Técnico de restauração

CURSO PROFISSIONAL
TÉCNICO DE
RESTAURAÇÃO
GESTÃO E CONTROLO

• O trabalho a desenvolver neste módulo incidirá
sobre:
• O cálculo do preço de venda líquido;
• O cálculo do preço de venda bruto;
• IVA.

• Calcular o preço de custo de cada dose a servir, bem
como o preço de venda;
• Elaborar mapas de vendas e de consumos e calcular
os desvios;
• Implementar medidas corretivas para evitar os
desvios;
• Identificar todos os passos para elaborar um
orçamento.

• 1. A fixação de preço na ementa
• 1.1. A noção de preço líquido e de preço de venda ao público; o IVA
• 1.2. Métodos de fixação de preços na ementa
• 1.3. Cálculo de rácios e margens
• 2. Controlo das vendas
• 2.1. Registo e controlo de vendas
• 2.2. Análise dos potenciais de vendas
• 2.3. A conciliação entre as vendas e consumo
• 3. Etapas reais da constituição de um orçamento

• PREÇO LÍQUIDO DE VENDA:
- Preço que o cliente paga sem IVA.
• PREÇO BRUTO DE VENDA:
- Preço que o cliente paga com IVA.
• PVP:
- Preço de venda ao público.
• IMPOSTO SOBRE O VALOR ACRESCENTADO (IVA):
- Trata-se de um imposto sobre o consumo que taxa os produtos, os
serviços, as transações comerciais e as importações, nas várias fases do
circuito económico.

• Rácio:
- Relação, geralmente expressa em percentagem, entre duas grandezas.
Por exemplo: Rácio de Endividamento
• Definido como o rácio entre o montante do total do crédito ainda por
liquidar e o rendimento disponível dos particulares, num ano.
• Assim, o cálculo do Rácio de Endividamento é apenas um indicador
macroeconómico que ilustra a situação hipotética de todo o valor em
dívida ter de ser pago pelos particulares em apenas um ano

• Margem:
- Pode ser entendida com o montante de dinheiro que a empresa tem
disponível para cobrir os seus custos fixos e para obter lucros.
- A partir do momento em que a margem de contribuição ultrapassa o valor
dos custos fixos, a empresa atinge o seu ponto crítico de vendas e passa a
ter lucros.
Ela representa uma margem de cada produto vendido que contribuirá para a
empresa cobrir todos os seus custos e despesas fixas, chamados de custo de
estrutura/suporte.

Quanto ao nível de atividade:
• Custos fixos (CF): São independentes do nível de atividade.
• Custos variáveis (CV): Custos variáveis mediante o aumento
ou a redução da atividade da empresa.

• O IVA é um imposto indireto que se aplica sobre o consumo e que é
financiado pelo consumidor final. Diz-se que é um imposto indireto, uma vez
que o fisco não o aufere diretamente do tributário (contribuinte);
• A cobrança do IVA tem lugar quando uma empresa vende um produto ou
serviço e emite a factura correspondente;
• As companhias, regra geral, têm o direito de receber um reembolso do IVA
que pagaram a outras empresas contra facturas, o que se conhece como
crédito fiscal, que lhes resta do montante do IVA que cobram aos seus
clientes (o débito fiscal);
• Os consumidores finais, por sua vez, pagam o IVA sem receber qualquer
reembolso. A única forma de controlar o IVA é emitindo uma factura ou outro
tipo documento de venda ao consumidor, ficando a loja em questão com
uma cópia.

