Frontit seminarium: Framgångsrik förändring kräver människor som vill!
•Télécharger en tant que PPTX, PDF•
1 j'aime•4,226 vues
Vi är övertygade om att det finns oerhört mycket mer potential i de projekt som drivs av svenska företag. Att utveckla en organisation handlar inte främst om att ändra processer, införa IT-stöd eller andra strukturförändringar. Det handlar om människor som måste agera annorlunda. Och för att agera annorlunda måste man tänka annorlunda, det är också där som den inneboende kraften till förändring ligger.
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
En vedette
En vedette (20)
Similaire à Frontit seminarium: Framgångsrik förändring kräver människor som vill!
Similaire à Frontit seminarium: Framgångsrik förändring kräver människor som vill! (20)
Plus de Frontit
Plus de Frontit (20)
Frontit seminarium: Framgångsrik förändring kräver människor som vill!
- 1. FRAMGÅNGSRIK FÖRÄNDRING KRÄVER MÄNNISKOR SOM VILL Seminarium - 2013 www.frontit.se
- 2. AGENDA Varför är ämnet för dagen viktigt? Två metoder för förändringsledning Fyra fokusområden för att driva effektivt förändringsarbete Kundcase - Elekta Sammanfattning
- 3. VARFÖR ÄR DETTA VIKTIGT?
- 4. Projekt Effekt Fokus: leverera ny process och nytt IT stöd Fokus: nå effektmål Investering/ Kostnad Nytta Möjliggörare … för att nå ökad kvalitet, minskad kostnad i verksamheten
- 5. LÄGGER VI TID OCH PENGAR PÅ RÄTT SAKER? Källa; OGC 0 20 40 60 80 100 Människor Processer Organisation Kultur Ledarskap Info(data) Teknik Bidrag till framgång/nytta Andel av investeringen
- 6. LÄGGER VI TID OCH PENGAR PÅ RÄTT SAKER? Källa: IBM – ”Making Change Work 2008” Slutsats från IBM-studien: Största utmaningarna var relaterade till människor …
- 7. TVÅ METODER FÖR FÖRÄNDRING
- 8. PROSCI’S ADKAR MODEL MEDVETENHET (AWARENESS) ÖNSKAN (DESIRE) KUNSKAP (KNOWLEDGE) FÖRMÅGA (ABILITY) FÖRSTÄRKNING (REINFORCEMENT) - om varför förändring behövs och hur jag berörs - om att stödja och delta i förändringen - om hur ändringen ska ske - att omsätta kunskap till handling - av förändringen över tid
- 9. INDIVIDER HAR OLIKA FÖRÄNDRINGSTAKT Person A Person B Person C Person D Person E A D K A R A D K A R A D K A R A D K A R A D K A R TID
- 10. KOTTER’S FÖRÄNDRINGSMODELL 1.Kännas angeläget 2.Skapa koalition 3.Utveckla vision 4.Kommunicera visionen5.Förutsättningar för att agera 6.Säkra kortfristiga segrar 7.Befäst & fortsätt framåt 8.Förankra förändringen
- 11. 2.Skapa koalition 1.Kännas angeläget 3.Utveckla vision 4.Kommunicera visionen Skapa angelägenhet Roller Kommunicera 5.Förutsättningar för att agera KOTTER’S FÖRÄNDRINGSMODELL 6.Säkra kortfristiga segrar 7.Befäst & fortsätt framåt 8.Förankra förändringen Ändra beteenden
- 14. SKAPA ANGELÄGENHET Förstå och förankra behovet av förändring!
- 16. Självbelåtenhet • Ganska nöjd med hur det ser ut idag • Grundorsak: tidigare framgångar Falsk angelägenhet • Frenetisk energi • Stress, rädsla • Grundorsak: misslyckanden eller intensiv press
- 17. MOTIVATION ”Det är inte det att jag är lat, det är bara det att jag inte bryr mig.”
- 19. VARFÖR ÄR FÖRÄNDRING SÅ SVÅRT? • Krock mellan: • nya mål (viktigt) och • det dagliga arbetet (bråttom) 1.Organisation • Bryta vanor är svårt 2. Individ
- 20. VARFÖR ÄR FÖRÄNDRING SÅ SVÅRT?
