Revista el prevencionista 14ava ed

MAYO
2016
14
E D I C I Ó N
PrevencionistaEl
REVISTA ESPECIALIZADA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
Formación
Supervisión
Artículos de
especialistas de:

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 14 Año 2016PÁGPÁG
ACTORESDELAFORMACIÓNPORPROYECTOSENHSE-Q 4
SUPERVISORES:LOSMEJORESALIADOSDELASEGURIDAD
BASADAENELCOMPORTAMIENTO 10
SEGURIDADENLAOPERACIÓNDEPUENTEGRÚAS 19
LIDERAZGOENLAGESTIÓNCOMPORTAMENTAL 8
ERGONOMÍAENTRABAJOSADMINISTRATIVOS 14
ESTUDIODEILUMINACIÓNUSANDOLANORMA025STPS-2008 26
PrevencionistaEl
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Colaboradores:
Myladys Madera Mendez
Directora Administrativa
Ericka Chavez
Coordinadora Administrativa
Pablo Pinto Ariza
Editor
Jaime Cuzquén Carnero
Director de Asuntos Legales
Javier Pradera Conde
Asesor de Prevención
de Riesgos Laborales.
Raquel Serrano Gonzalez
Directora de Asesoría
Contacto:
info@apdr.org.pe
Índice

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El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 14 Año 2016
En esta edición quisimos hacer un énfasis en 3 aspectos claves para lograr la construcción y
desarrollo de una cultura de trabajo seguro:
1. Formación
2. Supervisión
3. Liderazgo
El tema de Formación se aborda como un ciclo en el cual el Encargado de SST debería
participar directa o indirectamente y gestionarlo de forma interrelacionada con los diferentes
responsables del proceso, con el fin de lograr que las capacitaciones, entrenamientos,
inducciones y demás aspectos formativos sean eficaces y eficientes.
El aspecto de la Supervisión se aborda no desde la perspectiva del Encargado de SST sino
de los Mandos Medios de las Empresas, los cuales constituyen un elemento que definirá el
éxito en logro de objetivos de prevenir incidentes, pues ellos son la figura de autoridad más
operativa e interactúan directamente con los trabajadores más expuestos a los peligros.
FinalmenteelLiderazgose enfocarádesdeelpuntodevistadelapercepcióndelostrabajadores
hacia las cabezas que dirigen la empresa y sobre como lo que hacemos habla mucho más
fuerte que lo que decimos.
Esperamos que esta edición sea de utilidad para mejorar sus habilidades como especialista en
Seguridad y Salud en el Trabajo.
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EDITORIAL

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 14 Año 2016PÁG4
Actoresdelaformaciónpor
proyectosenHSE-Q
¿Cómolaformaciónlograimpactarla
culturadeprevenciónenHSE-Q?
Por: Fabiola Maria Betancur Gómez
Consultora y coach organizacional
Introducción
A pesar de que hace tiempo se sabe que
aprender no es acumular conocimiento ni
tenerhabilidadesquepocoseutilizan,sesigue
capacitando a la gente desde la concepción
del aprendizaje tradicional. Se sigue
formando desde una propuesta pedagógica
que hace énfasis en los contenidos, en vez de
basarse en un diseño que guíe sobre lo que
la gente puede hacer con esos contenidos y
saberes, para reformular los problemas del
pasado, atender los problemas del presente
y, sobre todo, encarar los problemas que
están por venir. De ahí la importancia de
que los objetivos de los sistemas de gestión
tengan un vínculo estrecho con los objetivos
estratégicos, para que la formación pueda
gestionarse por medio de proyectos que den
claridad sobre los resultados que se buscan y
las competencias que se quieren desarrollar.
Hoy hemos aprendido, utilizando la frase de
Peter Senge, que “el aprendizaje individual
no garantiza el aprendizaje organizacional,
pero no hay aprendizaje organizacional sin
aprendizaje individual”. Tanto en lo individual
como en lo colectivo la posibilidad de

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aprendizaje se incrementa cuando se tiene claridad sobre el resultado que se espera y se
generan las nuevas prácticas que lo hacen posible. Pero este resultado se logra no porque
alguien en solitario pone en práctica las nuevas acciones, sino porque la empresa ha aprendido
a coordinarlas entre los diferentes actores del sistema empresarial y no únicamente entre el
facilitador y el aprendiz.
El propósito de este artículo es mostrar la relevancia que tiene, para las organizaciones que
aprenden, el trabajado coordinado y colaborativo entre los diferentes actores que participan
en los proyectos de formación.
De los cronogramas de capacitación a los proyectos de formación
Si queremos evaluar el impacto de las acciones formativas es necesario pasar de las actividades
establecidas en un cronograma a proyectos de formación que respondan al plan estratégico y
noúnicamentealasnecesidadespuntualesdelosprocesos.Sonnecesidadesquegeneralmente
aparecen después de observar los síntomas (bajo desempeño, desperdicios, paros, defectos,
accidentes, derrames…). Lo anterior no significa descartar los entrenamientos centrados en
los problemas del día a día. Significa sí focalizar lo que es importante para el cambio y la
transformación que los sistemas requieren, mediante proyectos que se ocupen de desarrollar
las nuevas competencias que se son relevantes para lograr las metas propuestas.
El diseño de un proyecto de formación tiene tres momentos y alcances diferentes: un
momento estratégico que habla de los resultados que se quieren lograr, uno táctico donde se
definen los ejes clave de la formación y las competencias que se necesitan desarrollar en cada
uno de ellos y uno funcional que responde a los objetivos de cada módulo, relacionados con
conocimientos y habilidades específicas. La forma como se ligan estos niveles (macro, meso y
micro), es lo que define la efectividad de tales proyectos y lo que hace posible que se evalúen
los conocimientos y habilidades básicas, pero sobre todo el cambio de comportamientos y
los resultados.
Los actores de los procesos de formación
La formación por proyectos requiere, como antes se dijo, del compromiso de múltiples actores,
con diferentes niveles de responsabilidad, que hacen posible que el aprendizaje ocurra en lo
individual, lo grupal y lo organizacional. El actor es un ser humano que conoce la realidad
donde participa, que sabe lo que la organización quiere a futuro, que sabe relacionarse
productivamente con los demás y que es capaz de reflexionar y crear con otros posibilidades
de cambio y establecer compromisos efectivos para que lo declarado sea una realidad.
Cuando las acciones de formación se saben coordinar entre los diferentes actores del proceso,
es mucho más fácil impactar los comportamientos que son críticos para los objetivos de los
sistemas y el desarrollo de la cultura de prevención que los hace posible. El rol de cada uno de
estos actores se explica a continuación, sin pretensiones de agotar el sinnúmero de acciones
que cada quien podría llevar a cabo según sea su propia motivación y el contexto en el que
participa.
Orientadores estratégicos. Son los que le dan el norte estratégico a la formación y, como
consecuencia, quienes piden que se rindan cuentas en el contexto de los retos de la

