Evaluatie Servicecentrum Drechtsteden SCD 23 juni 2011 Arne Geensen

www.pwc.nl
24 juni 2011
2011-0945/Pt/ag/cc
Evaluatie
Servicecentrum
Drechtsteden
Evalueren om
door te ontwikkelen
Peter Teunisse
Arne Geensen
Roger van Lier
Guus Dankers
Sonja Spierings
Vastgesteld door het Drechtstedenbestuur van 23 juni 2011

PwC Pagina 2 van 64
Inhoudsopgave
1. Aanleiding, achtergrond en onderzoeksverantwoording 3
2. De doelen zijn niet volledig bereikt 7
3. Een aantal gemaakte keuzes heeft een negatief effect gehad op mate van doelbereiking 23
4. Netwerk en SCD zijn te complex georganiseerd en functioneren niet goed 32
5. Samenvatting, conclusies en ontwikkelperspectief 43
A. Bijlagen 58

PwC Pagina 3 van 64
1. Aanleiding, achtergrond en
onderzoeksverantwoording
1.1 Aanleiding
In het Bestuursplan van 15 december 2006, dat als basis heeft gediend voor de oprichting van het SCD
per 1 april 2008, is afgesproken om 3 jaar na de start van het SCD een evaluatie naar het functioneren
van het SCD uit te voeren. Met de evaluatie wordt beoogd terug te kijken naar wat bereikt is en lessen
te trekken naar de toekomst.
Het SCD is onderdeel van de Gemeenschappelijke Regeling voor de Regio Drechtsteden. Deze
Gemeenschappelijke Regeling is in 2004 tot stand gekomen. De doelstellingen waren drieledig:
a. Het in positie brengen van raadsleden in de Drechtraad voor kaderstelling aan de voorkant van
het beleidsproces, mede ter vergroting van de betrokkenheid van raadsleden en aanscherping van
de controle (draagvlak).
b. Daadwerkelijk komen tot uitvoering op basis van bestuurlijke opdrachten vanuit het
Drechtstedenbestuur (daadkracht).
c. Verbeteren en versnellen van integrale besluitvorming via de bestuurlijke commissies en de
Drechtraad (procedurele legitimiteit).
De in 2005 bij de Drechtstedengemeenten uitgevoerde bestuurskrachtmetingen hebben aangetoond
dat een aantal gemeenten (met name de kleinere gemeenten) afzonderlijk over te weinig
bestuurskracht beschikken. Ten aanzien van ondersteunende taken werd geconcludeerd dat ‘met het
bundelen ervan tijd en geld vrijgespeeld kan worden en de deelnemende organisaties meer aandacht
kunnen besteden aan de uitvoering van kerntaken’. Daarnaast heeft ook de Commissie Dijkstal de
gemeenten geadviseerd om zich meer te richten op de kerntaken van de gemeentelijke overheid.
Ook speelde mee dat Nederland niet ophoudt na Rotterdam. Verschillende Drechtstedengemeenten
wilden een sterkere positie naast grote broer Rotterdam en dat lukte alleen door de samenwerking
tussen Drechtstedengemeenten te versterken en de regio politiek beter op de kaart te zetten.
Vanuit de gedachte dat door in netwerkperspectief samen te werken de continuïteit en kwaliteit van
dienstverlening aan de burger verbeterd zou kunnen worden, hebben gemeenten en partners in de
Regio Drechtsteden het aantal samenwerkingsinitiatieven uitgebreid. De Gemeenschappelijke
Regeling Drechtsteden (GRD) heeft vanaf 2006 dan ook geleid tot verschillende regionale
uitvoeringsorganisaties, waarin gemeentelijke taken centraal georganiseerd en opgepakt worden, zoals
de Sociale Dienst, het Ingenieursbureau, een onderzoeksinstelling en een gemeenschappelijke
belastingorganisatie.
Op basis van een haalbaarheidsonderzoek is besloten tot het oprichten van Servicecentrum
Drechtsteden (SCD) waarin niet alleen staf en ondersteunende diensten gebundeld werden, maar ook
een deel van de beleidsontwikkeling die daar bij hoort. Het bundelen van staf en ondersteunende
diensten past in het concept van een netwerkstad. Er zijn contracten gesloten met Zuid-Holland Zuid
om Zuid-Holland Zuid in een gelijkwaardige positie als eigenaren te laten functioneren.

PwC Pagina 4 van 64
1.2 De contouren van het SCD worden ontwikkeld en het
oprichtingsbesluit wordt genomen
De medio 2005 opgestelde bestuursopdracht ‘hoofdlijnen SSC Drechtsteden’ is de eerste formele stap
geweest naar het uiteindelijk oprichten van het SCD. Op basis van de bestuursopdracht is een
‘contourenschets’ voor het SCD en een rapportage ‘quick scan bedrijfseconomische aspecten’
opgesteld (beide juni 2006; de quick scan is in februari 2007 nog een keer geactualiseerd). Op basis
van de quick scan zijn de hoofdlijnen van het dienstenpakket (basis, plus en additioneel pakket)
bepaald, alsmede de best practises waarin voor elk van de gemeenten bepaald is wie per taakveld de
beste dienstverlening tegen de beste prijs georganiseerd had. Tevens zijn de impactanalyses opgesteld
waarin voor individuele organisaties inzichtelijk werd gemaakt wat de effecten van deelname aan het
SCD waren. In december 2006 is de opzet van het SCD nader uitgewerkt in een bestuursplan. Het
bestuursplan is in de diverse gemeenten besproken waarna in maart 2007 de deelnemende gemeenten
in hebben gestemd met de oprichting van het SCD. In een vrij laat stadium is ook het takenpakket van
ZHZ toegevoegd aan het SCD. Begin 2007 kondigt de beoogd projectleider / kwartiermaker zijn
vertrek aan. Besloten werd de aanwezige procesmanager tevens tot projectleider te benoemen. In
maart 2007 is het bestuursplan uitgewerkt in een implementatieplan. Tevens zijn in 2007 en het
eerste kwartaal van 2008 een aantal documenten opgesteld (met name functioneringskader ‘van
convenant tot contract’, transitieplan, dienstverleningsfilosofie, organisatie & formatierapport,
actualisatie impactanalyses) die er aan bijgedragen hebben dat het SCD per 1 april 2008 kon starten
met haar werkzaamheden. In het laatste kwartaal van 2007 is besloten om niet per 1 januari 2008 te
starten maar dit uit te stellen tot 1 april 2008.
1.3 Met het SCD worden ambitieuze doelen nagestreefd
De verwachtingen rondom het SCD waren hoog gespannen, dit bleek ook uit de doelen uit het
bestuursplan 2006. Doelen, ambities en verwachtingen zijn daarbij op een hoog abstractieniveau
geformuleerd. De belangrijkste zijn:
a. Verbeteren dienstverlening.
b. Bereiken hoge klanttevredenheid.
c. Behouden voldoende inlevingsvermogen en kennis van lokale praktijk.
d. Initiële terughoudendheid bij het SCD ten aanzien van nieuwe klantwensen.
e. Realiseren van een besparing.
f. Creëren van een eerlijke financieringsmethodiek.
g. Toegeruste medewerkers.
h. Heldere rollen en goede naleving van rollen.
In een later stadium zijn de abstracte doelen nader geconcretiseerd. In bijlage 3 worden in de vorm
van een referentiekader elk van bovenstaande aspecten uitgewerkt en toegelicht. Het referentiekader
heeft als basis gediend voor het evaluatieonderzoek.
Daarnaast zijn in het bestuursplan doelen als het creëren van een meer wendbare kernorganisatie,
beleidsvaststelling als taak bij de gemeente laten en het behouden van voldoende inlevingsvermogen
en kennis van de praktijk benoemd. Deze doelen hebben wel invloed op het functioneren van het SCD
maar zijn in het onderzoek niet specifiek onderzocht. Waar we informatie over deze doelen hebben
verkregen uit onderzoek of groepsinterviews, hebben wij deze verwerkt in de evaluatie.

PwC Pagina 5 van 64
1.4 Onderzoeksverantwoording
De centrale onderzoeksvraag van het evaluatieonderzoek luidt: ‘Is er met het SCD bereikt wat in het
bestuursplan is beoogd en wat is het ontwikkelperspectief’. In de onderzoeksaanvraag zijn in de vorm
van subvragen extra attentiepunten benoemd. De attentiepunten zijn verwerkt in het opgestelde
referentiekader. Tevens is in een stuurgroepbijeenkomst afgesproken dat niet alleen de mate van
doelbereiking geëvalueerd wordt, maar dat ook het oprichtingsproces bezien wordt.
Deze evaluatie richt zich op het doen van uitspraken over de mate van doelbereiking en de factoren die
daarop van invloed zijn geweest. Wij hebben in ons onderzoek ook aan deze factoren veel aandacht
besteed, aangezien uit de verklarende factoren veel lessen zijn te trekken. Deze lessen kunnen worden
gebruikt om het tweede deel van ons onderzoek, namelijk het ontwikkelperspectief, van het SCD te
kunnen schetsen. Tevens worden de lessen betrokken in de discussie over het toekomstperspectief van
de Drechtsteden.
Mate van doelbereiking
Beïnvloedingsfactoren
Ontwikkelperspectief
leerpunten
Figuur 1: Onderzoeksfocus
Bij de evaluatie van het SCD is een brede uitvraag en onderzoek gedaan. Vele documenten,
onderzoeken en rapporten zijn bestudeerd om een goed beeld te krijgen van de papieren werkelijkheid
vanaf de tekentafel in 2005 tot en met de stand van vandaag in 2011. Bij leidinggevenden en
medewerkers van het SCD is een digitale vragenlijst uitgezet om inzichten van de eigen mensen over
hun eigen SCD te verkrijgen. Ook zijn de resultaten van het recent verschenen
klanttevredenheidsonderzoek (2010) en medewerkerstevredenheidsonderzoek (2011) gebruikt in deze
evaluatie. Soms zijn er uit deze onderzoeken interessante verschillen te ontdekken in beleving.
Uit efficiëntieoverwegingen en op verzoek van diverse bestuurlijke en ambtelijke gremia is ervoor
gekozen om groepsinterviews te houden in plaats van veel individuele interviews. De groepsinterviews
hebben bijgedragen aan levendige discussies met onderlinge uitwisseling van beelden en meningen.
Voorafgaand aan de groepsinterviews zijn de geïnterviewden gevraagd om vier vragen te
beantwoorden over de aannames en uitgangspunten voor de start van het SCD, over het proces van de
afgelopen drie jaar, over de sterke punten en verbeterpunten van de huidige situatie en over de
belangrijkste punten voor doorontwikkeling van het SCD. Op 11 mei 2011 is de werkconferentie
gehouden met een presentatie en een discussie over deze evaluatie met alle geïnterviewde bestuurlijke
en ambtelijke functionarissen van Drechtsteden. Voorafgaand aan de werkconferentie zijn presentaties
van de evaluatie gegeven aan de leidinggevenden en medewerkers van het SCD. Na de werkconferentie
is de mogelijkheid gegeven tot 18 mei 2011 om feitelijke onjuistheden door te geven, Deze zijn voor een
groot deel overgenomen. In figuur 2 wordt de door PwC gehanteerde onderzoeksaanpak schematisch
weergegeven.

PwC Pagina 6 van 64
1. Voorbereiding 2. Onderzoek 3. Analyse 4. Werkconferentie
Documentenstudie
Digitale uitvraag SCD
Digitale voorbereiding (groeps)interviews
(Groeps)interviews
Deelonderzoek financiën
Figuur 2: Schematische weergave aanpak van de evaluatie van het SCD
Het object van deze evaluatie is het SCD en dus niet het totale netwerk. Natuurlijk kan het SCD niet los
worden gezien van het netwerk waarin het opereert. Het SCD heeft vele relaties met andere entiteiten
in het netwerk, die (soms dezelfde) rollen vervullen van eigenaar, opdrachtgever en klant.
De context waarbinnen de evaluatie heeft plaatsgevonden is complex. Het onderzoeksteam heeft de
afgelopen drie maanden kennisgenomen van zeer uiteenlopende meningen en beelden over al dan niet
concreet beschreven aannames, het ontwikkelproces, de huidige resultaten en de toekomst van het
SCD. Meningen en beelden, zo hebben wij geconstateerd, blijken zeer afhankelijk van de rol en de
plaats die mensen in het netwerk innemen en/of in het verleden hebben gehad en van organisatie en
persoonlijke belangen. Als gevolg daarvan is het lastig gebleken om één afgeronde eindconclusie te
formuleren die door iedereen herkend wordt. We hebben getracht om vanuit meerdere perspectieven
de belangrijkste sterke punten en verbeterpunten te beschrijven en bouwblokken voor de toekomst te
ontwikkelen. Het karakter van deze evaluatie is geen afrekenonderzoek maar een opbouwonderzoek en
dient ook vanuit dit perspectief gelezen te worden. Veel gehoord is dat het goed is om een streep te
trekken onder het verleden om gezamenlijk de energie te richten naar de toekomst. Deze evaluatie kan
daaraan een nuttige bijdrage leveren.
Het evaluatieonderzoek is begeleid door de Stuurgroep Evaluatie SCD. De stuurgroep is gedelegeerd
opdrachtgever van deze evaluatie namens het Drechtstedenbestuur. De leden van de stuurgroep zijn:
Drs. Rianne van den Berg RA (gemeentesecretaris Alblasserdam en voorzitter stuurgroep), Hans Tanis
MBA (wethouder Sliedrecht en voorzitter PFO Middelen), Drs. Marcel van Bijnen MBA (directeur GR
Drechtsteden), Drs. Remco Spek MBA (adjunct directeur publieksdiensten gemeente Dordrecht) Drs.
Gerard Stoop (hoofd stafdiensten SCD) en Rob Snijders MSc (directiesecretaris SCD en secretaris
stuurgroep). De evaluatie is uitgevoerd door PwC. Het onderzoeksteam bestaat uit: Drs. Peter Teunisse
(verantwoordelijk directeur), Drs. Arne Geensen, Dr. Roger van Lier, Drs. Guus Dankers RA en Sonja
Spierings Msc.
1.5 Leeswijzer
In hoofdstuk 2 wordt beschreven in welke mate de doelstellingen opgesteld bij de oprichting van het
SCD, bereikt zijn. Hoofdstuk 3 schetst de invloed van gemaakte keuzes bij de bouw van het SCD en het
daaropvolgende transitieproces voor de mate van doelbereiking van het SCD. In hoofdstuk 4 wordt de
complexiteit van de organisatie en het functioneren van het SCD en het netwerk uiteengezet.
Hoofdstuk 5 geeft de conclusie van het onderzoek en de bouwstenen voor doorontwikkeling weer (het
ontwikkelperspectief).