- 21. HAR NI VARIT MED OM EN FÖRÄNDRING SOM HAFT RIKTIGT HÖG ANGELÄGENHET? Diskutera med dina närmsta grannar i några minuter
- 22. 3 minuter
- 25. Projekt Effekt VERKSAMHET Sponsor Projektledare Effekthemtagningsansvarig Förändringsledare Jag är … -Ytterst ansvarig för satsningen -Deltar aktivt och bereder väg
- 26. Projekt Effekt VERKSAMHET Projektledare Effekthemtagningsansvarig Förändringsledare Jag är ansvarig för att realisera planerade nyttor
- 27. Projekt Effekt VERKSAMHET Projektledare Effekthemtagningsansvarig Förändringsledare Jag ansvarar för … -Utvärdera & analysera org. förmåga -Bedöma förändringens påverkan -TA FRAM & GENOMFÖRA PLAN, bl.a. coaching, utbildning -Följa upp
- 28. Projekt Effekt VERKSAMHET Projektledare Effekthemtagningsansvarig Förändringsledare Sponsor Jag säkerställer att projektmålen uppnås. Styr mot tid, kostnad och kvalitet.
- 29. EXEMPEL PÅ KONTROLLFRÅGOR FÖR PROJEKTLEDARE Projektet har en sponsor med befogenhet att fatta beslut inom projektet och hantera påverkan från andra pågående förändringar. Sponsorn har uttalat viljan att lägga tid på och att ge sitt stöd åt projektet samt kommunicera förändringen med de påverkade. Effektmål finns framtagna och har en tydlig koppling till projektmålen. Det framgår klart vem som har ansvar för att effektmålen ska uppnås. Projektets strategiska vikt och prioritering i förhållande till andra förändringar i organisationen är tydlig. Beroenden till andra förändringar är identifierade samt hur eventuell samordning ska ske. Det finns resurser allokerade för förändringsledning och det är klargjort hur deras organisation förhåller sig till projektets. Delaktighet från verksamhetens chefer och medarbetare är säkerställd. Också på vilket sätt projektet ska få feedback från verksamheten.
- 32. KOMMUNICERA Svara främst på frågan: ”Hur påverkar detta mig?
- 33. Hjärta Hjärna
- 34. DEN GYLLENE CIRKELN Utgår ifrån Simon Sinek Varför Hur Vad
- 35. Repetition är nyckeln, minst 5 gånger Repetition är nyckeln, minst 5 gånger Repetition är nyckeln, minst 5 gånger Repetition är nyckeln, minst 5 gånger Repetition är nyckeln, minst 5 gånger
- 36. Rätt kommunikatör - närmsta och högsta chef har högst påverkan när budskap skall levereras VD/ledningMottagare Närmsta chefMottagare Affärsrelaterad info Personlig info VILKEN ROLL KOMMUNICERAR MEST EFFEKTIVT?
- 37. LYSSNA ISTÄLLET FÖR ATT BERÄTTA! När vi väljer själva är vi mycket mer benägna att vara ”committade” till en förändring
- 39. EFFEKTHEMTAGNINGEN ÄR BEROENDE AV … Hur snabbt man kliver ombord på ”båten” Hur många som har stigit på ”båten” Hur väl de använder (de nya) ”årorna” • Hur vet man det? • Går det att mäta? Tidigt?
- 40. ADKAR – ATT MÄTA FÖRÄNDRINGSTILLSTÅND 0 1 2 3 4 5 A D K A R ADKAR-profil Hinderspunkt
- 41. EXEMPEL: ADKAR-PROFILER FÖR EN ORGANISATION Avdelning 1 Avdelning 2 Avdelning 3 Avdelning 4 Avdelning 5 Avdelning 6 Avdelning 7 Avdelning 8 Avdelning 9 Avdelning 10 Avdelning 11 Avdelning 12 Avdelning 13 Avdelning 14 Avdelning 15 Avdelning 16 Avdelning 17 2012-10-23
- 42. EXEMPEL: ADKAR-PROFILER FÖR EN ORGANISATION Avdelning 1 Avdelning 2 Avdelning 3 Avdelning 4 Avdelning 5 Avdelning 6 Avdelning 7 Avdelning 8 Avdelning 9 Avdelning 10 Avdelning 11 Avdelning 12 Avdelning 13 Avdelning 14 Avdelning 15 Avdelning 16 Avdelning 17 2012-11-20
- 43. EXEMPEL: ADKAR-PROFILER FÖR EN ORGANISATION Avdelning 1 Avdelning 2 Avdelning 3 Avdelning 4 Avdelning 5 Avdelning 6 Avdelning 7 Avdelning 8 Avdelning 9 Avdelning 10 Avdelning 11 Avdelning 12 Avdelning 13 Avdelning 14 Avdelning 15 Avdelning 16 Avdelning 17 2012-12-19
- 44. KOPPLING ADKAR – VERKTYG Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement ADKAR-faser Kommunikation Sponsorskap Coaching Hantera motstånd Utbildning Förändringsverktyg
- 45. 1. Intervjua sponsor => Budskap 2. Identifiera berörda + chefer 3. Ta fram presentationsmaterial HUR COACHING KAN ANVÄNDAS – EXEMPEL NY PROCESS
- 47. AGENDA Elekta Förändringsprojektet ”GPCP”- bakgrund och mål Organisation – arbetsgrupper Utmaningar ADKAR
