Entreprendre et investir dans la culture :        de l’intuition à la décision
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dans le public pour proposer un cadre de              projets d’investissement culturel. Dans ce  vie agréable aux habitan...
Kurt Salmon : Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision
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  1. 1. Entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision
  2. 2. RemerciementsNous tenons à remercier les personnes suivantes qui ont accepté n baudouin MICHIelS, Président et Administrateur déléguéde répondre à nos questions : de la Fondation, belgacom Art Foundation asbl, belgiquen Peter AAlbAek JeNSeN, Producteur de film, Zentropa, n Marc MOSSe, Directeur des Affaires Publiques et Juridiques, Danemark Microsoft, Francen Alain AbeCASSIS, Délégué général de la Conférence n Michel OUeDRAOGO, Délégué général, Festival Panafricain des Présidents d’Universités, France du cinéma (FeSPACO), burkina Fason Hammou AllAlI, Directeur du département Investissement n Robert PAlMeR, Chef de la Division Culture, Conseil de l’europe Immobilier et logement, Caisse des Dépôts et Consignation, n Marie-Pierre PeIllON, Directrice de l’Analyse financière et France extra-financière, Groupama Asset Management, Francen S. ANAND, Directeur de la maison d’édition Navayana, Inde n Philippe PeYRAT, Directeur du mécénat, GDF-Suez, Francen Ibon AReSO, Premier adjoint au Maire, bilbao, espagne n Jean-Paul PHIlIPPOT, Administrateur général RTbF, belgiquen Christine de bAAN, Directrice du Programme, DUTCH Design n lydie POlFeR, echevin de la Culture, luxembourg, Fashion Architecture, Pays-bas luxembourgn laurent bIZOT, Directeur général, label No Format!, France n Aline PUJO, Conservatrice de la Fondation de la banquen Valérie bOAGNO, Directrice générale, Journal le Temps, Suisse Neuflize ObC, Francen eric COMPTe, Directeur administratif et financier, Culturespaces, n Jacek PURCHlA, Directeur, International Cultural Centre, France Cracovie, Polognen Renaud DONNeDIeU de VAbReS, Conseiller pour la stratégie, n Philippe ReYNAeRT, Journaliste et Directeur de Wallimage, le développement et la culture, Groupe Allard, ancien Ministre belgique de la Culture, France n Jean-Michel ROSeNFelD, Conseiller de Pierre MAUROYn kurt eICHleR, kulturbetriebe Dortmund, Allemagne (ancien Maire de lille), Francen Hamza FASSI-FIHRI, echevin de la Culture et de l’emploi- n Oliver SCHeYTT, Directeur général, Ruhr 2010, Allemagne Formation, bruxelles, belgique n Amit SOOD, Chef de projet Google Art, Google, etats-Unisn bernd FeSel, Directeur délégué, european Center for Creative n Alain STeINHOFF, Président, Fédération des commerçants economy (eCCe), Allemagne de Metz, Francen bernard FOCCROUlle, Directeur général, Festival d’art lyrique n kjetil THORSeN, Architecte, Norvège d’Aix-en-Provence, France n barthélémy TOGUO, Artiste plasticien, Camerounn Xavier FOURNeYRON, Directeur général adjoint en charge de la Culture, Communauté urbaine du Grand lyon, France n David THROSbY, Professeur, University Macquarie, Australien Divina FRAU – MeIGS, Professeur agrégée, Sociologue n Xavier TROUSSARD, Chef d’unité, Unité « Politique culturelle, des médias, Université Sorbonne Nouvelle, France Diversité et dialogue interculturel », Direction Générale education & Culture, Commission européennen Didier FUSIllIeR, Directeur de lille 3000 et de la Maison de la Culture de Créteil, France n Androulla VASSIlIOU, Commissaire européenne pour l’education, la Culture, le Multilinguisme, le Sport, les Médiasn Antoine GOSSeT-GRAINVIlle, Directeur général adjoint, et la Jeunesse, Commission européenne Caisse des Dépôts et Consignation, France n Philippe VAYSSeTTeS, Président du Directoire, banque Neuflizen Jérôme GOUADAIN, Secrétaire général de l’association Diversum, France ObC, France n Prof. Peter VeRMeUleN, Chef du Département Culture,n Xavier GReFFe, Professeur de Sciences économiques et Directeur du Mastère Produits Culturels, Université de Paris I Mülheim, Allemagne Panthéon-Sorbonne, France n Aline VIDAl, Galeriste d’art contemporain à Paris, Francen Nizan GUANAeS, Président, Group AbC, brésil n Christian WUlFING, e.ON Ruhrgas AG, Allemagnen Florence et Daniel GUeRlAIN, Fondateurs de la Fondation n Patrick ZelNIk, PDG, label Naïve, France Guerlain, Francen Scott HUTCHeSON, Conseiller auprès du Maire pour l’economie culturelle, Nouvelle-Orléans, etats-Unis et les personnes suivantes qui ont œuvré à la réalisationn Steve INCH, ancien Directeur exécutif pour le développement de cette étude : de la ville de Glasgow, Royaume-Uni n le Conseil d’Administration et le Conseil d’Orientation dun José Ramón INSA AlbA, co-président du réseau Forum d’Avignon et en particulier Axel GANZ, Vice-Président INTeRlOCAl : réseau sud-américain des villes pour la culture, du Forum d’Avignon Saragosse, espagne n l’équipe du Forum d’Avignon : Rebecca AMSelleM, chargéen Thierry JeAN, Président de Metz Métropole Développement, de mission, Alexandre JOUX, directeur au Forum d’Avignon, Adjoint au Maire, Metz, France laure kAlTeNbACH, Directeur général du Forum d’Avignonn Michael kOH, PDG, National Heritage board, Singapour n Claudia AMbRUOSI, Développement durable, Vivendi, Francen Amit kHANNA, PDG, Reliance entertainment, Inde n laurent beNZONI, professeur à l’Université Paris 2 Panthéon-n Reihnard kRAeMeR, Directeur adjoint du département Assas, France, de la Culture, Gouvernement du land de Nord-Rhénanie n Irène bRAAM, Vice President Government Relations, de Westphalie, Allemagne bertelsmann brussels liaison Office, bertelsmann, belgiquen Alexandra lAFeRRIeRe, Directrice des Relations n Anne FlAMANT, directeur, banque Neuflize-ObC, France institutionnelles, Google, France n Carolina lOReNZON, Directrice des Affaires internationales,n bernard lANDRY, ancien Premier ministre du Québec, Canada Mediaset, Italien Comte Jean-Pierre de lAUNOIT, Président, Concours Reine n emmanuel MAHe, Responsable projets digital et culturel, elisabeth, belgique Orange - France Télécom, Francen laurent lebON, Secrétaire général du Centre Pompidou-Metz, n Stéphane MATHelIN-MOReAU, directeur de la banque France Neuflize-ObC entreprises, Francen Jacques leGeNDRe, Sénateur et Président, Commission de la culture, de l’éducation et de la communication, France n Marie SellIeR, Responsable Affaires Publiques Corporate & Propriété Intellectuelle, Vivendi, Francen Jean-bernard leVY, Président du Directoire, Vivendi, France n Pascale THUMeRelle, Directrice du Développement durable,n Michel MAIGReT, Chef de la Mission Renaissance, Communauté Vivendi, France urbaine du Grand Nancy, Francen emmanuel MARTINeZ, Secrétaire général du Centre Pompidou- Metz, Francen bénédicte MeNANTeAU, Déléguée générale, Admical, France et les consultants kurt Salmon ayant participé aux entretiensn Philippe MeTTeNS, Président du Comité de Direction de et à la rédaction de l’étude : la Politique Scientifique et Culturelle Fédérale de belgique n Monica bOSI, Arnaud bReTON, Anne MAGNUS, (belSPO), belgique Alexandre MOeNS.