PwC Pagina 7 van 64
2. De doelen zijn niet volledig
bereikt
2.1 Inleiding
In hoofdstuk 1 zijn de beoogde doelen voor het SCD opgesomd. Het beoordelen van deze doelen op de
mate van doelrealisatie is lastig gebleken. De doelen in het bestuursplan zijn op een hoog
abstractieniveau geformuleerd.
Bovendien is er bij de vorming van het SCD door betrokken actoren geen hiërarchie in deze
doelstellingen aangebracht. Er is geen primaire doelstelling benoemd, wat overigens wel verstandig
was geweest gelet op de ogenschijnlijke tegenstrijdigheid tussen enkele doelen (bijvoorbeeld
efficiëntieverbetering versus kwaliteitsverbetering). Deelnemers beoordelen het functioneren van het
SCD logischerwijs op alle benoemde doelstellingen.
Een ander aspect dat een duidelijk oordeel over de mate van doelbereiking lastig maakt, is het feit dat
de beginsituatie (de situatie voor de komst van het SCD) onvoldoende concreet is vastgelegd. Dit heeft
zowel een oordeel over de feitelijke financiële besparingen, de kwaliteit van de dienstverlening en de
klanttevredenheid bemoeilijkt. Bovendien is de afgelopen jaren de context veranderd, de spelregels
zijn gedurende de wedstrijd aangepast (zo zijn bijvoorbeeld de eisen voor ICT-infrastructuur
opgeschroefd). Dit maakt het ‘appels met appels’ vergelijken lastig.
Wij hebben om te kunnen beoordelen of de doelen zijn gerealiseerd gebruik gemaakt van een aantal
kwalitatieve en kwantitatieve bronnen, zoals een documentenstudie, financiële analyse, digitale
uitvraag onder medewerkers en leidinggevenden van het SCD, het klanttevredenheidsonderzoek,
groepsgesprekken en individuele interviews.
Bij de beoordelingen, die betrokkenen geven over de resultaten en mate van doelbereiking van het
SCD, blijkt dat het in de praktijk zeer lastig was om te onderscheiden of betrokkenen zich bij hun
oordeel baseren op de feitelijke realisatie van de resultaten ten opzichte van de beginsituatie of op de
veranderende verwachtingen die tijdens de afgelopen jaren zijn ontstaan. In het volgende hoofdstuk
zullen wij daarop nader in gaan.
Ondanks alle hindernissen die in het voorgaande zijn benoemd, gaan wij in voorliggend hoofdstuk zo
feitelijk mogelijk in op de mate waarin de doelen gerealiseerd zijn. Wij richten ons daarbij in dit
hoofdstuk op de drie doelen die geformuleerd zijn met betrekking tot de verbetering van de
dienstverlening, klanttevredenheid en de gerealiseerd financiële besparingen. De overige vijf doelen1
die zijn geformuleerd zullen in andere hoofdstukken worden behandeld aangezien dit doelen zijn die
van een andere orde zijn (meer secundaire randvoorwaarden dan effecten) en zo dubbelingen in de
rapportage worden vermeden en de leesbaarheid van het rapport wordt vergroot.
1 Overige doelen SCD o.a.: Inlevingsvermogen en kennis van lokale praktijk, initiële terughoudendheid bij het SCD
ten aanzien van nieuwe klantwensen, creëren van een eerlijke financieringsmethodiek, toegerust medewerkers en
heldere rollen en goede naleving van rollen.

PwC Pagina 8 van 64
2.2 Waardering voor het netwerkconcept en de inzet van het SCD
Inherent aan evaluatieonderzoeken is dat de focus vaak ligt op aandachtspunten. Alleen nadruk leggen
op negatieve punten in een evaluatie zou de initiatiefnemers en de bouwers van het netwerkconcept te
kort doen. Vandaar dat wij, voordat wij in het vervolg van dit hoofdstuk nader ingaan op de mate van
doelrealisatie, allereerst onze waardering uit willen spreken voor zowel het neergezette
netwerkconcept als voor de enorme inzet van het SCD de afgelopen drie jaar.
Hoewel wij niet de opdracht hebben gekregen om het totale netwerkconcept te beoordelen, hechten wij
er aan om daarover een aantal opmerkingen te maken. Het netwerkconcept is zeer vernieuwend en
prestigieus en heeft in Nederland zeer veel waardering gekregen. De Drechtstedengemeenten zijn daar
mee in het openbaar bestuur in de spotlights gezet. Ook heeft het de Drechtsteden als geheel sterker
gemaakt. Wij vinden het concept zeer knap bedacht en hebben ook waardering over de kracht en het
tempo waarmee het is neergezet. De bedenkers en bouwers daarvan verdienen lof en waardering. Ook
hechten wij er waarde aan op te merken dat het SCD in een relatief korte periode veel bereikt heeft. Er
zit vooruitgang in het kwaliteitsniveau van dienstverlening, bovendien zijn grote problemen in
dienstverlening uitgebleven (salarissen zijn gewoon betaald, begrotingen en jaarrekeningen zijn
opgesteld, verhuizingen georganiseerd, reorganisaties begeleid, et cetera). Het SCD wordt omschreven
als een club van hardwerkende mensen die een sterke wil heeft om van het SCD een succes te maken,
ondanks de forse en continue kritiek op het SCD. Leidinggevenden en medewerkers beschikken over
een grote veerkracht en flexibiliteit. Het SCD doet het o.a. goed bij het Juridisch Kennis Centrum en
ook zijn er grote financiële inkoopvoordelen behaald bij verzekeringen. Het netwerk heeft met het SCD
goud in handen, maar het moet nog wel verder verzilverd worden.
2.3 Medewerkers SCD aanzienlijk positiever over eigen dienstverlening
dan klanten
Gedifferentieerde beoordeling over kwaliteit van dienstverlening op taakvelden SCD
Zowel in de digitale uitvraag (onderzoek onder leidinggevenden en medewerkers van het SCD), het
klanttevredenheidsonderzoek als in de gesprekken wordt geoordeeld over het functioneren van het
SCD op de verschillende taakvelden. In onderstaande tabel wordt weergegeven welk rapportcijfer het
SCD als totaal en op de verschillende taakvelden van het SCD krijgt. In de kolom ‘rapportcijfer
medewerkers & leidinggevenden SCD’ wordt het cijfer weergegeven zoals dat door de organisatie zelf
gegeven is in de digitale uitvraag. In de kolom ‘verwacht rapportcijfer van klant’ wordt op basis van
dezelfde digitale uitvraag aangegeven welk cijfer leidinggevenden en medewerkers van het SCD
denken dat klanten zullen geven en in de kolom ‘werkelijk rapportcijfer door klanten’ wordt het cijfer
aangegeven zoals door klanten in het KTO beoordeeld. Zie onderstaande tabel.
Afdeling Rapportcijfer
medewerkers &
leidinggevenden
SCD (bron:
digitale uitvraag
evaluatie)
Verwacht
rapportcijfer van
klant
(bron: digitale
uitvraag
evaluatie)
Werkelijk
rapportcijfer
door klant
(bron:KTO)
% klanten en
medewerkers SCD
welke een on-
voldoende geeft voor
de dienstverlening
(bron: KTO)
SCD 6,2 5,7 6,1 26%
Communicatie 7,2 6,4 6,4 19%
Facilitaire zaken en
huisvestiging
7,3 6,8 6,3 18%
Financieel domein 7,5 6,8 5,6 36%
GEO informative 7,7 7,2 6,9 6%
ICT dienstverlening 6,6 5,6 5,7 35%
Inkoop 6,3 6,3 6,5 16%
Juridisch kennis centrum 8 7,4 6,8 8%
Personele zaken 7 6,6 6,3 20%
Figuur 3: Beoordelingen functies taakvelden SCD

PwC Pagina 9 van 64
Uit de tabel en de onderliggende gegevens kan een aantal conclusies worden getrokken:
a. Het rapportcijfer dat leidinggevenden en medewerkers van het SCD zichzelf geeft over de
kwaliteit van dienstverlening is aanzienlijk hoger dan het rapportcijfer dat klanten het SCD geven.
Op het taakveld Inkoop na schat het SCD de eigen kwaliteit hoger dan dat klanten die waarderen.
Het meest in het oog springt het financiële domein waar het SCD zichzelf beoordeelt met een 7,5
en klanten de dienstverlening beoordelen met een 5,6. Het SCD beoordeelt zichzelf minder
kritisch dan klanten.
b. Het SCD scoort op geen van de taakvelden lager dan een 5,5 maar ook op geen van de taakvelden
hoger dan een 6,9. De hoogste waardering gaat uit naar GEO en juridische dienstverlening, de
minste waardering gaat uit naar financiële en ICT-dienstverlening.
c. Klanten die werkzaam zijn bij de Gemeenschappelijk Regeling Drechtsteden geven SCD een
significant hoger rapportcijfer dan de klanten die werkzaam zijn binnen een groot aantal andere
organisaties. Klanten die werkzaam zijn bij regio Zuid-Holland Zuid geven juist een lager
rapportcijfer.
d. Medewerkers beoordelen SCD positiever dan leidinggevenden.
Het beeld uit de digitale uitvraag wordt op onderdelen bevestigd door het beeld uit de interviews. Uit
de gesprekken blijkt dat het SCD op een aantal werkvelden een positieve ontwikkeling kwaliteit van
dienstverlening heeft laten zien, op een aantal andere terreinen is de kwaliteit van dienstverlening nog
beneden verwachting. In onderstaande tabel wordt dit aangegeven.
Positieve ontwikkeling Onvoldoende ontwikkeling
Juridische advisering, Geo-ondersteuning,
Financieel advies, Personeelsadvies en beheer,
Verzekeringen, BTW, Inrichting
rampencommunicatie, Facilitaire ondersteuning,
Treasury
ICT-beheer, Beleidsproces t.a.v. personeelszaken
(samenspel beleid en uitvoering binnen de
afdeling), Post- en archiefproces
Figuur 4: Mate van tevredenheid over werkzaamheden SCD uit interviews
Opmerkelijk is dat met name op het financiële domein de waardering uit de gesprekken hoger is dan
de waardering uit het KTO. Dit verschil is mogelijk te verklaren door de tijdspanne. De gesprekken
hebben recent plaatsgevonden, het KTO in het najaar van 2010. Tussentijds is door strakke sturing op
het financiële domein de kwaliteit van dienstverlening verbeterd.
Grote gemeenten kritischer dan kleine gemeenten
Voorts blijkt uit de gesprekken met ambtelijke vertegenwoordigers van grote gemeenten (met name
Dordrecht) dat zij aanzienlijk kritischer zijn over het niveau van dienstverlening door het SCD dan
kleinere gemeenten. Op ambtelijk niveau wordt binnen Dordrecht aangegeven dat het zich door de
ontwikkelfase van het SCD geremd voelt in haar ambities. Het vertrouwen in het SCD is op onderdelen
beperkt doordat de kwaliteit van dienstverlening is afgenomen (bijvoorbeeld: DIV, digitale facturering,
zaakgericht werken). Ook de gesprekspartners van de collega- dochterondernemingen van de GRD en
de GR’en Omgevingsdienst en Veiligheidsregio zijn kritisch over het niveau van de dienstverlening en
de bereikte resultaten.
Kleinere gemeenten zijn aanzienlijk positiever. Kleinere gemeenten geven aan dat zij nu op een aantal
taakvelden specialistische diensten ontvangen die ze voor de vorming van het SCD zelf niet konden
leveren (o.a. BTW-advies, treasury), bijvoorbeeld omdat de expertise of capaciteit daarvoor ontbrak.
Deze extra dienstverlening wordt als positief ervaren.

