Lezing gehouden voor het IPMA, 11-2-2013

1. 50 tinten Lean
Dick de Vos, 11 februari 2013
1

2. Hoofdsponsors
Jaarsponsors
2
2

3. Lien en Mien
of
waar het vanavond
NIET over gaat.
3

4. Waar het een beetje over gaat:
ketens, sleutels en andere
boeiende zaken
4

5. Wat dan wel?
• Wat is Lean en wat is Six Sigma?
• Wat kan projectmanagement toevoegen?
• Is lean een hype?
5

6. Lean is hot: ontwikkeld in de procesindustrie
En wordt nu ontdekt door de overheid
6

7. Lean is een filosofie, een aanpak en een set tools
• Een filosofie
–
–
–
–
De klant centraal
Iedere dag weer een stapje beter
Vanuit de werkvloer
Onderdeel van de cultuur en het gedrag
• Een methodische aanpak
– Gestructureerd elimineren van verspilling
– Continue verbeteren (kaizen)
– Plan- en projectmatig werken
• Een gereedschapskist
– Diverse harde- en zachte tools
7

8. Lean leidt tot verandering in denken en doen
Klassiek
Orientatie 
Wat kunnen wij 
Gedrag 
Managementstijl 
Doel 
Besluiten 
Focus 
Medewerkers 
8
Lean
• Korte termijn
• Lange termijn
• Trial & Error
• Robuuste ontwerpen
• Oplossen (reactief)
• Voorkomen (pro-actief)
• Hiërarchisch ↓
• Team besluiten ↑
• Organisatie
• Klant
• Intuïtie, ervaring
• Gebaseerd op data
• Product
• Proces
• Kosten
• Investering

9. Kwaliteitsdenken
SPC
TOC
9

10. De prehistorie van Lean:
WIC: voor efficiënt slavenvervoer
10

11. Huidige slavernij: de plofkip
11

12. Henry Ford:
They can have any color they want
as long as it black….
• Massaproductie
•
•
•
•
•
12
Lopende band
Standaardisatie
Kwaliteitscontroles
Kostenreductie
Oog voor verspilling

13. Charly Chaplin: Modern times (1936)
13

14. Deming: PDCA, SPC
14

15. 1950
15

16. Toyota Production Systeem
16

17. 1988: “But this is lean manufacturing”
17

18. Lean begrippen kennen, is de taal spreken …
Poka-Yoke: een poka is een
onbedoelde fout en yoke
betekent voorkomen
Muri: Inspanning of
moeilijkheid
Mura: Onregelmatigheid
of afwijking
JIT: Just in time
productie / afleveren
Muda: Verspilling
(7 soorten verspilling)
Heijunka: gehele proces in
balans brengen en houden
met bijv. kanban en takttijd
Jidoka: dingen in 1x
goed doen
18
Gembutsu: tastbare
objecten op de werkvloer
zoals
bureaus, printers, PC’s, ka
sten, etc.
Gemba: plaats waar het
werk wordt uitgevoerd
Zie voor meer info bijlage:
Omschrijving diverse Lean begrippen

19. Een paar lean-principes
•
•
•
•
•
•
•
•
•
19
VOC
Kano
VSM
5S
7 verspillingen
Ishikawa-diagram
Poka yoke
Flow
Visual management

20. Koffie?
Doe maar een 1.1.4
20

21. Voice of the Customer:
Begrijpen wat de klant wil en verwacht …
Hoe de klant het vertelt
Zoals productie het maakt
21
Hoe marketing het begrijpt
Zoals in de brochure
Hoe engineering het ontwerpt
Wat de klant echt wil

22. “Wow! Ik wist niet
dat ik het nodig
had, maar het bevalt
mij zeer.”
“Meer is beter”
delighter
s
Prestatiebehoeften
Enthousiasmebehoeften
satisfier
s
Basisbehoeften
dissatis
-fiers
Kanomodel
22
“Vanzelfsprekend. De
verwachte eigenschappen.
Realiteit kan alleen maar
tegenvallen en nooit
meevallen”