  3. 3. Avant-proposCrise financière, sociétale, rigueur budgé-taire partout dans le monde… rarement unenvironnement aura été aussi fortementtendu, impactant l’ensemble des activitéséconomiques. et pourtant, dans ce contextemorose, la consommation culturelle aug-mente, l’offre culturelle disponible grâceà Internet explose… Comme si la culturepouvait devenir un élément de réponse auxinterrogations et attentes des citoyens oudes consommateurs, plus encore dans cecontexte de crise.Mais ce climat oblige les « investisseurs »culturels à se poser, de plus en plus, de nou-velles questions : Jeff WAll, Children, 1988, © of the artist.n  Dans quel projet investir ?n  Quels sont les critères qualitatifs et quantitatifs d’évaluation d’un investissement dans la culture ?n  Comment valoriser les projets « immatériels » ?n  en quoi ces investissements sont-ils porteurs pour l’avenir ?…le tout, dans un contexte où, même si l’investissement s’inscrit dans le long terme, les cycles d’inno-vation et de décisions se raccourcissent sans cesse, et où de nouveaux modèles d’affaires et de nou-velles offres culturelles apparaissent, notamment grâce aux nouvelles technologies.C’est à condition de relever ces défis que les investisseurs ou entrepreneurs culturels, qu’ils soientdans la sphère publique ou privée, pourront bénéficier de cette période charnière : celle où la culturechange de statut, et est amenée à être considérée comme un investissement rentable ou générateurde retombées positives tant pour l’entreprise que pour l’économie et l’ensemble de la société.en 2009 et 2010, nous avions étudié les liens entre culture et attractivité des territoires. Pour cetteédition 2011, nous avons choisi d’investiguer les modèles de décision liés à l’investissement dans unprojet culturel. Notre objectif : définir un cadre de référence utile aux décideurs, montrer les différentsindicateurs - économiques et qualitatifs - à prendre en compte, et comment les utiliser.Notre ambition ici n’est pas d’établir une matrice décisionnelle stricto sensu. Il s’agit plus de tracer uncadre général d’aide à la décision, chaque situation restant au final unique puisque liée à une structure,un territoire, à un contexte et à la nature même du projet.Pour la réalisation de cette étude internationale, nous nous sommes appuyés sur les interviews deprès de soixante décideurs publics et privés, de porteurs de projet, d’artistes et de créateurs, maisaussi d’experts, mobilisés autour d’un investissement de nature « culturelle » (infrastructure, événe-ments, industries…) et confrontés à un moment ou un autre à cette prise de décision.bonne lecture.Vincent FOSTY, Marco lOPINTO, Marie-Joëlle THeNOZ, Jean-Pascal VeNDeVIlleCrédits photos : © Fotolia - p. 1 : Dora Percherancier - p. 4-6 : Virtua73 - p. 4-16 : Minerva Studio - p. 5-22 : Denis babenko - p. 5-30 : Jose Alves - p. 5-36 :gemini62 - p. 8 : Mike Thomas - p. 11 : HaywireMedia - p. 13 : AlcelVision - p. 14a : Andy - p. 14b : Julien Tromeur - p. 15 : PinkShot - p. 18 : Sashkin - p. 20a :Giordano Aita - p. 20b : beboy - p. 25 : Surub - p. 27 : barbara Helgason - p. 29 : Artcop - p. 32 : i3alda - p. 33 : Jeancliclac - p. 34 : lvnel - p. 35 : N-Media-Images - p. 45 : Sgursozlu - p. 47 : Pei ling Hoo. 3
  4. 4. Sommaire Toujours plus de culture ! Vivante et ancrée dans son époque, la culture 6 accueille sans cesse de nouvelles disciplines. Cette ouverture est indispensable au maintien du contact avec les publics. 7 Tout devient culture 8 Un impact économique majeur 10 Nouveaux investisseurs et nouveaux projets 12 Industrialisation, professionnalisation : les exigences de la culture moderne 14 Comment la technologie a tout changé, y compris dans la culture « classique »16 Investir dans la culture : un investissement comme les autres ? Comment se prend la décision d’un investissement culturel ? Pour bon nombre des acteurs interrogés, le processus de décision débute comme pour n’importe quel autre type d’investissement. 17 ROI, part de risque, durabilité de l’investissement : quand les règles classiques de la finance s’appliquent aussi, en partie, aux projets culturels 18 les nouveaux mécènes de la culture ou comment trouver des financements inédits 19 Imprimer sa marque : comment entreprises ou collectivités cherchent à séduire leurs publics grâce à la culture 21 les salariés plus motivés grâce à la culture ? l’expérience de grands groupes privés 4
  5. 5. Comment investit-on dans la culture ?De l’intuition à la prise de décision :cycle et cadre de référence des projetsde nature culturelle 22Les projets culturels voient le jour dans une tensionbénéfique entre passion et rationalité, objectifssociétaux et économiques, création et gestion.22 Artiste/gestionnaire : le dialogue permanent et obligatoire24 Quand le secteur public se soucie de rentabilité, que le privé s’attache au non-économique… les lignes bougent25 A l’heure des évaluations : comment mesurer l’impact non-économique ?27 De la créativité dans les modèles de financement28 l’impératif commun : une gouvernance exemplaire30 Entreprendre et investir dans la culture : et demain ? La crise financière n’épargne pas la culture : mécènes et donateurs réduisent leurs apports, tout comme de nombreux pays engagés dans des politiques d’assainissement de leurs finances publiques. Notre conviction : c’est le moment d’investir. 36Annexes 42 le Festival d’Aix-en-Provence :36 Axes de réflexion et objectifs un exemple d’investissement de l’étude 2011 dans un événement culturel37 Définitions et périmètre 44 Projet de numérisation de la de l’étude 2011 bibliothèque royale de belgique : un exemple d’investissement39 Méthodologie retenue dans la production de contenus pour l’étude 2011 numériques40 etudes de cas : des exemples… 46 DUTCH Design Fashion à suivre ? Architecture : un exemple40 le Centre Pompidou-Metz : d’investissement dans la mise en un exemple d’investissement place des conditions d’installation dans la création d’un équipement des industries culturelles et culturel créatives aux Pays-bas 5
  6. 6. entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décisionToujours plus de culture !Vivante et ancrée dans son époque, la Dans ce contexte porteur de valeurs posi-culture accueille sans cesse de nouvelles dis- tives, la culture voit apparaître de nouveauxciplines : derniers entrants en date dans ce investisseurs, tournés vers de nouveaux« champ culturel », les jeux vidéo ou la gas- types de projets ; en particulier, les actionstronomie. Tous nos experts soulignent l’im- visant à attirer les industries créatives surportance de cette ouverture, indispensable un territoire se multiplient. Des partenariatspour garder le contact avec les publics. public-privé se créent, pour des projetsCette culture au sens large démontre, en d’une ampleur inédite. Dans le même temps,outre, son intérêt économique, direct et travailler dans le domaine culturel est deindirect : si tant de nouveaux projets se facto une affaire de professionnels : à ladéveloppent, c’est parce que les investis- nécessaire sensibilité artistique s’ajoutentseurs, publics comme privés, savent qu’un des capacités de gestion et de manage-projet culturel bien mené peut non seule- ment qui s’avèrent indispensables… Autresment dégager des bénéfices, mais permet nouvelles compétences requises par cetteégalement de développer l’ensemble d’un évolution : toutes celles qui touchent ausystème économique et d’un territoire. numérique. Bon nombre d’acteurs de la scène culturelle ont placé le numérique au cœur de leur stratégie de développement, et obtiennent déjà des résultats remar- quables. Même si, bien sûr, le talent est tou- jours l’ingrédient le plus essentiel…
