1. 1
De leider als volger
Wat kunnen we leren van het verleden en waarom de behoefte aan ‘Light Leadership’
Jaap van Muijen
Deel 8 In de leiderschapsbox Management Boek
(1. Inleiding)
Leiderschap speelt meer dan ooit een belangrijke rol in het dagelijkse leven. Veel van de schandalen
bij bedrijven, zoals Enron, Parmalat, Ahold en DSB, werden toegeschreven aan het onverantwoorde
gedrag van de topleiders in die organisaties. Deze leiders leken vooral het eigenbelang na te streven
en niet zozeer het organisatiebelang. Dit kwam vooral tot uiting bij de energiereus Enron. Dit bedrijf,
volgens Fortune Magazine zes jaar lang America’s most innovative company, ging in 2001 failliet.
Achteraf bleek dat Enrons grootste innovatie hebzucht was, de ‘economy of greed’. Het bedrijf werd
het symbool van fraude en bedrog ten faveure van de bonussen. Het cynisme van de leiders sprak
boekdelen. Zo zei Jeffry Skilling, voormalige president van Enron: ´we are the good guys; we are on
the side of angels”. Vanwege zijn frauduleuze handelingen werd hij in 2006 veroordeeld tot een
gevangenisstraf van 24 jaar en 4 maanden . Of zoals Goldman Sachs’ CEO Lloyd Blankfein in
november 2009, een jaar na de val van de Lehman Brothers, in een interview met Times Online zei: ik
ben een bankier ‘doing God’s work’
Dirk Scheringa, de oprichter en bestuursvoorzitter van de voormalige DSB bank, stelde zich op 3
maart 2009 beschikbaar als ‘gevolmachtigde crisisminister op financieel gebied ‘om Nederland uit de
crisis te halen die was ontstaan. Ook hij beschouwde zichzelf als superman . Een jaar later viel het
doek voor DSB en daarmee ook voor Dirk Scheringa zelf. De bank was onder vuur komen te liggen
door de exposure over het zogenaamde verdienmodel van de bank, de torenhoge provisies op
overbodige verzekeringen bij het afsluiten van hypotheken. Ook bleek dat regelmatig geld
onttrokken werd uit de bank om de hobby’s van Scheringa, zoals een schaatsploeg en een
voetbalclub, te financieren.
Antoinette Rijssenbelti
beschrijft het effect van narcisme van bestuursvoorzitters op de financiële
prestaties van organisaties. Een zekere mate van narcisme leidt tot hogere financiële prestatie,
terwijl een hoge mate van narcisme bij bestuursvoorzitters resulteert in afnemende financiële
prestaties. Deze bestuursvoorzitters noemt zij zonnekoningen die een continue drang naar

2. 2
erkenning, waardering, grandeur, aandacht en applaus laten zien. Hierdoor ondernemen zij
opzienbarende acties die veel media aandacht krijgen. Door de extreme voorliefde voor zichzelf en
de permanente behoefte aan bevestiging zijn ze niet in staat om kritisch naar zichzelf te kijken en
dulden geen tegenspraak of tegenmacht. In het geval van Enron leidde het extreem narcistisch
gedrag tot fraude en bij DSB leidde het tot alleenheerser gedrag. Het gevolg was hetzelfde:
faillissement.
Het extreem narcistisch en zelfzuchtig gedrag in verschillende directiekamers heeft geleid tot de roep
om betrouwbare leiders die zich verantwoordelijk opstellen. Die medewerkers in staat stellen om de
organisatie- en afdelingsdoelen te realiseren. Die niet alleen naar de winsten op korte termijn kijken,
maar ook rekening houden met gevolgen op lange termijn. Die daarnaast ook oog hebben voor
duurzaam omgaan met medewerkers, met klanten, met leveranciers, met natuurlijke bronnen en
met de samenleving. Het doel dient te prevaleren boven het ego van de leider en de leider dient zijn
ego te hanteren ten gunste van het gemeenschappelijk belang. In termen van leiderschap komt de
nadruk te liggen op aspecten als betrouwbaarheid, integriteit, vertrouwen, luisteren, samenwerken,
richting geven, sturen, maar ook volgen. Er is een behoefte aan light leadership´. Een leider die zijn
ego kan beteugelen en zijn medewerkers laat schijnen. Een leider die weet dat je pas applaus kunt
ontvangen als je eerst anderen applaus hebt gegeven.
De beantwoording van de vragen wat voor leiders hebben we nodig, wat doen effectieve leiders en
hoe word je een effectieve leider wordt dus beïnvloed door maatschappelijke ontwikkelingen. Wat
vandaag als effectief of goed wordt omschreven, hoeft dat morgen niet meer te zijn. Dit betekent
niet dat oudere inzichten over leiderschap verouderd zijn, maar dat ze ge-updated moet worden
naar de huidige context. Daarom schetsen we een historisch overzicht over het denken over
leiderschap en welke lessen we kunnen trekken uit dat denken voor hedendaagse
leiderschapsdilemma’s. Vervolgens wordt nader ingegaan op het begrip light leadership. We
beginnen echter met de vraag wat is leiderschap?
(2. Wat is leiderschap?)
Er zijn vele definities van leiderschap. Wellicht zijn er evenveel definities als onderzoekers die dit
fenomeen bestuderen. We geven een paar definities.
 Het articuleren van een visie, het uitdragen van waarden waardoor een omgeving ontstaat
waarin dingen kunnen worden gerealiseerdii
;

3. 3
 Het geven van richting aan het gedrag van een groep mensen om zo doelen te
bewerkstelligeniii
;
 De bekwaamheid om uit de huidige organisatiecultuur te stappen en het starten van een
veranderingsproces zodat de organisatie zich kan aanpassen aan de veranderende
omstandighedeniv
;
 Of het proces van betekenisgeving aan het handelen van mensen zodat zij begrijpen waarom
ze dingen samen doen en waardoor ze emotioneel betrokken zijn bij wat ze doenv
.
In onze opvatting is leiderschap een proces tussen een leider en een groep individuen, ook wel
volgers genoemd. In dat proces is een belangrijk element macht en beïnvloeding. Dat proces vindt
plaats in een bepaalde context en het proces is er op gericht om doelen te realiseren. De vraag wat
leiderschap is kan dan als volgt worden beantwoord. Leiderschap wordt vormgegeven in het proces
tussen de persoon van de leider, de kenmerken van de volgers en die van de situatie. Leiderschap
komt dan tot uitdrukking in de bekwaamheid van een leider om anderen te beïnvloeden en in staat
te stellen om een bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen en het succes van de
afdeling of organisatie waar zij werkenvi
. Het gaat daarbij in feite steeds om de vraag over de mate
van ‘fit’ tussen leider, medewerkers en context. Leiderschap gaat vooral om het complexe samenspel
tussen leider en volgers en niet zozeer om de vraag of er sprake is van een formele positie.
Leiderschap gaat niet alleen om het beïnvloeden van de huidige situatie, maar ook op het
voorbereiden van de organisatie op toekomstige ontwikkelingen.
In deze definitie van leiderschap is de persoon van de leider belangrijk. Vragen die aan de orde
komen zijn welke persoonlijkheidskenmerken zijn bepalend voor welke leiderschapsstijlen en in
welke mate zijn die stijlen te ontwikkelen? Leiderschap is echter geen éénrichtingsverkeer, maar
ontstaat in de interactie tussen persoon en medewerkers of volgers gegeven een bepaalde situatie.
Vragen die hier van belang zijn hebben betrekking op het effect van de situatie en die van de
medewerkers op het gedrag van leidinggevenden. Zo weten we dat medewerkers leiders bepaalde
eigenschappen toeschrijven op basis van behaalde resultatenvii
. Een trainer van een voetbalteam dat
bovenaan staat wordt eerder als charismatisch omschreven dan een trainer van een team dat slecht
presteert.
Situationele kenmerken die van invloed kunnen zijn hebben enerzijds betrekking opde organisatie,
anderzijds op de context van de organisatie. De meeste organisaties streven bepaalde doelen na die
zijn gelegen buiten de organisatie zelf, in de maatschappij of de markt. De interne context wordt
gevormd door de strategische keuze, de organisatiestructuur en de organisatiecultuur.