PwC Pagina 10 van 64
Ook geven kleinere gemeenten aan dat de continuïteit van de dienstverlening is toegenomen. Met de
vorming van het SCD zijn door de toename van massa (schaalvoordelen) mogelijkheden voor
onderlinge vervanging gecreëerd. De kwetsbaarheid in dienstverlening is afgenomen.
Voorts geven alle gemeenten aan dat zij met de komst van een SCD niet zelf voortdurend het wiel
opnieuw hoeven uit hoeven te vinden (eenmaal nieuwe wetgeving interpreteren, eenmaal formats
ontwikkelen, eenmaal beleidskader ontwikkelen in plaats van elke gemeente afzonderlijk).
Verschillen in kwaliteitsbeleving bij beheer en advies
Niet alleen op de verschillende taakvelden wordt de kwaliteit van dienstverlening als wisselend
ervaren, ook ten aanzien van type producten / diensten is een kwaliteitsverschil waarneembaar.
Dienstverlening van het SCD valt grofweg uiteen in twee type producten en diensten, beheer en advies.
De kwaliteit van routinematige beheersactiviteiten (o.a. salarisadministratie) wordt, met uitzondering
van ICT-ondersteuning, overwegend positief beoordeeld. De kwaliteit van adviesdiensten wordt per
taakveld en ook binnen taakvelden wisselend beoordeeld.
Bij vorming van SCD is onvoldoende stilgestaan bij vereiste competenties medewerkers
Bij de vorming van het SCD zijn medewerkers vanuit de verschillende gemeenten overgeheveld naar
het SCD. Bij het plaatsen van medewerkers in het SCD heeft geen blanco selectieproces
plaatsgevonden, gezien het sociaal plan. Het SCD moest het in principe doen met medewerkers die zij
overgeheveld hebben gekregen. Deze werkwijze heeft tot gevolg gehad dat medewerkers die eerst
diensten verleenden aan een organisatie van 100 fte. ineens diensten moesten gaan verlenen aan 3000
fte, zonder dat daarbij stil is gestaan of medewerkers wel over de competenties beschikken om deze
omslag te maken. In de praktijk is gebleken dat een groot aantal medewerkers niet over de vereiste
competenties beschikt om dienstverlening op het vereiste kwaliteitsniveau te bieden. Klanten ervaren
de kwaliteit van dienstverlening daarom als sterk persoonsafhankelijk. Daar waar de ene gemeente
tevreden is over bijvoorbeeld communicatie kan een andere gemeente ontevreden zijn vanwege het ter
beschikking hebben van een andere communicatiemedewerker.
SCD is aanzienlijk positiever over eigen ontwikkeling van dienstverlening dan klanten
In het onderzoek is tevens naar een trend (mate van ontwikkeling in het afgelopen jaar) in de kwaliteit
van dienstverlening gevraagd. Uit de vergelijking tussen de digitale uitvraag voor dit onderzoek en het
eerder gehouden klanttevredenheidsonderzoek blijkt dat men over het algemeen gematigd positief is
over de ontwikkeling van het SCD en de afdelingen van het afgelopen jaar. Onderstaande grafiek laat
zien dat medewerkers en leidinggevenden van het SCD beduidend positiever zijn over de ontwikkeling
van het SCD van het afgelopen jaar dan klanten dat zijn.
Figuur 5: Ontwikkelingen SCD afgelopen jaar

In onderstaande tabel wordt het algemene beeld toegespitst naar de verschillende afdelingen van het
SCD.
Afdelingen Beoordeling ontwikkeling
dienstverlening door medewerkers
en leidinggevenden van het SCD
Beoordeling ontwikkeling
dienstverlening door klanten
Communicatie Verbeterd 59% Verbeterd 20%
Gelijk gebleven 36% Gelijk gebleven 73%
Verslechterd 5% Verslechterd 7%
Facilitaire zaken en
huisvestiging
Verbeterd 39% Verbeterd 13%
Financieel domein Verbeterd 70% Verbeterd 24%
GEO informatie Verbeterd 78% Verbeterd 22%
ICT dienstverlening Verbeterd 64% Verbeterd 18%
Inkoop Verbeterd 25% Verbeterd 18%
Juridisch kennis
centrum
Verbeterd 79% Verbeterd 17%
Personele zaken Verbeterd 60% Verbeterd 12%
Figuur 6: Tevredenheid over dienstverlening SCD per afdeling
Wij concluderen op basis van bovenstaand overzicht dat:
a. Op sommige taakvelden er sprake is van zeer forse verschillen tussen over de beoordeling van
dienstverlening door het SCD zelf en door klanten (tot aan afwijkingen van 62% bij juridische
dienstverlening). Het zelfreflectief vermogen van het SCD lijkt, net als eerder geconcludeerd,
beperkt.
b. Klanten zien, in tegenstelling tot medewerkers en leidinggevenden van het SCD, het minst een
verbetering bij facilitaire dienstverlening, juridische dienstverlening en personele dienstverlening.
c. De grootste verbeteringen zijn volgens klanten gerealiseerd bij financiën (24%), GEO (22%) en
communicatie (20%). Ook onderdelen ICT (18%) en inkoop (18%) laten een stijging zien.
d. Het meest opvallend is dat de categorie “gelijk gebleven” bij de klanten op alle terreinen het
hoogste scoort. Dat betekent dat klanten de verbeteringen nog onvoldoende merken. Het SCD zelf
ziet op vrijwel alle terreinen verbeteringen. Dit geeft een grote discrepantie aan. Een verklaring
kan zijn dat er een vertraging is tussen de ingezette verbetertrajecten en de merkbare resultaten
voor klanten of de veranderingen zijn vooral intern SCD gericht en de klant merkt dat niet.

2.4 Beoogde besparing deels gerealiseerd
Zoals al eerder beschreven was het realiseren van een besparing voor de klantorganisaties een
belangrijke motivatie voor de oprichting van het SCD. Door de middelenfuncties en stafdiensten
samen te voegen, zouden efficiency en schaalvoordelen bereikt kunnen worden en de kosten van de
klant voor deze functies zou dalen. In figuur 7 is de transitie van deze functies van klant naar SCD
schematisch weergegeven.
€
Gemeenten
GRD ZHZ
2006
transitieproces
VR
VR
GRD
ZHZ
OD
SCD
VR
2011
Totale P
Totale €Verlaging
Achterliggende theorie
Totale €
Totale PVerlaging
Figuur 7: Transitie van middelenfuncties en stafdiensten naar SCD
De gele vierkanten geven de staf- en middelfuncties aan. In 2011 zouden de klanten enkel nog de
regiefunctie voor het onderhoud van de relatie met het SCD hebben. Dit zou tot een verlaging van de
kosten en een verlaging van de formatie moeten leiden. Dit besparingspotentieel voor de klanten van
het SCD is het eerst in kaart gebracht in het bestuursplan van 2006 en werd toen geschat tussen de
€7,0 en €9,5 mln. voor de gemeenten, de GR zelf en de regio Zuid-Holland Zuid. Naar aanleiding van
het bestuursplan zijn de deelnemende organisaties verder gegaan in het proces van ontwikkeling van
het SCD. In 2008 heeft het adviesbureau Berenschot een impactanalyse uitgevoerd voor het SCD. Het
doel van deze impactanalyse is het geven van een overzicht van de financiële effecten van deelnamen
aan het SCD, OCD en BDD voor de verschillende klantorganisaties. Onderstaande tabel geeft het
besparingspotentieel per klant aan volgens de impactanalyse 2008.

Gemeenten Besparingspotentieel
* € 1000
Alblasserdam 262
Dordrecht 1201
HIA 1498
Papendrecht -196
Sliedrecht 89
Zwijndrecht 1676
Totaal gemeenten 4530
ZHZ -251
GR Drechtsteden 1048
DVO Brandweer/IVH -845
Totaal 4482
Figuur 8: Besparingspotentieel per klant volgens impactanalyse 2008
In de rapportage financieel arrangement van 17 april 2008 zijn de totale besparingen per jaar als volgt
samengevat:
Besparing jaar 1 € 4.4 mln.
Vrijval onvoorzien € 1,5 mln.
Initiële investeringslast € 0,1 mln.
Kleinere verrekenverschillen € 0,2 mln.
Al gerealiseerde besparingen en
onjuiste opgaven 2006
€ 1,2-2,7 mln.
Besparing structureel € 7-8,5 mln.
Figuur 9: Totale besparingen per jaar samengevat
Deze analyses geven aan dat ondanks dat de eerste drie jaar van het SCD in het teken zou staan van de
ontwikkeling van de organisatie, klanten al besparingen op de staf- en middelfuncties konden
verwachten. Hieruit vloeit voort dat een analyse van de gerealiseerde besparing met de oprichting van
het SCD een onvermijdelijk onderdeel van de evaluatie van het SCD is.
Onderzoeksaanpak
Idealiter zouden wij de gerealiseerde besparing in kaart brengen door de huidige kosten van het SCD
te vergelijken met de kosten van de klantorganisatie indien zij deze functies zelf zouden uitvoeren.
Echter, het uitvoeren van dit onderzoek was om verscheidende redenen niet mogelijk. Allereerst
zouden wij geen garantie kunnen geven voor de betrouwbaarheid van de cijfers van de kosten van
gemeenten. Daarnaast zijn in de impactanalyse van 2008 de toen actuele exploitatielasten van
gemeenten voor deze functies in kaart gebracht. Echter, het herberekenen van deze exploitatielasten
voor 2010 rekening houdend met de verwachte autonome ontwikkeling van de klantorganisaties
brengt zoveel aannames met zich mee dat deze cijfers onbetrouwbaar zouden worden. Daarbij lijkt er
geen overeenstemming te zijn over de inhoud van het takenpakket van het SCD en ook hierdoor
kunnen de exploitatielasten van 2008 niet direct vergeleken worden met de berekende
exploitatielasten 2010. Het vergelijken van de exploitatielasten van Regio ZHZ is nog extra
gecompliceerd, doordat deze organisatie gesplitst is.
Derhalve is in overeenstemming met de Stuurgroep besloten om de aanpak aan te passen. Een aantal
keuzes is hiervoor gemaakt. Ten eerste is er voor gekozen om de besparing op macro niveau voor alle
klantorganisaties in kaart te brengen op basis van formele documenten. Een verdiepende analyse is
enkel voor de gemeenten uitgevoerd. Dit omdat de complexiteit en veelheid aan financiële afspraken
rondom ZHZ het onmogelijk maken om dit binnen dit onderzoek mee te nemen.

Voor de verdiepende analyse is informatie opgevraagd bij de gemeenten. Ten tweede is er besloten om
de impactanalyse van 2008 als basis voor dit onderzoek te nemen.
Deze analyse is in overeenstemming met de daadwerkelijke oprichting van het SCD, waar het
bestuursplan uit 2006 nog sterk verschilt met het opgerichte SCD. Ten derde is er besloten om de
realisatie van de besparing op een andere manier te berekenen dan het vergelijken van de
exploitatielasten. De besparing wordt in kaart gebracht op basis van bijdragen en van formatie. Hierbij
wordt als norm de in de impactanalyse geprognosticeerde bedragen gehanteerd. De bijdragen aan het
additionele pakket, pluspakket en trainingscentrum zijn niet meegenomen in het onderzoek, omdat
deze ook bij de afnemers tot extra kosten zouden hebben geleid en derhalve daarop geen besparing te
realiseren valt.
Het eerste deel van het onderzoek brengt op macro niveau de gerealiseerde besparing in kaart op basis
van twee elementen. Ten eerste wordt er een vergelijking gemaakt tussen werkelijke bijdragen van
gemeenten aan het basispakket en de begrote bijdragen. Ten tweede wordt er gekeken naar het
verschil tussen begrote formatie en werkelijke formatie van het SCD en bij de gemeenten.
In het tweede deel van het onderzoek worden er een aantal relativeringen genoemd van de
gerealiseerde besparingen. Voorbeelden hiervan zijn transitiekosten, contramal functie en ICT kosten
(deelprogramma 1B).
Op macro niveau zijn de besparingen gerealiseerd
Gelet op de realisatie van de bijdragen aan het basispakket en de formatie zijn de besparingen door de
oprichting van het SCD gerealiseerd. Hieronder wordt eerst de besparing in kaart gebracht, daarna
worden de belangrijkste relativeringen met betrekking tot deze besparing beschreven.
Minder bijdragen aan het basispakket dan begroot was
In de onderstaande tabel staat de vergelijking tussen de werkelijke bijdragen voor het basispakket en
de begrote bijdragen in totaal voor de klantorganisaties van het SCD.
Bijdragen basispakket (bedragen in €1000) 2 Totaal
2010 Werkelijke bijdragen 28986
Begroot geïndexeerd 28713
Verschil 2010 -273
Begroot geïndexeerd 29196
Verschil 2009 1029
Begroot voor 3/4 jaar 21083
Verschil 2008 101
Totaal verschil werkelijk/ impactanalyse 858
Figuur 10: Vergelijking tussen de werkelijke bijdragen voor het basispakket en de begrote bijdragen
in totaal voor de klantorganisaties van het SCD
Tussen 2008 en 2010 hebben organisaties €0,86 mln. minder hoeven bijdragen dan vooraf begroot
was. Opvallend is hierbij dat in 2010 het verschil voor het eerst negatief is en de organisaties dus meer
hebben moeten bijdragen dan begroot was. Deze lagere bijdragen gelden niet voor elke
klantorganisatie, maar dit wordt veroorzaakt door toename van de fte’s in die organisaties.
2 Teneinde tot een reële vergelijking te komen hebben we de in de impactanalyse begrote kosten voor het
basispakket geïndexeerd met de door het SCD in betreffende jaren gehanteerde indexcijfers ( 2009 3,86%, 2010
1,96%). Voor 2008 is de begrote bijdragen *0,75 genomen; omdat het SCD pas op 1/4/2008 gestart is.