  7. 7. l   out devient culture TQu’est-ce que la culture ? La réponse à cette Ainsi, en Allemagne, Bernd FESEL, Directeurquestion n’est pas la même aujourd’hui délégué de l’Agence régionale de soutienqu’au siècle dernier, et évoluera encore sans aux industries créatives (ECCE1), s’appuiedoute en profondeur à l’avenir. Sans renier sur une étude de 2009 menée par le gou-l’importance des disciplines classiques vernement fédéral allemand pour délimiter(peinture, musique, littérature, théâtre…), le périmètre d’intervention de sa structure.tous les experts notent que de nouvelles Cette étude définit aujourd’hui 11 branchesdisciplines se voient régulièrement attribuer dans l’économie créative : disques, livres,le label « culture ». Un exemple récent ? arts, films, radio, spectacle vivant, design,Le secteur du jeu vidéo, qui d’industrie du architecture, presse, publicité et jeux vidéo/divertissement a progressivement acquis multimédia. Pour lui, cette liste pourraitle statut d’industrie culturelle, à partir de encore s’allonger : notamment, parce qu’ellela moitié des années 2000. La consécra- n’intègre pas la gastronomie, alors quetion est venue en 2009, lorsque l’Unesco a pour bon nombre d’acteurs, elle appartientinscrit cette activité dans le périmètre de déjà au secteur culturel. En effet, depuisses statistiques culturelles. novembre 2010, le repas gastronomiqueC’est cette capacité à intégrer la nou- français et le régime méditerranéen figu-veauté qui rend la culture vivante et assure rent sur la liste représentative du patri-sa pérennité. La frise chronologique ci- moine culturel immatériel de l’Humanité dedessous illustre comment ce champ culturel l’Unesco : preuve – s’il en était besoin – quea su s’ouvrir en permanence à de nouvelles la notion même de champ culturel n’a pasactivités. fini d’évoluer.Cet élargissement est vécu au quotidienpar les acteurs que nous avons interviewés. 1- European Centre for Creative Economy. L’élargissement du champ culturel par l’intégration des industries culturelles et créatives l Stylisme l Cinéma l Jeux vidéo l Gastronomie l Radio, TV et vidéo l Photographie l Publicité l Design et graphisme Arts visuels (peinture, sculpture) - Artisanat d’art - Arts du spectacle Architecture - Patrimoine - Edition et livres XIXe siècle 1959 1986 2007 2009 fin 2011 Création Première Premières Révision Approfondissement du ministère nomenclature statistiques du cadre des statistiques de la Culture statistique culturelles statistique culturelles de l’UE27 en France Unesco Eurostat Unesco ESSnet/Eurostat 7
  8. 8. entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décisionl Un impact économique majeurEconomiquement, le poids de la culture de la population active soit 11,32 millionss’amplifie partout dans le monde. d’emplois et contribue au PIB à hauteur deAu sein de l’Union européenne, le secteur 2,45 %, soit un chiffre d’affaires de 47,6 mil-culturel employait, en 2005, 3,1 % de la liards d’euros.population active totale de l’Union. Soit Ces chiffres, logiquement, inspirent lesenviron 7,2 millions de personnes, c’est- décideurs du secteur public et du secteurà-dire plus que les populations actives privé : pour bon nombre de ceux que nousréunies de l’Autriche et du Danemark ! Et avons interviewés, investir dans la culturele mouvement va en s’amplifiant : alors que constitue un moyen efficace d’atteindre desl’emploi total diminuait dans l’Union euro- objectifs de développement ou de relancepéenne entre 2002 et 2004, l’emploi dans économique.le secteur augmentait de 1,85 % durant la Car il ne s’agit pas seulement de créer desmême période. emplois directs : la culture engendre aussiLa production du secteur prend aussi de des effets de levier considérables.l’ampleur : il représentait, en 2005 toujours, C’est ce que souligne par exemple l’analyse2,6 % du PIB de l’Union européenne, soit économétrique menée cette année pourplus de 654 milliards d’euros. C’est plus que le Forum d’Avignon, par le cabinet Teral’industrie des produits chimiques, du caout- Consultants à partir de la base de donnéeschouc et du plastique (2,3 % du PIB). constituée en 2009 et 2010 par Kurt Salmon pour un panel international de 47 villes de 21 pays. Cette analyse montre que si les « dépenses culturelles publiques des villes ne représentent en moyenne que 0,7 % du PIB par habitant, pourtant ces seules dépenses sont statistiquement corrélées à environ 9 % du PIB par habitant », cette cor- rélation ne signifiant pas, bien évidemment, qu’il s’agit d’un strict lien de cause à effet, de multiples autres facteurs étant à prendre en compte pour expliquer la performance de l‘investissement culturel. Reste que l’ana- lyse économétrique révèle sans aucun doute l’effet de levier de l’investissement culturel sur la hausse du PIB. Pour une ville, investir dans la culture ne sert donc pas uniquement à améliorer le bien-être de ses habitants, ou à développer la vie sociale : c’est aussi unEt ce phénomène se ressent encore d’avan- moyen de dynamiser son économie.tage dans le reste du monde ; aux Etats- L’exemple bien connu de Bilbao, avec sonUnis, les industries culturelles occupaient Musée Guggenheim, illustre bien cet effet8,41 % des actifs en 2002, et produisaient de levier. En effet, les 132 millions d’eurosla même année 12 % du PIB soit 1,25 trillions investis dans le projet ont été entièrementde dollars. Tandis qu’au Canada, elles amortis dès la première année, puisque lescontribuaient à 3,8 % du PIB en générant dépenses directes réalisées par les visiteurs40 millions de dollars de chiffre d’affaires en ont permis d’augmenter le PIB de la ville de2002, soit davantage que le secteur minier, 144 millions d’euros. 10 ans après, l’effet dedu gaz et du pétrole ou encore celui de levier s’amplifie. C’est désormais 210 millionsl’agriculture et de la forêt. En Chine enfin, d’euros que le Musée Guggenheim apportele secteur culturel occupe, en 2006, 1,48 % chaque année à la ville. 8
  9. 9. Ce cas n’est pas isolé. Laville de Metz est en train deconnaître la même dynamiquesuite à l’ouverture du CentrePompidou-Metz. Les coûtsd’investissement (achat duterrain, construction…) se sontchiffrés à 70 millions d’euros,co-financés par des acteurspublics (10 millions par leDépartement, 10 par la Région,4 par l’Etat, 2 par l’Europe etle reste par Metz Métropole),tandis que le budget de fonc-tionnement de l’année 2009s’est monté à 12 millions (9financés par des subventionset 3 par des recettes propres).Un an après l’ouverture, les pre-mières retombées du Centre Pilier tulipe ©Centre Pompidou-Metz.Pompidou-Metz sont : n le développement du tourisme qui se (restauration, hôtellerie, parking), et ont, traduit par une progression importante dès l’origine, pensé ces projets comme des des nuitées et de l’hôtellerie ; leviers de développement, intégrés à une n les commerçants de Metz estiment par stratégie économique plus globale. ailleurs que 35 à 40 % des visiteurs du Mais les effets positifs de ces investisse- musée sont venus ensuite visiter la ville au ments culturels dépassent largement la profit donc des commerces mais surtout sphère économique ; ils deviennent aussi, des restaurateurs ; fréquemment, de vrais catalyseurs de créa- n l’accélération de l’aménagement urbain tivité. Ce qui influe sur l’ensemble de la avec notamment la réhabilitation du société, tous secteurs confondus. quartier de l’Amphithéâtre qui comptera « La créativité est indispensable à la promo- 1 600 logements et 40 commerces pour tion de l’innovation au sein du secteur écono- des investissements privés d’un montant mique », relève David THROSBY, Professeur de 460 millions d’euros et publics de d’Economie à l’Université Macquarie 160 millions ; (Australie). « Les idées créatives sont un n le changement d’image de la ville, plus ingrédient essentiel de l’innovation, qu’elle difficile à évaluer à court terme, mais s’applique à un produit ou à un processus. néanmoins ressenti par les habitants et Ces innovations conduisent à un change- les acteurs économiques de la ville et qui ment technologique, qui, à son tour, alimente se traduit d’ores et déjà par une augmen- la croissance économique. Il existe un lien tation de la demande de locaux profes- indéniable entre la créativité et la perfor- sionnels et de permis de construire. mance économique des entreprises, et des économies en général. » A un niveau plusL’« effet Bilbao » n’a donc rien d’une excep- institutionnel, la stratégie de la Commissiontion. Il présente même bon nombre de européenne pour la période 2010-2020,similitudes avec Metz : dans les deux cas, intitulée « Europe 2020 : une stratégie pouron parle de villes de taille moyenne, qui une croissance intelligente, durable et inclu-ne possédaient jusqu’alors aucune ins- sive » développe cette même idée et setitution culturelle de renom. Toutes deux, donne pour objectif de promouvoir la culturepour accompagner ces projets culturels, comme levier de l’innovation, sur le planont développé des infrastructures annexes technologique, societal et organisationnel. 9