4. 4
De strategische keuze heeft namelijk consequenties voor de wijze waarop de organisatie is ingericht,
de organisatiestructuur en, de wijze waarop medewerkers met elkaar omgaan, de organisatiecultuur.
Het kiezen voor bijvoorbeeld ‘operational excellence’, het zo optimaal inrichten van de
bedrijfsprocessen zonder kwaliteitsverlies, legt een nadruk op stabiliteit en voorspelbaarheid in de
structuur en in het gedrag van medewerkers en leidinggevenden. De structuur en de cultuur van een
organisatie bepalen op hun beurt weer de speelruimte van leiders. Een leider die te ver afstaat van
de dominante cultuur gaat het niet redden. Een visionaire, creatieve en vernieuwende leider is niet
echt op zijn plaats in een kerncentrale. Daarnaast spelen uiteraard de markt, de politiek, en de
cultuur van het land een belangrijke rol. Autocratisch leiderschap heeft een grotere kans van slagen
in China dan in Nederland.
De leider beïnvloedt echter ook de situatie. Al naar gelang het soort organisatie en het niveau van
leidinggeven kan die invloed zich ook uitstrekken naar de context van de organisatie. Zo wist in de
jaren tachtig van de vorige eeuw de toenmalige CEO van Philips, Wisse Dekker, bij de EU extra
importheffingen voor producten van Japanse concurrenten te bewerkstelligen.
In de historische ontwikkeling van het denken over en onderzoek naar leiderschap hebben de eerder
beschreven aspecten leider, volger en situatie elk het primaat in een bepaalde periode. Dat wil
zeggen, in zo’n periode werd in de bestudering van leiderschap de meeste aandacht besteed aan één
van deze factoren en minder aan de andere. Tot eind jaren veertig van de twintigste eeuw ligt de
nadruk op de eigenschappen of karaktertrekken van de leider; vanaf de jaren vijftig ligt het
zwaartepunt bij de relatie met de volgers; daarna komt de context centraal te staan en vanaf de
jaren negentig ligt de nadruk op alle drie aspecten.
De verschillende trends in het denken over leiderschap en de inzichten voor het huidige denken over
leiderschap worden nader besproken.
(3 Trends binnen leiderschap)
(3.1 De eigenschappen- of karaktertrekbenadering)
“Nee, waar Churchill door gedreven werd, was anti-fascisme noch persoonlijke haat; het was echter
ook nauwelijks gewoon patriottisme, want dan was hij niet zonder enige consideratie omgegaan met
Engelands belangen en Engelands bestaan. Het was eerzucht”, aldus Sebastiaan Haffner, de Duitse
journalist die in 1938 naar Engeland was gevluchtviii
.

5. 5
Eerzucht en ijdelheid zijn belangrijke drijfveren bij machtige leiders. Bij de opvolging van een
directeur grootaandeelhouder, DGA in een familiebedrijf is het leren loslaten van het in de
schijnwerpers staan en het beter weten dan wie dan ook één van de meest lastige zaken. Zijn
eerzucht en ijdelheid zit hem in de weg. Zo zaagde Willem Dreesman aan de poten van de stoel van
zijn opvolger Van der Zwan, terwijl daar ogenschijnlijk geen zware noodzaak voor was.
Eerzucht kan worden omschreven als een trek. Tot laat in de jaren veertig van de twintigste eeuw
stond de zogenaamde trekbenadering centraal. De term trek verwijst naar relatieve stabiele
karakteristieken van individuen, zoals persoonlijkheid, motieven en drijfveren. Leiderschap was
grotendeels een aangeboren vaardigheid. Onderzoek werd verricht naar fysiologische,
persoonlijkheids- en vaardigheidskenmerken die leiders onderscheidt van niet-leiders. De
fysiologische factoren die in sommige studies positief werden geassocieerd met leiderschap waren:
atletische bouw, energiek, goede gezondheid en uiterlijke verschijningix
. Echte leiders werden
verondersteld lang, welbespraakt en dominant te zijn. Daarnaast werden aspecten zoals intelligentie,
motieven, waarden en zelfvertrouwen nader bekeken. Deze benadering werd in de jaren vijftig
verlaten, omdat er weinig consistente empirische ondersteuning werd gevonden en de situatie van
invloed bleek te zijn op de mate van effectiviteit van een leider. Daarbij kwam ook dat onderzoek
naar aangeboren eigenschappen van mensen voor velen onacceptabel was na de ervaringen uit de
tweede wereldoorlog.
In de jaren zeventig en tachtig werd echter op basis van meer geavanceerde statische technieken
geconcludeerd dat de relatie tussen persoonlijkheid en effectief leiderschap werd onderschatx
.
Persoonlijkheid is een van de vele factoren die bijdragen aan leiderschap. Intelligentie, masculiniteit
en dominantie blijken samen te gaan met effectief leiderschapxi
. Ook in de zogenaamde Nieuwe
Leiderschapsbenadering waar de nadruk ligt op transformationeel, inspirerend, charismatisch of
visionair leiderschap is relatief veel aandacht voor de persoon van de leider.
De dominante opvatting in de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw was dat
persoonlijkheidstrekken vooral bepaald werden door de omgeving. Tegenwoordig wordt mede door
nieuwe scantechnieken, zoals de MRI-scan, veel onderzoek verricht naar de invloed van de hersenen
op gedrag. Denk daarbij aan boeken zoals ‘Wij zijn onze brein’ van Dick Swaab of “De vrije wil bestaat
niet” van Victor Lamme. Recente ontwikkelingen binnen de trekbenadering benadrukken dan ook de
invloed van de genetische achtergrond op leiderschapsgedrag. In verschillende hedendaagse
modellen over leiderschap en persoonlijkheid worden relaties gelegd tussen genetica,
persoonlijkheidstrekken , leiderschapsgedrag en effectiviteit van dat gedrag. De genetische invloed
op persoonlijkheidskenmerken ligt tussen de 42% en 57%xii
en op leiderschap tussen de 30%-60%xiii
.