• Para que exista incidência de IVA, é necessário que o sujeito que
efetua determinada transmissão de bens ou prestação de
serviços seja sujeito passivo de IVA, nos termos do art. 2.º do C.
IVA.
• São sujeitos passivos do imposto as pessoas singulares ou
colectivas que, de modo independente e com carácter de
habitualidade, realizem atividades de produção, comércio ou
prestação de serviços e ainda aquelas que, também de modo
independente, pratiquem um ato isolado.
• Considera-se que a atividade é exercida de modo independente
quando o sujeito passivo não está subordinado, na sua
realização, a uma qualquer entidade. Por seu lado, é habitual a
atividade prosseguida de forma permanente e contínua, ainda
que diversificada.
• O ato isolado é aquele que, relacionado ou não com o exercício

• Apenas estão sujeitas a imposto as transmissões de bens e prestações de
serviços efetuadas no território nacional, a título oneroso, por sujeito passivo
de IVA;
TRANSMISSÕES DE BENS:
Considera-se transmissão de bens a transferência onerosa de bens corpóreos
por forma correspondente ao exercício do direito de propriedade (art. 3.º, n.º 1),
realizada em território nacional.
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS:
As prestações de serviços definem-se por exclusão de partes: tudo o que não é
transmissão de bens, aquisição intracomunitária ou importação de bens é
prestação de serviços, desde que efectuada a título oneroso e em território
nacional

IVA TAXA
JAPÃO 5%
FINLÂNDIA 22%
ISLÂNDIA 24,5%
DINAMARCA 25%
NORUEGA 25%
HUNGRIA 25%
SUÉCIA 25%

• Gastos:
- É o ”termo usado para definir as transações financeiras nas quais a empresa
utiliza recursos ou assume uma dívida, em troca da obtenção de algum bem
ou serviço.”
• Investimentos:
- “São os gastos que irão beneficiar a empresa em períodos futuros”.
• Despesas:
- “Expressam o valor dos bens ou serviços consumidos direta ou
indiretamente para obtenção de receitas, de forma voluntária”. (ex: salários,
comissões, água, luz, gás, telefone)
• Custos:
- “São os gastos efetuados no processo de fabricação de bens ou de
prestação de serviços”.

• A ficha técnica é um precioso documento de gestão onde é
estandardizado determinado item (comida ou bebida) garantindo a
qualidade, quantidade, modo de confecção e apresentação que, por
exemplo, determinado prato deve apresentar sempre que é elaborado;
• A estandardização das fichas técnicas permite assegurar a consistência do
item, ou seja, este deverá ser feito sempre de igual forma, evitando-se
assim diferentes tipos de preparação;
• Clientes esperam receber aquilo que encomendaram;
• Inconsistência é um inimigo perigosíssimo de qualquer restaurante.

• A ficha técnica deve descrever o custo das matérias
primas necessárias para a elaboração de uma ou diversas
doses.

• As fichas técnicas técnicas são um instrumento
fundamental para manter os níveis de qualidade
pretendidos;
• Servem também de ajuda para os novos colaboradores e
estagiários que tenham de confecionar dezenas de
comidas e de bebidas;
• São fundamentais para o cálculo de preço de venda e
para a avaliação dos menus.

• As ﬁchas técnicas só se fazem uma vez. Basta atualizar ou adaptar;
• É a única forma de todos os colaboradores terem conhecimento e
consciência do custo real das matérias-primas;
• Instrumento fundamental para a realização de encomendas nas
quantidades estritamente necessárias;
• Conhecer os custos por dose;
• Indispensável para calcular os potenciais preços de venda e análise do
desempenho das vendas das comidas e bebidas;
• Fundamental para a manutenção de um sistema informático que
permita ter o conhecimento da evolução do negócio em tempo real;
• Permite fornecer informações nutricionais (calorias, % de lípidos,
glícidos, etc.) que podem interessar aos clientes;
• Estar em condições de enviar ﬁchas técnicas para concursos ou mostras
de gastronomia;
• Qualquer receita pode ser estandardizada.