  10. 10. entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décisionl   ouveaux investisseurs et nouveaux projets NLes entretiens menés nous ont permis d’iden- contact entre la riche culture traditionnelletifier plusieurs natures d’investissement : de la région et l’art contemporain, conserver sur le territoire africain cette culture et per- Quatre natures d’investissement culturel mettre sa rencontre avec des artistes venus du monde entier. Mais il s’agit avant tout Les investissements Les investissements d’un lieu de vie, d’expression et d’échange, dans les dans les événements équipements culturels, le soutien visant à accueillir la population locale dans culturels et le à la création et aux un cadre culturel. patrimoine bâti collections A une autre échelle, ce type d’investis- sement dans les événements culturels attire de plus en plus les initiatives. Didier Les investissements Les investissements FUSILLIER, Directeur en charge du projet dans la mise en dans les industries place de conditions culturelles et la de Lille Capitale Européenne de la Culture d’attractivité et production de en 2004, remarque ainsi que « cet événe- d’installation contenus ment attirait assez peu de candidats avant des acteurs des industries culturelles les années 2000 ». Aujourd’hui, au contraire, l’engouement est tel que les villes sont de plus en plus nombreuses à faire acte de can- didature pour organiser cet événement.Les investissements dansles équipements culturels et le bâti Les investissementsIl s’agit ici de préserver et de mettre en dans les industries culturellesvaleur le patrimoine et les équipements et la production de contenusculturels existants (musées, monuments…) Les industries culturelles et créativesmais aussi construire de nouveaux lieux. Le connaissent un foisonnement important cessecteur public garde un rôle important dans 20 dernières années et investissent princi-ce domaine, mais le privé s’empare lui aussi palement les filières à production de conte-de ces sujets. Ainsi, Culturespaces, filiale de nus via les technologies et le numérique.GDF-Suez, anime et gère les monuments Le secteur du disque est ainsi une activitéet musées qui lui sont confiés via des délé- emblématique de cette production, dansgations de service public, en France et en lequel se côtoient des sociétés de grandeEurope. La société a décidé fin 2010 de envergure internationale à des producteursse diversifier et de se lancer, pour la pre-mière fois dans l’acquisition d’un patrimoineclassé, en rachetant l’Hôtel de Caumont,conservatoire actuel d’Aix-en-Provence.L’objectif est de transformer le lieu en unespace d’expositions temporaires dès 2014,ce qui satisfait aussi aux exigences de laville puisque le lieu restera ouvert au public,et enrichira l’offre culturelle.Les investissements dansles événements culturels, le soutienà la création et aux collectionsDe plus en plus d’artistes ou de porteurs ©Forum d’Avignonde projet se lancent dans la création d’en-treprises individuelles. Ainsi, BarthélémyTOGUO, artiste plasticien, a choisi de créerune Maison des Artistes à Bandjoun Station,à l’Ouest du Cameroun. Son idée : établir le 10
  11. 11. de taille plus modeste. Ces derniers cher- Les investissements dans lachent à se démarquer par la production mise en place de conditionsd’un contenu moins commercial mais misant d’attractivité et d’installation desdavantage sur la diversité culturelle des acteurs des industries culturellesartistes. Ce type d’investissement connaît une ap-« C’est la mission que s’est donné le label proche nouvelle. Des structures, publiques,No Format! », explique Laurent BIZOT, son privées ou mixtes, se créent, afin d’appor-Directeur et fondateur. Créée en 2004, cette ter aux acteurs des industries culturellesmaison de production se positionne en l’accompagnement, le soutien, voire desdécouvreur de talents et pilier de la diver- espaces et infrastructures adaptés à leur dé-sité musicale. A l’origine du projet, le choix veloppement. C’est l’ambition par exempled’un refus du conformisme dans l’indus- de l’Agence régionale de soutien aux indus-trie du disque. No Format! donne ainsi une tries créatives (ECCE), en Allemagne, suiteplace aux artistes proposant des œuvres au projet « Ruhr, capitale européenne de laatypiques, métissées, ne s’inscrivant pas culture en 2010 ».dans les formats des grandes sociétés de Pour soutenir ainsi les industries culturellesproduction. Depuis 2004, 18 albums ont été et créatives de la région, l’agence a arti-produits avec 15 artistes différents. L’enjeu culé ses activités autour de quatre grandespour ce type de structure est d’assurer une orientations :viabilité économique. C’est pourquoi NoFormat! a misé sur un modèle minimisant n le développement des lieux de créa-les frais de production. En complément, tion existants et la création de nouveauxelle propose également des prestations de espaces ;conseil en matière juridique à des produc- n l’intensification et la structuration desteurs et artistes (ce qui représente 30 % de échanges entre les acteurs, leur mise enson chiffre d’affaires). réseau ; 11
  12. 12. entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision n l’organisation d’événements annuels à et financé essentiellement par des subven- résonance internationale ; tions publiques, affiche le même type d’am- n le développement d’une forte commu- bition : renforcer la position internationale nication. de trois secteurs d’activité (design, mode, architecture) grâce à des partenariatsAvant de soutenir ou de financer un projet, avec les acteurs nationaux (organisations,ECCE attend des entrepreneurs l’élabo- associations professionnelles, entreprises)ration d’une stratégie régionale à moyen et internationaux. Parmi la multitude determe pour leur secteur, dans laquelle projets initiés, l’ouverture en septembrele projet doit constituer la pierre angu- 2010 d’un incubateur d’entreprises, lelaire. Le rôle d’ECCE est d’animer et de DUTCH Design Workspace à Shanghaï, estfaciliter le processus de construction de l’un des plus significatifs. Le but : aider lesla stratégie avec l’ensemble des parties entrepreneurs hollandais issus de l’une deprenantes du projet et par la suite de son ces trois disciplines à s’installer en Chine ouexécution, mais non de mener les projets y étendre leurs activités. Au programme,directement. évaluation de business plan, conseil pourDe son côté, aux Pays-Bas, le programme l’installation d’une entreprise, informationinterministériel, DUTCH Design Fashion légale et administrative, introduction dansArchitecture (DUTCH DFA), créé en 2009 des réseaux de haut niveau…l  ndustrialisation, professionnalisation : les exigences I de la culture moderneLe secteur de la culture reste très atomisé, Au final, le degré d’industrialisation varieles petites et moyennes entreprises y sont fortement selon les filières :surreprésentées. A noter, une forte dyna- n certaines restent encore relativementmique entrepreneuriale avec un nombre peu structurées ou avec une multitudeimportant de PME se lançant en mode d’acteurs en présence (ex. : spectacle« start up ». L’entrepreneuriat culturel vivant) ;cherche à innover aussi bien en termes de n d’autres en revanche se concentrentcréation de produits ou d’œuvres, qu’en autour de conglomérats industriels (ex. : lestermes de processus de création. majors de l’industrie cinématographique). Taille des entreprises des industries culturelles et créatives (ICC) par filière % 100 90 Nombre 80 de salariés 70 60 250 et plus 50 50 à 249 40 30 10 à 49 20 4à9 10 0 1à3 é e n n e éo e TV el els i cit t ur i tio sig od id siqu cle o/ ici u bl ec Ed De M /V ta di g vis Pu hit Mu pe c Ra Lo ts rc ilm Ar A F ets ts Ar Source : étude La dimension entrepreneuriale des industries culturelles et créatives en Europe (2010), Ecole des Arts d’Utrecht pour la Commission européenne 12
