$ BSC 2012 v8_2012-10-01

Willkommen
Zukunft ?

© Friedag / Schmidt 2012 1

"Wer ständig glücklich sein möchte,
"Wer ständig glücklich sein möchte,
muss sich oft verändern."
muss sich oft verändern."
___________________
___________________

Konfuzius
Konfuzius


Strategieentwicklung und –umsetzung mit der
Balanced Scorecard
01 Einführung / Vorstellung
02 Übersicht
03 Strategische Grundlagen
04 Das Strategische Haus
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
06 Führen und Berichten mit der BSC
07 Strategie leben
08 Fazit

Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen


Warum ist es für Unternehmen sinnvoll, ihre
Strategie mit Hilfe der BSC umzusetzen ?

Wir wollen, wir müssen
Wir wollen, wir müssen
uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
uns jetzt vorbereiten auf unsere Zukunft,
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist !!
auch wenn sie nicht zu 100% steuerbar ist

 Wir erhalten gemeinsame Ziele
 Wir übersetzen Strategien in konkrete Aktionen
 Durch Kommunikation erreichen wir das Mit-Denken, Mit-Verantworten
und zielorientiertes Mit-Tun unserer Mit-Arbeiter und Partner

 Wir machen Betroffene zu Beteiligte
01 Einführung / Vorstellung © Friedag / Schmidt 2012 4

Voraussetzungen für die Strategieerarbeitung
und -umsetzung mit der BSC
Bereitschaft und Fähigkeit

 Veränderungen als Chance zur Entwicklung zu sehen
 Die Gegenwart aus der Zukunft abzuleiten
 zur Erarbeitung und Diskussion strategischer Ziele
 Die nachhaltige Entwicklung aller Partner zu berücksichtigen
 Auch zu entscheiden, was nicht zu tun ist
 Sich selbst an seinen Zielen messen zu lassen
 Fehler als ein Potenzial zum Lernen zu sehen


nachhaltige Veränderungen benötigen Zeit
Sache Mensch

M ethoden O rganisation V erhalten E instellung

Leichtigkeit der Veränderung
Nachhaltigkeit der Veränderung

"Wer etwas bewegen (engl.= to move ) will, muß das
ganze System verändern!"
Quelle: Dr. Blazek, CA


BSC auch für unser Unternehmen sinnvoll ?
52% der Deutschen haben mit Ihrem Arbeitgeber abgeschlossen.
Auf die Frage in einer repräsentativen Studie, ob sie vermutlich auch im
nächsten Jahr noch bei ihrem jetzigen Unternehmen beschäftigt sein
werden, antworteten sie:
"Auf keinen Fall - Sobald ich einen anderen Job finden kann, werde ich
das Unternehmen verlassen!"

Quelle: Financial Times Deutschland, 02.06.2004, S. 2


Ist es besser geworden ?
Auch im Jahr 2011 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen,
ihre Mitarbeiter mitzunehmen:
23 Prozent der Beschäftigten haben innerlich bereits gekündigt.
15 emotionale
19
63 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen
23 Bindung an
lediglich das Pflichtprogramm ab. den
Arbeitgeber
14 Prozent der Angestellten verfügen über eine hohe emotionale
Bindung an ihren Arbeitgeber und sind bereit, sich freiwillig für keine
dessen
Ziele einzusetzen.
69 gering
68 63
hoch

16 13 14

2001 2006 2011

Quelle: http://eu.gallup.com/Berlin/153302/Pressemitteilung-zum-Gallup-Engagement-Index-2011.aspx

Gibt die BSC Ihrem Unternehmen Sicherheit ?