organización. Estas personas generalmente son los miembros del comité de gerencia de la
empresa, en el cual participa gestión humana. Además son los que validan los proyectos de
formación desde el punto de vista de las competencias clave que demandan las iniciativas
estratégicas de sus procesos. Los especialistas de HSE-Q deben saber cocrear y gestionar de
forma productiva tales proyectos y mostrar a la alta dirección el valor que agregan a dichas
iniciativas.
Diseñadores de los proyectos. Gestión humana es la responsable de priorizar los ejes clave de
formación y extender el puente entre el norte estratégico y los proyectos donde se concretiza
la acción. Para ello debe trabajar en equipo con los líderes de cada proyecto y apoyarlos en
su diseño. También es responsable de identificar o validar las competencias clave en el que
se soporta cada proyecto de formación y coordinar las acciones con los diseñadores de los
módulos (sean estos internos o externos a la empresa) y los jefes de los procesos críticos, para
reconocer brechas y definir lo que hay que hacer para cerrarlas. Los especialistas de HSE-Q
deben tener la habilidad para hacer conversaciones productivas con gestión humana y los
jefes de los procesos que serán objeto de intervención, para crear un contexto de sentido que
permita que sus proyectos movilicen los cambios que la organización requiere.
Facilitadores del aprendizaje. Son los responsables de desarrollar la estructura modular y
propiciar las diferentes experiencias de aprendizaje, de acuerdo con la información aportada
por otros actores y las condiciones de satisfacción establecidas en los proyectos de formación.
Los facilitadores pueden ser los mismos líderes de los proyectos, o personas externas a la
organización. El rol principal del facilitador es lograr que el aprendizaje sea significativo para
las personas que reciben la formación, generar oportunidades para las preguntas, ofrecer
interpretaciones que amplíen su mirada, promover las conversaciones productivas entre ellos,
generar contextos emocionales propicios para aprender de los errores, evaluar la habilidad
inicial, entre otras acciones. Los especialistas de HSE-Q, deben verificar que el balance entre
teoría y práctica ocurra durante todo el proceso de formación y que se generen las condiciones
para hacer una evaluación inicial de habilidades básicas que no debe confundirse con las
competencias.
Facilitadores contextuales. Son los principales usuarios de las habilidades básicas y, al mismo
tiempo, los que tienen la responsabilidad de propiciar el proceso de su utilización, desarrollo
y mantenimiento, mediante prácticas de seguimiento y retroalimentación. En este grupo se
encuentran las personas con mando, tales como gerentes del primer nivel, coordinadores,
supervisores o líderes de áreas, quienes deben servir de mediadores entre el nuevo
conocimiento y el proceso de aplicación. El área de gestión humana con los especialistas de
HSE-Q verifica que estas personas tengan las competencias en técnicas de retroalimentación,
en la generación de planes de acción y en la manera de rendir cuentas sobre el desempeño
del equipo, entre otras acciones.
El aprendiz. Es el beneficiario inmediato del proceso formativo y el responsable directo
del aprendizaje. Forma parte de un grupo heterogéneo de personas con diferentes niveles
de formación, motivaciones, experiencias, expectativas… Su rol consiste en participar
activamente en el proceso de aprendizaje, reconocer sus fortalezas y oportunidades de mejora,
solicitar apoyo cuando así lo requiera, ser receptivo a la retroalimentación del facilitador, de
su jefe y de sus compañeros, ser responsable con las nuevas prácticas de acuerdo con los
objetivos clave de la empresa y de los sistemas de gestión, entre otras acciones.

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Conclusión
La propuesta de valor de un sistema de
formación que busca impactar la cultura de
prevencióndepende,enbuenaparte,deque
tan claros están los objetivos estratégicos en
materia de HSE-Q y que tan alineada está la
organización con lo que se espera conseguir
afuturoenestedominio.Estaclaridadayuda
a definir las competencias que el personal
actual necesita de cara a esa nueva cultura
que se quiere cocrear y a desarrollarlas y
sostenerlas con la colaboración de múltiples
actores.
Hoy no es suficiente con tener un buen
diseñopedagógicoyexcelentesfacilitadores
paralograrloscambiosdecomportamientos
al final de la formación. Se requiere de
pensamiento sistémico para que la política
de formación, el momento de concebir
los proyectos, el momento de realizarlos,
el momento de aplicar las competencias y
monitorearas y el momento de evaluar los
resultados, se conviertan en elementos que
se saben articular en un mismo proceso de
aprendizaje, con acciones colaborativas y no
con acciones individuales.
Una organización se compromete con
su aprendizaje si sabe abrir espacios para
la cocreación y la gestión colaborativa
de proyectos de formación, en vez de
estar administrando capacitaciones para
responder a situaciones que se han vuelto
críticas. Desde esta óptica los especialistas
de HSE-Q necesitan desarrollar habilidades
que vayan más allá de asistir un aprendizaje
individual o de un grupo en particular. Es
necesario que sepan diseñar y gestionar los
proyectos, escuchar y hacer conversaciones
productivas con los diferentes actores de la
empresaysabercoordinaraccionesconellos
sobre la base de compromisos efectivos.
Bibliografía
Fabiola Maria Betancur Gómez. Procesos de formación y aprendizaje organizacional. Diseño, acción y evaluación
basado en competencias”. E-book. Xaxo, Perú, 2014. Disponible en Amazon, Tunes, Kobo.
Fabiola Maria Betancur Gómez. Aprendizaje integral: una propuesta para el cambio de comportamiento en el
trabajo. FBG consultoría, 2008.
Claude Levy Leboyer. Gestión por competencias, Gestión 2000, Barcelona, 1997.

LiderazgoenlaGestión
Comportamental
Gastón Gonzalez Alonzo,
asesor en Seguridad
En la actualidad, es común escuchar las palabras Liderazgo y Comportamiento. Pero, ¿cómo
se relacionan?
Pretendo en esté breve articulo explicar en base a mi propia experiencia, la importancia del
relacionamiento del liderazgo en la gestión comportamental. Generalmente los objetivos
trazados por las compañías no contemplan esté concepto.
A modo de introducción, tiempo atrás un gran líder que tuve me dijo lo siguiente: “Somos lo
que hacemos, no lo que decimos”. He podido comprobar su veracidad no solo en el ámbito
profesional sino también en el personal. Ejemplo, si necesitamos un lápiz, vamos a creer en
aquel que sea capaz de conseguirlo. No en los que explican con excusas las razones por las