6. 6
Dit komt doordat de genen verantwoordelijk zijn voor de productie van hormonen, die weer deels
het gedrag bepalen. Ook lijkt het dat we op basis van onze genen een bepaalde voorkeur voor
bepaalde situaties hebben. Een dominant iemand kiest een context waarin hij kan domineren.
Wat kunnen we leren van de invloed van persoonlijkheidstrekken op leiderschap?
Persoonlijkheidskenmerken zijn als het ware trends of patronen binnen de gedragingen van een
persoon. Datgene waaraan men een persoon kan herkennen. Persoonlijkheid wordt afgeleid uit
concrete gedragingen. Een zeer wijdverspreid en geaccepteerd persoonlijkheidsmodel om mensen te
karakteriseren aan de hand van gedrag dat zij vertonen in verschillende situaties is het Five Factor
model ook wel het Big 5 genoemdxiv
. De vijf factoren zijn: extraversie, altruïsme, consciëntieusheid,
neuroticisme, en openheid.
Letterlijk betekent extraversie naar buiten gekeerd en staat tegenover introversie. Extraverte
mensen zijn sociabel, maken gemakkelijk kennis, treden op de voorgrond, zijn assertiever,
dominanter, energieker en spraakzamer dan introverte mensen. Ook zijn zij optimistisch, opgewekt
en houden zij van opwinding en avontuur. Introverte mensen zijn over het algemeen gereserveerd en
vinden het plezierig om alleen te zijn. Dit heeft niet te maken met verlegenheid, maar zij vinden het
gewoon minder plezierig om in gezelschap te verkeren.
Leiders zijn extraverter dan niet-leiders. Dit hangt samen met het feit dat de mate van
besluitvaardigheid, zelfvertrouwen en wedijver de bekwaamheid van een leider om succesvol een
team of afdeling te beïnvloeden, mede bepaalt. Mogelijke valkuilen voor een zeer extraverte leider
zijn dat hij veel prikkelingen nodig heeft en dus snel verveel kan zijn. Hij kan te veel babbelen en is te
weinig gefocust op het werk waardoor zaken niet afkomen. Bovendien staat hij graag in de spotlights
en gunt anderen geen succes. Extraverter leiders zullen hun best moeten doen om hun ego te
hanteren.
Mensen die hoog scoren op het aspect altruïsme zijn bescheiden, hulpvaardig en bereid tot
samenwerken. Zij zijn bereid zaken vanuit het perspectief van de ander te bekijken en hun eigen
belangen ondergeschikt te maken aan de belangen van anderen. Zij kunnen wat naïef zijn in de zin
van dat zij er vanuit gaan dat de ander geneigd zal zijn te helpen indien dat nodig is. Lage scoorders
kunnen omschreven worden als egocentrisch, narcistisch, cynisch, gericht op het eigen belang en
eerder geneigd tot competitie dan tot samenwerken.
De kracht van leiders die laag scoren op altruïsme is dat zij zonder wroeging organisaties kunnen
afslanken en omvormen. Zij liggen niet wakker van het ontslaan van grote groepen werknemers. Het
nadeel is dat zij koud; gevoelloos en egocentrisch overkomen. Leiders die relatief hoog scoren op

7. 7
deze dimensie zijn goed in het creëren van samenwerking en teamspirit. Tevens kunnen het goede
coaches zijn. Het gevaar voor hen is dat door de vriendelijke manier van doen ze niet serieus worden
genomen. Ze kunnen gezien worden als een watje, waar mee te spotten valt.
Mensen die laag scoren op neuroticisme zijn emotioneel stabiel en reageren op stressvolle situaties
vooral rationeel. Zij zijn niet zo snel van hun stuk te brengen en zijn gelijkmatig van aard. Kalmte,
ontspannenheid en nuchterheid zijn eigenschappen die kenmerkend zijn. Zij zullen situaties waar
druk op de ketel staat rustig en zonder stress benaderen.
Leiders die laag scoren op neuroticisme hebben een dikke huid, verbergen hun emoties, blijven kalm
en houden een goed overzicht. Als dingen fout gaan dan zullen ze dat niet op zichzelf betrekken en
kunnen daardoor rationeel, op argumenten en feiten gebaseerd, blijven handelen. Omdat
medewerkers in perioden waar veel stress is, de neiging hebben om de emoties en gedragingen van
een leider te imiteren, kunnen deze leiders er voor zorgen dat de organisatie of afdeling gefocust
blijft op het werk en lastige kwesties oplossen . Een nadeel van dergelijke leiders kan zijn dat ze
wezenlijke problemen weg rationaliseren in de zin van ‘ach zo’n vaart zal het niet lopen’. Ze
ontberen als het ware een antenne of voelspriet voor veranderingen die in de lucht hangen. Ze
komen dan te laat in actie.
Mensen die hoog scoren op neuroticisme zijn snel van de kook en reageren emotioneel. Zij zijn
minder goed bestand tegen tegenslagen en mislukkingen en vertonen een geringe beheersing van
opwellingen van gevoelens. Men heeft vaker gevoelens van onbehagen, zoals schaamte, frustratie,
neerslachtigheid, schuld, en angst. Zij ergeren zich snel en hebben een lage frustratiedrempel. Ze
hebben een onvermogen om verlangens, impulsen en gevoelens te beheersen. Op de snelweg halen
ze rechts in als iemand niet snel genoeg van de linker baan gaat.
Leiders die emotioneel onevenwichtig zijn, kunnen tijdens stressvolle situaties door hun panikerend
gedrag chaos en angst creëren.
Consciëntieuze mensen ofwel zorgvuldige personen kenmerken zich door ordelijkheid en aandacht
voor details. Zij zijn vasthoudend, doelgericht en maken hun werk af. Zij gaan planmatig en
georganiseerd te werk en laten zich niet snel afleiden. Zij zijn vastberaden en beschikken dan ook
over een sterke wil. Zij hechten aan conventies en zijn betrouwbaar in hun afspraken. In het
algemeen worden deze gedragingen eerder geassocieerd met management dan met leiderschap.
Leiders die relatief hoog scoren op consciëntieusheid zijn hardwerkende, georganiseerde en
doelgerichte personen. Zij hebben een voorkeur voor stabiele en daardoor voorspelbare situaties. Zij
kunnen ook perfectionistisch gedrag vertonen. Daarbij kunnen ze onrealistische eisen aan zichzelf en
aan hun omgeving stellen. Ze kunnen dan pietluttig overkomen.

8. 8
Leiders die laag scoren op consciëntieusheid kunnen de zaken op zijn beloop laten gaan en kunnen
daardoor passief overkomen. Ook hebben dergelijke leiders meer oog voor de hele grote lijnen en
kunnen daarbij het kwaliteitsaspect uit het oog verliezen. Ze zijn snel tevreden.
Openheid voor ervaringen wordt ook wel intellectuele nieuwsgierigheid genoemd. Bijbehorende
eigenschappen zijn verbeeldingskracht, openstaan voor eigen gevoelens, kritische en onafhankelijke
oordeelsvorming, behoefte aan variatie en nieuwsgierigheid. Deze mensen staan open voor nieuwe
ideeën en zijn bereid buiten de al gebaande paden te treden. Zij zijn dus creatief en non-
conformistisch. Aan de andere kant staan mensen die de wereld accepteren zoals die is. Zij hebben
niet de behoefte zaken ter discussie te stellen of te spelen met alternatieven. Zij zijn minder
nieuwsgierig.
Leiders die relatief hoog scoren op deze dimensie zien dus kansen in de markt, durven een visie te
formuleren die contrasteert met de huidige, maar kunnen ook snel verveeld raken en daardoor
opportunistisch gedrag vertonen. De trek openheid is kenmerkend voor inspirerende leiders.
Een leider die laags scoort op openheid is veelal dogmatisch en star. Hij wil het liefst alles bij het
oude laten en gaat noodzakelijke veranderingen uit de weg.
De persoonlijkheidskenmerken hebben dus verschillende invloeden op leiderschapsgedrag. Wat
effectief is wordt ook mede door de context bepaald. Toch zijn er persoonlijke eigenschappen die
effectief leiderschap voorspellen. Deze zijnxv
:
 een hoog energieniveau en goed tegen stress kunnen (onderdelen van extraversie en
neuroticisme);
 een hoge mate van zelfvertrouwen;
 een sterke interne ‘locus of control’ (jezelf zien als regisseur van je eigen handelen);
 emotionele volwassenheid;
 integer handelen;
 een maatschappelijke geaccepteerde behoefte aan machtsuitoefening in het Engels a
socialized power motivation;
 een redelijk hoge prestatiemotivatie;
 en tenslotte een redelijk lage affiliatiemotivatie, dat wil zeggen niet teveel conformeren
aan ideeën en wensen van anderen.
(3.2 De Stijlbenadering)