Bij deze tabel moet wel de kanttekening gemaakt worden dat gemeenten in 2009 een extra bijdrage
aan de GRD hebben moeten doen van € 0,6 mln. Voor 2011 is de basisbijdrage voor de aangesloten
gemeenten volgens de impactanalyse begroot op € 17 mln. (zonder indexatie) inclusief indexatie ca.
€ 18.2. mln. Dit is relatief iets lager dan 2010 omdat met het resterende deel van de post onvoorzien
rekening is gehouden. De in de begroting 2011 d.d. 1-2-2011 opgenomen bijdrage basispakket voor de
gemeenten bedraagt € 18,2 mil. Deze bedragen moeten nog verhoogd worden met de verwachte
structurele component uit de “financiële afspraken ZHZ” van € o,8 mln.
Ontwikkeling van formatie laat positieve ontwikkeling zien
Bij het berekenen van het besparingspotentieel voor de deelnemende organisaties is in de
impactanalyse 2008 uitgegaan van een optimale formatie van het SCD en van een contramal functie
bij de gemeenten. In de onderstaande tabel staat het verloop van de formatie van het SCD weergeven.
Verloop
formatie
2007
*
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Basispakket
339 339 339 337 337 337 337 337
Additioneel
pakket 21 21 21 21 21 21 21 21
Pluspakket
23 23 21 21 21 21 21 21
Subtotaal SCD
460 383 383 381 379 379 379 379 379
Taakstelling
terugloop - - - - 4- 9- 18- 22-
Totaal vaste
formatie 383 383 381 379 375 370 361 357
Variabele
formatie 66 61 29 11 9 9 9 9
Totale formatie
(fte) 460 449 444 410 390 384 379 370 366
Figuur 11: Verloop van de formatie SCD
De gegevens van 2007 zijn inclusief contramal, die van de jaren daarna exclusief contramal.
De gegevens uit de tabel laten zien dat het SCD erin geslaagd is om te werken met de optimale formatie
zoals berekend in de impactanalyse, namelijk 339,4 fte. Wel zien we dat vooral in de eerste jaren de
variabele formatie relatief hoog was. Deze is echter tussen 2009 en 2010 al sterk afgenomen. Verwacht
wordt dat door de nieuwe taakstelling het aantal fte verder af zal nemen.
Gemeenten hebben meer kosten gemaakt voor contramal dan begroot
In de impactanalyse 2008 is rekening gehouden met een contramal functie van 0,25% van het huidige
aantal fte. Ten behoeve van dit onderzoek is aan de deelnemende gemeenten gevraagd hoeveel fte zij
de afgelopen drie jaar gemiddeld besteed hebben aan de contramal functie. In de onderstaande tabel is
deze afgezet tegen de kosten per fte zoals vastgesteld in de impactanalyse 2008.
Contramalfunctie Totaal
Begroot fte 4,03
Werkelijke fte 8,15
Verschil in fte 4,12
Gemid. Regiekosten per fte 83,48
Verschil in kosten 348
Figuur 12: Contramalfunctie

Uit bovenstaande tabel blijkt dat de gemeenten (volgens eigen opgave) gemiddeld 4,12 fte meer aan
contramal hebben dan in de impactanalyse begroot was. Deze formatie was onder andere nodig
doordat er meer stafoverleg plaats moest vinden en door de complexe processen. Gezamenlijk heeft dit
tot ca €0,348 mln. per jaar meer aan kosten geleid bij de gemeenten. Daarnaast is er in de
impactanalyse 2008 vanuit gegaan dat de gemeenten zelf niet meer diensten en taken zouden
uitvoeren welke tot de pakketten van het SCD behoren. Echter, tijdens de interviews is naar voren
gekomen dat gemeenten veelal zelf ook nog (deze) taken uitvoeren. Daarnaast is er een uitbreiding van
het dienstenpakket geweest middels DVO’s. Over een aantal DVO’s gaat de discussie of deze taken niet
in het basispakket vallen. Verderop in dit hoofdstuk wordt nader op dit onderwerp ingegaan. Een
rondvraag langs de gemeenten leverde het beeld op zoals weergegeven in onderstaande tabel. In totaal
hebben gemeenten per jaar 27,75 fte nodig gehad voor het uitvoeren van diensten welke naar de
mening van de gemeenten in principe tot de pakketten van het SCD behoren. Ook hebben zij
gezamenlijk €0,835 mln. aan kosten voor inhuur gehad voor taken welke ook tot het pakket van het
SCD behoren. Hoewel subjectief, schatten we de extra kosten voor deze functies in op ca € 2,5 mln. per
jaar.
Overzicht aantal fte Totaal
Financieel 2,1
Facilitair 4,8
Publiekszaken 0,5
Voorlichting 3,35
Communicatie 0,9
P&C / bedrijfsbureau 8,85
Advies 3,75
Energiebeheer 0,5
Totaal fte 27,75
Inhuur (in €1000) 835
 Functies zijn uitgedrukt in ‘mensjaren’
 Inhuur kan zowel extern zijn als bij SCD additioneel
 Papendrecht heeft aantal functies geraamd op basis van een tweetal benaderingen we zijn aan de onderkant van de raming
gaan zitten
Figuur 13: Overzicht aantal fte
Het is lastig om deze aantallen puur met elkaar te vergelijken en hieruit te concluderen of de besparing
op formatie wel of niet bereikt is omdat er geen objectief toetsingskader is. Wel zien wij aan de ene
kant de positieve ontwikkeling dat het SCD haar taken uit kan voeren met de formatie zoals beoogd in
de impactanalyse van 2008. Daarnaast zien wij echter ook dat er meer fte dan begroot aanwezig is bij
de gemeenten voor het uitvoeren van de contramal en voor het uitvoeren van taken welke tot het
pakket van het SCD behoren. We tekenen hierbij wel aan dat dit beeld subjectief is, gemeenten vinden
een aantal taken tot het SCD behoren die in de perceptie van het SCD evident bij gemeenten liggen.
Duidelijk is dat er een verschil van mening en kennis is tussen gemeenten onderling en tussen
gemeenten en het SCD over welke taken en diensten tot het pakket van het SCD behoren en welke niet.
Toch is de conclusie gerechtvaardigd dat de invoering van het SCD tot een aanzienlijk lagere
personeelsinzet heeft geleid dan de oorspronkelijke 449 fte’s voor de start van het SCD.
Relativeringen op de besparingen
Dat gemeenten minder hebben hoeven bijdragen aan het basispakket vertelt niet het gehele verhaal
van het realiseren van de besparingen. Net als bij de besparing op formatie zijn er enkele
relativeringen, welke meegenomen moeten worden in dit onderzoek naar de realisatie van de
besparing. Deze relativeringen worden hieronder uitgewerkt. Hierbij wordt ingegaan op de inhoud van
de relativering, de financiële implicaties en de mate van invloed op het beoogde besparingspotentieel.

Hoge werkelijke bijdragen deelprogramma 1B ( IT kosten)
Deelprogramma 1 betreft de ICT infrastructuur voor de Drechtsteden regio, dat onderdeel is van het
strategische IP&A plan 2007-2010. De projecten van deelprogramma 1 zijn verdeeld in
deelprogramma 1A (basisinfrastructuur) en deelprogramma 1B (infrastructuur). De kosten voor
deelprogramma 1A en een deel van de kosten van deelprogramma 1B zijn al meegenomen in de eerdere
impactanalyses en zijn dus al verwerkt in de hierboven berekende realisatie van de besparing. Echter,
in de impactanalyse 2008 zijn extra de aanvullende effecten van het volledig meenemen van de
kapitaallasten en materiële lasten van deelprogramma 1B verwerkt.
De aanvullende effecten betreffen hogere lasten, maar ook een hoger structureel financieel effect en
incidentele financiële effecten. Het deelprogramma 1B zou voor alle klantorganisaties leiden tot een
jaarlast van €6.341 mln., bij een totaal van 3.330 werkplekken. Voor de klantorganisaties betekent dit
dat zij een bijdrage van €1.904 per werkplek moeten betalen voor deelprogramma 1B. In de
impactanalyse 2008 zijn de toen geldende kapitaal- en materiële lasten van deelprogramma 1B
vergeleken met de begrote bijdragen per werkplek.
Ten behoeve van dit onderzoek is ook voor dit onderdeel gekozen om de realisatie van de besparing in
kaart te brengen door het verloop van de bijdragen aan het deelprogramma te onderzoeken. Een
vergelijking van de begrote en de werkelijke bijdragen aan deelprogramma 1B (zie onderstaande tabel)
laat zien dat de klantorganisaties de afgelopen 3 jaar €6,8 mln. meer hebben moeten bijdragen dan
begroot was. €2,4 mln. hiervan hebben de gemeenten meer bijgedragen. Vooral de GRD heeft meer
moeten bijdragen; €3,6 mln. in 3 jaar.
Er zijn twee zeer belangrijke oorzaken voor deze stijging in kosten te benoemen. Ten eerste bleek het
aantal applicaties waarmee begroot is niet correct. In de begroting was uitgegaan van 400 applicaties
en dit waren er 1500. De kosten van het migreren van een applicatie zijn ca. €5000 per applicatie. Een
tweede belangrijke oorzaak is dat het aantal werkplekken waarmee begroot is ook niet bleek te
kloppen; er waren aanzienlijk meer werkplekken aanwezig.
Werkelijk verloop bijdragen
deelprogramma 1B (bedragen in
€1000)
Totaal
Begrote bijdragen 5909
verschil begroot/werkelijk 2010 -3977
Totaal verschil begroot/ werkelijk -6767
Figuur 14: Werkelijk verloop bijdragen deelprogramma 1B
De kosten 1b voor 2011 worden voor de aangesloten gemeenten geraamd op € 3,6 mln. basisbijdrage
en € 0,6 mln.- additioneel totaal derhalve € 4.2 mln. Dit is aanzienlijk lager dan in 2010 maar toen was
sprake van overschrijding van de impactanalyse met € 1,7 mln. Rekening houdend met indexatie zou
de norm uit de impactanalyse voor 2011 ca € 3,8 mln. bedragen derhalve is ten opzichte van de
impactanalyse sprake van een overschrijding ad ca € 0,4 mln. Wij merken hierbij ook nog op dat vanaf
1 januari 2011 de bijdragen van de klantorganisaties voor het deelprogramma 1B verhoogd zijn met
€0,4 mln. ten gevolge van de additionele investeringslast van € 2,3 mln.

Werkelijke transitiekosten waarschijnlijk hoger door gemaakte transitiekosten bij klantorganisaties
In de impactanalyse 2008 is rekening gehouden met in totaal € 8,7 mln. aan transitiekosten, waarvan
€7,8 mln. ten laste kwam van de gemeenten. Onderstaande tabel geeft aan dat €4,2 mln. direct in
rekening gebracht is bij de klantorganisaties (€3,1 mln. bij de gemeenten en €1,1 mln. bij GRD en
ZHZ). In 2008 zijn er relatief weinig transitiekosten aan de klantorganisaties doorbelast. In dit jaar
heeft de GRD zelf €2,2 mln. aan transitiekosten betaald. Deze kosten zijn dus indirect wel doorbelast
aan de klantorganisaties en daarom nemen we ze mee in deze berekening. In totaal bedroegen de
transitiekosten dus €6,4 mln. tussen 2008 en 2010 voor de gemeenten. Hierbij is geen rekening
gehouden met kostenstijgingen voor 2009 en 2010.
Werkelijke transitiekosten incl. salarisgarantie (in €1000) Totaal
klantorganisaties
Totaal 2010 516,5
Totaal 2009 3118,1
Totaal 2008 568,0
Direct ten laste van GRD 2200,0
Totaal 6402,6
Figuur 15: werkelijke transitiekosten
De gegevens in de tabel geven aan dat de werkelijke doorberekende transitiekosten lager zijn dan waar
in de impactanalyse rekening mee gehouden was. Echter, uit de gesprekken is gebleken dat
klantorganisaties ook transitiekosten gemaakt hebben die niet zijn opgenomen in de calculatie van het
SCD. Om een beeld van deze kosten te schetsen, hebben wij een uitvraag gedaan bij alle deelnemende
gemeenten. Deze vraag is, om redenen die hierboven gemotiveerd zijn, echter niet aan GRD en ZHZ
gesteld en zijn ook niet meegenomen in de onderstaande paragraaf.
Uit de rondvraag bij gemeenten bleek dat zij niet eenduidig konden aangeven welke transitiekosten
beraamd in de impactanalyse 2008 niet realistisch gebleken zijn. Hoewel het moeilijk is om een
absolute uitspraak op dit gebied te doen, is het duidelijk dat er extra transitiekosten gemaakt zijn.
Gemeenten noemen hierbij een veelheid van argumenten. Ook hier geldt dat er veel discussie is
(geweest) of deze kosten nu tot het takenpakket van SCD behoren of niet. Kosten die genoemd zijn
betreffen o.a. leasekosten servers, kosten leegstand, frictiekosten personeel/catering/schoonmaak,
afboeking boekwaarde ICT systeem, btw nadelen, niet vergoede ICT kosten en kosten facilitair
management boven maximum etc. Ook zijn soms in perceptie van gemeenten extra DVO’s afgesloten
voor taken die in de perceptie van die gemeente tot taken van SCD behoren. Een raming van deze
kosten is moeilijk te geven maar bedraagt waarschijnlijk enige miljoenen euro’s.
Doorkijk naar 2011
Voor 2011 is de basisbijdrage voor de aangesloten gemeenten volgens de impactanalyse begroot op
€ 17. mil - (zonder indexatie) incl. indexatie ca € 18.2.mil Dit is relatief iets lager dan 2010 omdat
met het resterende deel van de post onvoorzien rekening is gehouden. De in de begroting 2011 d.d
feb. 2010 opgenomen bijdrage basispakket voor de gemeenten bedraagt € 18.2 mil-.
De kosten voor programma 1b voor 2011 worden voor de aangesloten gemeenten geraamd op € 3.6 mil
.- basisbijdrage en € 0.6 mil. - additioneel totaal derhalve € 4,2 mil .-. Dit is aanzienlijk lager dan in
2010 maar toen was sprake van overschrijding van de impactanalyse met € 1.7 mil.-. Rekening
houdend met indexatie zou de norm uit de impactanalyse voor 2011 ca € 3,8 mil - bedragen derhalve is
sprake van een overschrijding ad ca € 0.4 mil.

