Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (17)
Similaire à Middag powersessie Talentmanagement
Similaire à Middag powersessie Talentmanagement (20)
Plus de CITE
Plus de CITE (13)
Middag powersessie Talentmanagement
- 2. Talent Performance Meer rendement uit talent!
- 3. Deltec Fuel Systems BV
- 5. Havatec BV
- 6. Getalenteerden hebben lak aan status quo
- 7. Einde van het industriële tijdperk Mens als instrument
- 8. Mens van instrument > bron
- 9. Talent PerformanceWelke skills herkennen talent?
- 10. Talent PerformanceWelke skills herkennen talent?
- 11. Talent PerformanceWelke skills herkennen talent?
- 12. Wat hebben deze personen gemeen?
- 14. Onvoldoende inzicht eigen talenten
- 17. Samenvatting – Talentmanagement – Recruitment Do’s Selecteer op talent, missie en mindset Daag talent uit met een inspirerende missie Ontwikkel talent op gestructureerde wijze
- 18. Samenvatting – Talentmanagement – Recruitment Dont’s Investeer niet in iemands zwakke kant Maak je niet afhankelijk van talent Accepteer geen excuses
- 19. Mart Talentmanagement: “The impact of Generation Y and Z within the workforce” Martijn Spek – TalentBlu Entrepreneur & Researcher
- 20. Talentmanagement: " Het systematisch aantrekken, identificeren, ontwikkelen, inzetten en behouden van die mensen die een hoog potentieel hebben en van bijzondere waarde voor een organisatie zijn. " (The Chartered Institute of Personnel and Development, 2009)
- 21. Generatie Y en Z Babyboomers: 1945-1964 (50-69 jr) Generatie X: 1965-1980 (34-49 jr) Generatie Y: 1981-1995 (19-33jr) Generatie Z: 1995-2010 (4-19 jr) (Eisner,2005)
- 22. The DO’s
- 23. DO 1 Focus op een sterk “Psychologisch contract”
- 24. “A psychological contract represents the mutual beliefs, perceptions, and informal obligations between an employer and an employee.” (Rousseau, 1989)
- 25. Dit contract staat niet op papier, maar vormt de basis voor de werkgevers-werknemers relatie!
- 26. Generatie Y hecht veelal meer waarde aan persoonlijke ontwikkeling dan aan verhoging salaris! Kenmerken Psychologisch contract van Generatie Y Generatie Y stapt sneller op als ze hun baan niet leuk vinden! Hard werken is prima, maar het moet wel leuk blijven!
- 27. Bron: Talent – Key ingredients, Accenture in cooperation with Tilburg University (2011) Zorgt voor meer betrokkenheid, een sterker gevoel van rechtvaardigheid en minder kans op verloop. Een solide psychologisch contract
- 28. DO 2 Werk toe naar een sterk “Employer Brand”
- 29. Employer Brand is de 'perceptie van toekomstige medewerkers' (talent) hoe het is om voor jouw bedrijf te werken
- 30. You can never win the outside war on talent. But… You can win it inside your organization. Prof. dr. F. Lievens, Employer Brand Summit 2013
- 31. DO 3 Zorg voor een “integrale borging” waar ruimte is voor ontwikkeling van potentieel talent
- 32. Over 5 jaar is zo’n 47% van uw workforce van Generatie Y en Z Gebruik het in uw voordeel!
- 33. The DON’Ts
- 34. DON’T 1 Competentiemanagement verwarren met Talentmanagement!
- 37. DON’T 3 “De 9-grid als leidend talentmodel zien”
- 38. Samenvatting – Talentmanagement – Generation Y and Z “Psychologisch contract “Employer Brand” “Integraal Talentmanagement”
- 39. Martijn Spek - TalentBlu
- 40. Talentmanagement: “Meet waar je aan begint!” Maarten Dolf Desertine - EXIN
- 42. Een slager is een slager! DON’T 1 Een slager is een slager!
- 43. DON’T 2 “We doen het al jaren zo”
- 46. DO 2 Individuele aanpak Chief Information Officer ICT Operations Manager Quality Assurance Manager Project Manager Business Information Manager Business Analyst Enterprise Archirect Systems Analyst Systems Architect Developer Test Specialist Digital Media Specialist Database Adminis- trator Systems Adminis- trator Network Specialist Service Desk Agent Technical Specialist Account Manager ICT Trainer ICT Security Specialist MANAGE RUNBUILDPLAN ENABLESupport ICT consultant Design Development Service & Operation Business Management Technical Management Service Manager European ICT Professional Profiles - Six Families - ICT Business Proces (Plan - Build - Run - Enable - Manage) ICT Security Manager
- 48. Samenvatting – Talentmanagement – Meet waar je aan begint! • Formuleer competenties voor een rol • Toets professional daar aan • Ontwikkel competenties professional • Evalueer!
