Maxime Cauterman - Plan de choque de la ANAP en Francia
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Presentación realizada por Maxime Cauterman, en la sesión "6 propuestas para la gestión hospitalaria en tiempos de crisis" realizada por Antares Consulting el 8 de abril de 2010
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- 1. Maxime Cauterman 8 de Abril de 2010 Los planes de choque de ANAP en Francia 6 propuestas para la gestion hospitaliaria en tiempos de crisis
- 3. Puntos de referencia y tendencias
- 5. Cifras claves en Francia y en España Fuente : éco-santé 2009
- 6. El ONDAM* Hospitalario tiene un crecimiento controlado y es cada vez más respetado. El hospital ¿«buen alumno» ? Exceso Subconsumo Fuente: Direction de la Sécurité Sociale * ONDAM: Objectif National de Dépenses d’Assurance Maladie (Objectivo Nacional de Gastos de Seguro Social) Volumen económico (miles de M €) Tasa de evolución anual « Efecto 35 horas » ¿« Efecto T2A » ?
- 7. Parece que el control del ONDAM se hace en detrimento de las cuentas del hospital … Fuentes: DREES, Cour des Comptes 2004 T2A 10% 2005 T2A 25% 2006 T2A 35% 2007 T2A 50% 2008 T2A 100% 2005 Dotación except. de 625 M€ 2004 Dotación except. de 450 M€
- 9. Accion de ANAP para el hospital
- 14. 1. El programa « 50 proyectos de eficacia » Ejemplo de indicadores del «diagnostico flash» ¿Diagnostico flash ? http :// www.atih.sante.fr /
- 18. 2. Desarrollar la gestión de las operaciones Temas de trabajo imprescindibles Herramientas de pilotaje GRH Asistencia a los pacientes Procesos logísticos y administrativos Dosier paciente Conta. analítica Gestión de las camas Tiempo de los enfermeros Tiempo medico Cirugía ambulatoria Bloque quirúrgico Consult. externas Urgencias Imagen Circuito del medicamento Facturación Gestión de cobros Delegación y contractualización
- 20. Conclusión
Notes de l'éditeur
- 62 000 000 hab. Environ 2 800 établissements de santé 1,22 millions d’employés, dont >10% de médecins (=4,4% de la population active) 450 000 lits d’hospitalisation 35% de l’offre est privée
- Une offre de support du régulateur aux producteurs de soins : un changement radical pour ce qui est de la France dont la régulation est habituellement plutôt fondé sur l’arsenal réglementaire, sur le contrôle et sur les campagnes budgétaires. Un risque toutefois : ne pas s’immiscer trop profondément dans l’organisation des établissements, respecter le principe de subsidiarité. Un fonctionnement sous forme de « campagnes » thématiques : gagner l’engagement, s’appuyer sur les innovateurs et les leaders, faire que des résultats obtenus par certains deviennent des standards (« diffusion de l’innovation »), favoriser la diffusion, mutualiser les succès…; Une légitimité acquise par l’obtention de résultats chiffrés avec les premiers établissements volontaires : faire la preuve par l’exemple, valoriser le travail des équipes de terrain (« les professionnels parlent aux professionnels »); Le développement d’une culture de performance, notamment auprès des niveaux de management intermédiaire et de proximité : notamment, développement de la culture de gestion des opérations (inexistante en tant que telle à l’hôpital public), construction d’un discours sur le lien fort entre l’excellence de la gestion et l’excellence médicale, utilisation des canaux de communication professionnels (congrès médicaux, publications à comités de relecture…).