9. 9
De trekbenadering werd opgevolgd door de stijlbenadering. In plaats van de eigenschappen van de
leider stond het gedrag centraal. De stijlbenadering is vooral gericht op wat leiders doen en hoe zij
handelen. De effectiviteit van leiderschap is in dit perspectief afhankelijk van de gevolgde stijl van
leidinggeven.
De meeste onderzoeken volgens de stijlbenadering richten zich op het onderscheid tussen taak- en
relatiegericht gedrag. Succesvolle taakgeoriënteerde leiders zijn instrumenteel in hun bijdrage ten
aanzien van de groepseffectiviteit door bijvoorbeeld doelen te stellen, werknemers te alloceren en
sancties op te leggen. Leiders die sterk gericht zijn op menselijke relaties en die vriendelijke,
ondersteunende relaties met hun medewerkers willen onderhouden, worden als relationeel
georiënteerde leiders gekarakteriseerd. De leider heeft aandacht voor de medewerkers en toont
betrokkenheid met het welzijn van de leden van de groep.
Het belangrijkste doel van de leiderschapsonderzoeken die volgens de taak-versus-relatiebenadering
hebben plaatsgevonden, is om te ontdekken hoe leiders deze twee soorten gedrag combineren om
medewerkers te beïnvloeden in hun inspanningen om doelen te bereiken
Onderzoekxvi
laat zien dat zowel taak- als mensgerichte managementvaardigheden van belang zijn
voor succes en een positieve attitude van de medewerkers, al is vaak onduidelijk welke van de twee
daaraan de grootste bijdrage levert. In het algemeen is het zeer waarschijnlijk dat leiders die op een
geïntegreerde manier zowel relatie- als taakgeoriënteerd zijn door hun onder- en bovengeschikten
hoger worden gewaardeerd, meer tevredenheid wekken bij hun medewerkers en zorgen voor een
goede performance van de groep. Kortom, zacht in de relatie, maar hard op de inhoud heeft een
positief effect op het gedrag van medewerkers.
Evenals bij de trekbenadering is ook bij de stijlbenadering weinig aandacht voor de context waarin
leiders opereren. Het onderscheid taak- en mensgericht leiderschap helpt om het gedrag van de
leider te beschrijven, maar het zegt niks over welk gedrag in welke situatie effectief is. Het is dan ook
niet verwonderlijk dat in de volgende stroming de situatiekenmerken een centrale rol werd
toegedicht.
(3.3 Contingentiebenadering)
De contingentietheorieën beschrijven aspecten van leiderschap die in bepaalde situaties effectief zijn
en in andere niet. In welke situatie is taakgericht leiderschap effectief en in welke relatiegericht
leiderschap? Een vooronderstelling in beide stromingen is dat het gewenste gedrag geleerd kan
worden. De omgevingsinvloed is in deze gedachte vele malen sterker en krachtiger dan aangeboren
elementen. Dit denken is tot in de jaren negentig dominant geweest in Westerse samenlevingen en
gereflecteerd in het sociaal democratisch denken. Ook de revolte eind jaren zestig had zijn weerslag

10. 10
op het denken over leiderschap.
Het is dan ook niet verwonderlijk dat in de jaren zeventig en tachtig onderzoek verricht werd naar
participatief leiderschap. Participatieve leiders moedigen medewerkers aan om deel te nemen in het
besluitvormingsproces. Zij vragen naar de ideeën, meningen en suggesties van medewerkers en laten
deze meewegen in de te nemen besluiten. Sterker , medewerkers hebben invloed op het
besluitvormingsproces zelf. Het nemen van beslissingen bij consensus is daar een voorbeeld van.
Deze stijl werd op grond van ideologische overwegingen gepropageerd als een universele gewenste
en daardoor effectieve stijl van leidinggeven.
Uit onderzoekxvii
blijkt echter dat de participatieve stijl niet effectief is in situaties waar medewerkers
geen behoefte hebben om te participeren, waar tijdsdruk is om maximaal te presteren, waar geen
noodzaak is om samen te werken, en waar crisis heerst. Bovendien bleek dat culturele variabelen de
mate van effectiviteit van een bepaalde stijl beïnvloedenxviii
. In Noordwest Europa werd veel
positiever over deze stijl gedacht dan in andere delen van de wereld. Uiteraard had ook de toestand
van economie invloed op dit denken. Zo werd er in de jaren zeventig positiever gedacht over
participatief leiderschap dan gedurende de no-nonsense periode in de jaren tachtigxix
. Met andere
woorden, de kenmerken van medewerkers, de kenmerken van de taak en de kenmerken van de
economische en culturele context bepalen mede welke stijl effectief is.
Een theorie waarin situatiefactoren betrokken worden in het verklaren van leiderschapseffectiviteit
is de pad-doel theorie van Bob Housexx
. Deze theorie legt een nadruk op de relatie tussen de stijl van
leidinggeven en de kenmerken van medewerkers in een bepaalde werksituatie. De leider dient het
pad waarlangs medewerkers hun doelen of taken kunnen realiseren helder en duidelijk aan te geven.
Het pad om de doelen te bereiken kan per situatie en per medewerker anders lopen.
House onderscheidt vier stijlen van leidinggeven. De zojuist besproken participatieve stijl, de
directieve stijl, de ondersteunende stijl en de prestatiegerichte stijl van leidinggeven.
 Een directieve stijl komt overeen met taakgericht leiderschap. De leider instrueert
medewerkers wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen. De leider bepaalt de
performance criteria en de procedures die het gedrag van medewerkers voorschrijven; hoe
ze moeten handelen.
 De ondersteunende stijl lijkt op de relatiegerichte stijl. Een ondersteunende leider is
vriendelijk, makkelijk benaderbaar en toegankelijk en hij creëert een goede werkatmosfeer.
De medewerker is niet zozeer een ondergeschikte maar eerder een collega.
 Een prestatiegerichte leider stelt uitdagende doelen en eist veel van medewerkers. Het gaat
om excellente prestaties. Hij gaat er vanuit dat medewerkers capabel genoeg zijn om de
doelen te realiseren.

11. 11
Hoe werkt de pad-doel theorie? In het kort. Er zijn globaal vier soorten situaties, elk met een
passende leiderschapsstijl, die een bepaald effect heeft op medewerkers en die leidt tot bepaalde
resultaten. Leiders passen dus hun stijl aan de situatie aan om medewerkers in staat te stellen de
resultaten te behalen. Die situatie kan betrekking hebben op taken, de procedures en de drijfveren
van medewerkers. De implicatie is dat de leider afhankelijk van de behoeften van eenzelfde
medewerker verschillend gedrag moet vertonen in de loop der tijd. In het begin, als de medewerker
onzeker is, dan is directief leiderschap wenselijk, en aan het eind, als de medewerker veel kennis en
ervaring heeft, dan is er een behoefte aan meer participatief leiderschap.
De vier situaties zijn:
 Situatie 1. Regels en procedures zijn onduidelijk en complex. Medewerkers weten niet hoe
en wat zij moeten doen en zij zijn gevoelig zijn voor autoriteit. Directief leiderschap is dan
wenselijk. Door deze stijl wordt het duidelijk wat er moet worden gedaan en welke beloning
daar tegenover staat. Het effect is dat een medewerker meer tevreden is en dat zijn
performance is verbeterd.
 Situatie 2. Complexe, uitdagende en ambigue taken moeten worden gerealiseerd.
Medewerkers houden van competitie en scoren. Hier is de prestatiegerichte stijl op zijn
plaats. De leider stelt hoge, maar haalbare, doelen waardoor de medewerkers optimaal
gemotiveerd raken om te presteren.
 Situatie 3. Er is sprake van onduidelijke en inadequate procedures en er worden slechte
besluiten genomen. De medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid, maar willen graag
meepraten en zelfstandig handelen. De participatieve leiderschapsstijl is nu toepasbaar. De
medewerkers ervaren dat hun kennis en ervaringen worden gewaardeerd en dat ze
daadwerkelijk invloed hebben op hun werkzaamheden. Ze zijn daardoor meer tevreden met
hun werk, de kwaliteit van de resultaten wordt beter en er is minder verloop.
 Situatie 4. Medewerkers hebben een sterke behoefte aan affiliatie en hebben weinig
zelfvertrouwen. De ondersteunende stijl is nu nodig. Het effect van het creëren van een
goede werksfeer en het geven van veel aandacht aan individuele medewerkers leidt tot een
toename in het zelfvertrouwen waardoor medewerkers zich beter gaan inzetten. De
performance verbetert en medewerkers gaan met plezier naar hun werk.