Zusammenfassung Einführung

 Heute das Morgen gestalten
 relevante Stakeholder beteiligen


Organisation
 Tagungsunterlagen
 Mitschrift / Versand per e-Mail
 Gruppenarbeit in unterschiedlichen Zusammensetzungen
 Dienstag bis 22:00 (Film)
 Flexibles Zeitmanagement 09:15 – 17:30
 Essenszeiten (12:45 – 14:00)
 Kaffeepausen / Rauchen („Pausenterrier“)
11:00 – 11:15, 15:00 – 15:15


Unsere Vereinbarungen
 Absolute Vertraulichkeit
 Wir nehmen uns Zeit für Zwischenfragen
 Schweigen bedeutet Zustimmung
 Disziplinierte Einzel- und Gruppenarbeit
 Karten, die an der Pin-Wand belassen werden, haben die Zustimmung
aller Teilnehmer
 Keine Störungen des Arbeitsprozesses durch Handys und Abwesenheit
 Wir sind für die Umsetzung unserer Ziele selbst verantwortlich


Seminar Balanced Scorecard
lessons learned – was werden wir in der 1. Sitzung gelernt haben :

Grundlagen der Strategie-Entwicklung
 Definition „strategisch“ – „operativ“
 Strategie als Potenzialentwicklung durch Verhaltenssteuerung
 Die sechs Elemente eines Geschäftsmodells:
Zielperson (Kunde), Kernbedürfnis, Kernkompetenz, Einzigartigkeit
Umsatz-Potential, Margen-Potenzial
 Strategie-Entwicklung für das Zielunternehmen:
– Die strategischen Ziele im Haus der Balanced Scorecard:
Leitbild, Leitziel, Leitkennzahl



 Früh- und Spätindikatoren
 strategische Themen
 Entwicklungsgebiete für Interessengruppen
 Ziele umsetzen mit ZAK



 Strategie-Umsetzung für das Zielunternehmen:
 Strategische Projekte zur Organisation des strategischen Tuns
 Erfolgreiches Präsentieren

 gemeinsamer abendlicher Ausklang: Film "trip to Asia"



Berichts-Scorecard:
 Berichten mit der Balanced Scorecard
 Abgleich operatives und strategisches Geschäft
 Klausur

 Die persönliche Balanced Scorecard
 gemeinsamer abendlicher Ausklang ?



Zusammenwirken im Controlling:
 Finanz-Controlling
 Operatives Controlling
 Strategisches Controlling


Vorgehensweise: die Lernpyramide
den Stoff lesen Lesen 10%

den Stoff hören Worte hören 20%

den Stoff sehen Bilder ansehen 30%

Ergebnisse sehen Demonstration beobachten 50%

den Stoff selbst erläutern Rede halten 70%

selbst anwenden real TUN bzw. simulieren 90%


Vorstellung
Bitte versuchen Sie, in 1 Minute Ihre(n) Kollege(i)n vorzustellen:
 Familiensituation
 Wofür ist sie / er im Unternehmen verantwortlich ?
 Engagement
 Hobbies
 Womit kann man sie / ihn überraschen ?

Bitte erläutern Sie uns:
 Ihre 2 Ziele bis 2020
 Ihre Erwartungen an den Workshop


Herwig R. Friedag
Jahrgang 1950, Dipl. Volkswirt, Dr. rer.pol.

selbständiger Berater mit den Schwerpunkten:
 Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen
 praxisnahe Workshops zur Balanced Scorecard
Internationaler Controller Verein eV
 Leiter des Ausschusses für Öffentlichkeitsarbeit
Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin,
Donau Universität Krems (A)
Dr. Herwig R. Friedag
Friedag Consult
Hobbies: Neues entdecken, Reisen, Beskidenstr. 33, D 14129 Berlin
Fon +49 30 80 40 40 00
Fahrradtouren, Bewegen in der Natur, Fax +49 30 80 40 40 01
consult @ friedag.com
Volleyball, Segeln www.friedag.com

Dr. Walter Schmidt
Jahrgang 1950, Dipl. Chemiker, Dr. oec.