• Se por exemplo vamos servir um grupo de 25 pessoas, só teremos de
usar um factor de conversão para calcular as necessidades da matéria
prima;
• Considerando que elaborámos uma ﬁcha técnica com 4 porções de
determinado prato e pretendemos calcular a matéria-prima para
produzir 25 porções desse mesmo prato, como devemos fazer?
• Deste modo, para produzir 25 porções deve multiplicar os ingredientes
da ﬁcha técnica (com 4 porções)por 6,25 para obter as necessidades de
matérias-primas. Este cálculo é muito simples de efetuar.

QUE DEVEMOS TER EM ATENÇÃO
• Tipo de mercado em que a empresa atua;
• Características do produto;
• Concorrência.
A formação do preço de venda a partir do custo é
o parâmetro inicial que as empresas devem ter em
conta.
É através da definição do preço de venda que
podemos assegurar que os clientes recebem um
produto que justifica o preço que pagam.

Senso comum
Margem de Lucro
Margem Individual
Custos primordiais

• Todos os estabelecimentos que não possuem Fichas Técnicas devidamente
elaboradas improvisam, atribuindo preços de venda que têm por base a sua:
• “Ideia”;
• “Convicção”;
• “Experiência” acumulada ao longo dos anos;
• Convivência e conhecimento de alguns preços médios da concorrência.
Como é óbvio, este método não apresenta qualquer garantia e
segurança na ﬁxação dos preços de venda.

• As margens de lucro variam sempre conforme a família dos
alimentos (sopas, peixes, mariscos e carnes, entre outros) e
para tal é necessário ter fichas técnicas com valores
devidamente atualizados, por forma a identificar o preço de
custo por porção servida;

• Se imaginarmos, por exemplo, que uma dose de
um prato tem o custo de 3,00 € e se pretendermos
que a percentagem de custo do prato seja de 25%
do preço de venda (não incluindo IVA), devemos
recorrer à fórmula seguinte:

• Mark up: Diferença entre o custo de um bem ou
serviço e seu preço de venda

MÉTODO
MARGEM DE
LUCRO
Mark up:
• Por questões de equilíbrio nos
preços de venda dos pratos da
mesma família, aconselha-se a
atribuição do mesmo mark up para
todos os itens que pertençam à
mesma família.
• Desta forma, por exemplo, evita-se
que um Creme de Legumes e um
Creme de Lagosta tenham preços
de venda demasiado aproximados,
visto que, a priori, têm custos muito
diferentes.

• O custo da comida e a margem de lucro são
inversamente proporcionais, ou seja, quanto
maiores são os custos menor é a margem e vice-
versa.
• Para quem já conhece as margens de lucro
adequadas, basta multiplicar o preço de custo da
dose pela margem para encontrar o preço de
venda e adicionar-lhe a taxa de IVA em vigor.

• A aplicação deste método passa por atribuir a cada
cliente uma contribuição relativa ao custo total da
operação (sem contar com os das comidas e
bebidas) com os lucros desejados.
• O preço de venda é a soma da margem de
contribuição por cliente e o preço de custo do
prato.

• A aplicação deste método considera unicamente os
custos nucleares da restauração. Ou seja,
contemplam-se apenas os custos dos alimentos,
das bebidas e da mão-de-obra.

• Relação, geralmente expressa em percentagem,
entre duas grandezas.
• Estas comparações ajudam a determinar, por
exemplo, se existem valores muito elevados de
existências, ou custos operativos elevados.
• Permitem ver se está a ultrapassar os limites de
crédito que lhe foram concedidos, ou para
responder a quaisquer outras questões relativas à
sua eficiência.

• RÁCIOS DE LIQUIDEZ:
• Rácio de Liquidez Corrente (RLC);
• Rácio de Liquidez Imediata (RLI).
• RÁCIO DE LEVERAGE;
• RÁCIOS DE ATIVIDADE;
• RÁCIO ROTAÇÃO F.M;
• RÁCIO RENTABILIDADE.

• Documento que corporiza o planeamento financeiro a curto
prazo.