12. 12
De pad-doel theorie is uiteindelijk een praktisch model dat benadrukt dat leiders medewerkers
richting moeten geven door doelen te stellen, hen coachen tijdens hun werkzaamheden en naar hen
luisteren als ze mogelijkheden tot verbeteringen zien.
Leiderschap wordt echter op deze manier niet eenvoudiger. Het gedrag van leiders moet op
medewerkers, klanten, collega’s, bazen en anderen worden afgestemd. De leider moet als het ware
een poel van kwaliteit en variëteit zijn. Hiertegen zijn drie bezwaren in te brengen. Ten eerste is niet
iedereen is in staat om elk soort leiderschapsgedrag te tonen. Leiderschapsgedrag wordt immers
deels bepaald door persoonlijkheidskenmerken die op hun beurt weer deels bepaald worden door de
genen. Zo is het denkbaar dat een ondersteunende leider moeite kan hebben met een sterke
directieve stijl van leidinggeven. Een ondersteunende leider is veelal altruïstisch van aard; een
directieve leider kan laag scoren op altruïsme. Bovendien is consistentie in het leiderschapsgedrag
populair bij medewerkers, mede omdat dat de basis van vertrouwen is. Ten derde, leiderschap is
geen eenrichtingsverkeer. Er wordt in de pad-doel theorie eenzijdig verantwoordelijkheid gelegd bij
de leider. Deze moet zich aanpassen aan de situatie en medewerkers om de organisatie optimaal te
laten functioneren. Leiders kunnen echter situaties beïnvloeden naar hun wensen en medewerkers
hebben ook de verantwoordelijkheid hun gedrag aan te passen aan de context en aan hun
leidinggevende. Zoals we reeds eerder zeiden leiderschap is een complex samenspel tussen leider en
medewerkers in een bepaalde context.
(3.4 Transformationeel en transactioneel leiderschap)
Sinds midden jaren ’80 staat transformationeel leiderschap centraal in het denken over leiderschap.
De nieuwe hoofdstroming wordt “Nieuw Leiderschap”xxi
genoemd. De “nieuwe leiders” worden ook
wel als charismatische, transformationele, inspirerende of visionaire leiders omschreven. Het
belangrijkste kernthema van deze benadering is dat leiders visie nodig hebben.
Burnsxxii
introduceerde het begrip transformationele leider. Hij contrasteerde dit concept met de
leiderschapsconcepten uit het verleden. Zijn stelling was dat taakgericht en relatiegericht leiderschap
niet over leiderschap gaan maar over supervisie, dat wil zeggen management. Management is
volgens hem gebaseerd op een contractuele ruilrelatie tussen supervisor ofwel manager en
medewerker. Het is gebaseerd op het principe ‘voor wat, hoort wat’. Ik doe mijn werk en ontvang
daarvoor salaris. Doe ik meer, dan wil ik een bonus. De essentie is een transactie tussen
leidinggevende en medewerker. Leiderschap is volgens hem echter iets anders. Leiderschap
appelleert aan de morele waarden van medewerkers, aan hun intrinsieke motivatie om bepaalde
handelingen te verrichten. Daardoor is leiderschap complexer en krachtiger dan management.

13. 13
Naast transformationeel leiderschap introduceerde Burns de term transactioneel leiderschap.
Leiderschap gaat hier vooral om het maken van een transactie en op grond van die transactie te
handelen. Volgens de transactionele benadering wordt leiderschap gezien als een zakelijke
uitwisseling van materiële, sociale en psychologische voordelen. In dit proces versterkt men elkaars
gedrag door beloning en bestraffing. In de uitwisseling of transactiecyclus zien de leider en volger
elkaar als potentiële ‘middelen’ om de eigen behoeften te vervullen, bijvoorbeeld om een taak uit te
voerenxxiii
. Transactionele leiders hebben invloed omdat het in het belang van de medewerkers is om
te doen wat de leider wil.
In dezelfde periode als dat transformationeel leiderschap als concept ontstond, kwam ook het
concept charismatisch leiderschap onder de aandacht van onderzoekers. Charismatisch en
transformationeel leiderschap worden soms als synoniemen gezien, maar soms wordt charisma als
slechts een van de componenten van transformationeel leiderschap beschouwd. Charisma voegt dan
iets toe, namelijk een dominante energetische uitstraling van de leider. Transformationele en
charismatische leiders dragen een visie uit en geven medewerkers het gevoel aan een gezamenlijke
betekenisvolle opdracht te werken. Zij laten zien dat de waarden van de organisatie centraal staan,
tonen zelfvertrouwen en geven leiding door het goede voorbeeld te geven.
Het blijkt dat transformationele leidersxxiv
:
 Een visie creëren die zich uit de gemeenschappelijkheid van de organisatie ontwikkelt;
 Sociale architecten zijn, dat wil zeggen ze maken de waarden en normen van de
organisatie duidelijk;
 Effectief zijn in het werken met mensen; ze bouwen vertrouwen en moedigen
samenwerking met anderen aan;
 Duidelijk zijn in het stimuleren en in staat stellen van medewerkers om zelf
verantwoordelijkheid te nemen en ondersteunen hen in veranderingen;
 En tenslotte, Sterke rolmodellen zijn voor hun medewerkers.
Opvallend is bovendien dat transformationele leiders op een positieve wijze kijken naar hun eigen
doen en laten. Zij kennen hun sterktes en zwaktes, maar benadrukken de eerste, in plaats dat ze
stilstaan bij hun zwaktes; dit heeft een wederkerig effect op medewerkers, waardoor zij vertrouwen
en hoge verwachtingen van zichzelf creëren.

14. 14
Transformationele leiders blijken ook een bepaald persoonlijkheidsprofiel te hebben. Zij zijn
extravert en scoren hoog op openheid. Zij beschikken vooral over verbeeldingskracht en durven
onconventioneel te denken. Ook is aangetoond dat transformationele leiders meer tot hun recht
komen in een omgeving die niet door regels en procedures wordt bepaald. In een operational
excellence omgeving waar alles draait om efficiency, is de werkelijkheid als het ware tijdelijk verstild
in procedures en regels. Er is weinig ruimte voor grote veranderingen en een transformationeel
leider kan door het schetsen van prachtige vergezichten de processen onnodig verstoren.
( 4. Leiderschap en management)
Transformationeel en transactioneel leiderschap zijn echter niet elkaar wederzijds uitsluitende
processen. Effectieve leiders blijken een combinatie van beide typen leiderschap te gebruikenxxv
.
Dit brengt ons op het volgende punt. Burns stelt dat leiderschap wezenlijk iets anders is dan
management. Hij ziet deze twee vormen van leidinggeven als polen van een continuüm. Je bent als
leidinggevende of transformationeel of transactioneel. Je bent een leider of een manager. Leiders
doen de goede dingen en managers doen de dingen goed. Leiders zetten de koers uit en managers
zorgen dat de koers gelopen wordt.
Bernard Bassxxvi
daarentegen benadrukt dat deze concepten twee van elkaar te scheiden dimensies
zijn; de implicatie hiervan is dat een leidinggevende zowel transactioneel als transformationeel kan
zijn. Transformationeel leiderschap zou voortbouwen op de transactionele aspecten van leiderschap,
maar niet vice versa. In beide gevallen worden doelen gesteld, echter bij transformationeel
leiderschap zijn het proces en het soort doelen waardoor de leider zijn medewerkers motiveert
anders, met als gevolg dat medewerkers meer doen dan oorspronkelijk van hen werd verwacht.
In deze opvatting is er dus geen fundamenteel onderscheid tussen leiderschap en management. In
wezen zijn het twee kanten van dezelfde medaille, namelijk die van leidinggeven. Het verschil tussen
leiderschap en management betreft de eerder genoemde ogenschijnlijke tegenstelling tussen
inspireren en veranderen (de goede dingen doen) en aandacht besteden aan het juist uitvoeren van
de noodzakelijke taken (de dingen op een goede manier doen). Leiderschap en effectief managen zijn
daarom onlosmakelijk met elkaar verbonden. Zoals een Chinees spreekwoord zegt: ‘Wat geeft het of
een kat zwart of wit is, zolang hij maar muizen vangt’xxvii
. Leiders en managers zijn beiden afhankelijk
van het effectief beïnvloeden van anderen zodat zij hun taken goed doen en de organisatiedoelen
realiseren. De eerste doet dat door tijdig verandering te bewerkstelligen, de tweede door de
processen goed te laten verlopen. Dit betekent niet dat er tussen leidinggevenden geen
accentverschillen zouden zijn. Het impliceert wel dat naast het letten op de huidige prestaties men