- 48. ELEKTA
- 50. Crawley Helsinki (Neuro) Sunnyvale Schwabmünchen (Oncology) Beijing (Oncology) St Louis (Treatment planning) Shanghai (RTP/Neuro) Montreal (US imaging) Uppsala (Treatment planning) Veenendaal Stockholm FAST GROWING AND GLOBAL R&D ORGANIZATION Crawley Helsinki (Neuro) Sunnyvale Schwabmünchen (Oncology) Beijing (Oncology) Milano (Oncology) St Louis (Treatment planning) Shanghai (RTP/Neuro) Montreal (US imaging) Uppsala (Treatment planning) Veenendaal Stockholm
- 51. Crawley Helsinki (Neuro) Sunnyvale Schwabmünchen (Oncology) Beijing (Oncology) St Louis (Treatment planning) Shanghai (RTP/Neuro) Montreal (US imaging) Uppsala (Treatment planning) Veenendaal Stockholm SEVERAL PROCESSES Crawley Helsinki (Neuro) Sunnyvale Schwabmünchen (Oncology) Beijing (Oncology) Milano (Oncology) St Louis (Treatment planning) Shanghai (RTP/Neuro) Montreal (US imaging) Uppsala (Treatment planning) Veenendaal Stockholm • 12 sites • 800 persons
- 52. Crawley Helsinki (Neuro) Sunnyvale Schwabmünchen (Oncology) Beijing (Oncology) St Louis (Treatment planning) Shanghai (RTP/Neuro) Montreal (US imaging) Uppsala (Treatment planning) Veenendaal Stockholm ONE ELEKTA AND ONE PROCESS Crawley Helsinki (Neuro) Sunnyvale Schwabmünchen (Oncology) Beijing (Oncology) Milano (Oncology) St Louis (Treatment planning) Shanghai (RTP/Neuro) Montreal (US imaging) Uppsala (Treatment planning) Veenendaal Stockholm • 12 sites • 800 persons
- 53. PCP – BACKGROUND AND OBJECTIVES Background: Today Elekta uses multiple product development models causing misalignment across the Business Areas, which has a negative impact on the efficient and effective delivery of integrated product solutions. A pre-requisite to achieve excellence in delivery of integrated product solutions we need to implement a new Product Creation Process. Objectives: A new global Product Creation Process will give us: – Harmonized language and methods for product delivery – Applicable for HW and SW – Distinction between concept exploration and product development – Eliminated barriers supporting collaboration between PSC – Global alignment on expectations
- 54. GPCP TEAM Crawley Helsinki (Neuro) Sunnyvale Schwabmünchen (Oncology) Beijing (Oncology) Milano (Oncology) St Louis (Treatment planning) Shanghai (RTP/Neuro) Montreal (US imaging) Uppsala (Treatment planning) Veenendaal B R A C H Y I N F O S Y S T E M S O N C O L O G Y Stockholm N E U R O T R E AT M E N T P L A N N I N G G L O B A L Q A Steve
- 55. STAKEHOLDER TEAMS – LOCAL AND CROSS BA Function/role BABS BANS BAOS-Cr BAOS-Sch BASS Q&RA de Koning Anita Fjaestad Amarjit Gill Nicole Schneider (QA) Michael Wolff (RA) Chris Ivicevich MaryAnn Pitti (global QA) R&D general process management Frits de Vries Erik Lindgren Rob Westrick David Stevens Colin Winfield Dietmar Huggler Arthur Hermle (ext.) Michael Roth Jeff Hallett Operations/Service Hans van Doorn Martin Skytt George Agent/ Andrew L Scott Cassandra McManus Markus Wattolik (Op) Walter Krösser (Service) Lacy Hubbard BLM/Product management Maarten ter Mors Björn Somell Jill Stief Lindsey Carver Claudio Karpf Silke Kafka Virgil Willcut, Ginger Cardona, Nicky Wilson Sales/marketing Rianne Rotink Veronica Byfield Sköld Brett North Covered by Product Mgmt / (Chris Snook) Stuart Born Andy Harley
- 56. UTMANINGAR Lösning – ”Bästa kompromiss” Spridda över hela världen - arbetsmöten Projektteam = implementationsteam Andra parallella initiativ – förmåga att ta till sig flera ändringar samtidigt Genvägar i granskningar Implementationstid – Pilotfas
- 57. ADKAR/ AKTIVITETER SOM LEDER OSS FRAMÅT 1. 1-2 aktiviteter genomförda sista veckan för att ändra siffrorna på vår karta 2. 1-2 aktiviteter planerade denna veckan för att ändra siffrorna på vår karta 3. Är det nåt gruppen kan stötta med för att hjälpa dig
- 58. ADKAR
- 60. Projekt Effekt SKAPA ANGELÄGENHET VERKSAMHET ROLLER ÄNDRA BETEENDEKOMMUNICERA VAD HAR VI PRATAT OM?