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cuales no lo consiguieron. Nosotros creemos en cualquier persona según su capacidad de
hacer, no creemos en lo que nos dice, sino en lo que realmente hace.
Nuestros actos son los que nos definen. Cuando nos mencionan que alguien es buena o mala
persona, nos basamos en lo que realmente ha realizado, en hechos concretos sin importar
edad; sexo; cargo; etc.
Es necesario resaltar la importancia de lo que hacemos nosotros, los líderes de seguridad, si
queremos generar un cambio de comportamiento en las personas que trabajan en nuestra
organización.
Como se dice comúnmente, para que cambien los demás, primero debe de cambiar uno
mismo. Pero para cambiar uno, primero tengo que convencerme de que puedo hacer las cosas
de una manera diferente a cómo las estoy haciendo. Cuando comprobamos que si hago las
cosas de una manera diferente, voy a tener resultados diferentes, es ahí cuando descubrimos
el verdadero camino al éxito. Un ejemplo claro es: bajar de peso. Si uno sigue ingiriendo los
mismos alimentos y no realiza ejercicios, no conseguirá adelgazar.
Esto quiere decir, que si yo hago lo mismo, los resultados son exactamente los mismos.
Actualmente vivimos en un mundo de cambios permanentes, si no cambiamos, quedamos
obsoletos o como también se dice, fuera del sistema. Créame, y si no mire a sus abuelos.
Lasorganizacionesyanopeleanporcambiar,sinoporlavelocidadenlaquetienenquecambiar.
Veamos un ejemplo actual; las compañías de teléfonos celulares. Están permanentemente
cambiando sus equipos y la tecnología de éstos, para poder ser líderes en los mercados. Lo
mismo pasa con nosotros, las personas. Si no nos acoplamos al mundo en el cual vivimos,
quedamos fuera. Piensen cuantos de los que están leyendo, se criaron con teléfonos celulares
o internet. Estoy seguro que no muchos. Y si hoy no manejamos un celular o no dominamos
internet, no podemos trabajar en ninguna organización de primer mundo.
De la misma manera que se adapta una empresa a los cambios, lo debemos de hacer nosotros
como líderes de seguridad dentro de la organización, tenemos que vivir el cambio conjunto
con las compañías. De lo contrario, no vamos a ser útiles a largo plazo. No vamos a poder
desarrollar una cultura de seguridad dentro de la organización, porque cuando creamos que
logramos un comportamiento seguro, se generó otro inseguro por la nueva máquina que
adquirimos y no lo estamos viendo.
Los líderes somos el motor de los cambios, sobre todo en los cambios de comportamientos.
Se dice que para adquirir un hábito, uno tiene que repetir una acción por lo menos unos 66
días continuos, pero es fácil abandonar en el camino. Esto quiere decir, que para erradicar
los comportamientos inseguros dentro de la organización, debemos de ser persistentes en
hacer las cosas de una manera diferente.
Cuando hablamos de personas, debemos hacer que se sientan diferentes. Desde la manera
de tratarlos (hacerlos sentir valiosos para la compañía) hasta los compromisos generados por
ambas partes (el liderazgo y las personas). Las organizaciones no necesitan más a una persona
que esté dando órdenes, sino que sea capaz de convencer a quienes trabajan con él. Tenemos
que “venderles las ideas”, decirles cosas como a ellos les gustan escucharlas, empleando un
vocabulario apropiado. Esto va a garantizar que no importa quién sea su líder, ellos van a
realizar lo que realmente estén convencidos y sea mejor para ellos, por consiguiente para

la organización. Las compañías deben de ir migrando hacían un organigrama horizontal, el
vertical se está utilizando cada vez menos.
Por último y para finalizar, me gustaría hacer hincapié en los cambios. Para poder cambiar, hay
que olvidar el pasado, de lo contrario no va a ser un cambio permanente. Los seres humanos,
tendemos a recordar el pasado y eso nos limita a pensar en el futuro. Lo que realmente ya
sucedió no lo podemos modificar, lo único que si podemos modificar es lo que está por suceder.
Si llegó tarde, ya llegó, piense en cómo llegar temprano mañana. El cambio es permanente,
está en nosotros poder hacerlo a tiempo.
Piensen qué les gustaría cambiar. Los invito a modificar su futuro realizando cosas diferentes.
Les garantizo que los resultados van a ser increíbles, porque van a alcanzar sus objetivos.
Conversen con sus colaboradores más de lo habitual y podrán ver como ellos también quieren
cambiar. Los desafíos son los que nos mueven en la vida. Cumplirlos, es lo que le da sentido
a la vida.
Recuerde que: tener un buen ambiente laboral con liderazgos efectivos, personas motivadas
y realizadas, no es lo más importante… Es lo único importante.
Supervisores:losmejores
aliadosdelaseguridadbasada
enelcomportamiento
Carlos Miguel Barba Sánchez, M.P.
carlosbarba@analistasconductuales.com

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La intervención conductual en las organizaciones hace una precisión respecto a los supervisores,
los define como administradores de las contingencias conductuales de los colaboradores.
Lasupervisión,essinlugaradudas,unfactorclaveyfundamentalparaelcumplimientodelasmetas
y objetivos de los colaboradores, en los supervisores está representada la cultura organizacional,
las políticas de gestión y la fuerza laboral. En consecuencia, no está demás decirlo, son ellos los
abanderados por“default”, para liderar y ejecutar las tareas preventivas.
Casi todos los especialistas, a partir de los estudios de la percepción de los trabajadores, coinciden
en afirmar que el “compromiso” de la administración con la seguridad es de vital importancia en
el mejoramiento continuo de las medidas de prevención. Tal es así que, si no se percibe, de parte
de los colaboradores, un genuino empeño de la gerencia, el clima de seguridad será adverso y la
gestión no tendrá el éxito esperado.
Granpartedeestapercepciónesobtenidaatravésdelasinteraccionesdiariasqueloscolaboradores
tienen con sus supervisores y hay que entender que ésta es el resultado natural de la frecuencia
de interacción y comunicación organizacional. Esta relación directa, dinámica y habitual es la
plataforma ideal para la intervención conductual que intenta controlar los comportamientos
asociados a los accidentes y enfermedades ocupacionales dentro de una organización.
No debemos continuar sin hacer antes un reconocimiento al difícil trabajo que tiene que enfrentar
un supervisor, debido quizá al afán de producción, la rentabilidad, los plazos y otros argumentos
que le demandan cumplir metas, muchas veces enfrentadas con la prevención. No obstante,
estas presiones contrastantes de rendimiento y seguridad, el supervisor es una entidad de gran
influencia para los colaboradores. Esto facilita entre ambos una complicidad funcional, en cuanto
se relacionan para obtener resultados dentro del esquema de la organización.
Esta influencia, que puede ser positiva o negativa para la seguridad de la organización, en parte se
debe a que el supervisor es el primer eslabón de enlace entre la administración y la fuerza laboral,
él encarna la autoridad y la política gerencial. Sin embargo, el mayor impacto en la motivación de
los colaboradores se da cotidianamente, en el trabajo diario. La información concerniente indica
que la dinámica estrecha supervisor-colaborador tiene un efecto directo en los resultados de la
gestión preventiva.
En efecto, la influencia de los supervisores en la motivación de los colaboradores se relaciona,
indudablemente, con el control del comportamiento a través de recompensas y ‘castigos’ que se
suministran frecuente y sistemáticamente a todos y cada uno de ellos. Sin embargo, para optimizar
esta labor preventiva, dándole su lugar apropiado en la organización, esto es, en interacción
funcional con la productividad, los supervisores deben conocer y manejar las herramientas del
manejo conductual.
Afortunadamente, hace ya mucho tiempo que el supervisor dejó de ser el simple capataz que sólo
cumplía y hacía cumplir las órdenes del jefe. Justamente, en aquellas épocas, Jefe era sinónimo de
Saber y ‘Empleado’ era equivalente a Obediencia. Hoy en día, tampoco debería tener vigencia y
espacio aquel supervisor‘policiaco’sancionador y prohibitivo, aquel que sólo está preparado para
ver y castigar el comportamiento inadecuado del colaborador. No importa cuántas veces lo haga
bien, basta que sólo una vez lo haga mal para que sea castigado. Es decir, no refuerzan, castigan.
Los supervisores de hoy, aparte de líderes, deberán ser especialistas del comportamiento humano.
Generalmente, necesitan nuevos desafíos que los estimulen y mantengan satisfechos con sus

