını belirtmektedir. Hedef sonuca yönelik, önlemler ise prosese yönelik işlemler içerir. Yöneticiler yaptıkları her analizle hedeflerden sapmaları kontrol eder ve TKK düşünce tarzına göre yeniden yorumlar. Olumlu sapmaların bir sonraki aşamada yeniden olması için yeni çalışmalar yürütürler. Kalite Yayılımı Üretimde önemli problemlerden biri de çalışanların daha düşük standartları kabul eder duruma gelmiş olmalarıdır. Bu durum müşteri ile işçi arasında herhangi bir ilişki olmamasından kaynaklanmaktadır. Çünkü işçi yaptığı üründen ne gibi beklentilerin olduğunu bilmeyebilir. ABD’de Matsushita’nın Quasar fabrikasında çalışan Mark Basich’in ödül kazanan sloganı bu eğilimi işaret etmektedir: “Ürettiklerinizi satın alacak kadar cesur musunuz?”17 Çalışanlar yaptıkları hatalardan dolayı düşük kaliteyi doğal karşılama eğilimi içindedir. Eskiden hatalar sıkı denetlenmiyordu. İşin kötüsü, ürün geliştirilirken kalitenin tasarım ve üretimde oluşturulduğunun farkında değillerdi. Bu düşünce tarzı Japon düşünce 17 Masaaki İma, KAIZEN, sf: 155 49
  • 50. sistemine oldukça ters bir görüştür. Çünkü Japon şirketler TKK sisteminin en iyi uygulayıcısı ve geliştiricisidir. Prosesle ilgili bilgiler müşterinin isteklerinin belirlenmesiyle başlar. Belirlenen istekler mühendislik analizle formüle edilir ve üretim hazırlıklarına başlanır. Yeni ürünlerin geliştirilmesi uzun süre aldığından Japonlar geçmiş tüm yılların problemleriyle yeniden ilgilenirler. Kapsamlı araştırmalar sonucunda en iyiye ulaşmayı başarırlar. Tamagawa Üniversitesi profesörlerinden Masao Kogure ve Yoji Akao’ya göre, kalite kontrol konusunda müşteri beklentisini tatmin edecek iki yaklaşım vardır: 18 Kronik problemi oluşturan nedenlere bakmak ve bir daha karşılaşmamak için bu nedenleri ortadan kaldırmak. Bu metot analitik yaklaşım diye adlandırılır. TKK’ da bu yaklaşım tam olarak oluşturulmuş, bu nedenle Pareto analizi, sebep-sonuç diyagramı gibi geniş kapsamlı araçların kullanılması gündeme gelmiştir. Bu araçlar yeni ürün geliştirilmesinde etkili olmadığından, proses yeni yaklaşımlar gerektirir. Yeni ürünlerde belirli üretim hedeflerini sağlamak için araç bulmak amacıyla tasarım yaklaşımına ihtiyaç duyulmuştur. Tasarım yaklaşımı şirketlerin amaçlarından yola çıkarak, bu amaçlar için gerekli olan araçlara doğru çalışmasını gerektirir. Yeni ürün geliştirilirken müşteri ve mühendisin farklı dilleri konuşması, tasarım mühendislerinin pazarı iyi analiz edememesinden kaynaklanır. Müşterinin talep ettiği kalite özellikleri, matris formunda özellikler olarak görülür. Aşağıdaki şekilde örnek matris formu verilmiştir: 18 Masaaki İma, KAIZEN, sf. 155 50
  • 51. Şekil 3.6: JDD’de kalite taleplerinin dağılımını gösteren tablo Bu forma göre ürün geliştirme aşamasında ortaya çıkan çeşitli darboğazlar tanımlanarak çözüme gidilir. Problem en başında çözülürse buna göre gerekli yatırım yapılır ve kaliteden ödün verilmeden başka alternatiflere yönelme gibi bir durum da gözlenebilir. Kalite yayılımının birçok faydası vardır. Bunlardan bir diğeri de satış pazarlama elemanları ile üretim elemanları arasında iletişim sağlamasıdır. Satış elemanları müşterinin isteklerini anlasalar bile bunu teknik dile çeviremezler. Diğer taraftan gelişmiş teknik ile ilgilenen mühendisler, müşteri ihtiyaçlarını tam