selbständiger Berater für
angewandte strategie und kommunikation:
 Strategieentwicklung und -umsetzung
 Einführung Balanced Scorecard in Unternehmen

 Vorstand des Internationalen Controller Verein eV

 Lehrbeauftragter Humboldt Universität zu Berlin, Dr. Walter Schmidt
Donau Universität Krems (A) ask Dr. Walter Schmidt
Schopenhauerstr. 93 k, D 14125 Berlin
Fon +49 30 64 84 96 26
Fax +49 30 64 84 96 27
Hobbies: Schreiben, Musik, Philosophie Mobil +49 172 318 40 11
walter @ ask-schmidt.de
www.ask-schmidt.de

Veröffentlichungen

2003

2004

2001
1999, 2000, 2002

2009
2000, 2002, 2004, 2012
2002, 2003, 2005,
2011
Gesamtauflage > 75.000 Exemplare
in CZ, D, FIN, PL, RUS
01 Einführung / Vorstellung 2005

Strategieentwicklung und –umsetzung mit der
Balanced Scorecard
01 Einführung / Vorstellung
02 Übersicht
03 Strategische Grundlagen
04 Das Strategische Haus
05 Mit ZAK zu Strategischen Projekten
06 Führen und Berichten mit der BSC
07 Strategie leben
08 Fazit

Anhänge
A1 Balanced Life
A2 20 Jahre BSC – ein Überblick
A3 Mit Kennzahlen führen


Was ist eine Balanced Scorecard ?

Die Balanced Scorecard
ist ein universelles Instrument zur
Ausrichtung des Handelns einer Gruppe
von Menschen auf ein gemeinsames Ziel

Kaplan/Norton
Balanced Scorecard
translate strategy into action!

02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012 25

Balanced Scorecard –
Menschen führen mit messbaren Zielen
Bilder
(Vision)

bewahren
& verändern

Sinn für
Ziele Sinn für uns
Andere

Messbarkeit

Stimmige
Kennzahlen


Was ist strategisch, was ist operativ ?

langfristig ? kurzfristig ?
Geldaufwand
nichts tun ? strategisch operativ tun ?

entwickeln Potenziale ausschöpfen
Möglichkeiten
Marketing + Aufträge / Vertrieb
Kapazitäten entwickeln
Fähigkeiten Kapazitäten nutzen
Qualitätspotenzial Qualitätssicherung
Mitarbeiterkompetenz Mitarbeitereinsatz
Investorenbeziehung Liquiditätssicherung
Partnerschaft Disposition der Partner

Potenzialzufluss Geldzufluss


Was ist Strategie in der Praxis ?
 Praktische Strategie ist die Kunst, Ziele so zu setzen und durchzu-
setzen, dass für alle Anderen die beste Option darin besteht, mit
unserem Unternehmen zu kooperieren [M. Porter]:
− die Gegenwart aus der Zukunft gestalten
(Mit gemeinsamen Bildern, Zielen & Regeln führen)
− in (dynamischen) Konstellationen denken
(Beziehungen gestalten)
[z.B. zu Kunden, Mitarbeitern, Eigentümern, Lieferanten …]
− vorteilhafte von weniger vorteilhaften Konstellationen unterscheiden
(Management der Erwartungshaltungen)
− Konsequent und stimmig handeln

Kooperationsfähigkeit ist der Kern jeder Strategie
Kooperationsfähigkeit ist der Kern jeder Strategie

Welche Fragen sind zielführend ?
1. Kennen wir die Grund-Idee
Geschäftsidee unseres Geschäfts?
2. Wie kann mit der Idee genügend
Zukunftsorientierung Geschäftsmodell Geld verdient werden, um die Strategie
nachhaltig zu finanzieren?
3. Welche Unternehmens-Politische-
Orientierung Orientierung (UPO) leiten wir aus der
Geschäftsidee ab?
4. Haben wir konkrete Vorstellungen, wie
Konkretisierung
wir die Orientierungen umsetzen wollen?
5. Worauf wollen wir uns jetzt bei der
Geschäftsprozesse Balanced Scorecard
Umsetzung konzentrieren?
6. Wie binden wir die Umsetzungs-
mifri. Planung Aktivitäten in die Pläne ein?