  13. 13. Lorsqu’elles se concentrent, les industries Pour réussir son évolution, le secteur aculturelles et créatives mettent en œuvre besoin de recruter de nouveaux talents,une dynamique industrielle de plus en plus aux profils polyvalents. Au-delà des compé-structurée. On voit par exemple émerger tences artistiques traditionnellement atten-des concentrations géographiques et/ou des dues, de nouvelles exigences apparaissent :pôles d’excellence sous forme de clusters. Le n plus le secteur s’industrialise et attirebut : atteindre une taille critique en termes des entrepreneurs, plus il a besoin dede moyens, mais aussi créer des synergies compétences économiques. D’abord pouren matière de compétences et savoir-faire, mener à bien les projets, en termes denotamment, en matière de capitalisation gestion, commerce, marketing, manage-sur des marques ou la création de produits ment… Mais aussi pour gérer les parte-dérivés. C’est ainsi que s’est constitué à titre nariats, financiers notamment, liés auxd’exemple le cluster Imaginove en Rhône- projets culturels : ce qui suppose deAlpes (France), autour du cinéma, de l’audio- maîtriser les mécanismes de finance-visuel, des jeux vidéo et de l’animation, du ment (banques et institutions financières,multimédia. Il fédère aujourd’hui plus de 200 mécénat et donations…) ;entreprises rhône-alpines autour d’un objec-tif commun : développer les synergies entre n de leur côté, les avancées technolo-ces filières en favorisant l’anticipation et en giques continues nécessitent de recruterstimulant l’innovation des professionnels. et de former en permanence des spécia- listes techniques, en matière numériqueAutre évolution majeure : notamment. Ce dernier domaine de n la professionnalisation des acteurs de compétences devient crucial pour bon la culture. Avec, pour corollaire, l’appari- nombre de projets. tion de nouveaux métiers et de nouvelles filières de formation.l   omment la technologie a tout changé, y compris C dans la culture « classique »Le numérique investit l’ensemble de la Le Château de Versailles a également investiculture, au fur et à mesure des progrès dans les réseaux sociaux et la blogosphèretechnologiques, notamment à travers deux pour toucher un public plus jeune et conduitobjectifs : une politique offensive de valorisation de ses actifs immatériels, notamment laLe numérique, moyen de valoriser « marque » Château de Versailles grâce à dele patrimoine multiples partenariats.Le Château de Versailles : un exemple devalorisation du patrimoine et de développe-ment de marque grâce au numérique.L’établissement a fait des nouvelles tech-nologies un axe majeur de sa stratégie dedéveloppement. Outre un site Internet quiattire quelque cinq millions de visiteursvirtuels par an, le Château de Versailles seprésente comme un véritable laboratoired’innovation : géolocalisation, visite virtuelleet réalité augmentée avec « Versailles endirect », réalisé avec Orange, reconnais-sance d’images, vidéos 3D… de nouvellesidées sont sans cesse expérimentées. 13
  14. 14. entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décisionL’objectif initial du projet du GrandVersailles numérique, lancé en 2005, étaittrès pragmatique : tester puis déployer desapplications numériques utiles à la visite età la diffusion des connaissances, dans unenjeu global d’amélioration de l’accueil dupublic. Mais aujourd’hui, avec le renforce-ment du numérique en tant qu’axe majeurde son développement, le Château se posi-tionne en véritable laboratoire de l’utilisa-tion des nouvelles technologies.En outre, le Château de Versailles est lepremier musée français à avoir rejointle « Google Art project », un réseau de17 musées dans le monde qui propose unevisite virtuelle de salles d’expositions, avecaccès aux œuvres en très haute définitionet dont la phase deux devrait être lancée modèle incontournable d’industrialisationau printemps 2012. Ce projet a été, pour le du cinéma. Néanmoins, face au développe-musée, une source de visibilité importante ment de nouveaux schémas de productiongrâce aux retombées dans les médias. Pas (en particulier avec le cinéma indépendant),moins d’un million de visiteurs, le premier la baisse de la fréquentation dans les sallesmois, ont ainsi visité le Château de Versailles et l’émergence de nouveaux modes devirtuellement. consommation (tels que DVD, VOD, télé-Enfin, le musée a fortement investi dans chargement sur Internet), cette filière doitla mobilité, aspect essentiel des nouveaux se réinventer pour répondre à ces enjeux etusages. Le site mobile du Château de assurer son avenir.Versailles accueille à lui seul près de 15 % de Pour ce faire, Hollywood mise désormais surla fréquentation globale des outils en ligne. les technologies numériques, avec le déve-L’application Orange d’aide à la visite des loppement de la 3D, afin de faire face aujardins propose au visiteur un outil de géo- piratage et proposer des contenus cultu-localisation, qui s’applique également aux rels enrichis et de nouvelles expériencescontenus. A la pointe de l’innovation, elle visuelles aux spectateurs.se fonde sur la technologie de réalité aug- La nouvelle technologie en trois dimen-mentée, avec la mise en valeur d’es- sions bouleverse ainsi les données depaces cachés. Ainsi, à partir de la filière cinématographique :ces jardins présentant un défi entermes de médiation, le musée n les entrées pour les films en 3D pro-et Orange ont conçu ensemble un posés en Amérique du Nord ont permisoutil interactif, allant jusqu’à offrir au à elles seules de générer 11 % de lavisiteur des contenus exclusifs tels que croissance ces dernières années ;des interviews vidéos des conservateurs, n le nombre de salles à projectionarchitectes, fontainiers et jardiniers. numérique dans le monde a augmenté de 86 % sur la seule année 2009 (16 000Le numérique, outil de développement salles équipées en 2010).de produits et services culturels En parallèle, on assiste également à unLos Angeles : une réorganisation de la filière décloisonnement entre les filières ducinéma misant sur les technologies numé- cinéma et des jeux vidéo vers un pôle d’ex-riques comme levier de stratégie culturelle. cellence élargi visant à profiter des tech-L’industrie cinématographique américaine nologies et des compétences réciproques.est un exemple emblématique d’industrie Pour Hollywood, une alliance plus forteculturelle et créative, qui a développé un avec les jeux vidéo est source d’innovation 14
  15. 15. technologique, notamment dans les arts n d’accompagner les nouveaux usagesgraphiques. Tandis que les jeux vidéo profi- (mobilité, accès à l’information, dévelop-tent du style visuel développé par le cinéma. pement du web 2.0, 3.0, géolocalisation, services à valeur ajoutée…) ;De nouvelles stratégies commerciales etmarketing sont ainsi développées afin d’ac- n de pérenniser les effets d’une initia-célérer le transfert d’un film populaire en tive culturelle (faire vivre un événementjeu vidéo ou inversement à produire un au-delà de l’événement lui-même par defilm à partir du scénario d’un jeu, l’objectif la captation vidéo, permettre aux inter-étant de pouvoir proposer une gamme de nautes de s’exprimer à son propos…) ;produits plus qualitative et complète à un n de faire évoluer les pratiques profes-public de masse fidélisé. Exemple de mise sionnelles (par exemple, la restaurationen œuvre de cette stratégie : l’adaptation de des œuvres d’art à Florence utilise désor-« Harry Potter » en jeu vidéo par Electronic mais le laser) ;Arts, qui a enregistré plus de 9 millions de n de créer de nouveaux biens culturelscopies du jeu vendues en 5 mois. (introduction de la 3D au cinéma, dans lesSi, plus globalement, le numérique permet jeux vidéo, arts visuels…).de renouveler les pratiques culturelles et les Il n’en demeure pas moins que le talent desmanières de concevoir de nouvelles œuvres, artistes et des créateurs reste toujours àet en particulier : l’origine des innovations culturelles. 15