15. 15
ook bezig moet zijn met het formuleren van een toekomstvisie en daar tegelijkertijd aan gaat
werken.
(5 Light leadership and coureagous followership)
Het nadenken en het schrijven over leiderschap staat onder invloed van maatschappelijke
ontwikkelingen. Tot eind jaren ’40 van de twintigste eeuw lag de nadruk op de eigenschappen- of
karaktertrekbenadering. Deze benadering benadrukte leiderschapsattributen als persoonlijkheid,
waarden, motieven en vaardigheden. Leiderschap was grotendeels aangeboren. Alleen mensen met
de juiste karakteristieken konden zich ontwikkelen tot leiders. Als gevolg van onder andere de 2de
wereldoorlog en de invloed van het socialisme en communisme stond vanaf de jaren vijftig vooral
het gedrag centraal en niet de genetische oorsprong van dat gedrag. Gedrag kan worden geleerd en
ontwikkeld en het was niet deterministisch vastgelegd. In deze gedragsbenadering lag de nadruk
vooral op leiderschapsstijlen. Vanaf de jaren ’80 heeft de situationele benadering zich ontwikkeld
waarin de invloed van contextuele factoren op leiderschapsprocessen zoals het type organisatie, het
type primair proces benadrukt werd. De situationele benadering was in feite een uitbreiding van het
gedachtegoed van de stijlbenadering. Vanaf de jaren ’90 ligt de nadruk op transformationeel of
charismatisch leiderschap. Opnieuw wordt de relatie tussen persoonlijkheid en leiderschap
onderzocht. Onder invloed van ontwikkelingen in de biologische psychologie , mede mogelijk
gemaakt door de MRI-scan, wordt gekeken naar de genetische bepaaldheid van persoonlijkheid en in
het bijzonder van leiderschap.
In de inleiding is gesproken over zonnekoninggedrag van sommige leiders uit het eerste decennium
van deze eeuw. Deze leiders waren extreem narcistisch en streefden vooral het eigenbelang na.
Opvallend is dat de literatuur over leiderschap in die periode het vooral over betekenis- en zingeving
had, namelijk inspirerend of transformationeel leiderschap. De praktijk liet vooral het harde
performance management zien, het zogenaamde transactionele leiderschap. Leiders stuurden op het
realiseren van korte termijn doelen en het al dan niet geven van bonussen was een belangrijke
motivator daarbij. Niet de betekenisgeving, maar de pecunia als inspirator.
Hoe kwam het dat in de managementwereld zo’n nadruk is komen te liggen op performance
management? Sinds de jaren negentig is er steeds meer nadruk gelegd op variabele beloning. Bij
beursgenoteerde bedrijven was de gedachte daarachter dat de topbestuurders die in het belang van
aandeelhouders handelen daarvoor evenredig beloond moeten worden. Wat goed is voor de
aandeelhouder is ook goed voor de organisatie. Daardoor kwam een nadruk te liggen op de
(financiële) performance van organisaties en minder op maatschappelijke implicaties die bedrijven

16. 16
hebben. Bovenal is de aandacht gericht op de korte termijn en niet meer op de lange termijn. Hoe is
dit nu zo ontstaan?
Margaret Thatcher entameerde 35 jaar geleden een revolutie in het denken over de maatschappij,
organisaties en de menselijke aard. Volgens de voormalige premier van het Verenigd Koninkrijk had
de mens het recht om ongelijk te zijn; het recht om te doen wat hij wilde; het recht om eigendom te
bezitten en bovenal: het recht om de Staat als dienaar te hebben en niet als meester. Kortom, de
mens was geen ingrediënt meer in de socialistische eenheidsworst, maar een uniek individu. Dit
individu had het recht om persoonlijke rijkdom na te streven en zichzelf volledig te ontplooien en te
onderscheiden van anderen. De onzichtbare hand van de markt zou regulerend werken, met als
gevolg een betere samenleving.
Ontegenzeggelijk heeft deze Thatcheriaanse revolutie welvaart gebracht, maar zij heeft ook geleid
tot een economie van hebzucht, spilzucht en onverschilligheid. Deregulering en privatisering waren
de toverwoorden om de Staat ondergeschikt te maken aan de wensen van organisaties en burgers.
De Staat is daarmee verworden tot een soort verzekeringsmaatschappij die zo min mogelijk premie
mag innen, maar wel de risico’s van organisaties, zoals banken, en individuen zoals Icesave-
spaarders dient af te dekken.
Daarnaast, als je het meer ideologisch beschouwt, zie je dat het individu in een groot deel van de
20ste
eeuw ondergeschikt is geweest aan de heersende politieke stromingen zoals het Oost-Europese
socialisme, het Aziatische en Latijns-Amerikaanse marxisme en communisme en het fascisme.
Stromingen die hebben geleid tot massale slachtpartijen op mensen. Als reactie daarop zijn we ons
meer en meer gaan richten op het individu, op onszelf. In de Westerse wereld zijn we
individualistischer geworden en hebben het Angelsaksisch model omarmt, waarin de economie en de
samenleving gedomineerd worden door groei en geld. Het recht op rijkdom en op ongelijkheid heeft
dus in verschillende gevallen geleid tot narcistisch en zelfzuchtig gedrag in directie- of
bestuurskamers. Ego prevaleerde boven doel. In vele organisaties was de norm ‘if your boss shines,
you shine’. De bonus van de medewerker was afhankelijk van de bonus van de baas en de bonus van
de baas was afhankelijk van de performance van zijn medewerkers. Kortom, luister naar de baas,
zorg ervoor dat hij er goed op komt te staan, wees loyaal en niet te kritisch en werk hard.
De vraag die nu gesteld wordt luidt: waarom is het niet andersom? Als je medewerkers er goed op
staan, straalt dat ook op jou af als baas. Wellicht is dit een van de antwoorden op de economische,
financiële en leiderschapscrisis. Een gevolg van deze crises is dat er een behoefte is aan betrouwbare