23. Value Stream Mapping
T 15 sec
Start
T 15 sec
Klant bestelt
koffie
T 15 sec
Giet water in
koffiezet
apparaat
Bestelling
doorgeven
aan keuken
T 1 sec
Druk knop in
om water te
verhitten
Weeg koffie
en gooi deze
in kopje
T 10 sec
Pak ketel en
loop naar de
kraan
T 5 sec
Giet heet
water op
koffie
T 5 sec
Weeg suiker
en gooi deze
in kopje
T 10 sec
J
Weeg en
gooi melk in
kopje
N
Zoek schoon
lepeltje/ leg
bij kopje
T 15 sec
23
T 60 sec
Wacht
totdat water
kookt
T 10 sec
Toelichting:
•Blauw gekleurde activiteiten Value add
•Rood gekleurde activiteiten Non Value add
T 5 sec
Wil
klant
melk?
T 20 sec
Loop naar
koffiezet
apparaat
T 20 sec
Serveer
kopje koffie
aan klant
Stop
T 15 sec
Vul ketel
met water
T 5 sec
Giet koffie in
kopje

24. 24

25. Muda: de 7+1 soorten van ‘verspilling’
Fouten
Transport
Overbewerking
Beweging
Wachten
Overproductie
25
Voorraad
Talent

26. Spaghetti-diagram, een voorbeeld …
Toelichting: diagram van lopen van medewerkers op afdeling Pathologie van een ziekenhuis
26

27. Geen Flow = stagnatie…
Oplossen door processen vraaggestuurd in te richten
• Producten gaan zoveel mogelijk als enkel stuk door het
proces
• Geen voorraden tussen processtappen,
• producten gaan meteen door naar de volgende bewerking,
• doorlooptijd wordt verbeterd
• “Trekken” in plaats van “duwen”
Klantvraag
27

28. Ishikawa (visgraat)-diagram
• Doel: mogelijke oorzaken logisch clusteren
Kaoru Ishikawa, 1915-1989
28

29. Pareto: hoofdoorzaken
Grondoorzaken
97.4%
91.3%
100
Aantal
80.0%
71.3%
70.0%
60.0%
57.4%
60
40
20
100.0%
90.0%
83.5%
80
50.0%
37
40.0%
32.2%
29
30.0%
16
14
20.0%
9
7
0
2 oorzaken goed voor
57% van de problemen
3
10.0%
0
0.0%
Fouten
29
100.0% 100.0% 100.0%

30. Visual management
30

31. Lean stelt de klant centraal
en minimaliseert vervolgens de verspilling
• Weten wat de klant wil en
verwacht
• Inventariseer dit met de
Voice of the Customer
• Alleen die dingen doen welke
waarde toevoegen gezien vanuit
de klant
• Inventariseer de zeven
vormen van verspilling
• En, dit realiseren met een zo’n
goed mogelijke doorstroming van
het proces (Flow)
• Breng dit in beeld met een
Value Stream Map
Lean is NIET het elimineren van medewerkers
31

32. Wanneer Six Sigma?
•
•
•
•
•
•
Klagende klanten
Klagende medewerkers
Retouren
Herstel / Oplopende servicekosten
Vertrekkende klanten / Stagnerende groei
Een verborgen herstelfabriek
3 “lekken” in elke organisatie: vertraging, variatie en vouten.
SixSigma: hardnekkige problemen waar de grondoorzaak niet
gevonden is
32

33. Six sigma: sluitstuk of onderdeel van lean?
33

34. 6σ: Six Sigma
•
•
•
•
•
•
34
σ = statistische term voor “standaard-afwijking”
Symbool voor “ultieme kwaliteit”
Doel
Benchmark intern en extern
Methode
Filosofie

35. The Classical View of Performance
Practical Meaning of “99% Good”
• 20,000 lost articles of mail per hour
• Unsafe drinking water almost 15 minutes each day
• 5,000 incorrect surgical operations per week
• 2 short or long landings at most major airports each day
• 200,000 wrong drug prescriptions each year
• No electricity for almost 7 hours each month
35

36. Six Sigma - Goal
Process
Capability
s
2
3
4
5
6
36
Defects per
Million
Opportunities
308,537
66,807
6,210
233
3.4
Yield
69.15%
93.32%
99.38%
99.98%
99.99966%