labores de supervisión y prevención. Es necesario que logren ser experimentados y conozcan
la mejor forma de reorganizar las contingencias para favorecer el incremento de las conductas
seguras en sus organizaciones. El efecto debe ser positivo para la seguridad, en toda la extensión
de la palabra.
Un proceso de seguridad con énfasis en el análisis y control de las conductas presupone un cambio
positivo del comportamiento hacia la seguridad. Los supervisores, en principio, deberán aprender
a manejar sus propias conductas y actitudes, lo cual redundará en comportamientos positivos o
seguros de los colaboradores. Esto es, tener la capacidad de retroalimentar su trabajo, reforzar
positivamente su comportamiento seguro. Dicho de otra forma, motivarlos a que decidan trabajar
de forma segura, desterrándoles la idea también‘motivada’de hacerlo de forma insegura.
Debemos considerar siempre a la motivación como componente característico y decisorio de
todo proceso de seguridad basado en los comportamientos. Si bien es cierto, la motivación es un
proceso interno y propio de cada persona y los jefes inmediatos o supervisores no pueden motivar
directamente a sus colaboradores, pueden, en tanto, modificar su ambiente para que sean ellos
mismos quienes tomen la decisión que se desea que tomen. Consideremos a la motivación como
la raíz dinámica del comportamiento.
El prestigioso psicólogo Luis López Mena, explica de manera fehaciente el papel de los
supervisores en la seguridad: “La intervención de la psicología de la conducta en las
organizaciones, define al mando o supervisor como un administrador de contingencias, es
decir, como la persona que tiene la capacidad de disponer o hacer un nuevo arreglo en las
contingencias de conducta presentes en el medio ambiente laboral”.

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Efectivamente, el supervisor, dada su beneficiada cercanía con los colaboradores, se puede
permitir manejar el medio en el que se desarrolla el comportamiento. Puede hacer uso de las
técnicas del análisis funcional de la conducta y orientarla hacia un desempeño seguro. Dicho
de otra manera, puede disponer consecuencias agradables a los comportamientos seguros y
manejar de manera efectiva las condiciones que motivan estos comportamientos.
Un supervisor informado y entrenado con las técnicas de control conductual para el
mejoramiento de la seguridad en la empresa, debe ser capaz, mediante la observación de
los comportamientos, lograr identificar aquellos que son claves para las prácticas seguras,
así como, los que obstaculizan a éstas. El mismo supervisor podrá conformar equipos de
observadores, dentro de sus colaboradores, que recolecten información de las prácticas
seguras e inseguras.
Cuando hablamos de observación conductual hacemos referencia a la observación objetiva
del comportamiento. Los comportamientos, a diferencia de las actitudes, son observables y
medibles, lo cual permite su manejo eficiente. Desafortunadamente, esta práctica no es de
uso común en los supervisores. López Mena, dice a su vez: “Una de las mayores dificultades
que ha tenido que vencer el análisis de la conducta en las empresas al ser aplicado al estudio
de la motivación, es la tendencia de jefes y directivos a emplear palabras o frases que reflejan
su interpretación personal y subjetiva, para referirse a la conducta de sus colaboradores”.
Cuando se hayan identificado las conductas claves, éstas podrán ser evaluadas y analizadas a
partir de las contingencias en las que se presenten para posteriormente desarrollar un plan de
intervención. El supervisor y todos sus colaboradores, en colectivo, deberán estudiar y valorar
estas contingencias conductuales, así como la forma de controlarlas. Esta es una característica
funcional de la seguridad basada en el comportamiento, en la cual el colaborador adquiere
un protagonismo relevante e imprescindible en la seguridad de la organización, logrando así
una mejor comprensión y compromiso con el proceso.
El supervisor debe ser el gran motivador y en consecuencia debe estar entrenado para brindar
reconocimiento por las buenas prácticas de seguridad en vez de seguir imponiendo autoridad
a través del castigo y la sanción. Como mencionamos anteriormente, existe aún una tendencia
de sólo condenar los comportamientos inseguros, lo cual, a largo plazo, no da resultado. En
sustitución, la seguridad basada en el comportamiento fomenta consecuencias positivas
como el reconocimiento o refuerzo positivo del comportamiento seguro. Debemos tener
en cuenta siempre, que si en un ambiente prospera el comportamiento inseguro, es porque
simplemente se están propiciando en él consecuencias que favorecen los comportamientos
riesgosos.
Obviamente, todo esto debe formar parte de un proceso dinámico de contingencias
conductuales en toda la organización, claro está, dentro de un programa implementado y
que nace de una misión comprometida de la dirección, la cual debe respaldar activamente las
iniciativas de seguridad demostrando su claro apoyo, asignando y aprobando explícitamente
las responsabilidades de prevención a todos y cada uno de los que laboran en la organización.
Finalmente, resulta pues evidente que una gestión exitosa de prevención necesita de líderes,
aquellos líderes que se encuentran en el llano y que mantienen una relación frecuente,
directa y prolongada con los colaboradores. Que personifiquen si, autoridad y respeto, pero,
producto de su influencia natural y positiva, que sean capaces de lograr una transformación
en la conducta de sus colaboradores y por ende en la cultura organizacional de la empresa.