17. 17
leiders die zich verantwoordelijk opstellen. Die medewerkers in staat stellen om de organisatie- en
afdelingsdoelen te realiseren. Het doel dient te prevaleren boven het ego van de leider en de leider
kan zijn ego hanteren ten gunste van het gemeenschappelijk belang. De nadruk komt te liggen op
aspecten als betrouwbaarheid, integriteit, transparantie , vertrouwen en bovenal geloofwaardigheid.
Het gaat om de vraag: ben jij te vertrouwen als leider? In termen van leiderschap gaat het om ‘light
leadership en courageous followership’.
Een light leader laat anderen schijnen waardoor de leider zelf ook schijnt. Het realiseren van
organisatiedoelen vindt de leider belangrijker dan het opkrikken van het ego. Een light leader kan
effectief samenwerken en effectieve samenwerking bevorderen en aanmoedigen. De leider geeft
richting door visie, stuurt bij wanneer dat nodig is en houdt medewerkers verantwoordelijk voor hun
prestaties en hun gedrag. De leider handelt integer en verantwoordelijk en kan ook volgen. De leider
creëert ook courageous, moedige volgers. Medewerkers die verantwoordelijkheid nemen voor hun
handelen en zich niet verschuilen achter regels en procedures, die de leider durven tegen te spreken
en te corrigeren wanneer dat nodig is. Ook hebben zij de moed om ethisch en integer te handelen en
stellen zij organisatiedoelen voorop. Evenals de leider kunnen medewerkers hun ego hanteren.
De leider is zelf ook een moedige volger. Hij weet wat hij niet weet en waar hij niet goed in is. Hij kan
zijn medewerkers volgen als zij een expert zijn op een bepaald gebied. Hij luistert naar medewerkers,
neemt hun meningen serieus en onderzoekt wat de waarde is van die meningen. Hij faciliteert de
ontwikkeling van medewerkers en kan zich dus dienstbaar opstellen om zodoende de
organisatiedoelen te bereiken. Een light leader bouwt aan een organisatie of afdeling waar
medewerkers elkaar respecteren, accepteren en volgen. Het leiderschap van een ´light leader’ is
gebaseerd op wederzijds respect, vertrouwen, samenwerking, loyaliteit en openheid.
Een voorbeeld van een ‘light leader’ is Nanno Kleiterp, de huidige CEO van FMO, de Nederlandse
Financieringsmaatschappij voor Ontwikkelingslanden. De doelstelling van FMO is bij te dragen aan
structurele en duurzame groei in ontwikkelingslanden door financiering en kennis te leveren aan
private bedrijven. Bij zijn aantreden als CEO in 2008 startte hij een proces van strategieontwikkeling.
In dat proces participeerden onder andere aandeelhouders, de Raad van Commissarissen, klanten en
65 procent van het personeel. De strategie die hieruit voortkwam, richt zich op het leveren van
toegevoegde waarde op het gebeid van duurzaamheid, sociaal management, transparant bestuur en
risicomanagement.

18. 18
Een ‘light leader’ beteugelt dus zijn ego en kan daardoor overkomen als iemand die onderzoekend is,
maar geen knopen kan doorhakken. Van belang is dat er een krachtige visie is die medewerkers
inspireert om in een bepaalde richting te werken. In die visie appelleren light leaders aan waarden en
emoties van medewerkers. Door het gebruik van emotionele en symbolische taal zorgen zij ervoor
dat de doelen verinnerlijkt worden. Ook kunnen zij in die visie het belang van loyaliteit en
rechtvaardigheid benadrukken. Doordat de doelstellingen van de organisatie verinnerlijkt zijn bij de
medewerkers, willen zij met hart en ziel die doelstellingen bewerkstelligen. Passie is de drijfveer. De
light leader stuurt de organisatie in de gewenste richting door een visie, stuurt bij wanneer dat nodig
is, maar weet zich ondergeschikt te maken aan het gemeenschappelijk belang en kan daarom ook
volgen.
Cruciaal daarbij is geloofwaardigheid door consistentie in woord en gedrag. Het gaat om de vraag
‘ben jij te vertrouwen’. Een light leader is te vertrouwen doordat hij medewerkers niet als een middel
om een doel te realiseren ziet, maar als entiteit die eigen wensen, waarden en doelen hebben.
Twee medewerkers van FMO maakten de volgende opmerkingen over Nanno Kleiterp. Nanno is aan
het roer gekomen op de dag dat de financiële wereld instortte. Hij is gemakkelijk bereikbaar en
benaderbaar. Hij neemt de tijd voor je en is zeer betrokken bij de werkzaamheden, maar ook kritisch.
Hij heeft de organisatie goed door de crisis geleid door te kiezen voor vernieuwing, aldus een
medewerker. Een andere medewerker maakte de volgende opmerking. Toen Nanno CEO werd,
bestond de angst dat hij het ego en de arrogantie miste om de man te zijn achter wie iedereen aan
zou willen lopen. Die angst is gelukkig ongegrond gebleken. Op zijn eigen en persoonlijke manier leidt
hij FMO en schaart het bedrijf zich achter hem. Zijn belangrijkste waarde is zijn oprechtheid,
betrokkenheid en het geven van vertrouwen.
Het concept light leadership lijkt veel op dat van transformationeel leiderschap. In beide begrippen
wordt een sterke nadruk op visie gelegd, het verbeteren van de performance en het ontwikkelen van
medewerkers tot hun volledige potentieel. Het verschil is vooral gelegen in de bescheiden positie die
de light leader inneemt. De transformationele leider draagt het immanente gevaar in zich om een
Zonnekoning te worden. Veel in de schijnwerpers staan, veel applaus ontvangen en veel op de
voorgrond treden, kan er toe leiden dat de leider zich onoverwinnelijk gaat voelen, dat hij geen
tegenspraak meer duldt, dat medewerkers emotioneel afhankelijk worden van de leider en hem zelfs
slaafse gehoorzamen. Enthousiasme van medewerkers kan kritiekloos fanatisme worden. Vandaar de
nadruk op het beteugelen van het ego bij light leadership en op het moedige volgerschap van de
leider.

19. 19
( 6 Effectief leiderschap )
Effectief leiderschap vereist vrijwel altijd een heldere visie voor verandering, aandacht voor het
realiseren van doelen en voor mensen . Bij verandering gaat het om vragen als: ‘waar gaan we heen,
welke strategische beslissingen nemen we, hoe gaan we om met de omgeving en welke
veranderingen dienen we door te voeren in de bedrijfsprocessen’? De vragen ‘wat moet worden
gepresteerd, hoe zorgen we voor betrouwbare operaties en op welke wijze zetten we mensen
efficiënt in’ staan bij doelen centraal? Bij mensen draait het tenslotte om zaken als motiveren en
inspireren om taken en doelen te realiseren, het creëren van teamwork en een goede sfeer, en het
bewerkstelligen van samenwerking in brede zin.
Zonder verandering is er geen groei en zonder visie is er geen richting en is het niet mogelijk de
krachten te bundelen. Vervolgens zal de visie moeten worden uitgedragen en worden vertaald naar
doelen, resultaten en gewenste gedragingen. De taak van een leider is medewerkers, hoe dan ook, te
bewegen zijn doelen over te nemen en de gestelde performance-eisen te accepteren en te
realiseren. Verschillende studies hebben aangetoond dat organisaties waarvan de leidinggevenden
effectief zijn in het uitdragen van een visie, effectief zijn in het sturen op doelen en goed zijn in de
relatie een geringer verloop, een betere performance per medewerker, uitgedrukt in winst per
medewerker en een groter commitment van medewerkers bij de organisatie realiserenxxviii
. Ook de
aandeelhouderswaarde is hoger in organisaties waar leidinggevenden sterk zijn in de relatie en
aandacht geven aan de ontwikkeling van medewerkers en betrouwbaar zijnxxix
. Doordat deze
managers effectiever zijn, hebben zij meer plezier in hun werk en daardoor worden ze zeer
gewaardeerd door medewerkers, collega’s, klanten en hun leidinggevenden. Daarnaast dient
leiderschap voor een optimaal functioneren afgestemd te zijn op lokale en nationale opvattingen
over hoe men met medewerkers omgaat.
Leiderschap gaat altijd om macht. Wie vies is van dat machtsspel, moet geen leider willen zijn.
Leiders beïnvloeden anderen om doelen te bereiken. In veel definities van leiderschap komen de drie
elementen beïnvloeding, groep en doel terug. Het proces van intentionele beïnvloeding, in welke
vorm en op welke wijze dan ook, is daarbij van groot belang. Zo kunnen light leaders en
transformationele leiders hun medewerkers beïnvloeden door een aansprekende visie waarin zij
appelleren aan waarden en emoties van de medewerkers of volgers. Door het gebruik van
emotionele, symbolische taal zorgen zij ervoor dat de doelen verinnerlijkt worden. Ook kunnen zij in
hun visie het belang van loyaliteit of rechtvaardigheid benadrukken.