7. Aus welchen Quellen soll das konkrete
Rechnungslegung Budget / Liquidität
TUN vor Ort finanziert werden?

02 Übersicht © Friedag / Schmidt 2012
29

Welche kulturellen Bereiche ändern sich?
Geschäftsidee
 Unternehmens-Kultur  Freiräume für Dialog
Zukunftsorientierung Geschäftsmodell

 Beziehungs-Kultur Orientierung
 Mehrwert durch Service,
Würde, Gegenseitigkeit

Konkretisierung
 Prozess-Kultur  Prozess-Disziplin
(das Versprechen gegen-
Geschäftsprozesse Balanced Scorecard über den Kunden einhalten)

mifri. Planung
 Lern-Kultur  Lern-Bereitschaft
(aus Fehlern lernen)
Rechnungslegung Budget / Liquidität
Kultur ist die Summe der
Kultur ist die Summe der
Selbstverständlichkeiten
Selbstverständlichkeiten
© Friedag / Schmidt 2012 (Hofstädter)
(Hofstädter) 30

Welcher Handlungsbedarf ergibt sich daraus ?
[Beispiel: Wie-Fragen; ggf. ersetzen/ergänzen durch „Wer, Was, Warum, mit Wem“]
Wie lernen wir? Investitionen
Wie lernen wir? Kommunikation Organisation Führung
Unternehmens- Wie geeignet Wie stimmig und Wie sorgen wir Wie sichern wir
Kultur: sind die (Frei)- ausbalanciert ist für Freude an den „Blick“ für
Ideen- räume für unsere der Arbeit ? die Geschäfts-
Entwicklung Mitarbeiter und Kommunikation ? idee ?
durch Dialog Kunden ?

Beziehungs- Wie viel Zeit der Wie beeinflussen Wie gewähr- Wie greifen
Kultur: Mitarbeiter und wir den Ausgleich leisten wir Arbeitsteilung
Positionierung Kunden binden zwischen Zugehö- störungsfreies und Integration
durch Service / wir ? rigkeit und Aus- Arbeiten ? ineinander ?
Mehrwert grenzung bei
Veränderung ?

Prozess- Wie verlässlich Wie gestalten wir Wie klar sind Wie trainieren
Kultur: ist der technolo- das Erwartungs- Aufgaben und wir das
Vertrauen durch gische Fluss haltungs- Verantwortung Zusammen-
Prozess- (inkl. Qualität & Management ? für jeden spiel ?
Disziplin Logistik) ? Mitarbeiter?

31

Zeitliche Dimensionen
“unendlich“
Tragende
Idee

Geschäftsidee Geschäftsmodell

7 – 15 Jahre
Strategie-
Entwick-
lung

Orientierung Konkretisierung

1 – 7 Jahre Berichts-Scorecard Strategisches Haus
Strategie-
Balance
Balanced Scorecard Strategische
Umset-
der Ziele Projekte zung
mittelfristige Planung
laufendes Geschäft Strategie-
lfd. Jahr
(Integration in den Management Zyklus)
Budget / Ergebnis /Liquidität Nutzung

Geschäfts-Idee
Worauf sind
wir stolz?

Werte
(Identifikation)

Was streben Vision Mission Für wen sind
wir an? (grundsätz- (gesellschaft- wir da?
liche Aus- liche Bestim-
richtung) mung)

33

Das Geschäftsmodell
Das Geschäftsmodell
Was ist das Geschäftsmodell? plausibilisiert die Tragfähigkeit
plausibilisiert die Tragfähigkeit
der Geschäftsidee
der Geschäftsidee

Wie "ticken" Kunden mit jenen
Welche Produkte / Tätigkeiten /
Bedürfnissen, die wir Kunden-Typ Technologien beherrschen wir
befriedigen wollen?
besonders gut? Haben wir dazu die
Passen diese Kunden
passenden Lieferanten und
zu uns?
Kooperationspartner?