RÁCIOS DE LIQUIDEZ CORRENTE (RLC)
• São utilizados como indicadores da capacidade da empresa
para cumprir as suas obrigações de curto prazo.
• Os rácios de liquidez dizem-nos se a empresa está ou não em
condições de cumprir as suas obrigações de pagamento, à
medida em que estas vão vencendo.

• Aplicação Prática:
• RLC = 686,985 / 367.850 = 1.87
• Neste caso, a empresa pode liquidar 53.5% (1/1.87=0.535) dos
seus ativos correntes e ainda assim conseguir pagar a
totalidades dos seus créditos de curto prazo.

• Os ativos correntes são aqueles que se espera converter em
dinheiro durante o ciclo normal da atividade e que
normalmente incluem: disponível, realizável e existências.
• O passivo corrente ou exigível de curto prazo são aquelas
obrigações que normalmente se vencem num prazo fixo
determinado, nunca superior a um ano, e incluem as dívidas a
pagar a fornecedores correntes, impostos e diferimentos.

• É considerado em situação de insolvência o
devedor que se encontre impossibilitado de
cumprir as suas obrigações vencidas.
• As pessoas colectivas são também considerados
insolventes quando o seu passivo seja
manifestamente superior ao ativo.

• O devedor deve requerer a declaração da sua insolvência dentro dos
30 dias seguintes à data do conhecimento da situação de
insolvência.
• Exceptuam-se do dever de apresentação à insolvência as pessoas
singulares que não sejam titulares de uma empresa na data em que
incorram em situação de insolvência.
• Quando o devedor seja titular de uma empresa, presume-se de
forma inilidível o conhecimento da situação de insolvência decorridos
pelo menos três meses sobre o incumprimento generalizado de
obrigações.

• A apresentação à insolvência ou o pedido de declaração desta
faz-se por meio de petição escrita, na qual são expostos os
factos que integram os pressupostos da declaração requerida
e se conclui pela formulação do correspondente pedido.
Na petição, o requerente:
• Sendo o próprio devedor, indica se a situação de insolvência é
atual ou apenas iminente, e, quando seja pessoa singular, se
pretende a exoneração do passivo restante;
• Identifica os seus cinco maiores credores;

• A apresentação à insolvência por parte do devedor implica o
reconhecimento por este da sua situação de insolvência, que
é declarada até ao 3.º dia útil seguinte ao da distribuição da
petição inicial ou, existindo vícios corrigíveis, ao do respectivo
suprimento.
• Na sentença é nomeado o administrador de insolvência;
• Designado prazo de 30 dias para reclamar créditos;

• É uma forma de planificar as vendas, os custos e os
resultados para um determinado período de
tempo.
• Este documento permite planear a operação de
modo a comparar a realidade com os valores
projetados antecipadamente.
• Pode ser considerado como uma “rota” traçada
antecipadamente mas que vai sofrer de certeza
oscilações.

IMPORTÂNCIA
• Um orçamento para um restaurante evita gastos
excessivos em todos os campos atinentes ao
mesmo, ou seja, mantém um controlo dos gastos.
É fundamental para ter sucesso com o retorno do
investimento na indústria de restaurantes.

• Alcançar o máximo potencial de lucro;
• Eliminar o desperdício e os gastos excedentes;

• Para calcular a diferença em € utiliza-se a fórmula:
• Valor Real € - Valor Orçamentado € = Desvio €

ORÇAMENTO
• No exemplo anteriormente apresentado,
constata-se que foram servidas menos 100
refeições em relação ao previsto, o que
implicou uma perda de receita de 1000 €.
• No entanto, na parte dos custos verifica-se
que o custo das comidas e bebidas esteve
controlado, o que não se verificou nos custos
com o Pessoal, tendo estes disparado,
aumentando em cerca de 10,77% em
relativamente ao inicialmente previsto.
• Os outros custos não apresentaram grandes
alterações e o total dos custos sofreu um
aumento de apenas3% relativamente ao
previsto.