20. 20
Transactionele of taakgerichte of performance managers daarentegen gaan een kosten-
batenruilrelatie aan met hun volgers of medewerkers. De leider maakt duidelijk wat de medewerker
kan verwachten in ruil voor een goede prestatie. Het beïnvloedingsproces is rationeel van aard. De
leider biedt een ruil van diensten of gunsten aan, geeft aan op een later tijdstip iets terug te zullen
doen of belooft een deel van de opbrengst als de ander aan het verzoek voldoet.xxx
Leiderschap is echter geen eenrichtingsverkeer. Contextfactoren kunnen van invloed zijn op de
slaagkans van een bepaalde stijl. Het is niet ondenkbaar dat Obama geen president was geworden als
Bush niet acht jaar aan het bewind was geweest. Contextfactoren kunnen betrekking hebben op de
organisatie zelf, maar ook op macro-economische en politieke omstandigheden. In een organisatie
zijn de volgende contextfactoren van invloed op het gedrag van leidinggevenden: de cultuur, de
structuur, de systemen, het HRM-beleid en vooral de beloningssystemen.
De context is dus belangrijk, de medewerkers en bovenal de persoon van de leider. Leiderschap heeft
te maken met de kwaliteiten van een individu om anderen te beïnvloeden en in staat te stellen een
bijdrage te leveren aan het realiseren van de doelstellingen en het succes van de afdeling of
organisatie waar zij werken. Effectieve leiders kennen zichzelf goed. Zij weten wat hun sterke en
zwakke kanten zijn en in welke omgeving zij floreren. Iemand die weet dat hij een pietje-precies is en
niet van onzekerheid houdt, zoekt een omgeving op die gekenmerkt wordt door stabiliteit, zoals een
backoffice.
Leiderschap wordt vormgegeven in het proces tussen de persoon van de leider, de kenmerken van
de medewerkers en die van de context. Dit proces is niet statisch, omdat de context steeds aan
verandering onderhevig is. De leiderschapsrol van gisteren is geen garantie voor morgen. Een leider
die acteert vanuit het succes uit het verleden, anticipeert en handelt niet meer in het heden.
Leiderschap is aanwezig zijn in het hier en nu.
Effectieve leiders zijn leiders die organisatiedoelen weten te realiseren en onder andere voldoen aan
de volgende kenmerken:
• zij kennen zichzelf: zij weten wat zij kunnen en vooral wat zij niet kunnen
• zij kunnen delegeren
• zij kunnen in de spanning staan: op het moment dat leiderschap nodig is, zijn zij aanwezig
• zij zijn regisseur van hun eigen gedrag; zij zoeken geen externe oorzaken voor hun gedrag,
maar nemen verantwoordelijkheid voor hun gedrag
• zij kiezen de context die bij hen past
• Zij zijn komen hun afspraken na en zijn geloofwaardig en

21. 21
• Zij gunnen anderen succes doordat zij kunnen hun ego beteugelen
i
Rijsenbilt, A., A. Kemna & H. Commandeur (2011). De zonnekoning; meting en impact. In: J.J. Boonstra, J.J. van Muijen & H.
Tours (red.). Leiderschap in organisaties. Crisis in leiderschap- op zoek naar nieuwe wegen. Deventer: Kluwer.
ii
Richards, D. & Engle, S. (1986). After the vision: Suggestions to corporate visionaries and vision champions. In: Adams, J.D.
(ed.). Transforming leadership. Alexandria, VA: Miles River Press, 199-214.
iii
Rauch, C.F. & Behling, O. (1984). Functionalism: Basis for an alternate approach to the study of leadership. In: Hunt, J.G.,
Hosking, D.M., Schriesheim, C.A. & Stewart, R. (eds.). Leaders and managers: International perspectives on managerial
behavior and leadership. Elmsford, NY: Pergamon Press, 45.
iv
Schein, E.H. (1992). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 2nd ed.
v
Drath W.H. & Palus, C.J. (1994). Making common sense: leadership as meaning-making in a community of practice.
Greensboro, NC: center for creative leadership.
vi
Muijen, J.J. van (2005). Leiderschapsontwikkeling: het hanteren van paradoxen.In: Handboek Effectief opleiden 15.11-4.01-
15.11-4.44. Elsevier.
vii
Meindl, J.R., S.B. Ehrlich & J.M. Dukerich (1985). The romance of leadership. ASQ, 30, 78-102.
viii
Haffner, S. (2002). Churchill. Amsterdam: Mets & Schilt.
ix
Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, & managerial applications (3rd ed.). New
York: Free Press.
x
Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press
xi
Lord, R.G., DeVader, C.L. & Alliger, G.M. (1986). A meta-analysis of the relation between personality traits and leadership
perceptions: An application of validity generalizations procedures. Journal of Applied Psychology, 71, 402-410.
xii
Bouchard, Th. J. (2004). Genetic influence on human psychological traits. A survey Current directions in psychological
science, 13, 148-151.
xiii
Arvey, R.D., Rotundo, M., Johnson, W., Zhang, Z. & McGue, M. (2006). The determinants of leadership role occupancy:
genetic and personality factors. Leadership Quaterly, 17, 1-20.
xiv
Hofstee, W.K.B. & B. de Raad (1991). Persoonlijkheidsstructuur: de AB5C-taxonomie van Nederlandse
eigenschapstermen. Nederlands tijdschrift voor de psychologie, 46, 262-274.
xv
Yukl, , G.A. (2010). Leadership in Organizations.Amsterdam: Pearson. Seventh edition.
xvi
Shipper, F. & Davy, J. (2002). A model and investigation of managerial skills, employees’ attitudes and managerial
performance. The Leadership Quarterly, 13, 95-120.
Whetten, D.A. & K.S. Cameron (2002). Interpersoonlijke vaardigheden. Amsterdam: Nieuwezijds.
xvii
Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, & managerial applications (3rd ed.). New
York: Free Press.
xviii
Erez, M. (1993). Participation in goal-setting: a motivational approach. In: Lafferty, W.M. & E. Rosenstein (eds.0.
International handbook of participation in organizations (volume III). Oxford: Oxford Univ. Press.
xix
Koopman, P.l., D.M. den Hartog & J.J. van Muijen (1996). Naar een meer complexe kijk op leiderschap. Ontwikkelingen in de
Arbeids- en organisatiepsychologie. De Psycholoog, 145-152.
xx
House R.J. & Mitchell, R.R. (1974). Path-goal theory of leadership. Journal of Contemporary Business, 3, 81-97.
xxi
Bryman, A. (1992). Charisma and leadership in organizations. London: Sage.
xxii
Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

22. 22
xxiii Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, & managerial applications (3rd ed.). New York: Free
Press.
xxiv
Northouse, P.G. (2007). Leadership: Theory and practice. Sage.
xxv
Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, & managerial applications (3rd ed.). New
York: Free Press.
xxvi
Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. New York: Free Press.
xxvii
Adair, J. (1997), Leadership skills. Chartered Institute of Personnel and Development. London.
xxviii
Huselid, M.A. (1995). The impact of Human resource practices on turnover, productivity and corporate financial
performance. Academy of management journal, 38, 635-72.
Pfeffer, J. & J.F. Veiga (1999). Putting people first for organizational success. Academy of management executive, 13, 37-48.
xxix
Huselid, M.A. & B.E. Becker (1997). The impact of high performance work systems, implementation effectiveness, and
alignment with strategy on shareholders wealth. Academy of management Best papers proceedings, 144-48.
xxx
Den Hartog, D.N., Koopman, P.L. & Van Muijen, J.J. (1997). Inspirerend leiderschap in organisaties. Schoonhoven:
Academic Service.