- 49. Maarten Dolf Desertine Manager Assessment solutions maarten-dolf.desertine@exin.com EXIN Holding B.V. Doorpraten?
Notes de l'éditeur
- Het psychologisch contract een ongeschreven overeenkomst tussen werkgever en werknemer (Rousseau 1989). In de laatste 20 jaar is de relatie tussen werkgever en werknemer sterk veranderd. In de jaren 80 was de relatie stabiel en voorspelbaar. Men wist wat men van elkaar kon verwachten. De werknemer wist wat te doen voor promotie en baanzekerheid en was zeer loyaal aan de werkgever (Herriot & Pemberton, 1996). Tegenwoordig liggen de zaken anders. Door groeiende concurrentie op de markt werd de druk op de werknemers vele malen hoger in de jaren 90. Door de groeiende concurrentie moesten veel bedrijven reorganiseren en moesten werknemers herplaatst worden al dan niet binnen de organisatie. Hierdoor gingen bedrijven in plaats van werknemers zekerheid en promotiekansen te bieden ervoor zorgen dat de werknemers aantrekkelijk bleven voor de arbeidsmarkt (Hiltrop, 1996). In ruil hiervoor verwachten de bedrijven wel dat de werknemers flexibel zijn, een groot verantwoordelijkheidsgevoel hebben en bereid zijn om vele uren te werken( Herriot & Pemberton, 1996). Dit leidt ertoe dat de werknemers bij een bedrijf blijven zolang ze van toegevoegde waarde zijn voor het bedrijf en het heft in eigen handen krijgen voor het plannen van hun carrières (Hall & Mirvis, 1995; Sims, 1994). Wat ook veranderd is in vergelijking met eerder is dat ondanks de economische recessie de arbeidsmarkt mede door de vergrijzing krap is. Dit betekent dat er meer vraag naar medewerkers is dan dat er werknemers zijn. Dit betekent dat de werknemer een sterkere positie heeft gekregen doordat de werkgever afhankelijker is geworden van de werknemer (Meyer & Allen, 1997). Het concept van het psychologisch contract is in 1989 opnieuw uitgevonden door Rousseau. In haar mening komt tevredenheid of ontevredenheid over het psychologisch contract door de mate waarin de werkgever zijn verplichtingen heeft vervuld (ten Brink, 2004). Volgens Rousseau is het psychologisch contract ook niet altijd gebaseerd op de relatie tussen werknemer en organisatie, maar op de relatie tussen de werknemer en de leidinggevende. Zij benoemt dit op deze manier omdat er tussen de werknemer en manager interactie is en er daardoor ook sprake is van een echte relatie. Daarnaast beschrijft Rousseau ook dat het psychologisch contract draait om het persoonlijk geloof van de werknemer in de beloftes, verwachtingen en verplichtingen (Rousseau, 1989). Toch is het zo dat oorspronkelijk het psychologisch contract wordt beschreven als tot op welke hoogte verwachtingen niet zijn voldaan en verplichtingen en beloften niet zijn nagekomen. Dit leidt dan weer tot een reactie van de werknemer. Deze reactie is dan dat de werknemer een lagere commitment krijgt, de wil om het bedrijf te verlaten groeit en de prestaties van de werknemer negatief worden beïnvloedt (Robinson, 1995). De inhoud van het psychologisch contract is zowel materieel als immaterieel. In andere woorden betekent dit dat de verwachtingen binnen het psychologisch contract zowel over geld of gebruiksvoorwerpen (bijvoorbeeld auto van de zaak) die nodig zijn voor het uitvoeren van de werkzaamheden als onaantastbare dingen zoals flexibele werktijden (Lynch, Eisenberger & Armeli 1999). Binnen het psychologisch contract zijn er twee verschillende soorten te onderscheiden. 15 Het transactionele psychologisch contract en het relationele psychologisch contract. Het transactionele contract gaat over de economische uitwisselingen tussen werkgever en werknemer (Guzzo & Noonan, 1994; Rousseau, 1989). Het relationele psychologisch contract gaat echter over zowel de economische als de sociaal-emotionele uitwisselingen tussen werkgevers en werknemers (MacNeil, 1985; Anderson & Schalk, 1998). In onderstaande tabel worden de belangrijkste eigenschappen van beide soorten psychologisch contract uiteengezet.