37. Understanding the Differences
SIGMA
AREA
SPELLING
MONEY
3s
Floor space of
a small hardware store
1.5 misspelled
words per page
in a book
$2.7 million
3 1/2 months
indebtedness per per century
$1 billion in assets
4s
Floor space of
a typical living
room
1 misspelled
$63,000 indebted- 2 1/2 days per 45 minutes of
word per 30 pages ness per $1 billion century
freeway
in a book
in assets
driving(in
any direction
5s
Size of the
bottom of
your telephone
1 misspelled word $570 indebtedness 30 minutes
in a set of
per $1 billion in
per century
encyclopedias
assets
A trip to the
local gas
station
6s
Size of a
typical
diamond
1 misspelled word $2 indebtedness
in all of the books per $1 billion
contained in a
assets
small library
4 steps in any
direction
37
TIME
6 seconds
per century
DISTANCE
Coast-to-coast
trip

38. Getting to Six Sigma
s
2
3
4
5
6
PPM
308,537
66,807
6,210
233
3.4
Inspection can only get us so far
38

39. Om voorspelbaar gewenste Output te kunnen
realiseren, is inzicht in gedrag kritische input’s nodig
Een kop koffie maken
Suiker
Kop
Input
x5
Output Y
Input(s)
x1, x2, x3, x4
Koffie
Melk
Heet water
39
Processen
1.
2.
3.
4.
Schenk heet water in de kop
Voeg de koffie toe
Voeg suiker en melk toe
Roeren
Heerlijk kopje koffie!

40. Root Cause Analysis
30 - 50 Inputs (X)
Pareto’s
10 - 15 Xs
8 - 10
Hypothese-testen
critical
1 – 2 vital x’s
40

41. Oorspronkelijke procesprestatie: Procesprestatie na verbetering:
54 % van handhavingbeschikkingen
hebben langere doorlooptijd dan de
norm
0 % van handhavingbeschikkingen
hebben langere doorlooptijd dan de
norm
Voor implementatie van de verbetering
Na implementatie van de verbetering
Huidige procesprestatie: 54 % van Handhavingsbeschikkingen hebben langere doorlooptijd dan
de norm
Huidige procesprestatie: 0% van
Handhavings-beschikkingen hebben langere
doorlooptijd dan de norm
41

42. Six Sigma helpt bronnen van spreiding op te sporen
Klantafspraken kunnen dan vaker worden nagekomen
Aantal
producten/diensten
LSL
m
USL
s
Defect = klantklachten
4
5 11 12 17 10 6
Specificatie product /dienst
42

43. Lean incorporeert andere methodieken
Six sigma
TOC
Lean
SPC
TQM
43

44. Alle essentiële elementen van
Lean & Six Sigma in samenhang …
Doorbraak met
resultaat
Continu verbetering
Lean Tools
Six Sigma Tools
Project
management
Soft Skills
Leiderschap van Management
44

45. Wat kan projectmanagement aan lean toevoegen?
•
•
•
•
•
•
45
Heldere projectselectie
Heldere projectopdracht (charter)
Sturing op mijlpalen
Projectbeheersing (GOKIT)
Softskills
Omgevingsanalyse / beïnvloeding

46. Projectselectie
• Gebrek aan Focus
• Verschillende business- en / of klantproblemen door elkaar
• Focus op oplossingen op basis van symptomen i.p.v. oorzaken
• Geen draagvlak
• Gebrek aan commitment opdrachtgever en /of proceseigenaar
• Gebrek aan Scope
• Te groot of te beperkt
• Probleem en resultaten onduidelijk gedefinieerd
• Niet juist, niet volledig, niet meetbaar, acceptabel, realistisch,
tijdgebonden
46

47. Helder projectcharter
Het charter (opdracht) is een contract tussen champion en projectleider
Cruciaal middel voor commitment met stakeholders
De charter bevat:
Projectoverzicht
• Klant, bedrijfsonderdeel en project aanpak
Doelstelling project
• Welk klantprobleem wordt verbeterd
• Wat is de Probleemstelling
• Product / proces
• In/out scope
• Verwachte bijdrage aan organisatie resultaat
• Harde & zachte besparingen en investeringen
• Beschikbare data en feiten
• Risico’s
• Resources en Tollgate-planning
47