2.5 Doorbelastingen aan dochters, gemeenten en ZHZ zijn zeer
complex en maken het SCD extra kwetsbaar in tijden van
bezuinigingen
Tijdens dit onderzoek is gebleken dat de financieringsstructuur van het SCD de doorbelasting van het
SCD en de realisatie van bezuinigingen complex maken. In het onderstaande figuur is de structuur van
doorbelasten vanuit SCD aangegeven. Het SCD is opgehangen binnen de GRD en wordt beschouwd als
één van de dochters. De doorbelasting aan de verscheidende klantorganisatie gebeurt middels een
verdeelsleutel. De mogelijkheid om deze verdeelsleutel aan te passen wordt in de volgende paragraaf
besproken. In de onderstaande paragraaf wordt in gegaan op de consequenties van deze
financieringsstructuur voor het SCD en voor de klantorganisaties.
GRD
Dordrecht SliedrechtPapendrechtH.I. Ambacht
OD
ZHZ
VR
ZHZ
Regio
ZHZ
ZwijndrechtAlblasserdam
BD SDD IBDGBD OCD
Doorbelastingen voor afname diensten op
basis van verdeelsleutels (inwoneraantal,
werkplekken)
SCD
Doorbelasting voor diensten SCD aan
dochters heeft invloed op doorbelasting
aan gemeenten
Figuur 16: Doorbelastingen zeer complex
Opvallend is dat door deze structuur het SCD zeer kwetsbaar is voor bezuinigingen bij de
klantorganisaties. Ten eerste kunnen klantorganisaties gaan bezuinigen op werkplekken.. Dit heeft tot
gevolg dat de klantorganisatie in principe ook minder zal moeten afdragen aan het SCD-. Daarnaast
kunnen de klantorganisaties ook besluiten om direct op de GRD en de dochters te bezuinigingen en
dus minder bij te dragen aan het SCD.
Om de SCD de kans te geven zich te ontwikkelen wilde men een stabiele situatie voor de organisatie
creëren. Hierom was besloten (zie Verordening financiële bijdragen deelnemers openbaar lichaam
Drechtsteden) dat de hoogte van de bijdragen basispakket van de klantorganisaties aan het SCD
gebaseerd wordt op de formatie op 1 januari voorafgaand aan het boekjaar waarop de bijdrage
betrekking heeft. Dit betekent dat als een gemeente het aantal formatieplaatsen met een kwart
vermindert, de bijdrage van die gemeente aan het SCD pas later omlaag gaat. Hoewel verklaarbaar
vanuit de positie van het SCD, belemmert dit de mogelijkheid van gemeenten om hun besparingen op
korte termijn te realiseren. In de huidige financiële structuur zijn er zowel voor het SCD als voor de
klantorganisaties weinig mogelijkheden om hier op in te spelen. Momenteel wordt buiten dit
onderzoek de financiële strategie voor het SCD herijkt.

2.6 Beknopte analyse verrekensystematiek
Zoals al eerder aangegeven vindt de complexe financieringsstructuur ook zijn weerslag in de
verrekensystematiek van het SCD. Tot op heden hanteert het SCD het aantal fte’s van de
klantenorganisaties als verdeelsleutel. Enkel ICT heeft een aparte verdeelsleutel, namelijk het aantal
werkplekken. De voornaamste kritiek op de huidige verdeelsleutel is dat er de relatie tussen de
afgenomen dienst en de betaalde vergoeding ontbreekt. In navolging hiervan heeft het SCD een nieuwe
verrekensystematiek ontwikkeld. De door het SCD voorgestelde nieuwe verdeelsleutels staan in de
onderstaande tabel. In het netwerk is een nieuwe verrekensystematiek voor dienstverlening door het
SCD ontwikkeld. Deze nieuwe systematiek is in onderstaande tabel weergegeven.
Hoofd componenten Onderdeel scd Sleutel
P-kolom Personeel beheer
Informatievoorziening (deel)
Padvies- Administratie
Loopbaan centrum
F-kolom Informatievoorziening
Fin. Admin Grootboek
Debiteuren en crediteuren beheer
Serviceplein Servicepleinen Dagdelen
Automatisering Applicatie en Technisch beheer Werkplekken (pc's)
Documentatie en Informatie DIV
Gescande
documenten en
aanvragen
archief***
Facilitair management**/ Catering beveiliging schoonmaak
Voorzieningen en services Facilitair management
Repro*
Bodes/gastvrouw*** Uren
Advies Implementatie en verandertrajecten Uren ******
Personeeladvies Uren
Personeelbeleid Fte
Juridisch kenniscentrum Uren
Infor. en automatisering beleid Fte
Inkoop advies/verzekeringen Uren******
Treasury Fte
FAG -advies Uren
Communicatie Uren
* Repro: vooruitlopend op uithuizing tijdelijk hieronder gebracht
** Facilitair management: dit betreft dienstverlening aan de gebruiker van de M² (huurder)
*** Aantal gescande documenten en aanvragen archief bepalen de werklast
**** M² deze zijn inclusief de onderhuurders bijvoorbeeld GBD bij Sliedrecht
Salarisstroken
Facturen & nota's
M² (VVO)****
Figuur 17: Nieuwe verrekensystematiek
Onderstaand geven wij onze opinie over de nieuwe verdeelmethodiek. Verdeelsleutels zijn over het
algemeen arbitrair en we hebben gezien dat de vooronderstellingen altijd te maken hebben met
beperkingen. Daarom zijn we terughoudend met opmerkingen maar we willen er toch enkele maken:
a. P kolom: Wij kunnen ons voorstellen dat kosten van loopbaancentrum meer op basis van inzet in
rekening wordt gebracht. Bijvoorbeeld klantenorganisaties in een reorganisatie zullen daar een
groter beroep op doen dan anderen. Nadeel is natuurlijk een verdeelsleutel extra.
b. F kolom: De verdeelsleutel facturen en nota’s vinden wij beperkt. Er zijn dikwijls ook veel
transacties zonder betaling. Mogelijk is boekingsregels een betere verdeelsleutel.
c. Repro: Hoewel geen echt issue omdat het tijdelijk is lijkt voor repro aantal m2 niet meest logische
verdeelsleutel. Eerder zou het aantal kopieën verwacht worden.

d. Advies: Terughoudendheid met andere verdeelsleutels dan uren lijkt geboden. Immers ook in de
consultancy branche is dat de enige verdeelsleutel. In een aantal gevallen zal werk gedaan worden
voor de klantorganisaties samen. Dan zouden de uren van die activiteit verdeeld kunnen worden
en bijvoorbeeld op basis van de omvang van betreffende organisaties (bijvoorbeeld aantal fte’s).
e. Algemeen: Weij zien ook dat de parameters per gemeente behoorlijk afwijken, de ene gemeente
heeft bijvoorbeeld veel meer m2 per fte, de andere weer veel meer facturen per inwoner of fte. Het
verdient aanbeveling deze verschillen te analyseren en mogelijk te compenseren in de
verdeelsleutel wanneer dit in de ogen van partijen ongewenste consequenties geeft.
Concluderend stellen wij dat de verdeelsleutels in zijn algemeenheid relevant en acceptabel zijn en dat
ze goed passen binnen de gemaakte vooronderstellingen/uitgangspunten.
In principe worden de verdeelsleutels gebaseerd op een voorcalculatie. Er wordt verder niet ingegaan
op de wijze waarop deze bepaald wordt. Dit dient in een goede communicatie tussen SCD en
klantorganisaties maar ook controleerbaar te gebeuren. Ons inziens moet ook naar de nacalculatie
gekeken worden en dienen verschillen tussen voor- en nacalculatie geanalyseerd te worden. Bij
misrekening c.q. foutieve opgave zou naar onze mening een herberekening moeten kunnen
plaatsvinden. Ook de wijze van aanpassing waarbij bij afwijkingen > 2% berekeningen van
transitiekosten gemaakt moeten worden komt een beetje star c.q. complex over. Deze drempel zou
beter hoger gelegd kunnen worden. Nadeel van deze methodiek is ook dat prikkel om kosteneffectief te
werken bij de klantorganisaties een beetje wordt weggenomen. Feitelijk ontstaat er pas een ‘probleem’
bij SCD wanneer een sterke daling van de afname van diensten in totaliteit gaat ontstaan en het SCD in
een verliessituatie terechtkomt. Het heeft de voorkeur om dan daarvoor een systematiek te
ontwikkelen die dat weer zou kunnen compenseren. Een optie is het vormen van een soort
vereveningsreserve waaraan in ’goede / winstgevende’ tijden gedoteerd wordt en onttrokken wanneer
in een jaar het volume niet kostendekkend is en bijsturing tijd nodig heeft. Belangrijk is ook dat het
SCD een deel van de organisatie ‘flexibel’ maakt waardoor een snellere aanpassing aan de
vraagveranderingen mogelijk is en afnamen van vraag ook daadwerkelijk tot lagere kosten leidt. Dit
flexibel maken is vooral bij P-component mogelijk door het inzetten van flexibele arbeidskrachten.
Voor meer flexibilisering is wel politiek draagvlak nodig.
Meerjarig invoeringstraject nodig
Wij delen uw mening dat de nieuwe methodiek in een meerjarig traject moet worden ingevoerd.
Gedurende deze jaren moet dan ook, zoals u voornemens bent, op basis van de nieuwe methodiek
gecalculeerd worden. Naar onze mening heeft het weinig zin de verschillen met de huidige methodiek
in beeld te brengen. Dit is immers het vergelijken van appels met peren. Wel moeten de
klantenorganisaties het gevoel krijgen dat ze redelijk op prestatie afrekenen. Het oprichten van een
klankbordgroep waarin de klantenorganisaties inclusief de GR’en deelnemen zouden wij willen
aanbevelen. Bijsturing van de verdeelsleutels zou mogelijk moeten zijn waarbij wij wel beseffen dat
aanpassingen voor de GR’en mogelijk ongewenst zijn. Een mogelijke optie om grote
invoeringsverschillen te analyseren zou kunnen zijn om de voordelen en natuurlijk ook de nadelen ten
opzichte van de huidige gefaseerd te verrekenen bijvoorbeeld eerste jaar 25% van de verschillen en zo
ieder jaar 25% er bij. Op deze wijze wordt de ‘pijn’ verdeeld en ontstaan geen grote verschillen ten
opzichte van het huidige kostenpatroon.
Naar een meer realistische doorbelasting
Wij zijn van mening dat met de nieuwe verrekensystematiek zeker een stap voorwaarts wordt gemaakt
om te komen tot een meer realistische doorbelasting met een betere relatie tot de afname van de
diensten van het SCD. Elke verdeelsleutel kent ook zijn nadelen zeker omdat de mogelijkheden door de
overigens juiste uitgangspunten begrensd worden. Het uitgangspunt is ook dat wordt gestreefd naar
een goede verrekensystematiek en niet naar een systeem van kostprijsberekening. Toch vragen wij ons
af of het niet wenselijk is ook kritisch naar de ‘prijzen’ van de diensten te kijken ook in relatie tot de

markt. Uiteindelijk zou het streven/de missie van SCD moeten zijn een goed ‘product’ te leveren tegen
een marktconforme prijs.
Dit zou het bestaansrecht van SCD nog beter verankeren in de regio en mogelijk ook tot een bredere
klantenbasis kunnen leiden. Wij adviseren de dialoog met de klantenorganisaties over de
doorbelastingen aan de gang te houden met uiteraard inachtneming van de belangen van de SCD zelf.
Ook de voorcalculatie dient in een goede communicatie tussen SCD en klantorganisaties, maar zeker
ook controleerbaar te gebeuren.

3. Een aantal gemaakte keuzes
heeft een negatief effect
gehad op mate van
doelbereiking
In hoofdstuk 2 is beargumenteerd dat de beoogde doelen met het SCD maar in beperkte mate
gerealiseerd zijn. Wij concluderen dat de oorzaken hiervoor zijn gelegen in enerzijds de keuzes die
gemaakt zijn bij het bouwen van het SCD en vervolgens in het transitieproces (zie voorliggend
hoofdstuk) en anderzijds de opzet en werking van het SCD alsmede het netwerk waarin het SCD
functioneert (zie hoofdstuk 4).
3.1 Het concept van het SCD is onvoldoende kritisch beoordeeld en
kritiek is onvoldoende opgepakt
Uit de bestuurskrachtmetingen is gebleken dat de kwetsbaarheid van de verschillende deelnemende
gemeenten verschilde. Voor een grote gemeente als Dordrecht was samenwerken minder noodzakelijk,
voor de kleinere gemeenten was regionaal samenwerken onvermijdelijk. De motieven van elk van de
organisaties om in de regionaliseringbeweging te participeren verschilden. Met de oprichting van
ondermeer de gemeenschappelijke Sociale Dienst is er volgens gesprekspartners een ‘rijdende trein’
ontstaan. De vorming van een SCD was een logische stap in de ingezette regionaliseringbeweging.
Netwerkvorming werd als reëel alternatief gezien voor herindeling. De netwerkorganisatie vierde
hoogtij en de ontwikkeling naar een gezamenlijk SCD maakte daar onderdeel van uit. Bovendien bleek
uit de bestuurskrachtmetingen dat met een SCD winst op staf en middelenfuncties mogelijk was.
Gesprekspartners geven verder aan dat in het besluitvormingsproces op weg naar een SCD een zekere
mate van ‘tunnelvisie’ is ontstaan. ‘Er was al snel geen weg meer terug, het SCD moest er komen, het
concept en het invoeringsproces zijn onvoldoende kritisch beoordeeld.’ Consequenties van dit
besluitvormingsproces zijn:
a. Dat veelal de meest rooskleurige scenario’s en uitgangspunten richtinggevend zijn geweest zonder
dat de realiteitswaarde kritisch is beoordeeld.
b. Dat voorzienbare hobbels en risico’s (en beheersmaatregelen) te weinig inzichtelijk zijn gemaakt.
Overigens is bovenstaande wijze van invoering vaak exemplarisch voor besluitvormingstrajecten
rondom grote projecten. Zonder een vorm van ‘(politiek) opportunisme’ sterven dergelijke grote
initiatieven vaak een snelle dood. Echter bij grote projecten is er vaak voldoende kritisch tegenwicht
aanwezig om de gevolgen van (politiek) opportunisme te beperken. Dit ontbrak bij besluitvorming
rondom het SCD. De volgzaamheid richting de voortrekkersgroep was groot. Het concept en het
invoeringsproces zijn onvoldoende kritisch beoordeeld, zowel door de gemeentelijke organisaties als
door het toenmalige management van het SCD. ‘Countervailing powers’ ontbraken, repliek,
tegenargumenten en gedragen alternatieven zijn onvoldoende naar voren gebracht danwel serieus
behandeld. Volgens gesprekpartners hebben tegenargumenten onvoldoende geleid tot andere
beslissingen. Bovendien geven gesprekspartners aan dat het vooruitzicht van het te realiseren
besparingspotentieel gemeenten blind heeft gemaakt voor risico’s en valkuilen. Uiteindelijk heeft het
SCD een weinig reële opdracht gekregen en geaccepteerd.