Kundenbedürfnis Kernkompetenz

Welche Bedürfnisse wollen wir
mit unserem Leistungsangebot Welche(s) Kundenbedürfnis(se)
befriedigen? Haben wir können wir mit unserer
Kernkompetenz besser bedienen
dazu die passenden Einzigartigkeit als alle Wettbewerber?
Kunden?
Passen wir zu diesem
Kundentyp?

Welches Umsatz- und Margen-Potenzial kann mit diesem
Geschäftsmodell erschlossen werden?


Orientierung des Geschäfts

Welches Niveau wollen wir
bis wann erreichen?

UPO
(Unternehmens-
Politische
Orientierung)

Welches Kern- Frage Antwort Wie wollen wir
Problem (strategische (strategische das
müssen wir Heraus- Handlungs- Kern-
forderung) Vorgaben)
dazu lösen? Problem lösen?

35

Konkretisierung der UPO

36

Bausteine zur Strategie-Umsetzung mit der BSC

I.I. Ziele vereinbaren
Ziele vereinbaren
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)
(Leitziel, Leitbild, Leitkennzahl)

VII. Lernprozess II. Strategische Koordinaten
VII. Lernprozess II. Strategische Koordinaten
organisieren entwickeln
organisieren entwickeln

VI. Einordnen der BSC in III. Zielgerichtete
VI. Einordnen der BSC in III. Zielgerichtete
den Führungsprozess Aktionen erarbeiten
den Führungsprozess Aktionen erarbeiten

V. Führen mit der Balanced IV. Strategische
V. Führen mit der Balanced IV. Strategische
Scorecard Projekte umsetzen
Scorecard Projekte umsetzen



objektiv:
objektiv:
subjektiv:
subjektiv: Zu welchen Zielen
Zu welchen Zielen
Was sind wir bereit,
Was sind wir bereit, und Aufgaben wollen
und Aufgaben wollen
(uns an-) zu tun und
(uns an-) zu tun und wir uns bekennen?
wir uns bekennen?
konsequent zu
konsequent zu
verantworten?
verantworten?


I. Ziele vereinbaren
Leitziel Leitbild

Leitkennzahl
 Worauf konzentrieren wir uns bei der Umsetzung der Strategie?
 Was wollen wir jetzt tun?
− Leitziel: Was wollen wir erreichen? („Meilenstein“)
− Leitbild (Strategische Botschaft): Wie wollen wir gesehen werden?
− Leitkennzahl: Woran wollen wir merken, dass wir Erfolg haben?


II. Strategische Koordinaten entwickeln

Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen Was
Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising /
Themen förderung Wachstum Branding ist zu
Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial tun?
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Entwicklungsgebiete

Image
Fans
Fanclubs
(Perspektiven)

Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote Das Strategische Haus
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
02 Übersicht Mit wem / für wen wollen wir es/ Schmidt 2012
tun?
© Friedag 40

Alternative bzw. Ergänzung: Strategy Map

Aufzeigen der wesentlichen Zusammenhänge,
die wir strategisch gestalten wollen


„Eine Strategie ohne Aktion ist ein
„Eine Strategie ohne Aktion ist ein
Tagtraum,
Tagtraum,
eine Aktion ohne Strategie ist ein
eine Aktion ohne Strategie ist ein
Alptraum."
Alptraum."
___________________
___________________

unbekannt
unbekannt


III. Zielgerichtete Aktionen erarbeiten

Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / ist zu
Themen förderung Wachstum Branding
Engagement
Spieler Ziel: Trainingsbegeisterung wecken
Trainingspunkte
Entwicklungsgebiete