48. Sturing op mijlpalen
DMAIC-cyclus
T
12. Borgen
oplossingen
11. Meten
nieuwe procesprestatie
1. Selecteren
en definiëren
project
10. Toetsen
meetsysteem
9. Implementeren
oplossingen
Programma training:
•
•
•
•
48
Dag 1: stap 0, 1, 2
Dag 2: stap 3, 4, 5
Dag 3: stap 6, 7, 8
Dag 4: stap 9 t/m 12
0. Uitvoeren
diagnose
Definiëren
2. Meten wat
de klant wil
Verbeteren
8. Vaststellen
oplossingen
Analyseren
7. Vaststellen
hoofdoorzaken
6.
Vaststellen
5.
mogelijke
Bepalen
oorzaken
projectsucces
3. Toetsen
meetnauwkeurigheid
4.
Analyseren
huidige
procesprestatie

49. De inspanning van leanexpert en de
proces owner verschilt per projectfase
Niveau van inspanning
Leanexpert & team
Proces owner & team
Define
49
Measure Analyse
O
D
M
Improve
A
I
C
Control
Fasering

50. Projectbeheersing
Scope
Geld
Gevaar:
vergroting
scope
Tijd
Kwaliteit
Kosten
bepalen
de
kwaliteit
van het
resultaat
Snelheid mag niet ten koste gaan van de kwaliteit
50

51. Implementatiekracht: De rol van het projecten lijnmanagement zijn essentieel …
Stakeholdersanalyse
Het duivelsvierkant
Geld
macht
Scope
Tijd
Kwaliteit
• Onvoldoende:
• Commitment projectsponsor, -leider + Owner
• Managementvaardigheden
• Tijd, geld en middelen beschikbaar
• Of niet getest
• In- en externe communicatie
• Getraind personeel
• Coaching bij verandering
• Barrières tussen functiegebieden
• Onrealistische, te ambitieuze tijdsplanning
51
belang
Onvoldoende:
• Analyses uitgevoerd
• Aktie genomen n.a.v. resultaat analyse
• Hierover in risico analyse feedback geleverd
en besproken in Toll gate review

52. Soft skills: draagvlak creëren: E = Q x A
• Kwaliteit 80% x acceptatie 25% = effect 20%
• Kwaliteit 100% x acceptatie 25% = effect 25%
• Kwaliteit 80% x acceptatie 80% = effect 64%
52

53. Kantoorpolitiek: lessen van de apenrots
53

54. Is Lean een hype?
54

55. Trends die Lean six Sigma bevorderen
• Kostenreductie dwingt tot reduceren van verspilling
o Overheid
o Europa
o Crisis
• Klanten worden kritischer: Net Promotor Score
o Zou u ons bedrijf aanbevelen aan familie en beste vrienden
• Markt = transparanter dan ooit
o Internet (IENS, hotelveilingen, bol.com)
• Verduurzaming
55

56. De productie van salami is niet lean
(sojaconnectie)
56

57. De yield van varkensvlees: 1%?
Indianen Amazone
platgebran
moord
d
Gentech
soja
Transpor
t
slachterij
Vleesvervoer
1 kg
vlees= 7
kg graan
57
Transpor
t
overzee
Voedselverspilling:
50% weggegooid

58. 58

59. Naar een (c)leane wereld
59

60. Dick de Vos
• Reclame / PR-achtergrond
• 10 jaar projectmanager bij KPN
• Sinds 2008 freelance verbonden aan Procense BV
• Gemeenteraadslid en waterschapbestuurder
• IVN-natuurgids en auteur van vogelboeken
ddevos@procense.nl, 06-22247507
60

61. 61

62. o
is specialist in het
optimaliseren van klantprocessen en
operationele besturing.
o
•
•
•
o
verzorgt training en coaching:
Lean en Lean6sigma
‘Slimmer werken’
Operationele besturing
ondersteunt bedrijven en
instellingen in het efficiënt en effectief
organiseren van klantcontact en inrichten
van klantgerichte processen.
Wij hebben een bloedhekel aan verspilling
62