Gesprekspartners geven aan dat de leidinggevenden die het SCD op moesten bouwen het concept te
weinig verinnerlijkt en doorleefd hebben. Het merendeel van het nieuwe managementteam van het
SCD was niet bij de ontwikkeling van het concept betrokken. Bovendien was de ervaring van het
toenmalige managementteam met een dergelijke omvangrijke verander- en dienstverlenende
organisatie beperkt.
Gesprekspartners bij het SCD geven aan dat het vooral een extern bedacht concept was waar weinig
eigenstandige ruimte voor het management was om dit aan te passen. Tegelijkertijd heeft het
management van het SCD ook te weinig ruimte gepakt. Het (te) langdurig aanwezig zijn van externen
die het concept bedacht hebben heeft volgens het management van het SCD ook niet geholpen in het
eigenstandig op kunnen pakken van de sturende rol van het management. Bij medewerkers van het
SCD leeft een breed gedragen gevoel dat de attentiepunten die zij in zogenaamde voorbereidende
‘organisatieateliers’ onvoldoende bij de vorming van het SCD zijn meegenomen.
3.2 Ontbreken van referentieprojecten is van invloed op robuustheid
van keuzes
Het Servicecentrum Drechtsteden was het eerste shared service centrum in zijn soort op lokaal publiek
niveau. Nadien zijn meer intergemeentelijke SSC’s gevormd. Het SCD heeft derhalve maar in beperkte
mate lessen kunnen trekken van ervaringen elders (vooral van private SSC’s). Uitgangspunten uit de
businesscase (o.a. over normformatie, besparingspotentieel, terugverdientijd, transitiekosten) waren
gebaseerd op zo realistisch mogelijk inschattingen en logischerwijs te weinig op bewezen
ervaringsgegevens. Geconcludeerd kan worden dat het ontbreken van publieke referentieprojecten van
invloed is geweest op de robuustheid van gemaakte keuzes.
3.3 Werken met best practises heeft niet altijd tot de beste keuzes
geleid
Bij het bouwen van het SCD zijn ‘best practises’ van de deelnemende gemeenten leidend geweest. De
gemeente die het best scoorde (prijs x hoeveelheid) op een taakveld (bijvoorbeeld P&O, financiën, ICT)
heeft als norm gefungeerd voor de bouw van het SCD. In de praktijk is gebleken dat ‘het beste kind van
de klas’ niet altijd representatief is gebleken voor het collectief. Hetgeen bijvoorbeeld voor
Alblasserdam had gewerkt bleek niet noodzakelijkerwijs passend te zijn voor Dordrecht.
3.4 Nulsituatie onvoldoende vastgelegd en uniform
Het SCD is gevormd door deelnemers die elk vanuit een andere startsituatie aan het SCD deelnamen.
Van gelijke intreding was logischerwijs geen sprake. Bij de start van het SCD is het vertrekpunt
(nulsituatie) van afzonderlijke gemeenten maar in beperkte mate vastgelegd, gesprekspartners geven
aan dat de businesscases onvoldoende scherp waren. Een kwantitatieve 0-meting waarin per gemeente
het niveau van dienstverlening in kaart is gebracht ontbrak. Door het ontbreken van een dergelijke
meting heeft het SCD zich met name het eerste jaar geconfronteerd gezien met een groot aantal
onverwachte omstandigheden (‘lijken uit de kast’). Immers intreders in het nieuwe SCD bleken
dienstverlening veelal nog niet optimaal georganiseerd te hebben. Tegelijkertijd heeft het SCD
mogelijk te weinig geacteerd om lijken uit de kast te voorkomen en vroegtijdig inzichtelijk te maken.
Vanaf het ontstaan van het SCD zijn veel discussies gevoerd over wat er in het basispakket zat, zoals
ook blijkt uit de vele aanvullende DVO’s die zijn afgesloten in de afgelopen 3 jaar.

3.5 De startdatum van 1 april 2008 is te vroeg gebleken
Het SCD is uiteindelijk gestart op 1 april 2008. Uit de gesprekken blijkt dat draagvlak voor een (nog)
latere startdatum ontbrak. Onderstaande factoren doen ons concluderen dat het starten per 1 april te
vroeg is geweest. Een aantal factoren heeft er aan bijgedragen dat het SCD niet vanaf de start op volle
sterkte heeft kunnen functioneren:
a. Het zorgvuldig overdragen van medewerkers heeft lang geduurd. Bovendien zijn er minder
medewerkers vanuit de deelnemende organisaties overgekomen, het aantal boventalligen lag
lager dan verwacht. Het SCD had bij de start 90 vacatures (wat voor een deel te verklaren is door
de latere startdatum van het SCD; gemeenten hadden immers vacaturestops ingesteld). Het effect
was dat kennis niet op alle terreinen geborgd was, zeker omdat werving van een aantal functies
moeizaam bleek en er veel instroom plaats heeft gevonden van personeel met nog onvoldoende
kennis en vaardigheden.
b. Een belangrijk deel van het management was nog niet beschikbaar. Bovendien ging de
managementbezettingsgraad waarmee het SCD startte uit van een situatie waarbij het beheer
binnen de organisatie op orde zou zijn. In de praktijk bleek dit niet het geval. Voor het zittend
management betekende dit dat men naast het aansturen van de organisatie zwaar moest sturen
op incidenten en onvoorziene omstandigheden. Gesprekspartners geven aan dat het management
daar kwalitatief en kwantitatief niet op toegerust was.
c. Er bestond nog grote onduidelijkheid over te leveren dienstverlening. Het producten- en
dienstenpakket was nog onduidelijk, gedragen en eenduidige knips in werkprocessen waren nog
niet gemaakt.
d. Centrale huisvesting was nog niet geregeld en de ICT-infrastructuur waren nog onvoldoende op
orde.
Het niet per 1 april 2008 op volle sterkte hebben kunnen functioneren van het SCD heeft tot gevolg
gehad dat het SCD vanaf de start achter feiten aan heeft gelopen. Bovendien waren de verwachtingen
rondom het SCD vanaf dag 1 hooggespannen, mede door bovenstaande factoren is het SCD vanaf dag 1
op achterstand geplaatst en is er al snel een negatieve beeldvorming over het SCD ontstaan in het
netwerk.
3.6 De keuze voor een big-bang roept verdeelde reacties op
De keuze voor een big-bang vorming van het SCD heeft voors en tegens. Een dergelijke wijze van
invoering houdt automatisch in dat de eerste jaren van het SCD vooral in het teken zouden staan van
‘bouwen en investeren’ (intern en naar klanten). Belangrijke opgaven waar het SCD de eerste jaren
voor stond waren:
a. Het inrichten van de interne organisatie (organisatiestructuur, sturingsfilosofie, interne
werkwijzen / werkprocessen, ICT-infrastructuur, P&C-cyclus, huisvestingsconcept met
desksharing, ondersteunende diensten, et cetera).
b. Het vormgeven van dienstverleningsrelaties naar de klant (vinden van een balans tussen
concentratie en nabijheid). Een nieuw dienstverleningsconcept moest ontwikkeld en
geïmplementeerd worden waarbij zowel aan de kant van klanten als bij het SCD een forse
inspanning nodig was.
c. Investeren in mensen (kwaliteiten en competenties van medewerkers, uitwerken van één
passende cultuur).
d. Ontwikkelen van gestandaardiseerde producten en diensten.

Ook stonden de eerste jaren van het SCD logischerwijs vooral ook in het teken van het ad-hoc oplossen
van voorkomende knelpunten en vraagstukken. Zowel het SCD als de klantorganisaties hebben veel
tijd moeten investeren in het blussen van brandjes, het oplossen van onvoorziene problemen, het
inregelen van nieuwe werkwijzen, et cetera.
Met de wetenschap van nu geven een aantal gesprekspartners aan niet meer voor een big bang
scenario gekozen te hebben, met name vanwege de beperkte voorbereidingstijd, de aanvankelijke
teruggang in kwaliteit van dienstverlening en het grote aantal onvoorziene omstandigheden dat
werkende weg opgelost moest worden. Anderen geven aan dat aan elk ander invoeringsscenario ook
nadelen kleven. Het voordeel van een big bang is dat in een relatief korte tijd de beoogde organisatie
neergezet wordt. Van belang is om een big bang zeer goed voor te bereiden en te zorgen dat alle
randvoorwaarden zijn georganiseerd (mensen, processen en knips, huisvesting, ICT)
3.7 Het overgangsproces naar de nieuwe organisatie is moeizaam
verlopen
Uit de gesprekken (met name uit het gesprek met de toenmalige projectleiding) blijkt dat het
overgangsproces naar de nieuwe organisatie moeizaam is verlopen:
a. Achterstanden bij afzonderlijke gemeenten zijn maar in beperkte mate weggewerkt.
b. De vliegende brigade (hulp bij ontvlechting) is niet geactiveerd.
c. Organisaties hebben te weinig richtlijnen en gedetailleerde voorschriften ontvangen voor
ontvlechting.
d. De rafels (zaken die achteraf onvoldoende concreet uitgewerkt waren) en
ontvlechtingvraagstukken hebben veel energie gekost.
e. De projectleiding is primair gericht geweest op het besluitvormingsproces.
f. De planning is te vaak leidend geweest voor het proces.
g. Te weinig ruimte voor dialoog met management en medewerkers.
3.8 De veranderende context heeft opgave SCD zwaarder gemaakt
Het SCD is kort na de oprichting geconfronteerd met een veranderende context:
a. Door forse bezuinigingen bij klantorganisaties heeft het SCD extra bezuinigingen door moeten
voeren. Mede door de extra bezuinigingen heeft er een mentaliteitsverandering bij het SCD
plaatsgevonden: van ‘yes we can’ naar ‘niks kan meer’.
b. De opsplitsing van ZHZ in drie organisaties heeft voor extra werkzaamheden voor het SCD
gezorgd.
c. In het management van het SCD en ook bij klantorganisaties hebben veel wisselingen
plaatsgevonden. Veel kennis over gemaakte afspraken, achtergronden bij keuzes en historisch
besef zijn verloren gegaan. Gemaakte afspraken zijn hierdoor niet verinnerlijkt en worden mede
daardoor ook vaak niet nageleefd.
De veranderende context heeft er toe bijgedragen dat het SCD de eerste jaren, naast de reguliere
professionaliseringsopgave, veel veranderingen door heeft moeten voeren. Tijd om in rustig vaarwater
de organisatie door te ontwikkelingen ontbrak. Het bouwen aan een stabiel SCD is volgens het
management van het SCD lastig gebleken in een veranderende context.

3.9 Deelname ZHZ heeft onevenredig veel aandacht gevraagd
De deelname van ZHZ aan het SCD heeft onevenredig veel aandacht van het management van het
SCD, het management van klantorganisaties en bestuurlijke aandacht gevraagd. ZHZ zorgt voor 14%
van de omzet van het SCD en vraagt meer dan 50% aan aandacht van het management van het SCD.
De onevenredige aandacht is door verschillende gesprekspartners te verklaren door verschillende
omstandigheden:
a. Het producten en dienstenaanbod van ZHZ wijkt sterk af: Gemeenten hebben op hoofdlijnen een
homogeen productenaanbod. ZHZ had een afwijkend producten- en dienstenaanbod.
Gesprekspartners geven aan dat bij de vorming van het SCD in de praktijk met de consequenties
van deze diversiteit in opdrachtgevers te weinig rekening is gehouden. Breed wordt er door
gesprekspartners aangegeven dat de diversiteit in opdrachtgevers er toe heeft geleid dat
aannames rondom efficiëntie, kwaliteit, et cetera niet gerealiseerd konden worden.
Standaardisatie is lastig als producten en diensten te veel afwijkend zijn.
b. De inbedding van ZHZ: De bestuurlijke en organisatorische context van ZHZ (is dermate
afwijkend van de context van de zes gemeentelijke klantorganisaties dat deze, naar eigen zeggen
van het SCD, bepalend is geweest voor het functioneren van het hele systeem.
c. Noch eigenaar, noch klant: Bovendien is het zo dat de huidige directeuren van de GR’en zich
meer zien als een gedwongen afnemer en zich noch klant noch eigenaar voelen, met name doordat
ze weinig invloed en keuzevrijheid hebben. Bij de totstandkoming van het SCD waren de
directeuren van huidige Omgevingsdienst en Veiligheidsregio (ZHZ) niet betrokken.
Bovenstaande perspectieven geven continu spanning in de relatie tussen ZHZ en het SCD.
3.10 De noodzakelijke cultuurverandering is onderschat en heeft
onvoldoende prioriteit gekregen
Eerder is reeds aangegeven dat het SCD medewerkers vanuit klantorganisaties over heeft gekregen,
zonder dat daarbij een selectie op vereiste competenties plaats heeft gevonden. Uit de gesprekken
blijkt dat een groot aantal medewerkers onvoldoende toegerust is gebleken voor de opgaven waar men
voor stond. Bovendien zijn veel van de goede medewerkers rondom de vorming van het SCD
vertrokken. Daarnaast is het management van het SCD vrijwel geheel van samenstelling veranderd in
de afgelopen 3 jaar. Het ontbreken van voldoende kwalitatief toegeruste medewerkers en het
ontbreken van sturing op kwaliteitsverbetering heeft er in de praktijk toe geleid dat het SCD te weinig
stil heeft gestaan bij de noodzakelijke cultuurverandering.
Te weinig is geïnvesteerd in het verinnerlijken wat het betekent om in een bedrijfsmatige context te
werken. Medewerkers zijn vanuit een gemeentelijke omgeving in een bedrijfsmatige omgeving
geplaatst zonder dat men zich bewust was wat het werken in een bedrijfsmatige omgeving inhield.
Medewerkers, die jarenlang op een bepaalde manier gewerkt hebben, geven in gesprekken aan dat het
lastig was om ineens op een bedrijfsmatige manier te denken en te handelen (bijvoorbeeld niet langer
even binnenlopen om iets te regelen maar werken via het click-call-face-principe: eerst contact
opnemen via het digitale serviceplein, bellen wanneer dat onvoldoende resultaat oplevert en pas in
laatste instantie persoonlijk face-to-face contact).
Ook hebben zij moeten wennen aan het feit dat elke afwijking op een DVO budgettaire consequenties
heeft en dat om efficiëntieredenen niet aan alle wensen tegemoet gekomen kan worden. Ook het
wennen aan een nieuwe werkomgeving en het werken met een nieuw huisvestingsconcept
(‘desksharing’) heeft aanpassing gevergd.
Tot slot is ook het samengaan van acht verschillende culturen en het ombuigen daarvan naar een
cultuur een intensief proces gebleken. Zowel ambtelijke als bestuurlijke belanghebbenden hebben de
noodzaak om fors te investeren in de gewenste cultuurverandering onderschat. Te weinig is
geïnvesteerd in kwaliteiten, competenties en opleiding.