ErgonomíaenTrabajos
Administrativos
Dr. Jorge Oswaldo Jara Díaz MSc., Experto en Ergonomía y Diseño de
Puestos de Trabajo. oswaldojara@outlook.com
Lic. Darío Hernán Álvarez Calderón MSc. Experto en Normativa Legal de
Seguridad y Salud Ocupacional. daridari2002@hotmail.com
Ing. Luis Fernando Freire Constante MSc. Experto en Planes de
Emergencias y Análisis de Riesgos. lfreire@safetysystems.com.ec
Ing. Juan Carlos Cánchig Loya MSc. Experto en Sistemas de Gestión y
Prevención de Riesgos Laborales. jcanchig.geleencl@gmail.com
Los factores de riesgo ergonómicos se encuentran presentes en todo tipo de trabajo
administrativo provocando un riesgo para las condiciones de salud de los trabajadores.
Juana es empleada administrativa y trabaja en el servicio de contabilidad desde hace 4 años.
Últimamente no se ha sentido bien, le duele la espalda, sus hombros y muñecas, siente ardor
ocular, y otras veces, por la noche, tiene insomnio.
¿Será a consecuencia de su trabajo? ¿Su estación de trabajo estará bien diseñada? ¿Su
plano de trabajo, silla, monitor, teclado y ratón serán los adecuados? ¿Las insuficientes
pausas en sus labores cotidiana influirán también?

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La Ergonomía es“la ciencia que tiene como finalidad la adecuación de los productos, sistemas
y entornos a las características, limitaciones y necesidades de los usuarios, para optimizar su
eficacia, seguridad y confort”.
En los trabajos administrativos se pueden encontrar los siguientes factores de riesgo
ergonómicos:
• Espacios, superficies y alturas de trabajo no adecuadas.
• Mobiliario no regulable.
• Estatismo postural y adopcion de posturas no adecuadas.
• Disconfort térmico en el puesto de trabajo.
• Insuficiente o excesiva iluminación para la tarea.
• Disconfort acústico que no permite la concentración y atención debida.
• Jornadas, horarios, turnos, pausas y ritmo de trabajo no apropiados.
Son factores ergonómicos geométricos, ambientales y organizativos, que pueden ser
causantes a mediano y largo de plazo de alteraciones de la salud conocidas como trastornos
musculoesqueléticos, cada vez más relevantes y frecuentes, y con mayor impacto en la salud
y productividad.
Los trastornos musculoesqueléticos en el campo administrativo afectan principalmente a las
extremidades superiores: cuello, hombros, brazos, codo, antebrazo y muñeca. Los trabajadores
al inicio empiezan a sentir fatiga, luego de un tiempo ésta progresa a dolor, posteriormente se
convierte en una patología crónica, afectando funcionalmente las capacidades del trabajador,
son problemas que no se presentan de un momento a otro, tienen su importante período de
desarrollo, por ello la importancia de poder actuar proactivamente, y eliminar o controlar el
problema antes de que sea demasiado tarde.
Actualmente en la mayoría de empresas administrativas los problemas del sistema
musculoesquelético tienen la mayor incidencia entre los trabajadores, existe un gran número
de personas con afectaciones como el Síndrome delTúnel Carpiano,Tendinitis de De Quervain,
Epicondilitis, Epitrocleítis, entre otros.
Es imperioso una correcta identificación de los factores de riesgo ergonómicos, para poder
evaluarlos, determinar si son aceptables o no, y adoptar medidas de control que tienda a
eliminar o minimizar los riesgos ergonómicos laborales.
Si los factores ergonómicos no son gestionados adecuadamente, la salud de los trabajadores
puede afectarse, ya que el trabajo y la salud tienen una relación bidireccional: buenas
condiciones de trabajo tendrán un efecto positivo sobre la salud incrementando la satisfacción
y bienestar del trabajador, al contrario, malas condiciones en el ámbito laboral llevarán casi
con toda seguridad a problemas de salud.
Existen actualmente múltiples metodologías de evaluación de riesgos ergonómicos para
personal expuesto a carga postural, repetitividad, malos diseños de puestos de trabajo,
disconfort térmico y lumínico, como las detalladas en el siguiente cuadro:

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 14 Año 2016PÁG

contacto@ludoprevencion.com
¿Quieres hacer una campaña de
PREVENCIÓNpara que el personal de tu empresa
¿Y que el siguiente mensaje pueda ser una
realidad en tu empresa?

Tarea a evaluar
Carga Postural
Repetitividad
Usuarios de PVD
Disconfort Térmico
Antropometría
Metodología de evaluación estipulada
Requisitos ergonómicos para trabajos de oficina con pantallas de visualización de datos (PVD).
NTE INEN – ISO 11226. Ergonomía.
Evaluación de posturas de trabajo
estáticas.
OWAS
REBA
RULA
NTE INEN – ISO 11228-3. Ergonomía.
Manipulación Manual. Parte 3:
Manipulación de cargas livianas a alta
frecuencia.
OCRA Check List
NTE INEN – ISO 9241-1
NTE INEN – ISO 7730. Ergonomía del
Ambiente Térmico. Determinación
analítica e interpretación del bienestar
térmico mediante el cálculo de los
índices PMV y PPD, y los criterios de
bienestar térmico local.
UNE-EN ISO 7250. Definiciones de las
medidas básicas del cuerpo humano
para el diseño tecnológico.
En la empresa de Juana existió compromiso a todo nivel, desde la gerencia hacia todos los
puestos administrativos y operativos, para cuidar del cliente interno, los trabajadores, y se
gestiono de manera adecuada los factores ergonómicos que aquejaban a los colaboradores,
logrando mejorar las condiciones laborales y velando a salud.
Ahora Juana está totalmente motivada, siente que su empresa se preocupa por ella,
su rendimiento y calidad de desempeño ha mejorado totalmente, en todo sentido los
trabajadores y la empresa se han comprometido.
La Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional en toda empresa deberá ser integral, integrada
y participativa, sus actividades preventivas deberán ser coherentes y conectadas con el resto
de actividades de la compañía, y no meras acciones aisladas y puntuales.
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SeguridadenlaOperaciónde
PuenteGrúas
Ing. Giovana G. Falcon Ruíz: Ingeniera Agroindustrial, Especialista
en Seguridad Industrial. Magister en Gestión Integrada en
Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente.
Los puente grúas son equipos destinados al transporte de materiales y cargas en
desplazamientos verticales y horizontales en el interior y exterior de industrias o depósitos.
Desde el punto de vista de seguridad se consideran tres partes diferenciadas:
• El puente: se desplaza a lo largo de la nave.
• El carro: se desplaza sobre el puente y recorre el ancho de la nave.
• El gancho: va sujeto del carro mediante el cable principal, realizando los movimientos
de subida y bajada de las cargas.
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Los eventos peligros más comunes que ocurren cuando se utilizan puentes grúa son la caída
de objetos pesados y golpes por objetos móviles, el personal que opera en el entorno de
acción de la grúa está sometido a éstos tipos de eventos.
La operación de los puentes grúa debe ser segura y responsable para evitar accidentes, para
ello los operarios deben cumplir los siguiente requerimientos psico-físicos.
• Rapidez de decisión
• Coordinación muscular
• Buenos reflejos
• Aptitud de equilibrio
• Normalidad de miembros
• Agudeza visual, percepción de relieve y color
La adquisición de equipos de calidad también debe ser preocupación de las empresas que
las adquieren, puesto que, deben contar con los estándares de seguridad y productividad
requeridos para su utilización.
Por ese motivo cuando se utiliza un puente de grúa se debe considerar los siguientes aspectos
para garantizar su buen uso y funcionamiento:
• Se debe tener conocimientos de las capacidades mecánicas de los dispositivos de
elevación, como cadenas y eslingas.
• Antes de elevar la carga se debe realizar una pequeña elevación para comprobar su
estabilidad y en caso de carga inclinada descender y realizar un eslingado
qu easegure una carga estable.
• Asegurarse que los dispositivos de elevación muestren la capacidad de carga.
• Elevar la carga siempre con el carro y el puente alienados con la misma tanto
horizontal
como verticalmente para evitar balanceos.
• Se deben utilizar elementos de sujeción de cargas como mordazas.
• Los ganchos deben contar con un pestillo de seguridad por dentro del mismo para
evitar la salida del sistema de eslingado.
• Los operarios deben acompañar siempre a la carga para controlar las distancias
y observar en todo momento la trayectoria de la misma para evitar golpes contra
obstáculos fijos.
Debemos además tener cuidado en la operación para evitar eventos peligrosos tomando las
medidas preventivas y así evitar accidentes:
Durante el accionamiento:
• No identificación correcta de mandos en la botonera.
• Golpes contra obstáculos durante el guiado de la carga.
Qué medidas preventivas debo tomar:
• Utilización de botoneras con identificación clara de los movimientos y controles.
• Mantener los pasillos de circulación libres de obstáculos y señalizados.
Por fallo/ ausencia de finales de carrera y dispositivos limitadores:
• Golpes con la carga por oscilaciones originadas al chocar contra los topes.