  16. 16. entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décisionI  nvestir dans la culture :un investissement comme les autres ?Comment se prend la décision d’un inves- Cette première étape s’avère indispensabletissement culturel ? Pour bon nombre des afin de convaincre les investisseurs et deacteurs interrogés, le processus de décision pouvoir ensuite rendre concret le projet.débute comme pour n’importe quel autre C’est grâce à cette approche que les por-type d’investissement ; études préalables, teurs de projets parviennent à trouver, deréalisation de business plan, objectifs chif- plus en plus, de nouveaux partenaires. Car,frés, évaluation du risque, mise en place de même si l’Etat ou les grandes entreprises,systèmes de pilotage et de suivi… On passe conservent un rôle de mécènes culturelsainsi d’une logique de moyens – investir prépondérant, leur apport tend à diminuer,dans la Culture par « passion et intuition » ce qui contraint les porteurs de projets àplus que par stratégie – à une logique d’ob- diversifier leurs sources de revenus. Dejectifs à atteindre. leur côté, les entreprises privées cherchent de plus en plus à estimer l’impact indirect de leurs investissements culturels, que ce soit sur leurs clients, sur leurs partenaires, sur leurs actionnaires ou sur leurs salariés et cadres dirigeants. Public comme privé évoluent donc dans leur mode de décision, chacun intégrant des éléments nouveaux dans leur réflexion. 16
  17. 17. l ROI, part de risque, durabilité de l’investissement : quand les règles classiques de la finance s’appliquent aussi, en partie, aux projets culturelsRéfléchir d’abord en termes économiques, n la crédibilité du producteur et de sontrouver des arguments chiffrés : tel est équipe ;aujourd’hui, dans le public comme dans n les crédits budgétaires disponibles.le privé, le mode de décision dominant enmatière d’investissement culturel. C’est la Une gouvernance structurée a égalementdémarche qu’a suivi, par exemple, la ville été mise en place afin d’analyser les candi-de Glasgow. Au cours des années 80, cette datures et de choisir les projets à financer,cité a subi de plein fouet le déclin de ses en cohérence avec les objectifs du Fonds.industries traditionnelles (acier, textile…), et Les candidats viennent défendre leur projetle chômage de masse qui s’en est ensuivi. devant un comité qui lui-même rapporte« Nous nous sommes alors lancés dans au conseil d’administration. Enfin, chaquel’analyse des opportunités de développe- projet est noté, sur la base des critères dement qui pouvaient exister afin de redyna- sélection listés ci-dessus, afin d’aboutir à unmiser l’économie », explique Steve INCH, choix rationnel.ancien Directeur Exécutif pour le dévelop-pement de la ville de Glasgow. « Les étudespréalables menées à l’époque ont montréque la ville avait un intérêt à développer,entre autres, la culture sur son territoire. Unprogramme de développement a été établi,dotant la ville d’objectifs mesurables (le plussouvent d’ordre économique) et une feuillede route fixant les résultats à atteindre ».C’est grâce à cette méthode objectivéeque les décideurs ont pu être convaincusde lancer ces investissements, et que lesprojets ont pu être efficacement pilotés etsuivis dans le temps.Cette approche a également été poursuivieen Belgique par Wallimage, fonds public,agissant par délégation de service public Guillaume Canet et Marion Cotillard à liège pour le tournage de « Jeuxpour structurer l’industrie de l’audiovisuel d’enfants » ©Wallimageen Région Wallonne. Philippe REYNAERT,son Directeur, nous indiquait que pour Dans le secteur privé, Renaud DONNEDIEUsélectionner les projets à financer, l’institu- DE VABRES, conseiller pour la stratégie,tion vérifiait2 : le développement et la culture du Groupe Allard affirme que « les projets culturels n le caractère culturel de l’œuvre ; dans lesquels le groupe a investi ont été n son effet structurant sur le secteur montés, non pas par simple goût artistique audiovisuel en Région(s) ; ou esthétique mais avec une vraie conviction n la viabilité du projet et le retour sur 2- Source : brochure du règlement 2010 de Wallimage, investissement pour Wallimage ; approuvé en décembre 2009 17
  18. 18. entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décisionqu’existe un nouveau modèle économique rencontré des décideurs ou porteurs deoù la création de valeur se fonde sur l’ex- projets s’affranchissant de toute logique decellence culturelle. C’est une logique d’en- résultats et restant dans un engagementtrepreneur, qui essaie de développer une purement lié à leurs convictions et sensibi-activité dans les lieux emblématiques du lités culturelles.patrimoine en recherchant une stratégie de Par ailleurs, et même pour ceux qui mention-valorisation fondée sur la culture. Tout en nent explicitement le besoin d’objectivationdevant nécessairement trouver un modèle de leurs investissements par des critèreséconomique rentable, ce qui sera l’apport économiques, une grande majorité d’entred’un partenariat privé supplémentaire. » eux évoquent également des critères quali-C’est donc la rencontre du projet culturel tatifs, fondés pour certains sur leur sensibi-associé à des objectifs économiques qui lité, pour évoquer les investissements dansdraine l’investissement du groupe. la culture. Porteurs de valeurs positives etBien sûr, il existe des exceptions à cette de liens entre les individus, ces « investis-exigence en voie de généralisation de sements » ne sauraient, en effet, s’analyserrationalité économique ; nous avons aussi selon les seuls indices économiques.l Les nouveaux mécènes de la culture ou comment trouver des financements inéditsInvestir dans la culture constitue une pra- classique, qui trouve ses ressources essen-tique courante pour les banques, les finan- tiellement auprès de mécènes et donateursceurs publics et bon nombre de grandes privés (Belgacom, Delhaize, BNP, Loterieentreprises. nationale…). La fidélité de ces investisseurs aLe mécénat culturel, avec ce qu’il implique garanti la pérennité du concours et son indé-en termes de stratégie d’entreprise (image pendance vis-à-vis de subventions publiques.de marque, cohésion des salariés, fiscalité) Mais cette situation évolue : en France parreste une source importante de financement exemple, le mécénat s’oriente aujourd’huide projets culturels. Parmi les très nom- bien d’avantage vers l’éducation ou la santé.breux exemples de recours au mécénat, on C’est ce que révèle la dernière enquête depeut citer, en Belgique, le Concours Reine l’Admical – CSA « Le mécénat d’entrepriseElisabeth, créé en 1937 et visant à récom- en France ». La culture et le patrimoine nepenser les jeunes talents de la musique représentent plus que 380 millions d’euros en 2010 contre 975 en 2008. Et perdent ainsi leur 3e place de secteur financé par le mécénat. Les Etats et les collectivités territoriales, eux aussi, réduisent leurs engagements finan- ciers. Aux porteurs de projets culturels de trouver de nouveaux investisseurs et de développer des modèles économiques inno- vants. C’est par exemple ce qu’ont réussi les organisateurs du Festival d’Aix-en-Pro- vence : l’événement a su diversifier ses sources de financement en misant fortement sur un mécénat de particuliers et d’entre- prises nationales et locales. Les recettes de mécénat représentent ainsi plus de 17 % du budget global, soit 3,35 Me sur un budget global de 19,3 M€. Cela représente autant que l’apport de l’Etat (17,4 %) et des 18
  19. 19. collectivités publiques locales (16,6 %). 85 % son apport en recettes de mécénat grâcedes recettes de mécénat proviennent des à une animation très forte de ce réseau etentreprises nationales et régionales, 15 % à un ancrage local important. Cet exempledu mécénat individuel. Le Festival compte vient montrer qu’il existe, dans le spectacleainsi une communauté de 260 mécènes vivant, des voies permettant d’accompagnerindividuels dont 120 français, 90 américains le soutien des collectivités publiques paret 50 d’autres nationalités. Pour parvenir à d’autres sources de financement.ce résultat, le Festival a créé un club d’en-treprises, afin de mobiliser les entreprises Pour certains acteurs, la difficulté au jour-régionales, pour des montants allant de d’hui réside donc dans le fait de trouver des6 500 à 50 000 euros. Malgré le recul du financements, et de rassurer/convaincre lesmécénat culturel, l’événement a su préserver investisseurs/mécènes.l Imprimer sa marque : comment entreprises ou collectivités cherchent à séduire leurs publics grâce à la culturePour bon nombre d’acteurs, la « culture »devient de plus en plus un moyen de se dif-férencier en répondant à des besoins nou-veaux du consommateur, du client ou ducitoyen. Territoires comme entreprises privi-légient volontiers la culture comme vecteurde communication et de valorisation de leurimage.Dans un contexte de sortie du commu-nisme, le nouveau gouvernement