De resultaten van het medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) ondersteunen deze bovenstaande
conclusies. In het MTO scoort SCD van alle dochters in de GRD het laagst. De drie algemene
gemiddelde cijfers scoren onder het landelijke gemiddelde van de benchmark van circa 150 publieke
organisaties (zie figuur hieronder).
GRDrechtsteden
SCD
IBD
SDD
OCD
BDR
Leidinggevenden
GBD
Aantal respondenten dat geantwoord
heeft (n)
641 283 48 204 15 23 36 32
1. Indexscore Tevredenheid
algemeen (max. 10)
70 67 68 71 82 77 76 79
2. Uw baan, alles bijeengenomen
(max. 5)
4,0 3,9 3,9 4,0 4,2 4,2 4,3 4,2
3. De organisatie waar u werkzaam
bent, alles bijeengenomen
3,6 3,4 3,6 3,6 4,3 4,0 3,8 4,1
Figuur 18: Algemene gemiddelde scores GRD uit het MTO 2011.
Een rode benchmarkkleur geeft aan dat het SCD tot de 10% laagst scorende organisaties in de
benchmark behoort. In de MTO-rapportage zijn in een prioriteitenmatrix zaken aangegeven die
onvoldoende scoren en die medewerkers van belang vinden. Dat zijn onderwerpen die prioriteit
hebben om aan te pakken om de tevredenheid van medewerkers te vergroten.
Top prioriteit verbeteren volgens MTO
Prestatie slechter dan gemiddeld en meer dan gemiddelde impact op tevredenheid
a. De inhoud van het werk
b. De resultaatgerichtheid van de organisatie
c. De wijze waarop deze organisatie wordt bestuurd
d. De loopbaanontwikkelingsmogelijkheden
e. De omgangsvormen binnen de organisatie
f. De invloed van mijn werk op mijn gezondheid
2e prioriteit verbeteren volgens MTO
Prestatie gemiddeld en meer dan gemiddelde impact op tevredenheid
a. De wijze waarop mijn direct leidinggevende leiding geeft

2e prioriteit verbeteren volgens MTO
Prestatie slechter dan gemiddeld en gemiddelde impact op tevredenheid
a. De mate van zelfstandigheid en/of verantwoordelijkheden
b. De informatievoorziening en communicatie binnen de organisatie
c. De werkstress
d. De mate waarin ik binnen de organisatie mijn werk veilig kan uitvoeren
e. De begeleiding bij ziekteverzuim binnen de organisatie
f. Mijn eigen fitheid en gezondheid
Figuur 19: Prioriteiten voor verbetering volgens MTO
Als we de groepsgesprekken met medewerkers en afdelingshoofden van het SCD verbinden met de
resultaten van het MTO dan zijn zaken waar het SCD aan moet werken: resultaatgerichte organisatie,
zakelijke cultuur gericht op klanten, strakkere sturing in de lijn en betere informatievoorziening en
communicatie in de organisatie.
3.11 Te hoge efficiëntiedoelstellingen
Hoewel uit het vorige hoofdstuk is gebleken dat het besparingspotentieel reëel is gebleken, zijn de
besparingen van dien aard gebleken dat het SCD vanaf de start fors heeft moeten bezuinigen. Het
management van het SCD geeft aan noodgedwongen primair op kosten in plaats van kwaliteit
gestuurd te hebben. Gesprekspartners van gemeenten geven aan dat door de (te) hoge
efficiëntiedoelstellingen het SCD nooit een eerlijke kans heeft gekregen om uit te groeien tot een
professionele en gewaardeerde organisatie.
3.12 Het management van het SCD is de eerste jaren noodgedwongen te
intern gericht geweest
Het management van het SCD geeft aan dat problemen op een aantal dominante processen (met name
rondom ICT maar in het begin ook rondom facturering) de eerste jaren veel intern gerichte energie van
het management hebben gekost. Bovendien is het management van het SCD de eerste bestaansjaren
geconfronteerd met een organisatie die financieel nog instabiel was en die nog niet het vertrouwen van
politici van deelnemende gemeenten had gewonnen. Complicerend was bovendien dat in de eerste
jaren vrijwel het voltallige management is gewisseld en dat het SCD lange tijd niet op volle formatieve
sterkte heeft kunnen functioneren. Het management heeft in de begintijd veel energie en tijd
geïnvesteerd in het omvangrijke plaatsingsproces.
De consequenties hiervan zijn dat:
a. Het management van het SCD te weinig heeft kunnen investeren in het opbouwen van
klantrelaties, dit terwijl het herwinnen van vertrouwen van klantrelaties essentieel was.
b. De eerste jaren vooral in het teken hebben gestaan van het sturen op kosten teneinde een
financieel solide organisatie te bouwen (‘wij hebben gaten met gaten gedicht en slagaderlijke
bloedingen met pleisters moeten verhelpen’). Het primair sturen op kosten heeft volgens het
management van het SCD binnen de organisatie tot gevolg gehad dat het ziekteverzuim op is
gelopen, de werksfeer onder druk stond en medewerkers zich terugtrokken op eilanden.

3.13 IP&A en SCD als parallelle beweging is te veel van het goede
gebleken
Het IP&A programma is een omvangrijk traject met forse consequenties voor een aantal van de
deelnemende gemeenten geweest. De vorming van een SCD is minstens net zo ingrijpend geweest voor
gemeenten. Het intern zorgvuldig managen van twee van dergelijk omvangrijke trajecten (inclusief het
sturen op de samenhang tussen deze trajecten) is volgens gesprekspartners bij gemeenten te
veelomvattend gebleken.
Bovendien hebben problemen rondom het IP&A een negatieve uitstraling gehad op het SCD. Voor vele
geïnterviewden is de positie van IP&A ten opzicht van SCD onduidelijk. Ook de rollen en
verantwoordelijkheden van de aansturing van IP&A wordt vaak als niet helder ervaren. Het SCD is
veelvuldig aangesproken op het verloop van IP&A terwijl de regie en verantwoordelijkheid voor het
IP&A bij NDD lag. De gemeentesecretaris van Dordrecht fungeerde namens de NDD als ambtelijk
opdrachtgever. ZHZ is later aangesloten bij het programma en volgens geïnterviewden van de GR’en is
er onvoldoende sprake geweest van expliciete en duidelijke besluitvorming en een heldere business
case voor deelname van ZHZ aan IP&A. Naar de toekomst toe vergt de relatie SCD – IP&A heldere
afspraken.
3.14 De complexiteit van ICT is onderschat
Breed wordt door gesprekspartners aangegeven dat bij de vorming van het SCD de complexiteit van
ICT onderschat is. De problemen met de technische infrastructuur waren groot. Het overgaan naar één
ICT-infrastructuur die vanuit één plaats beheerd en ondersteund kan worden heeft lang op zich laten
wachten. Het beheer van de ICT-voorzieningen en de gebruikersondersteuning op dat gebied zijn veel
complexer gebleken dan waar in de aanloop naar het SCD rekening mee kon worden gehouden. De
kosten voor ICT zijn dan ook aanzienlijk hoger dan voorzien in de businesscase. De aanwezige formatie
is ontoereikend gebleken aangezien de formatieomvang gebaseerd is op een ICT-infrastructuur die
vanaf het moment van starten gereed zou zijn en waarbij alleen onderhoud verricht zou moeten
worden. Het SCD stelt dat ‘het feit dat infrastructuren vooralsnog niet gewijzigd zijn, er een nieuw
pand met 400 werkplekken is bijgekomen, de complexiteit is verhoogd, er gemigreerd moet worden
van zeven naar één regionale infrastructuur en daarbij ook nog eens een complete vernieuwing van alle
werkplekken in de regio gecombineerd met een significante lagere formatie dan voorheen, de
beheersorganisatie voor een onmogelijke opgaaf staat’. Bovendien is de relatie tussen het IP&A en het
SCD lange tijd onduidelijk geweest (o.a. ook over verantwoordelijkheidsverdeling management SCD en
verantwoordelijken voor IP&A) en zijn bij het IP&A de consequenties voor de beheerorganisatie
volgens gesprekspartners onvoldoende meegenomen (met oplopende tekorten bij het SCD tot gevolg).
De problemen rondom ICT heeft het functioneren en de beeldvorming rondom het SCD sterk negatief
beïnvloed. Naast dat de complexiteit onderschat is, is de negatieve beeldvorming ook te wijten aan
gebrekkige communicatie en klachten die onvoldoende opgelost werden.
3.15 Teruggang in kwaliteit van dienstverlening is nooit geaccepteerd,
door gemeenten en binnen het SCD is te weinig aan
verwachtingenmanagement gedaan
Het SCD is gebouwd vanuit het perspectief van een groeimodel. Deelnemers aan het SCD hebben zich
geconformeerd aan het uitgangspunt dat de kwaliteit van dienstverlening pas na 3 jaar op niveau zou
zijn. De eerste 3 jaar was een teruggang in kwaliteit voorzien. In de praktijk hebben klanten niet
gehandeld naar dit uitgangspunt. Zowel klanten als het SCD geven in gesprekken aan dat vanaf dag 2
na de start van het SCD klanten al minstens een net zo adequate dienstverlening verwachten als voor
de komst van het SCD. De voorziene teruggang in dienstverlening werd naar eigen zeggen van
gemeenten ‘gemakshalve’ vaak vergeten. Binnen klantorganisaties en vanuit het SCD is daarover

onvoldoende aan verwachtingenmanagement gedaan. Terugkijkend geven gemeenten aan dat
metaregie op reële verwachtingen te weinig plaatsgevonden heeft. Met name op uitvoerend niveau was
onvoldoende besef en begrip voor de condities waarin het SCD heeft moeten werken en de voorziene
kwaliteitsteruggang in de eerste 3 jaar. Ook is onvoldoende gecommuniceerd over de
standaardisatieopgaven van het SCD waardoor er met veel gemeenten maatwerkafspraken zijn
ontstaan.
3.16 Klantcommunicatie vanuit SCD niet goed verlopen
Ook het SCD heeft, naar eigen zeggen, in de communicatie naar klantorganisaties steken laten vallen.
Klantcommunicatie is volgens het management van het SCD onvoldoende professioneel ingevuld. Er is
veel inspanning op communicatie gezet maar het SCD is er niet in geslaagd om:
a. Successen uit te dragen en de beeldvorming rondom het SCD ten positieve te keren. Problemen
rondom ICT hebben het beeld over het SCD negatief beïnvloedt. Het SCD heeft successen
onvoldoende gevierd en gecommuniceerd.
b. Verwachtingen te managen. ‘Too little too late’ is aan verwachtingenmanagement rondom het
tempo van kwaliteitsverbetering en besparingsverbetering gedaan. Communicatie over
doorgevoerde veranderingen, redenen waarom iets niet lukt, et cetera heeft gebrekkig plaats
gevonden. Het SCD is te weinig transparant geweest over het eigen functioneren met ergernis en
onbegrip bij klanten tot gevolg.