- Generatie Y is minder statusgevoelig en vindt hiërarchie niet per definitie vanzelfsprekend. Als vertegenwoordigers van deze generatie hun baan niet meer leuk vinden, stappen ze op en gaan ze iets anders doen. Deze generatie ziet een arbeidsovereenkomst het liefst als een psychologisch contract dat ze voor een beperkte periode sluit en waar ze veel van verwacht. Mensen uit Generatie Y investeren in het bedrijf, maar daar willen ze wel iets voor terug. Niet per se voor wat betreft salaris, maar wel qua groeimogelijkheden. De organisatie moet hen verder helpen, ze moeten zich er kunnen ontwikkelen, hun eigen aspiraties terugzien en zich lekker voelen. Ze hebben de ambitie te doen wat ze persoonlijk belangrijk vinden, niet wat een bedrijf van hen verwacht.
- WHY: We leven in een tijd waarin alles steeds sneller gaat, accurater moet gebeuren, de juiste skills zijn belangrijk in organisaties. Technologie gaat onzettend snel. Waarom outperformed de ene organisatie en is de andere organisatie niet in staat zijn hoofd boven water te houden. Mensen maken heel duidelijk het verschil in organisaties. De juiste talenten in huis zijn dan ook een belangrijk aandachtspunt. Misschien wel ‘het’ allerbelangrijkste als we kijken naar de toekomst. Tone aan de top. Van nature geneigd om te kijken naar overeenkomsten. We zoeken talent wat aansluit bij onze eigen voorkeur. Je ziet teams ontstaan die het overwegend eens zijn met elkaar. De kracht van innovatie ligt hem echter niet in gelijkgestemdheid, maar juist in de verschillenden. Het “Waarderen van verschillen”. Andersdenkenden zijn nodig voor een organisatie.
- WHY: We leven in een tijd waarin alles steeds sneller gaat, accurater moet gebeuren, de juiste skills zijn belangrijk in organisaties. Technologie gaat onzettend snel. Waarom outperformed de ene organisatie en is de andere organisatie niet in staat zijn hoofd boven water te houden. Mensen maken heel duidelijk het verschil in organisaties. De juiste talenten in huis zijn dan ook een belangrijk aandachtspunt. Misschien wel ‘het’ allerbelangrijkste als we kijken naar de toekomst. Tone aan de top. Van nature geneigd om te kijken naar overeenkomsten. We zoeken talent wat aansluit bij onze eigen voorkeur. Je ziet teams ontstaan die het overwegend eens zijn met elkaar. De kracht van innovatie ligt hem echter niet in gelijkgestemdheid, maar juist in de verschillenden. Het “Waarderen van verschillen”. Andersdenkenden zijn nodig voor een organisatie.
- WHY: We leven in een tijd waarin alles steeds sneller gaat, accurater moet gebeuren, de juiste skills zijn belangrijk in organisaties. Technologie gaat onzettend snel. Waarom outperformed de ene organisatie en is de andere organisatie niet in staat zijn hoofd boven water te houden. Mensen maken heel duidelijk het verschil in organisaties. De juiste talenten in huis zijn dan ook een belangrijk aandachtspunt. Misschien wel ‘het’ allerbelangrijkste als we kijken naar de toekomst. Tone aan de top. Van nature geneigd om te kijken naar overeenkomsten. We zoeken talent wat aansluit bij onze eigen voorkeur. Je ziet teams ontstaan die het overwegend eens zijn met elkaar. De kracht van innovatie ligt hem echter niet in gelijkgestemdheid, maar juist in de verschillenden. Het “Waarderen van verschillen”. Andersdenkenden zijn nodig voor een organisatie.
- Competentiemanagement is gericht op ‘tekorten’ wegwerken Talentmanagement gericht op ‘sterktes’ optimaal benutten Competentie ander vertrekpunt (organisatie) Talent (vanuit medewerker)
- Als iets zo is maar niet gezegd!
- Generatie Y-Z Opgegroeid in een ‘grenzeloze’ wereld. Absorberen enorme hoeveelheden informatie weten als geen ander om te gaan met nieuwe technologie Multitaskend en internationaal georiënteerd. Veeleisend, in korte tijd zoveel mogelijk ervaring opdoen en afwisselend werk Kunnen vaak beter omgaan met peer-to-peer feedback dan hun voorgaande generaties en zijn voortdurend ‘latent’ werkzoekend. Een goede work-life balance, persoonlijke ontwikkeling en plezier in het werk zijn eveneens belangrijke behoeften. Goed en snel werkend IT equipment en ‘online’ mogelijkheden op het werk worden als basisvereiste aangemerkt. Generatie Y en generatie Z vraagt vanuit de organisatie om vernieuwend leiderschap en authenticiteit.
- Als iets zo is maar niet gezegd!
- en er fouten worden gemaakt.
- .