ORÇAMENTO
Verifica-se que estas diferenças parecendo à priori
pouco significativas, ao nível do resultado, têm
consequências graves.
Como se pode constatar, há uma perda nos
resultados que representa uma diminuição de 35%
do valor dos resultados relativamente ao
De facto, esta operação teve resultados muito
negativos em relação ao previsto.

ORÇAMENTO
• É óbvio que as variações relativamente ao
previsto são perfeitamente normais, no
entanto, segundo os especialistas e de
acordo com a política de cada
estabelecimento, podem-se considerar
desvios significativos a partir de 5% ou 10%
do inicialmente previsto.
• Como tal, quando são verificados estes
desvios, deve-se identificar de imediato o
problema, determinando as causas
responsáveis pela diferença de modo a
tomar medidas corretivas e eliminar os
desvios verificados.
• Resumindo, é importante reter que tanto as
vendas como os custos, têm uma implicação
direta nos resultados.

ORÇAMENTO
• Para calcular o orçamento de um ano com a
apresentação de uma previsão do resultado bruto de
exploração, sugere-se a seguinte metodologia:
• Definir quais os tipos de refeições servidas;
• Definir os dias e horas de funcionamento;
• Prever o número de rotação de lugares nas
diferentes refeições (almoços/jantares) e nos
diferentes dias da semana e meses do ano;
• Saber qual o preço médio de venda de comidas
e bebidas por refeição (ticket médio);
• Ter um conhecimento profundo dos custos
diretos de comidas e de bebidas.
• Conhecer as necessidades de recursos humanos
necessários ao longo do ano, bem como os
salários estabelecidos para as respectivas
categorias profissionais;
• Prever os custos variáveis e conhecer os custos
fixos no tipo de negócio pretendido.

• Proveitos: Resultado das unidades (produtos/serviços)
vendidas.
• Custos: Todas as despesas imputadas diretamente à comida,
bebidas, pessoal e outros.
• Resultados: Diferença entre os proveitos recebidos e os custos
em que o ERB incorre.

• Os proveitos são a consequência de um sólido e rigoroso
planeamento, de um controlo em todo o processo, assim como
de tomadas de decisões nos momentos exatos.
Obviamente, os investidores que arriscam investindo neste sector,
pretendem uma rentabilidade para os seus capitais, a qual deve
ser definida logo à partida. Assim, propõe-se a seguinte fórmula:
Proveitos - Resultado Desejado = Custos Ideais
Desta forma, os custos ideais são definidos como a diferença entre as
receitas previstas e o resultado que os investidores pretendem obter.

• Custos: Podem agrupar-se os custos em quatro grandes
categorias:
• Custo da Comida (Food Cost);
• Custos com Pessoal;
• Custo da Bebida (Beverage Cost);
• Outros Custos.
• Custo da Comida – este indicador está associado à venda dos
itens dos menus e das cartas aos clientes. Inclui as despesas
com as carnes, peixes, mercearia, frutas, vegetais, etc.
Normalmente, o custo da comida é um dos que apresenta
maior peso no total dos custos.
• Custo da Bebida – relaciona-se com tudo o que diz respeito a
bebidas, em especial, as bebidas alcoólicas. Nota: por vezes,
os custos de bebidas não alcoólicas (cafés, águas, leite, chá́)

• Custos com Pessoal – dizem respeito a todos os custos
relacionados com os recursos humanos que o negócio
necessita para funcionar. Normalmente, apresentam o maior
peso no total dos custos.
• Outros Custos – incluem todos os custos que não são
diretamente imputados às comidas, bebidas ou ao pessoal.
Podem-se referir, a título de exemplo, as despesas de energia,
água, luz, telefone, rendas, seguros, taxas, roupa, louça, vidros,
utensílios, etc. Por vezes, são erradamente considerados como
despesas menores. Assim, alerta-se para a necessidade de
haver um especial cuidado no controlo destes custos, de
modo a não colocar em causa o resultado de toda a
operação.