4. Netwerk en SCD zijn te
complex georganiseerd en
functioneren niet goed
Ook de complexiteit en het onvoldoende functioneren van het netwerk en van het SCD hebben
bijgedragen aan het onvoldoende kunnen realiseren van de doelen van het SCD.
4.1 Verschil in rollen en rolinvulling tussen eigenaar en niet-eigenaar
heeft vanaf de start tot heden geleid tot veel energieverlies
In het bestuursplan is de werking van het SCD beschreven. Daarbij wordt gesteld dat gezien het
strategisch perspectief en gezien ook eerdere keuzes die gemaakt zijn bij onder andere de SDD het voor
de hand ligt dat het SCD wordt gepositioneerd in de GR Drechtsteden. Daarmee wordt het een
dienstverlener van èn voor de Drechtstedengemeenten en dat wordt als een belangrijke succesfactor
opgevoerd. Het eigenaarschap berust zo bij de Colleges van de Drechtstedengemeenten; zij bepalen en
worden verantwoordelijk voor instandhouding en financiering van het SCD en delen de zeggenschap
over het SCD. Er is destijds consensus bereikt dat regio ZHZ materieel in de positie van mede-eigenaar
is gebracht, zonder dat regio ZHZ deelnemer wordt in de GR Drechtsteden. Op dit punt is een
bestuursovereenkomst gesloten tussen de besturen van beide GR’en waarin is vastgelegd, dat het
Drechtstedenbestuur besluiten over het SCD neemt in overeenstemming met het dagelijks bestuur van
Zuid-Holland Zuid. Daarnaast participeert de regiodirecteur-secretaris Zuid-Holland Zuid in
vergaderingen van de Netwerkdirectie Drechtsteden als daar SCD-zaken aan de orde zijn en neemt hij
op gelijkwaardige wijze deel aan de besluitvorming (deze constructie is de NDD+). Toegevoegde
afspraak was dat deelname van regio ZHZ aan het SCD niet zou leiden tot hogere kosten voor ZHZ.
De aanhaking van ZHZ bij het SCD wordt zowel door eigenaren als niet-eigenaren gezien als een
complicerende factor voor het slagen van het SCD. Eigenlijk al vanaf de planvorming in 2006 en
doorlopend tot heden. Beelden van eigenaren en niet-eigenaren over dezelfde zaken lopen nogal
uiteen. Na de Big Bang bleken ‘rafels’ bij ZHZ grote gevolgen te hebben (financieel en organisatorisch).
Rafels zijn zaken die achteraf niet of onvoldoende georganiseerd of uitgewerkt bleken te zijn. ZHZ
voelde zich onvoldoende gehoord in die tijd als niet-eigenaar. Het gevoel was vooral bij de niet-
eigenaren dat alle energie werd gezet om de rafels bij gemeenten (eigenaren) op te lossen. Bij niet-
eigenaren leeft het idee dat ZHZ laat en snel moest aansluiten om ‘volume’ te maken en dat niet een
goed transitieproces is ontwikkeld en uitgevoerd om staf en ondersteuning van ZHZ in SCD onder te
brengen. De positie van ZHZ in de NDD+ werd niet als gelijkwaardig ervaren. Alleen bij een
agendapunt over het SCD mocht ZHZ ‘aanschuiven’ bij vergaderingen van het NDD. Tegelijkertijd
geven gesprekspartners aan dat ZHZ zelf veel afgehouden heeft en zich vaak afzijdig heeft opgesteld.
Eigenaren geven in de gesprekken aan dat zij vinden dat ZHZ haar positie van materieel eigenaar
onvoldoende waar heeft kunnen maken. Doordat ZHZ ‘slechts’ materieel en geen formeel eigenaar
was, is ZHZ volgens andere eigenaren vooral in de positie van klant-op-afstand gaan zitten zonder
daarbij nuances te bezien die passen vanuit het eigenaarperspectief. Ook vinden zij dat ZHZ tot 2010
onvoldoende de eigen diensten heeft betrokken in het ontwikkelen besluitvormingstraject met het
SCD. Dit wordt ook bevestigd door de directeuren van de huidige milieudienst en veiligheidsregio.

De definities en uitgangspunten van de rollen van eigenaar en niet-eigenaar zijn onvoldoende scherp
beschreven en vooral onvoldoende doorleefd. Maar zowel de onvoldoende scherpe rolinvulling als de
onvoldoende positieve grondhouding bij eigenaren en niet-eigenaren heeft geleid tot veel verlies aan
energie en een onvoldoende vaste koers voor het SCD. En dat heeft een sterke invloed gehad op het
onvoldoende kunnen slagen van het SCD.
4.2 Rollen van eigenaar en opdrachtgever lopen door elkaar heen en
worden onvoldoende professioneel ingevuld
De aan de GR deelnemende gemeenten hebben gezamenlijk het gedeelde eigenaarschap van het SCD.
Zij treden op als collectief van eigenaren. In die hoedanigheid hebben zij via het Drechtstedenbestuur,
PFO Middelen en de Drechtraad zeggenschap over en oefenen zij invloed uit op beslissingen over het
SCD. Naast eigenaar zijn de gemeenten, evenals de GR’en opdrachtgever van het SCD.
Figuur 20: Bron bestuursplan 2006: hierin is de verhouding eigenaar – opdrachtgever –
opdrachtnemer beschreven
Gesprekspartners bij gemeenten geven aan dat bij de start van het SCD rollen onvoldoende zijn
doorleefd met als gevolg dat rollen door elkaar zijn gaan lopen. Het sturingsconcept is complex en
onvoldoende dwingend. Regelmatig (ook tijdens ons onderzoek) kwam de vraag wie wanneer waar
over mag beslissen en wie daarover mag adviseren.
Binnen gemeenten worden de rollen van opdrachtgever en eigenaar vaak onvoldoende gescheiden. Het
is onvoldoende duidelijk in welke samenstelling waarover vanuit welke rol gepraat moet worden. Het
gevolg is dat deelnemers aan overleggen als het NDD+ en het COB vaak met meerdere (al dan niet
formele) rollen en belangen in een overleg zitten. Zo kan het voorkomen dat leden van de NDD+ in
hun rol als eigenaar tot standaardisatie hebben besloten en in hun rol als opdrachtgever diverse
verzoeken tot maatwerk neerlegden bij het SCD.
In de digitale uitvraag is aan leidinggevenden van het SCD gevraagd hoe tevreden zij zijn over de
invulling van de verschillende rollen. Over het algemeen is men het minst tevreden over de invulling
van de opdrachtgeverrol door gemeenten. De vraag om maatwerk en het onvoldoende bewustzijn dat
maatwerk extra kosten met zich meebrengt zijn hiervoor de belangrijkste oorzaken.

Gezamenlijk eigenaarschap onvoldoende tot stand gekomen
De eigenaren van het SCD hebben onvoldoende de rol ingevuld van gezamenlijk eigenaarschap. Veel
eigenaren redeneren vooral vanuit het individuele belang en maar in beperkte mate vanuit het
collectieve belang. Sommige eigenaren wilden ‘eigen taken’ houden en vooral ook dichtbij houden
zoals het altijd al geregeld was. Eigenaren hebben zich onvoldoende gedragen als echte en trotse
eigenaren, maar zijn meer in de stand gaan zitten van ‘wij versus zij’.
Collectief opdrachtgeverschap onvoldoende professioneel
Het collectief opdrachtgeverschap is onvoldoende professioneel ingevuld. Vanaf de start zijn lange
discussies geweest over onder andere kaderstelling en onvoldoende daadkrachtige en efficiency
bevorderende keuzes. Daarnaast was er geen gedragen visie of het SCD wel of niet beleid mag initiëren
en ontwikkelen.
Het SCD geeft aan sterke behoefte te hebben aan een stevig en concreet platform dat voldoende positie
heeft om als collectief opdrachtgever op te treden. Het SCD geeft aan vanuit te veel ingangen
maatwerkvragen te krijgen zonder dat deze in een opdrachtgevend platform beoordeeld zijn. Het
Coördinerend Overleg Bedrijfsvoering (COB) zou deze rol in kunnen vullen maar heeft
geen/onvoldoende doorzettingsmacht omdat het een adviserend overleg in plaats van besluitvormend
orgaan is. Bovendien zijn alleen de gemeenten hierin vertegenwoordigd. Het COB geeft aan ook nog
steeds te zoeken naar een passende rol. Het COB zou graag eerder in processen door het SCD
betrokken worden en niet geconfronteerd worden met ‘dichtgetimmerde stukken’ van het SCD. Vanuit
het SCD wordt kritisch gesproken over de toegevoegde waarde en het functioneren van het COB,
doordat het COB onvoldoende positie heeft als collectief opdrachtgeverschap en er weinig
constructieve suggesties vandaan komen. Ook wordt door gesprekspartners aangegeven dat de
afstemming en rolafbakening tussen COB en NDD onvoldoende is. Als er besluitvorming plaats heeft
gevonden lijkt dit niet automatisch te betekenen dat er ook naar gehandeld wordt. Communicatie over
genomen besluiten binnen de eigen organisaties (klantorganisaties) vindt ook te weinig plaats,
waardoor er ruis ontstaat in de relatie klanten en SCD.
Het gevolg van het onvoldoende professioneel invullen van de rol van collectief opdrachtgever is dat
niet gestandaardiseerde klantwensen onvoldoende gebundeld en vaak individueel bij het SCD
neergelegd worden. Het SCD worstelt met de maatwerkverzoeken (klantgerichte houding versus
gestandaardiseerd werken).
4.3 Sturing op detail door PFO Middelen en NDD+
Omdat een goed functionerend SCD van belang is voor de wijze waarop het primair proces in elk van
de gemeenten ondersteund wordt, waren gemeenten vanaf de start van het SCD gebrand op het
streven naar een hoog niveau van dienstverlening (ondanks de voorziene terugval in kwaliteit
gedurende de eerste drie jaar). In de praktijk heeft dit streven er volgens vrijwel alle gesprekspartners
toe geleid dat het SCD vanuit de deelnemende gemeenten strak aangestuurd werd. De NDD+ heeft de
afgelopen drie jaar sterk op details gestuurd en teveel op control in plaats van ontwikkeling. Het PFO
Middelen wilde ‘ontzorgd’ worden en het SCD is hierin onvoldoende geslaagd waardoor
bedrijfsvoering en incidenten te vaak de agenda van het PFO Middelen gedomineerd hebben. Het SCD
heeft vanaf de start onder een vergrootglas gelegen.

4.4 Veranderingen per 2010 hebben voor meer complexiteit in het
netwerk gezorgd
Het SCD werkt als een organisatieonderdeel van de GR Drechtsteden voor de GR en voor de
organisatieonderdelen van de GR Drechtsteden. De Drechtstedengemeenten nemen diensten af op
basis van de inbestedingsvariant en ZHZ (met inbegrip van de onderdelen die nu Veiligheidsregio en
Omgevingsdienst ZHZ zijn) neemt diensten af op basis van privaatrechtelijke overeenkomst en is
materieel in een gelijke zeggenschapspositie gebracht.
Naast het SCD zijn nog 5 organisatieonderdelen gepositioneerd binnen de GR Drechtsteden: Bureau
Drechtsteden, de Sociale Dienst Drechtsteden (sinds 1 januari 2007), het Ingenieursbureau
Drechtsteden (sinds 1 januari 2007), Gemeentebelastingen Drechtsteden (sinds 1 juni 2008) en het
Onderzoekcentrum (sinds 1 januari 2008; voorheen SGB).
Er hebben zich verschillende veranderingen in het netwerk voorgedaan sinds 2010. Per 1 januari 2010
is de Veiligheidsregio ontstaan, waarbij Brandweer en GHOR zijn overgebracht van ZHZ naar de
Veiligheidsregio. Per 1 januari 2011 is de Omgevingsdienst ontstaan, waarbij de Milieudienst is
overgebracht van ZHZ naar de Omgevingsdienst.
Uit gesprekken met GR’en blijkt dat de zij zich onvoldoende klant voelen, omdat ze gedwongen
winkelnering hebben bij het SCD, weinig in te brengen hebben in de besluitvorming over producten,
diensten en financiën en wel moeten betalen (ook bij extra kosten). Ook is onvoldoende erkend dat
gemeenten andere klanten zijn dan GR’en en dat GR’en specifieke wensen en eisen ten aanzien van
staf en ondersteuning. Bij de GR’en zijn ook gemeenten aangesloten die geen eigenaar zijn (en ook niet
voelen) van het SCD en die vooral kijken naar het leveren van specifieke diensten door het SCD tegen
zo laag mogelijke kosten.
De aansluiting van ZHZ was destijds onvoldoende doordacht en er was een onvoldoende sterk
business case uitgewerkt. Na de splitsing van ZHZ zijn geen formele contracten aangegaan met de
‘nieuwe’ klanten Veiligheidsregio en Omgevingsdienst. Zowel de rol van opdrachtgever vanuit ZHZ
als de rol van opdrachtnemer door het SCD is onvoldoende goed ingevuld.
4.5 Opdrachtnemerschap van het SCD kan beter
Klanten maar ook leidinggevenden van het SCD zelf geven in gesprekken aan dat de rol van
opdrachtnemer beter ingevuld moet worden. Overigens blijkt uit de digitale uitvraag en het KTO dat
de tevredenheid over de invulling van de opdrachtnemerrol relatief hoog is in vergelijking met de
invulling van rollen als opdrachtgever. Aangegeven is dat er in de tijd steeds duidelijker met de klant
gecommuniceerd wordt en dat het SCD probeert om aan de vragen en wensen van de klanten te
voldoen. Aandachtspunten voor het SCD bij het invullen van de rol van opdrachtnemer zijn:
a. Het integraal en in onderlinge samenhang bezien van vragen. Meervoudige vragen worden (voor
zover aanwezig) te vaak sectoraal opgepakt.
b. Het inleven van wat er bij de verschillende klanten speelt. Klanten geven aan dat het SCD
onvoldoende gevoel heeft over wat er speelt bij klantorganisaties.
c. Actiever organiseren van activiteiten / werkwijzen om de relatie opdrachtgever – opdrachtnemer
in de praktijk vorm te geven.
d. Meer proactieve houding van het SCD om tot goede opdrachten te komen. Dat betekent dat het
SCD haar eigen integrale opdrachten gaat creëren (zelfbewustere houding).
e. Professionaliseren intake (beter doorvragen om de ‘vraag achter de vraag’ te leren kennen.
Doordat de vraag vaak niet geheel helder is worden er niet altijd producten en diensten geleverd
die voldoende toegevoegde waarde voor klanten hebben.
f. Meer aandacht voor het ‘ontzorgen’ van klanten op het terrein van bedrijfsvoering.

Evaluatie Servicecentrum Drechtsteden SCD 23 juni 2011 Arne Geensen

Evaluatie Servicecentrum Drechtsteden SCD 23 juni 2011 Arne Geensen

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Evaluatie Servicecentrum Drechtsteden SCD 23 juni 2011 Arne Geensen

Similaire à Evaluatie Servicecentrum Drechtsteden SCD 23 juni 2011 Arne Geensen (20)

Evaluatie Servicecentrum Drechtsteden SCD 23 juni 2011 Arne Geensen