Para las instituciones públicas con el fin de transparentar la gestión de sus directivos y cumplir con el derecho que tienen los ciudadanos para acceder a las fuentes de información, como mecanismo para ejercer la participación democrática respecto del manejo de la entidad pública, están direccionándose a la medición del rendimiento para lo cual, el Cuadro de Mando Integral (CMI) resulta una herramienta adecuada, que incluso traducirá en mejor calidad los servicios que proporciona la institución El propósito del presente trabajo es estudiar el proceso de diseño e implantación de indicadores basados en el modelo del Balanced ScoreCard (BSC) conocido también como Cuadro de Mando Integral, así como sus implicaciones para el control de gestión.

1. ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA
DEL LITORAL
1

2. Tema:
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES DE
GESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BALANCED
SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) PARA EL
PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE BIENES Y
SERVICIOS EN EL SECTOR PUBLICO.
Previo a la obtención del título de:
ING. AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
ESPECIALIDAD: CALIDAD DE PROCESOS
AUTOR: Pedro Mateo Vargas Espinoza

3. ANTECEDENTES
Se espera con este trabajo generar un valor agregado
al servicio que provee la Dirección de
Abastecimientos de Bienes y Servicios, que sirva
como herramienta de mejoramiento de la calidad de
las decisiones que sobre el propio proceso se deban
tomar.
3

4. En la aplicación de los indicadores bajo los lineamientos del
Cuadro de Mando Integral que se utilizara como herramienta
del mejoramiento de la calidad, se ha basado en los objetivos
específicos siguientes:
Ser apoyo de la visión y estrategia de la institución.
Alimentar a los indicadores relacionados con el proceso de
Abastecimiento de Bienes y Servicios (procesos de apoyo) del
CMI general de la Institución.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas
estratégicas.
Aumentar la retroalimentación y formación estratégica.
4

5. LA INSTITUCIÓN PÚBLICA
procesos
gobernantes Planificación y evaluación
Órganos Técnicos Administrativos
Mantenimiento y Recuperación de Unidades Navales y Munición
Dirección
General procesos
Desarrollo de Bases y Repartos en Tierra
agregadores
del de valor
Material Servicio Logístico de Bases
DIGMAT
Adquisición de Bienes y Servicios
procesos
de soporte Abastecimiento de bienes y servicios
-Mantenimiento y Recuperación de
Unidades Navales
Administrativo financiero -Ingeniería Civil y Portuaria
-Abastecimientos de Bienes y Servicios
-Administración y Finanzas
5

6. CUADRO DE MANDO: ENFOQUE DE
IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA
ENTORNO
INDUSTRIA
PRESIÓN
INTERNACIONAL EMPRESA PRESIÓN
NACIONAL
PRESIÓN DE
INTERESADOS
Accionistas,
Clientes,
proveedores,
empleados
6

7. CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Es un conjunto de acciones y decisiones
que la empresa debe tomar respecto de
su constitución “Quienes somos”, del
mercado en el que se competirá “Donde
operará”, la forma en que competirá
“Cómo Operara” y las metas y objetivos
que se propone alcanzar “Qué quiere
conseguir”.
En otras palabras, “Estrategia es la manera en que la organización
obtendrá sus ventajas competitivas. “La estrategia es la creación de una
posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de
7
actividades” (Michael Porter)

8. NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN
8

9. DEFINICIÓN
Es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos
relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos
planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organización.
“Si usted no puede medir lo
que hace, no puede
controlarlo. Si no puede
controlarlo, no puede dirigirlo.
Si no puede dirigirlo, no puede
mejorarlo”
J. Harrington

10. EVOLUCIÓN DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
El Cuadro de Mando Integral ha pasado por tres diferentes
ciclos de evolución:
1. Como Sistema de Medida desde 1990 hasta 1996
2. Un Sistema de Administración de desempeño desde
1996 hasta 2002
3. Una competencia vital desde 2002 hasta 2008
.

11. IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN
DE UN BSC
Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de
todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente las
financieras.
Todo proceso de control tiene relación con asegurar que lo que se intenta
hacer se cumpla. Incluye la definición de una meta, la medición del
desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y las
acciones correctivas.
Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin
embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad

12. IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA
Es indudable que la formulación de una Estrategia
competitiva diferencial es vital para la supervivencia de las
organizaciones. Sin embargo no es suficiente y una Estrategia
sin una implantación efectiva es sólo un deseo.
La realidad evidencia que el aspecto clave para que una
Estrategia sea implantada de forma efectiva en una
Organización es el compromiso de todos sus miembros.
12

13. MISION
¿Por qué existimos?
VALORES
¿Qué es lo importante para nosotros?
VISION
¿Qué es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA
¿Cómo pensamos alcanzar la Visión?
BALANCED SCORECARD
Traducción, Foco y Alineamiento
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
¿Cuáles son las prioridades?
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
¿Qué deberíamos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES
¿Qué necesitamos hacer?
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAS
Satisfechos Encantados Eficientes Motivadas y
Preparadas

14. BENEFICIOS
Se puede denotar entre los más sobresalientes los siguientes:
Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia
Asegura resultados
Alineamiento estratégico
Integración de la información entre las diversas áreas de negocios
Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicación, motivación e incentivo
Optimiza los recursos asignados a implementar la estrategia
Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y
colaborando en busca de los objetivos de la institución.
Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite
tomar decisiones más informadas
14

15. ASPECTOS FUNDAMENTALES
DEL BALANCED SCORECARD
15

16. EL BALANCED SCORECARD COMO ELEMENTO
BÁSICO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Un conjunto de indicadores que
proporcionan a la alta dirección
una visión comprensiva del
negocio.
Herramienta de gestión que
traduce la estrategia de la
empresa en un conjunto
coherente de indicadores
Ahora existe una relación íntima entre la estrategia de la
Empresa y el BSC.
Ya que este conjunto coherente de indicadores está anclado
en los objetivos estratégicos de la empresa

17. ELEMENTOS ESENCIALES
– MISIÓN Y VISIÓN
– VALORES, COMPETENCIAS Y LINEAS
ESTRATEGICAS
– LAS PERSPECTIVAS
– MAPA ESTRATEGICO
– INDICADORES Y SUS METAS.
– INICIATIVAS ESTRATEGICAS.
– RESPONSABLES Y RECURSOS.
– PLANES Y PRESUPUESTOS

18. MISIÓN Y VISIÓN

19. VISION:¿ Qué queremos lograr? ¿Hacia dónde va la empresa?
Una declaraciónón de visión proporciona una imagen escrita de lo
que la empresa quiere ser finalmente.
MISION: Una declaraciónón de misión define el propósito
principal de la empresa, o sea, porquéé existe. La misión
examina la razón de ser de la empresa más allá de solamente
incrementar
el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los
empleados para trabajar en la empresa.

20. VALORES COMPETENCIAS
LINEAS ESTRATEGICAS

21. VALORES: Los valores de una empresa son aquellos por los cuales se
rigen sus normas de conducta en todos los niveles y la encaminan en la
dirección al logro de su Visión, con el constante cumplimiento de su
Misión
COMPETENCIAS: Capacidades del personal que fortalecen las a
la Empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos. La matriz de
conocimiento es la mejor herramienta para establecer estas
competencias
LINEAS ESTRATEGICAS: Acciones de mejora enfocadas al
cumplimiento de los objetivos estratégicos

22. OBJETIVOS E INDICADORES
ESTRATÉGICOS

23. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo? serán alcanzados
los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la
misión básica.
Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, revelan
prioridades, permiten la coordinación. Deben ser razonables
y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con
la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de
gestión.

24. INDICADOR TIPOS DE INDICADOR:
Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente
la evolución de un proceso o de una actividad.
cumplimiento evaluación
GESTION
gestión eficiencia
eficacia

25. LAS PERSPECTIVAS

26. BALANCED SCORECARD
La Visión y la Estrategia general de la empresa,
se ordenan mediante el BSC alrededor de cuatro
perspectivas básicas:
- CLIENTES
- FINANZAS
- PROCESOS INTERNOS
- APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

27. CLIENTES
La perspectiva del cliente
refleja el posicionamiento
de la empresa en el
mercado o, más
concretamente, en los
segmentos de mercado
donde quiere competir.