démocra-tique polonais a décidé, en 1990-1991, decréer une institution culturelle à Cracovie, leCentre Culturel International (ICC), rattachéau Ministère de la Culture et du Patrimoine,explique Jacek PURCHLA, Directeur duCentre. L’activité de l’ICC est axée sur uneapproche multidimensionnelle du patrimoineculturel. Ses centres d’intérêts sont : l’héri-tage de la civilisation européenne, le multicul-turalisme en Europe centrale, la mémoire etl’identité, le dialogue entre les cultures et lessociétés, la préservation des sites historiques,les politiques culturelles, la dynamique d’une Adrian SCHIeSS, Malerei, 2005 @ SAbAM belgium 2011;ville historique, mais aussi les origines et le Ann Veronica JANSSeNS, Yellow yellow skyblue, 2005développement de l’art moderne. Son objec-tif est de renouveler l’image de la Pologne des chercheurs et de la jeunesse en propo-sur la scène internationale et de fournir un sant des bourses de recherche, des sémi-espace de rencontre culturelle entre l’Est et naires, des cours de 3e cycle, des stagesl’Ouest dans le domaine du patrimoine. Le d’été, et des programmes liés aux exposi-Centre accueille ainsi des représentants de tions pour les enfants et les jeunes. Desla culture, de la politique, de l’économie, et ouvrages en plusieurs langues sont publiésdes médias du monde entier. Il organise des par l’ICC pour toucher le lectorat internatio-conférences et séminaires et joue un rôle nal. La programmation d’expositions dans laéducatif auprès des experts en patrimoine, galerie du Centre permet de familiariser le 19
  20. 20. entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision central de cette stratégie : soutenir les entrepreneurs, dans le cadre de leur acti- vité professionnelle, qui seront demain, à la vente de leurs entreprises ou par la cession de leurs catalo- gues, les clients privés de la banque. C’est notam- ment pour cette raison q u e N e u f l i ze O B C e st devenue le premier finan- ceur du cinéma français avec 8 films sur 10 financés par la banque et 70 % de parts de marché dans ce secteur. La banque a éga- lement fait valoir son enga- gement dans le monde de la culture auprès de ses clients, pour l’essentiel despublic aux derniers développements de l’art particuliers souvent amateurs d’art. « Notreet de l’architecture. L’interdisciplinarité est rôle aujourd’hui, en tant que banquier etdonc le maitre mot des activités de l’ICC. entreprise citoyenne, est d’aider à protéger l’héritage construit dans le passé et déve-Côté privé, la banque Neuflize OBC a opté lopper la richesse de demain. La culture, surpour un positionnement transversal dans le les aspects patrimoniaux ou de création demonde de la culture parce qu’elle vise une richesse, est fortement associée à ces objec-clientèle qui investit dans l’art, mais égale- tifs, d’où notre volonté d’associer l’imagement parce qu’elle accompagne les entre- de la culture à la banque, notamment vispreneurs du secteur culturel, une spécialité à vis de nos clients » explique Philippequi lui permet de se distinguer des grandes VAYSSETTES, Président du Directoire debanques d’investissement ou de détail. Point la Banque Neuflize OBC. Une offre spéci- fique existe aussi, depuis 2001, pour soute- nir les vendeurs d’art (galeries, antiquaires, maisons de vente) dans leurs projets entre- preneuriaux. Les clients privés sont éga- lement accompagnés dans leurs achats d’art. Neuflize OBC leur propose des finan- cements adossés sur leur patrimoine artis- tique, et non immobilier, ce qui représente une rupture par rapport aux pratiques habi- tuelles du secteur. La banque a développé un marketing clients original, orienté autour de leurs centres d’intérêt culturels au travers d’événements culturels ou en adossant la représentation d’une œuvre d’art photogra- phique aux chéquiers de leurs clients. Dans un autre domaine Google a imaginé le projet « Art Project » pour témoigner de son attachement à la culture et des pos- sibilités offertes par la technologie, qui permet de renforcer le lien entre les œuvres et leur public. L’investissement repose ici 20
  21. 21. sur des considérations liées tant aux affaires explique Amit SOOD, Directeur du projet.publiques qu’à la marque Google, aux per- « Art Project » présente en effet en ligneformances attendues de ses ingénieurs et à les œuvres sélectionnées par les muséesla cohérence de son management. En effet, en très haute résolution, et crée un espacele projet a été initialement pensé sur les virtuel de visite, s’appuyant sur la techno-périodes de « temps libre créatif » autori- logie Google. Chacun peut créer sa propresées pour les salariés de l’entreprise. Avec galerie virtuelle. Une initiative grand public,Google Art Project, « il s’agit de démon- dans un contexte où le numérique investittrer que la technologie peut être au service toujours plus le domaine de la culture, et oùde l’art, mais surtout de donner un accès les internautes sont toujours plus enclins àà la culture à ceux qui en sont privés », de nouvelles expériences culturelles.l Les salariés plus motivés grâce à la culture ? L’expérience de grands groupes privésPour un nombre croissant d’entreprises, la (photos, peintures, sculptures, vidéos,culture peut aussi servir de support de com- impressions) réparties dans les divers bâti-munication interne ; il s’agit ici de fédérer ments du groupe. « Belgacom a souhaitéles salariés, et de développer leur fierté rendre ce lieu plus humain et proposer àd’appartenance. tous ses collaborateurs de vivre au quotidienEn Belgique, le groupe de télécommunica- entourés d’œuvres d’art, et de se familia-tions Belgacom a ainsi créé, en 1996, une riser ainsi à la création artistique contem-fondation : Belgacom Art. Sa mission ? poraine », explique Baudouin MICHIELS,Intégrer l’art contemporain, sous toutes ses Président et Administrateur délégué de laformes, à l’environnement de travail des Fondation. Des visites guidées, suivies d’ate-salariés du groupe. Aujourd’hui, la fondation liers créatifs, sont également proposées auxprésente 450 œuvres d’art contemporain enfants des collaborateurs pendant l’été. Francesco CleMeNTe, by fire or by water, 1990 21
  22. 22. entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décisionComment investit-on dans la culture ?De l’intuition à la prise de décision :cycle et cadre de référencedes projets de nature culturellel Artiste/gestionnaire : le dialogue permanent et obligatoirePour décider d’investir dans un projet lié à la un autre élément joue un rôle majeur : l’in-culture, les acteurs que nous avons interro- tuition, voire la passion que provoque l’idéegés procèdent, en général, comme pour tout initiale chez le décideur, en fonction de saprojet innovant : en suivant le cycle idée- sensibilité. Par la suite, celui-ci doit ressentirconcept-faisabilité-réalisation-évaluation. la conviction que l’investissement aura desMais, comme il s’agit d’un projet culturel, conséquences positives, et pas uniquement sur le plan financier : il peut s’agir d’attrac- tivité ou de notoriété, de cohésion sociale ou de développement humain… Le décideur doit donc, outre la rationalité économique, prendre en compte d’autres signaux. C’est à cette condition que son investissement pourra avoir des effets positifs sur l’en- semble de l’écosystème, au-delà d’une logique purement liée au marché. 22