PÁG
1721PÁG
• Rotura de sistema de elevación por sobrecarga y daños en la estructura del puente.
• Caída de la carga por ausencia de mantenimiento adecuado de los finales de carrera.
• Choque entre puentes- grúa que circulan por el mismo camino de rodadura.
• Choque entre un puente –grúa contra otro que está parado por operaciones de
mantenimiento.
• Los puentes- grúa deben estar provistos de los siguientes dispositivos:
• Final de carrera superior e inferior del movimiento de elevación.
• Final de carrera máximo y mínimo de traslación del carro.
• Final de carrera de traslación del puente.
• Nunca cargar un puente- grúa de modo de superar la carga máxima admisible.
Por caída de la carga en el descenso:
• Caída por no disponer de dispositivos eficaces en caso de fallo en una de las fases del
motor en el descenso de la carga.
• Fallo de freno en el descenso.
• Colocar un relé de asimetría a la salida del motor que detecte un posible fallo de una
fase o de uno de los contactos del contactor.
• Revisión periódica de los frenos.
Por fallo de los accesorios de elevación (cables, ganchos):
• Desprendimiento de la carga del gancho de elevación.
• Caída de la carga por rotura del cable.
• Caída de la carga por mala utilización de grapas o perillos.
• Los ganchos deberán disponer de pestillos de seguridad.
• Efectuar comprobaciones periódicas de los ganchos.
• Revisar periódicamente el estado de los cables.
Por manipulación defectuosa de la carga por los operarios en el transporte:
• No conocer las instrucciones de seguridad.
• Por circular por encima de personal trabajando.
• Por reparaciones provisionales efectuadas debajo de cargas suspendidas.
• Eslingado defectuoso de la carga.
• Almacenado de materiales en zonas de circulación.
• Por circular con la carga a alturas inadecuadas.
• Por utilización del gancho para el izado de personal.
• Formar al personal en la manipulación y transporte de carga.
• En los traslados sin carga, izar el gancho a una altura en que no exista riesgo contra las
personas y objetos.
• Efectuar las reparaciones de los puentes.- grúa en lugar adecuado.
• No depositar materiales en las zonas de circulación, ni a menos de 2 metros de los
carriles.
• No utilizar el gancho de la grúa para subir personal en plataformas, ni subirse a la carga
durante el transporte.

Por ausencia de pasarelas y barandillas:
• Caída de operarios durante las operaciones de mantenimiento.
• Atropellos de operarios en operaciones de mantenimiento por insuficiente anchura de
las plataformas y distancias con respecto a obstáculos fijos.
• La anchura de paso de las pasarelas no debe ser inferior a 0,50 metros.
• Las pasarelas y plataformas situadas en altura deben estar provistas de barandas sobre
los lados que dan al vacío.
Por contactos eléctricos indirectos:
• En elementos en tensión por fallos de aislamiento.
• En caso de fallo del suministro eléctrico el operado de la grúa pondrá todos los mandos
en posición de reposo (cero) para evitar su puesta en marcha imprevista al reanudarse el
suministro de energía.
Por atrapamiento entre la grúa y partes fijas de la estructura:
• Distancia no reglamentaria en relación a objetos fijos.
• El operario deberá acompañar en todo momento la trayectoria de la carga para evitar
golpes contra obstáculos fijos.
En operaciones de elevación y transporte de cargas de alto riesgo, debido al mayor volumen
de la carga transportadas se deberá seguir un plan establecido para dichas operaciones y
contar además de un encargado de señales que será en que dirija la operación mediante el
uso de señales.

PÁG
23
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PÁG
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Estudiodeiluminaciónusando
laNorma025STPS-2008
Ing. Eduardo Díaz López, Est. de Maestría en Seguridad e Higiene
Ocupacional
Resumen
La iluminación es un factor importante para la vida del ser humano y sobre todo dentro del
aula de clases, Esto es un factor importante para el proceso enseñanza aprendizaje, y como
veremos a lo largo de este estudio, se realizó el cálculo de refractancia así como la utilización
del software lumen lux, así como un análisis de la norma NOM 025 – STPS-2008 de acuerdo a
la metodología constante de salón.
Objetivo
El presente Artículo pretende dar a conocer algunos aspectos sobre iluminación dentro de un
aula de clases, así mismo realizar un comparativo de las condiciones de iluminación actuales
y una propuesta de iluminación.
Delimitación.
El presente trabajo hablara de un estudio de iluminación en el aula 3 del edificio TIII del
Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco, el por qué elegí esta aula es porque las
ventanas están orientadas al oriente y el pizarrón está orientado al poniente por tanto en las
mañanas le da directamente el sol.
Figura 1 plano arquitectónico
del edificio T3 con luminarias.
PÁG26