28. FINANCIERA
Uno de estos ámbitos, es el
financiero, cuya orientación
principal es maximizar el valor de
los accionistas

29. PROCESOS INTERNOS
¿En que procesos debemos
ser excelentes para satisfacer
las necesidades de nuestros
clientes?

30. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
La habilidad de mejorar la
capacidad de respuesta de
una organización a los
requerimientos del
mercado, de sus clientes,
de los accionistas.

31. Depende especialmente de tres elementos:
Gente.
Tecnologías.
Cultural Organizacional.
Estos tres elementos son potenciados en gran medida con la
incorporación de practicas y tecnologías de colaboración y
de gerencia del conocimiento, como mecanismos para
reducir el ciclo entre análisis, decisión y acción.

32. SECTOR PÚBLICO
MISIÓN
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
A quién definimos como
nuestro cliente?
ESTRATEGIA ¿Cómo creamos valor
para nuestro cliente?
PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Cómo añadimos valor
1) Comprensión de la
para los clientes al tiempo
Misión Estratégica y de que controlamos los costes?
La forma de competir.
2) Transformación en PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
Estrategia Ejecutable.
Para satisfacer a los clientes
respetando las restricciones
Facilitadores
presupuestarias
¿En qué procesos debemos
• La misión se mueve a la parte destacar?
superior del BSC
• La Estrategia permanece en el PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
centro del BSC CRECIMIENTO
• La Perspectiva del Cliente es elevada “Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con
• Los empleados son la BASE para la qué Infraestructura y cómo debemos
construcción de un buen BSC aprender, innovar y crecer?”

33. MAPA ESTRATEGICO

34. Es el conjunto de objetivos estratégico que se
conectan a través de relaciones causales.
Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos
estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla
y muy grafica la estrategia de la empresa.

35. ETAPAS DE CONSTRUCCIÓN DEL BSC
En el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes
etapas bien diferenciadas:
DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa
de las definiciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.
IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos
con un proyecto tradicional de Sistemas, que implica la
construcción e instalación del software o Sistemas de Información.
INTEGRACIÓN DEL BSC: Es el proceso de identificación de
fuentes de datos para alimentar el BSC, así como el proceso de
comunicación por el cual se consigna la implicación de todos los
miembros de la organización.
SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación
y mejora de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.
35

36. DESARROLLO DE UN CUADRO DE
MANDO INTEGRAL EN LA DIRABA
36

37. MÓDELO DE UN BSC
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
37

38. CONCLUSIONES
El Cuadro de Mando Integral implementado en la
DIRABA ha permitido clarificar y traducir la visión y
estrategia, comunicar y vincular los objetivos e
indicadores estratégicos, ayudó a planificar,
establecer objetivos y alinear las iniciativas
estratégicas, facilitando la Gestión de los Directivos.
La estrategia se definió a nivel de alta dirección, se
la comunicó y se ejecutó debido a que existía
claramente una relación entre el nivel estratégico,
táctico y operativo. Además entre los directivos se
creó una estrategia en común.

39. CONCLUSIONES
La implantación del Cuadro de Mando Integral ha
facilitado la Gestión de los Directivos y en particular
de la Dirección de la DIRABA, centrando sus
esfuerzos en cumplir su Función Básica, Objetivos
Estratégicos y encaminarse hacia alcanzar su Visión
El Cuadro de Mando Integral, ha requerido de un
gran esfuerzo para su diseño e implantación, por lo
que un modelo bien elaborado, con auspicio y
compromiso de la Dirección, además de la
asignación de los recursos y esfuerzos apropiados,
ha permitido tener una herramienta de gestión
estratégica para mejorar la administración de la
DIRABA

40. RECOMENDACIONES
Mantener el Cuadro de Mando Integral en base a los
cambios que existan y cambiar la estrategia si fuera
necesario.
Revisar que los indicadores estén siendo
alimentados según lo que se requiere. Es decir que
los Encargados de gestionar los indicadores
monitoreen el contenido.

41. RECOMENDACIONES
Verificar constantemente si se puede realizar
acciones de mejora para que a su debido momento
lo incluyan dentro de su planificación mensual y
designar si fuese necesario partidas
presupuestarias.
Realizar seguimientos al menos semestrales con
respecto al compromiso institucional. Incentivar la
retroalimentación del cuadro de mando integral por
medio de talleres que muestren la ayuda que
proporciona a cada funcionario.

42. CONTESTACIÓN DE PREGUNTAS
42

43. GRACIAS