Image Aktion: gemeinsame Trainings mit den
Fans jeweils niedrigeren Spielerklassen
Fanclubs
(Perspektiven)

Qualifikation Kennzahl: Anzahl beteiligte Teams
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft
tun?
© Friedag 43

So viele ZAK´s


IV. Strategische Projekte

Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising / ist zu
Engagement Ziel Ziel Ziel Ziel
Spieler Aktion
Ziel Aktion Projekt G
Ziel Aktion
Trainingspunkte Aktion Kennzahl Kennzahl Kennzahl
Entwicklungsgebiete

Kennzahl Ziel Aktion
Kennzahl Ziel
Image Ziel Ziel
Aktion
Aktion Kennzahl
Ziel
Ziel
Aktion Kennzahl F Aktion
Projekt B
Fans Projekt Kennzahl Ziel Ziel
Kennzahl Kennzahl
Fanclubs Kennzahl Aktion Kennzahl Aktion
(Perspektiven)

Ziel Ziel Kennzahl Kennzahl
Qualifikation Aktion Aktion Ziel
Ziel
Projekt A Ziel
Mitarbeiter Kennzahl Kennzahl Aktion Aktion
Fortbildungsquote Ziel Kennzahl
Kennzahl
Ziel
ZielKennzahl Aktion
Kontakte Ziel Ziel Aktion Ziel
Aktion
Kennzahl Ziel Kennzahl
Region Aktion Projekt E Projekt C
Kennzahl
Aktion
Treffen Kennzahl
Ziel Kennzahl
Ziel Kennzahl
Kennzahl
Ziel
Aktion Aktion ZielZiel
Bonität Ziel
Kennzahl Aktion
Kennzahl Projekt D
Aktion
Investoren AktionZiel
Ziel Kennzahl
Ziel KennzahlZiel
Innenfinanzkraft Kennzahl
Aktion Aktion Kennzahl
Aktion Aktion
KennzahlKennzahl Kennzahl Kennzahl
tun?
© Friedag 45



Projektarbeit ist wichtig.

Der Kern der Balanced Scorecard ist das
Führen mit messbaren Zielen


V. Führen mit der BSC
Strategisches Geschäft Operatives Geschäft
(Potenzial-Entwicklung) (Potenzial-Nutzung)

Veränderunge Geld für
n führen Veränderunge
Strategisches
Haus n
Strategische erwirtschaften
Projekte
Berichts-Scorecard

Das ganze
Unternehmen auf die
Strategie ausrichten
 Strategische und operative Ziele verknüpfen
 Die Sprache der Berichts-Empfänger sprechen
 Auf die Zielerreichung orientieren (4-Felder-Matrix)

Strategisches Haus
Wer ist verantwortlich für die
Kennzahlen des Strategischen
Hauses ?

Ziel mehr Zuwendung mehr Mitglieder mehr Einnahmen
Strategische Nachwuchs- Mitglieder- Merchandising /
Kennzahl Trainerquote Mitglieder i. Verein Umsatzpotenzial
Engagement
Spieler
Trainingspunkte
Entwicklungsgebiete

Image
Fans
Fanclubs
(Perspektiven)

Qualifikation
Mitarbeiter
Fortbildungsquote
Kontakte
Region
Treffen
Bonität
Investoren
Innenfinanzkraft

Berichts - Scorecard
Reporting mit der Vier-Felder-Matrix

Messbare Ziele
strategisch operativ

Wer ist verantwortlich für die Kennzahlen der Berichts-Scorecard ?

Maßnahmen
Probleme
Entscheidungsbedarf

Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“
Die Scorecard verfolgt das „One-Page-Only-Prinzip“

Strategie verbinden mit dem
operativen Geschäft

Frühindikatoren = Spätindikatoren =
Potenzialentwicklung Potenzialnutzung


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