PÁG
Justificación
El principal motivo por el cual se plantea la presente trabajo es para realizar un estudio de
iluminación con base a la norma NOM 025 STPS – 2008 (NOM 025), que están en salones de
Ingeniería Industrial para disminuir el índice de reprobación de los alumnos de la carrera de
Ingeniería Industrial puesto que en las mañanas el aula 3, están orientadas al oriente por tanto
llega el momento de que brilla tanto el pizarrón electrónico y el pizarrón normal, esto ocasiona
que no se alcanza a ver la proyección del video proyector, por ello tenemos un retraso en tiempo
para la impartición de la clase, sobre todo cuando el sol pega en la superficie de la mesa de
trabajo y como las hojas son de color blanco provoca un deslumbramiento.
Es por ello que es importante e imprescindible realizar el estudio de iluminación, con base a la
norma NOM 025 STPS-2008 siendo el sistema de unidades, el rendimiento de color, la temperatura
del color, los contrastes, magnitudes, la ergonomía, infraestructura mínima en cuestión de
iluminación para Instituciones de Educación Superior, así como conocer e identificar los límites
máximos permisibles de exposición en iluminación, niveles permisibles de iluminación.
En relación a la metodología que se pretende seguir es la norma NOM 025 –STPS-2008, en la cual
encontramos una guía de como evaluar y controlar las condiciones de iluminación en los centros
de trabajo, además del nivel de iluminación existente en pantallas.
Por otra parte la metodología práctica se realiza con ayuda de un luxómetro para medir la
intensidad de luz en las aulas, para posteriormente proponer alternativas de solución y evaluar
los resultados con el incremento de aprovechamiento.
Palabras clave
Iluminación, reactancia, brillo, lúmenes, luxes, luxómetro, luz fría, luz cálida, área de trabajo,
lumen lux, dialux
Introducción
El área de Iluminación para áreas internas o externas es de suma importancia. Para el caso de una
institución Educativa es de vital importancia que cuente con iluminación adecuada puesto que
brinda el servicio de enseñanza aprendizaje.
Es por ello que es necesario e indispensable realizar un estudio de Iluminación a las aulas de
clase y sobre todo en condiciones de iluminación natural e iluminación artificial para brindar a
los alumnos las mejores condiciones ergonómicas en esta materia.
La metodología a emplear es el procedimiento que marca la norma NOM 025-STPS-2008, en la
cual nos da el procedimiento a seguir para realizar una evaluación en el centro de trabajo pera
este caso es el Tecnológico de Estudios Superiores de Tianguistenco específicamente en el aula
3 del edificio T3 donde se encuentra la carrera de Ingeniería Industrial.
Posteriormente se realizarán las mediciones con el luxómetro así mismo se efectuaran los
cálculos respectivos y realizar un análisis con ayuda del software lumen lux para determinar las
condiciones de iluminación actuales y proponer las luminarias adecuadas para que el proceso
enseñanza aprendizaje se realice de forma adecuada.
Método
El método a utilizar es el que marca la norma NOM 025 STPS- 2008, iniciando con la definición
de algunos conceptos importantes para este estudio, posteriormente establecer los niveles de
iluminación para interiores específicamente dentro del salón de clases.
27PÁG

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 14 Año 2016PÁGPÁG28
Verificaremos la calibración establecida por algún laboratorio de calibración debidamente
acreditado por la ley de Metrología y Normalización.
Además de realiza las mediciones correspondientes con el luxómetro en determinadas áreas
de trabajo por medio de la ecuación que no marca la norma NOM 025 la cual es:
IC=(x)(y)
(h(x+y)
Esta ecuación nos da el índice del área por el número de zonas a evaluar, posteriormente
vamos a identificar las áreas a evaluar y vamos a colocar el luxómetro a 0.75 cm de altura. [1]
En segundo lugar realizamos el cálculo de reflexión en las superficies con ayuda del luxómetro
con una primer medición con la fotocelda orientada de cara a la superficie a una altura de 10
cm +- 2cm hasta que la lectura permanezca estable.
La segunda medición se realiza con la fotocelda orientada en sentido contrario y apoyada en
la superficie, para posteriormente realizar el cálculo de reflexión determinado con la siguiente
ecuación:
Kf=E_1
E_2 (100)
Se puede mencionar que el método a utilizar es el de constante de salón [1]
Utilización de Software Lumen lux es un software de cálculo de luminotécnico
Capacidad para realizar proyectos en exterior e interior.
-Fácil de utilizar por su práctico esquema de pantallas sucesivas
-Incluye información de productos a modo de catálogo electrónico con posibilidad de
impresión de la ficha técnica del mismo (foto, curva fotométrica, modelos, dimensiones, etc)
-Impresión de informes detallados con amplia variedad de gráficos. Estimador de luminarias
y niveles medios

PÁG
-Manejo amigable de las herramientas de diseño para la disposición y modificación de
luminarias (automático, bloques e individual, mover, rotar, eliminar, etc).
-Apagado selectivo de luminarias
-Posibilidad de optar por la precisión de cálculo: baja-media-alta
-Ayuda permanente para la utilización del programa y anexos con información
complementaria como valores de iluminación recomendados, coeficientes de reflectancia y
mantenimiento. Tecnología y de la calidad de los componentes empleados. [2]
a) delimitación del área a trabajar
El estudio se realizara en el aula 3 del edificio de Ingeniería Industrial
b) selección de personal para este estudio se trabajó con alumnos del grupo 4203 quienes
toman clases en dicho salón los cuales son 35 alumnos.
Como podemos observar en
esta fotografía cuando el sol
pega en las mesas de trabajo
causa deslumbramiento
a los alumnos es por ello
que requerimos realizar el
estudio de iluminación.
PÁG29

c) Realización de mediciones
Esta tabla nos muestra el coeficiente de reflexión que se van a considerar para nuestro cálculo.
Por tanto y de acuerdo a la tabla A1 de la norma NOM 025
De acuerdo a esta tabla el número mínimo de zonas a evaluar de 4 a 6 zonas.
De acurdo a la norma DIN 5035 el nivel de iluminación que debe haber en un espacio debe ser
entre 300 y 500 lx.
PÁG30
Área Eval Réflex.
Piso
Pared 1 Pared 2 Pared 3 Pared 4 Plano de
trabajo
Aula 3

PÁG
Tabla de evaluación
Ahora evaluaremos la reflexión de la superficie
Centro
PÁG31
Punto Identificación de
punto
Nivel de
iluminación
Nivel de
Reflex
Observacioneshora