olarak anlayamazlar. Sonuç olarak, üretim tamamlandıktan sonra, müşteri şikâyetleri başladığında tasarımcılar: “ürünün bu şekilde kullanılacağını hayal bile edemezdik” şeklinde cevap verebilirler. Kobayashi Kose’nin TKK planlama ve koordinasyon bölümünden Hisashi Takasu’ya göre kalite yayılımı şu kazançları sağlamaktadır:19 • Müşteri şikâyetlerinin nedenlerini tanımlanmasını, acil çözümlerin geliştirilmesini kolaylaştırır. • • Ürün kalitesiyle ilgili rekabet analizi için yararlıdır. • Kaliteyi istikrarlı kılar. • 19 Ürün kalitesini artırmak için geçerli bir yöntemdir. Ürünün geri çevrilmesini ve yeniden ele alınmasını azaltır. Masaaki İma, KAIZEN, sf: 158 51
  • 52. • Müşteri şikâyetlerini azaltır. Kalite yayılımının yararları saymakla bitmez. Özellikle yeni ürün geliştirmek için gereken zamanı büyük oranda azaltır. Toplam Verimli Bakım (TVB) Japonya dışında TKK kadar bilinmese de Japon şirketlerinde sık kullanılmaktadır. Japon Fabrika Bakım Enstitüsü (JFBE) tarafından şiddetle tavsiye edilmektedir. TKK yönetim felsefesinin kalitesiyle ilgilenirken, TVB makine iyileştirmesine yönelmiştir. TVB donanımla, TKK ise uygulama ile ilgilenmektedir. JFBE’nin tanımına göre: “TVB makinenin tüm ömrünü kapsayan önleyici bakım sistemiyle makinenin azami ölçüde faydalı olmasını amaçlamaktadır. Bu amacın gerçekleştirilmesi bütün bölümlerde ve her kademede katılımı gerektirdiğinden, fabrika bakımına yönelik küçük grup çalışmalarını ve gönüllü faaliyetleri motive eder.” Özgün bir Japon yönetim sistemidir. 1950 ve 1960 yılları arasında ABD’de çok popüler olan Koruyucu Bakım (PM) prensiplerinin, JIPM Başkanı Seichi Nakajima tarafından, sistemli bir biçimde geliştirilmesi ile 1971 yılında ortaya çıkmıştır. TVB’nin tanımı:  Günlük üretim faaliyetleri içinde, çalışanların tamamının katılımını gerektiren,  Operatöre üzerinde çalıştığı tezgah veya ekipmanın otonom (kendi kendine yeten) bakım sorumluluğunu da getiren,  Arızaları önleyen,  Ekipman etkinliğini en üst düzeye çıkaran, yeni bir işletmecilik yaklaşımıdır. TVB’nin sloganı:  Sıfır arıza,  Sıfır iş kazası,  Sıfır kusurlu ürün,  Sıfır kayıp TVB’nin Temel Hedefleri:  İşletme bazında bakım yapmaya aktif katılımı sağlama,  İstikrarlı ürün kalitesini sağlama,  İstikrarlı ürün teslimatını sağlama,  Kayıpları yok ederek yüksek kârlılığa ulaşma,  Çalışma ortamına canlılık getirme ve iş güvenliğini sağlama 52
  • 53. TVB Politikası:  Kaliteyi üretim prosesinin içinde ortaya koyarak müşterilerin güvenebileceği ürünlerin üretilmesi.  Kayıplar ve israfların tümünün yok edilerek maliyetin aşağıya çekilmesi ve azami toplam verimin hedeflenmesi.  Planlanan faaliyetlerin tam uygulanması ve tüm çalışma yöntemlerinin belirli olduğu işyerinin hedeflenmesi.  İnsan kaynaklarının TPM faaliyetleri konusunda eğitilmesi.  5S’in tam anlamıyla uygulanarak temiz ve düzenli işyerinin yaratılması. TVB Ödülü Alan 250 Fabrikanın Sonuçları Ortalaması  % 50 Prodüktivite Artışı  % 99 Makine Arızalarında Azalma  % 90 Ürün Hatalarındaki Azalma  % 75 Müşteri Şikayetlerinde Azalma  % 30 Bakım Maliyetinde Azalma  % 50 Yarımamul Stoklarındaki Azalma  % 30 Enerji Kullanımındaki Azalma  İş Kazalarındaki Azalma (Sıfır Kaza)  Çevre Kirliliğindeki Azalma (Sıfır Kirlilik)  İşçi Önerilerindeki Artış (10 Kat) Türkiye’deki TVB Başarıları  1994: Türkiye’de TVB’yi JIPM sistemi ile uygulayan ilk şirket Türk-Pirelli Fabrikası oldu. Aynı yıl Avrupa’da TPM ödülünü ilk alan kuruluş unvanını kazandı.  