• O cálculo do resultado é fundamental visto que identifica a
eficiência e rentabilidade do negócio e permite efectuar uma
análise comparativa ao longo dos anos.
• Nota: recomenda-se que o custo da comida e o custo da
bebida sejam contabilizados separadamente de forma a
verificar rapidamente as variações em cada um destes custos,
facilitando deste modo a análise da evolução do negócio. Esta
medida permite ainda que o gestor identifique e antecipe
problemas que podem tomar proporções anormais,
corrigindo de forma eficaz as anomalias verificadas.

• Por outro lado, caso o estabelecimento tenha dimensão
suficiente que permita ter um responsável pelo custo das
comidas (ex.: o Chefe de Cozinha) e ter um responsável pelo
custo das bebidas (ex.: Chefe de Sala / Bar), torna-se
fundamental que estes custos sejam tratados separadamente
de modo a responsabilizar e avaliar os resultados e a
performance de ambos os profissionais.

• A análise das vendas insere-se na gestão comercial do
restaurante.
• As vendas representam as principais receitas e devem, por
isso, ser analisadas e promovidas, tendo sempre em conta o
objectivo de satisfação do cliente, e não apenas o lucro.

• A qualidade dos produtos;
• A relação qualidade-preço;
• O local (localização, acessos, estacionamento);
• A decoração (bom gosto, iluminação, cores);
• O ambiente (ritmo, ruído, música, moda);
• O serviço do pessoal (eficiência, simpatia, etc.);
• A carta ou menu (oferta diversificada ou especialidades da
casa/região);
• A publicidade;
• As promoções;
• Etc.

• Exemplos de decisões para melhorar as vendas:
• Apresentação atrativa dos pratos e das bebidas;
• Apresentação de algumas iguarias em vitrinas ou mesas;
• Carta (menu) esteticamente atraente;
• Estilo de serviço cativante ( formação do pessoal);
• Placas de identificação dos empregados;
• Diplomas de prémios recebidos pelo restaurante nas
paredes;
• Decoração apropriada para criar um ambiente acolhedor
face à clientela.

• Mais exemplos:
• Iniciativas destinadas a certos segmentos (crianças, mulheres, jovens,
etc.);
• Sinalização atrativa, simples, visual;
• Espaços de lazer, anexas às salas de refeições;
• Espetáculos;
• Dias especiais;
• Brindes oferecidos aos clientes;
• Cartões de fidelização, com vantagens;
• Promoções nos preços;
• Campanhas publicitárias.

ESTUDO E
PREVISÃO
DAS
VENDAS
Ponto de partida: a necessidade
de prever as vendas o mais
exatamente possível.
A previsão é
na gestão:
das
compras
a efetuar;
dos
stocks em
armazém;
do
pessoal
necessári
o.
Muito importante: existir um
«histórico» das vendas.

REGISTOS
ÚTEIS
Os programas informáticos atualmente
disponíveis conseguem uma multiplicidade de
registos que podem revelar-se de extrema
utilidade para a previsão das quantidades mais
convenientes e dos produtos mais rentáveis.
Assim, poderemos fazer, a partir dos registos, a
análise das vendas, adoptando diversos critérios
e classificações: por pratos, pelo tempo, pelas
receitas obtidas, etc.

INDICADORES
RELATIVOS ÀS
VENDAS
CRITÉRIO TEMPORAL CRITÉRIO
QUANTITATIVO
CRITÉRIO
ECONÓMICO
•Vendas ao almoço e ao
jantar.
•Vendas hora a hora
•Vendas por dias da semana
•Vendas ao longo do ano
(épocas especiais)
•Gasto temporal médio dos
clientes  capacidade do
rest.
•Vendas totais (doses
ou quantidades)
•Vendas por itens
•Sobras ou faltas de
cada prato.
•Total de
vendas
•Receitas por
itens
•Margem de
cada prato
•Gasto médio
por cliente.

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