} Estudio de Iluminación usando la Norma 025 STPS- 2008
} Página 3
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
15
100
100 = 15%
Derecha
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
15
280
100 = 5.35%
Izquierda posterior
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
46
380
100 = 12.10
Derecha posterior
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
46
123
100 = 37.39
Pizarrón
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
180
240
100 = 75%
Utilización de Software
Paso 1 Abrir Software y abrir cuadro de datos
Paso 2 abrir ventana de cálculo, seleccionar
lámpara fluorescente, iluminación interior,
seleccionamos el tipo de lámpara que está instalada
para nuestro estudio es la lámpara Astro 314 F14
14W830, después damos clic en agregar.
Paso 3 proporcionamos el largo, ancho y alto,
altura de plano de trabajo, así como las
refractancias, colocamos el número de luminarias
que tenemos que es 12, y damos clic en estimar y
nos da un valor de 1365.6 lux, y finalmente demos
clic en aceptar
Paso 4 nos abre la siguiente ventana
En la cual nos da las coordenadas del plano de
trabajo y los puntos de medición en los cuales
estimara los cálculos el software.
Paso 5 Dar clic en aceptar y teclear el número de
filas y columnas de luminarias de acuerdo a la
siguiente figura
Damos clic en modo automático y damos clic en
agregar y nos proporciona la distribución de
luminarias.
Paso 6. Damos clic en el boto de la palomita verde
y nuevamente en el botón de calculadora
apareciendo la siguiente ventana
PÁG32

PÁG
El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 14 Año 2016El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 01 Año 2015
} Página 4
La cual nos muestra los valores máximos, mínimos,
valores medios de iluminación.
Paso 7 damos clic en gráficos y nos muestra las
siguientes gráficos para el caso de plano de trabajo.
Piso
Pared donde se encuentra instalado el pizarrón
PÁG33

} Página 5
Como podemos observar el índice de iluminación
es un factor importante para el proceso enseñanza
aprendizaje.
Método de la constante de salón
K=(a*L)/[h(a+L)]
K=(8.48)(7.16)/[(2.70)(8.48+7.16)]=1.526
De acuerdo a esta tabla el número de puntos de
medición es de 4 a 9 puntos.
Como podemos ver es la misma metodología a
seguir.
Por otro lado haciendo la comparación con un
salón de ingeniería mecánica nos arrojó los
siguientes datos:
Lay aut
Tabla evaluación de iluminación 7:20 am al inicio de
la jornada
Punto a
evaluar
Luminiscencia
lx
Reactancia lx
Izquierda 1 292 24
Derecha 2 141 40
Centro 3 493 110
Izq. Posterior 592 50
Derecha
posterior
300 70
Pintarrón 156 123
Pintarron
electrónico
309 255
Tabla evaluación de iluminación a mitad de jornada
8:20 am
Punto a
evaluar
Luminiscencia
lx
Reactancia lx
Izquierda 1 610 40
Derecha 2 269 34
Centro 3 513 70
Derecha
posterior
410 122
Pintarrón 370 273
Pintarron
electrónico
512 495
Tabla de iluminación al final de la jornada 9:00 am
Punto a
evaluar
Luminiscencia
lx
Reactancia lx
Izquierda 1 1393 197
Derecha 2 455 75
Centro 3 1084 532
Derecha 659 281
Aula 7
ing.
mecáni
ca
PÁG34

PÁG
} Página 6
posterior
Pintarrón 520 373
Pintarron
electrónico
745 613
Como podemos observar en estas mediciones la
mediciones al final de la jornada son mucho más
altas por que los rayos del sol pegan directamente
sobre el plano del trabajo.
Cálculos para inicio de jornada
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
24
292
100 = 8.21%
Izquierda
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
40
141
100 = 28.36%
Derecha
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
110
493
100 = 22.31%
Izquierda posterior
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
50
592
100 = 8.44%
Derecha posterior
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
70
300
100 = 23.33%
Pizarrón
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
123
156
100 = 78.84%
Cálculos media jornada
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
40
610
100 = 6.55%
Izquierda
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
34
269
100 = 12.63%
Derecha
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
70
513
100 = 13.64%
Izquierda posterior
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
87
975
100 = 8.92%
Derecha posterior
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
122
410
100 = 29.75%
Pizarrón
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
273
370
100 = 73.78%
Cálculos final de jornada
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
197
1393
100 = 14.14%
Izquierda
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
75
455
100 = 16.48%
Derecha
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
532
1084
100 = 49.07%
Izquierda posterior
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
857
864
100 = 99.18
Derecha posterior
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
373
820
100 = 45.48%
Pizarrón
𝐾𝐾𝐾𝐾 =
𝐸𝐸!
𝐸𝐸!
100 =
613
745
100 = 82.28%
Comparación con software
PÁG35

El Prevencionista / Revista especializada en Seguridad y Salud en el Trabajo / Edición 14 Año 2016PÁGPÁG36
} Página 7
Comparación de Software

PÁG
PÁG37
} Página 8
Utilización de Software
De acuerdo a los resultados que nos da el
software tanto en iluminación media 368 lux,
iluminación mínima 153 lux, e iluminación máxima
511 lux, como podemos ver el nivel de iluminación
que nos da el software y la mediciones estamos
dentro de norma pero estamos con un índice muy
bajo.
Discusión de resultados
De acuerdo a los resultados obtenidos en cálculos
como el índice de reflexión Ic de 1.43 lo cual nos
da de 4 a 6 puntos a evaluar en toda la superficie.
Las mediciones con el luxómetro son las siguientes
punto valor reflactancia
Centro 280 15
Izquierda 100 15
Derecha 280 15
Izquierda
posterior
308 46
Derecha
posterior
123 46
Pared,
pizarrón
240 180
En comparación de las mediciones de la aula de
Ingeniería mecánica sobre todo al final de la
jornada
Tabla de iluminación al final de la jornada 9:00 am
Punto a
evaluar
Luminiscencia
lx
Reactancia lx
Izquierda 1 1393 197
Derecha 2 455 75
Centro 3 1084 532
Derecha
posterior
659 281
Pintarrón 520 373
Pintarrón
electrónico
745 613
Estos valores son alto con respecto al salón de
ingeniería Industrial por tanto las luminarias son
más eficientes que las del edificio de ingeniería
industrial
Conclusiones
Podemos concluir que de acuerdo a los resultados
que nos marca la norma que es de 300 lux, solo
tenemos un punto de 308 lux en la parte izquierda
posterior esto incide en el bajo rendimiento de los
alumnos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. SECRETARIA del Trabajo y Previsión
Social, (2008), Norma NOM 025 STPS-
2008, 30 de Diciembre 2008. P 13.
2. Morris William (2009), Lumenlac [en
linea], Buenos Aires, disponible en
http://www.lumenac.com/index.php?optio
n=com_content&view=article&id=14,
[accesado el día 1 de junio de 2015].
3. Norma DIN 5035, Diseño de
iluminación, Recuperado el día 28
de mayo de 2015
http://javeriana.edu.co/arquidis/edu
cacion_continua/documents/Textos
iluminacioncomercial-Lectura.pdf.
http://javeriana.edu.co/arquidis/
educacion_continua/documents/
Textosiluminacioncomercial-
Lectura.pdf.

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