2001: Beko Elektronik Mükemmel TVB uygulaması ödülünü aldı.  2002: Arçelik Çayırova Çamaşır Fabrikası TVB ödülünü alan 3. Türk kuruluş oldu.  2003: TetraPak, Unilever Algida ve Elida(OMO) fabrikaları TVB ödülünü almaya hak kazandı.  2003: Arçelik Eskişehir Buzdolabı ve Kompresör İşletmeleri TVB Ödülü için JIPM’e başvurdu  2004: ETİ Gıda Organize Fabrikasında TVB için “Başlama Vuruşu” yapıldı. Neden TVB ? 53
  • 54.  Rekabet  Maliyeti Düşürmek: Kayıpları Yok Etmek  Esnek Üretim: Taleplere Hızlı Cevap Vermek  Daha iyi bir çalışma ortamı  Kazalar: “Sıfır Kaza” ya ulaşmak  Temizlik ve Düzen: “Hijyenik Ortam”da süreklilik  Dünyada kanıtlanmış, pragmatik bir “Fabrika Yönetim” yaklaşımı TVB’nin Ölçülemeyen Sonuçları  Otonom bakım çalışmalarının bir sonucu olarak çalışanlar makinelerine sahip çıkmaya başlıyor.  ‘Sıfır Kusur’ , ‘Sıfır Arıza’ , ‘Sıfır Kaza’ inancı yaygınlaşıyor.  Çalışma ortamı daha temiz, daha düzenli bir hale geliyor.  Bölümler arası işbirliği artıyor.  Bilgi paylaşımı ve aktarımı yaygınlaşıyor.  Değişime olan direnç kalkıyor. Başarılı bir TVB uygulaması için gerekli prensipler: Genel:  Üst yönetimin isteği ve mutabakatı  Mevcut durumun somut verilerle analiz edilerek problemlerin yöneticilerin dikkatine sunulması  Hedeflerin ve uygulama planının ortaya konulması  Karlılık, organizasyonun ve insan kaynaklarının kullanımı, vizyon, misyon, hedef ve stratejilerin paylaşılması gibi konularda temel politikaların ve hedeflerin ortaya konulması  Çok sayıda Odaklanmış İyileştirme (Kobetsu-kaizen) yapılması  Çabuk sonuç alarak başarı duygusunun yaygınlaşmasının sağlanması.  Otonom Bakım (Jishu-hozen) ile tamamlayıcı faaliyetlerde bulunulması  Ekipman ve insan bütünleşmesinin sağlanması.  Dışarıdan yardım ve kritik alınması Çalışanlar için:  Başrol oyuncusu sizsiniz  Görüşlerinizi açıklamaktan çekinmeyin  Anlamadığınız şeyleri açıkça sorun 54
  • 55.  Kalıplaşmış uygulamaları daima sorgulayın  Başaracağınızdan emin olun  Beraber yükselin  Takım arkadaşlarınızın başarısızlığına müsaade etmeyin  Arkadaşlarınıza ve görüşlerine değer verin  Ekibin insanlardan meydana geldiğini, öğrenmenin yaşam boyu sürmesi gerektiğini unutmayın TVB Uygulama Aşamaları  TVB Uygulanacağının İlanı  TVB Konusunda Tanıtım ve Eğitim Faaliyetinin Başlatılması  “TVB Ofisi” nin Oluşturulması  TVB Konusunda Hedef, ve Politikaların Belirlenmesi  Master Plan ve Organizasyonun Hazırlanması  TVB Başlama Vuruşu (Kick – off)  Üretim Verimliliğini Arttırıcı Sistemlerin Kuruluşu  Yeni Makina ve Techizat / Yeni Ürün Devreye Alma Yeteneklerin Geliştirilmesi  Kalite Bakım “Hinshitsu-hozen” Sisteminin Kurulması  Ofis TVB: TVB’yi Endirekt İşlerde ve Ofiste Uygulamak  Hijyen, İşçi Sağlığı ve İş Güvenliği, Çevre Koruma Konularında TVB  TVB’nin Tam Uygulanması TVB ÖDÜLÜ için BAŞVURU ! TVB’ de T ile gösterilen TOPLAM kelimesi...  Herkes tarafından  Her yerde  Her an  Hep birlikte anlamlarını içermektedir 1-Komite Çalışmaları :  1. Odaklanmış İyileştirmeler (Kobetsu-Kaizen)  2. Otonom Bakım (Jishu-hozen)  3. Planlı Bakım  4. Eğitim (Operatör ve bakımcıların eğitimi)  5. Erken Ekipman/Erken Ürün Yönetimi 55