  23. 23. Cycle de développement des projets innovants investissements ne sont pas uni- quement soumis à la loi de l’offre et de la demande. Evaluation Cette protection partielle n’em- Distribution pêche pas les projets culturels d’être encore perçus par les déci- Réalisation deurs comme plus risqués que des Faisabilité investissements « classiques ». En effet, évaluer les retom- Concept bées d’un projet culturel reste Idée difficile car il s’inscrit toujours dans un logique de prototype : Didier FUSILLIER, Directeur en INTuITIoN DéCISIoN charge du projet de Lille Capitale Européenne de la Culture en 2004, raconte ainsi qu’une fêteCompte tenu du caractère de plus en plus inaugurale avait été organisée pour lancerinnovant des projets de nature culturelle, l’événement. La fréquentation attenduenotamment ceux faisant appel à la R&D, le devait être faible, de l’ordre de 40 000 per-cycle de décision et le cycle de développe- sonnes. Au final, 700 000 personnes ontment (du concept à la réalisation) tendent participé à cette manifestation. Les organi-à se raccourcir. Ceci est notamment avéré sateurs et partenaires n’avaient simplementdans le cadre de projets « technologiques », pas su ou pu estimer l’engouement desoù les risques d’obsolescence restreignent habitants et leur envie de célébrer la villele cycle de vie du service/produit. D’où la ensemble. De même, lors de la l’élaborationmise en place de processus de co-construc- budgétaire de l’événement, les pouvoirstion des projets, mixant les équipes et les publics avaient misé sur un bilan déficitaire.compétences, pour accélérer la mise en Et pourtant, l’investissement (74 millionsœuvre de ces projets. d’euros, dont 20 % financés par le privé) s’est avéré rentable : il a dégagé 2,5 millionsCette spécificité de l’objet culturel, sa fonc- d’euros de bénéfices après impôts.tion de porteur d’un message – identité,culture, valeurs – est largement reconnue. Autre impératif, souligné par nos experts :C’est d’ailleurs pourquoi ces investissements prendre en compte le long terme. En effet,bénéficient parfois d’un cadre législatif un projet culturel s’inscrit généralementparticulier : c’est par exemple le cas pour dans la durée, car :certains pays, avec le principe d’excep- n il requiert un temps long, de l’idée à lation culturelle, débattu dans le cadre des livraison du projet. Celui d’un équipementaccords de libre échange sous l’égide de culturel, par exemple, prend 8 à 10 ans. Lel’Organisation Mondiale du Commerce. Ce Centre Pompidou de Metz a été construitprincipe permet de protéger les industries en 7 ans, du choix de Metz en 2003 pourculturelles en leur appliquant des obliga- accueillir un nouveau Centre Pompidoutions et protections spécifiques. Ainsi, ces à l’ouverture au public en mai 2010, 23
  24. 24. entreprendre et investir dans la culture : de l’intuition à la décision comme le rappelle Emmanuel MARTINEZ, la candidature à ses retombées, s’inscrit sur Secrétaire Général de l’établissement ; plus de 10 ans. n il s’inscrit dans une logique de réitéra- Notre conviction aujourd’hui - et celle des tion. Prendre en compte cette dimension interviewés - est qu’il est nécessaire de favo- dès le départ est essentiel, pour aborder riser le dialogue permanent entre toutes les la question de la pérennité, et prévoir parties prenantes d’un projet d’investisse- comment les ressources et l’organisation ment plutôt que de mettre en opposition devront évoluer dans le futur ; la dimension culturelle des projets et leur n il s’inscrit dans un programme de déve- appréciation économique. loppement de plus grande envergure et Dans ce sens, Aline VIDAL, galeriste d’art de plus longue durée. contemporain à Paris, constate que le rapportLes retombées ne seront mesurables qu’à entre les artistes et les autres acteurs a consi-moyen ou long terme. En particulier s’il dérablement évolué en 25 ans. « Avec le déve-s’agit d’un projet fortement innovant, qui loppement d’un monde plus global, et despeut mettre du temps à susciter l’adhé- outils de communication, une nouvelle géné-sion des publics. Ainsi, le projet de Capitale ration d’artistes, très informés, ayant acquisEuropéenne de la Culture, de l’élaboration de des habitudes d’entrepreneur, est apparue. »l Quand le secteur public se soucie de rentabilité, que le privé s’attache au « non-économique »… les lignes bougentChacun de leur côté, décideurs publics des industries culturelles et de l’économieet privés ont changé de posture face aux créative (par exemple par la création deinvestissements culturels. Le terrain de jeu pôles d’excellence, comme à Lille, le pôleévolue, et les intérêts de ces deux mondes image-culture-média, porté par le biaispeuvent converger, notamment en réponse de Pôle image et Plaine image dévelop-à l’évolution des modes de consommation pement), et une approche beaucoup plusde la culture par les publics. transversale de la Culture avec les autresUn certain nombre de tendances émergent : politiques ou volets de l’entreprise ; n les stratégies mises en place dans le n la nécessité de prendre en compte la secteur culturel s’inscrivent au sein d’une dimension économique des investisse- stratégie plus globale. Ainsi, on constate ments culturels est de plus de plus en un accroissement des initiatives en faveur plus affirmée, notamment par les acteurs publics. Ceux-ci recherchent Convergence des intérêts également un équilibre finan- cier à leurs projets, via d’autres sources que les subventions ; n la cohésion sociale et la Acteurs publics Zone de convergence création du lien social (au Donateurs et mécènes s e i n d ’ u n e co m m u n a u t é ) Evaluation sont mises en exergue dans qualitative les projets, y compris par les acteurs privés ; Collectifs d’investisseurs Evaluation économi- n l’importance de la culture Acteurs privés que dans l’environnement est recon- nue tant par le privé qui l’utilise comme levier pour recruter et fidéliser ses collaborateurs que 24
  25. 25. dans le public pour proposer un cadre de projets d’investissement culturel. Dans ce vie agréable aux habitants d’un territoire ; contexte, leurs intérêts peuvent converger. n les nouvelles pratiques et le « besoin L’exemple de DUTCH Design Fashion de culturel » par les clients/usagers sont Architecture, programme de soutien aux pleinement ressentis par les différents acteurs des trois branches, cité précédem- acteurs. Une meilleure compréhension ment, illustre ce changement de posture entre public et privé apparaît, permet- des acteurs publics. Cette initiative a été tant de mieux coordonner compétences conçue davantage dans une logique de et moyens pour atteindre les objectifs de mise en capacité et d’incubateur de projets chacun. et moins dans une logique de « guichet » deGlobalement, les acteurs publics et privés subventions. Elle illustre le fait qu’une stra-évoluent vers des modes de fonctionnement tégie concertée entre les différents acteursanalogues. Tous deux doivent investir de concernés, sur un marché cible et avec desnouveaux territoires, et rechercher de nou- objectifs communs, fonctionne dans l’intérêtveaux partenaires pour mener à bien leurs de tous.l A l’heure des évaluations : comment mesurer l’impact non-économique ?Les retombées qualitatives d’un projet, ycompris pour les acteurs privés, prennentune importance croissante.En complément de ses démarches cultu-relles à destination de ses clients, la banqueNeuflize OBC a créé en 1997 une Fondationpour la Photographie. Chaque année, uncomité de sélection propose aux 1 000 col-laborateurs de la banque une série d’œuvresde photographes contemporains. Les col-laborateurs sont invités à élire leur préféré,dont les œuvres seront ensuite achetées parla Fondation. Un système original, à la foisélément de cohésion sociale pour les sala- conception du projet, définir ce que doiventriés et moyen de promouvoir des artistes être ces retombées qualitatives ? Et, danspeu connus. certains cas, puisqu’on ne peut pas les quan- tifier, comment déterminer si elles ont étéDans le secteur public, la ville de Bruxelles atteintes, lors de l’évaluation et du bilan ? Ila créé NO KAO, festival des Cultures n’existe aucune grille d’analyse universelleUrbaines. Il s’agit à la fois d’offrir une scène qui permettrait de synthétiser ce type d’in-à la culture urbaine musicale, et de renfor- formations et les standardiser. Ce qui estcer la cohésion sociale, notamment grâce ressenti comme un manque par les acteursà la reconnaissance des expressions musi- confrontés à la décision d’investissement.cales issues des importantes communau- Sans prétendre à l’exhaustivité, nos entre-tés congolaises et marocaines, qui trouvent tiens nous ont permis d’identifier deainsi une « scène » dans le cadre de la pro- grandes typologies d’enjeux auxquels lesgrammation du festival. projets culturels permettent de répondre etIl est donc entendu, pour la majorité des d’identifier des critères d’évaluation. Pouracteurs, que les investissements culturels chacun de ces thèmes, nous avons formulédoivent également produire des résultats des propositions de critères permettantautres qu’économiques. Reste une vraie d’évaluer leur atteinte.difficulté : comment, au moment de la 25

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