- 61. SAMMANFATTNING 1. Obalans mellan projekt och effekt 2. Människor skapar nytta, inte system eller processer. 3. Förändring sker, en människa i taget. Och därför: … behöver vi organisera förändringsarbetet utifrån hur människor fungerar för att få maximal effekt
- 63. LÄSTIPS Förändring 1 – John Kotter – “Leading Change” – kotterinternational.com Förändring 2 – ADKAR – http://www.prosci.com Motivation – Dan Pink – “Drive” Kommunikation – Simon Sinek – “The Golden Circle”. – startwithwhy.com – ted.com
- 64. VAD HÄNDER NU? Utvärdering + presentationen till dig efter seminariet! Vill du ha Frontits nyhetsbrev och information om kommande seminarier? – Anmäl dig på hemsidan – www.frontit.se – Följ oss på sociala medier! www.frontit.se
Notes de l'éditeur
- Tony
- För att sätta ramarna kring vad vi ska prata om idag så har vi här två faser. Den första fasen är projektfasen och den andra är effektfasen. Projektfasen är ju en möjliggörare, något som skapar förutsättningarna för att nå effekten. I det här fallet en ny process och ett IT-verktyg för att stödja processen. Projektfasen innebär också en kostnad – i tid, pengar och resurser. Idag ska vi prata om förändringsprojekt. Det innebär förändringar där människor behöver tänka och agera annorlunda. Vad finns det för andra projekt? Produktutveckling, IT-projekt. En del projekt är inkrementella och andra är stegvis (Big Bang). Den här modellen och det vi pratar om idag kan appliceras på båda delarna. 2 faser – det här verkar ju så otroligt självklart. Men hur manga har under projektets gång ett fokus på effektmålen? Hur många styrgrupper ställer hela tiden frågan: styr vi mot de effektmålen, hur leder projektet mot affärsnytta? Självklart så använder vi mer och mer agila metoder där vi försöker leverera nytta så tidigt som möjligt. Men varaktig nytta tar tid. Verkar det här rimligt? Kostnad i projektfasen och nytta i effektfasen, håller ni med om detta? Men varför slutar vi så ofta att anstränga oss när projektfasen är slut? Vår erfarenhet säger att de flesta slutar efter projektfasen. Men det är ju då det roliga (och jobbiga) börjar. Det är vår erfarenhet, men vad säger andra…
- Men trots att vi nyss konstaterade att vi behöver fokusera mer på effekten genom människor så visar massor av undersökningar att vi lägger nästan allt fokus på Teknik. Men det ger inte så mycket effekt som vi verkar tro. Det som visar sig ge störst effekt är fokuset på människor och kultur. Det här är en av våra HUVUDPOÄNGER IDAG. Vi har en snedvriden balans. Vi lägger idag alldeles för mycket tid på teknik och för lite på människor. (OGC) är en del av Her Majesty's Treasury (det brittiska finansministeriet) som har till uppgift att ge den offentliga sektorn stöd för att driva en effektiv verksamhet. Tanken är att OGC ska hjälpa till att ge brittiska skattebetalare mer för pengarna. Ett känt resultat av OGC:s verksamhet är ITIL.
- Här är en annan studie som visar att de tuffaste utmaningarna var relaterade till människor. BÄSTA LYCKADES I 80% AV FALLEN SÄMSTA I ENDAST 8%
- VI LUTAR OSS HUVUDSAKLIGEN MOT 2 MODELLER SOM STÄMMER BRA ÖVERRENS MED VÅRA ERFARENHETER
- [SKALL RITAS UPP PÅ TAVLA/BLÄDDERBLOCK – TA HJÄLP AV ÅHÖRARNA] PROSCI – FORSKAT KRING FÖRÄNDRINGSLEDNING SEDAN 199 HAR TAGIT FRAM MODELLER FÖR FÖRÄNDRINGSARBETE BASERAT PÅ BEST-PRACTICE Har utbildat/certifierat fler än 10.000 förändringsledare i dessa metoder ADKAR Handlar om de faser en INDIVID genomgår – en i taget! Sker i 5 steg – och kan bara ske i denna ordning (förklara hur) Brister i AD => Motstånd, KA => Lågt utnyttjande & Fel användning => Låg produktivitet, R => Återgång till tidigare beteende Varför viktigt? Visar vilka faser som måste passeras och i vilken ordning => grund för planering av införandet
- BETONA TIDSAXELN TILL HÖGER Som ledare behöver vi vara medvetna om att varje person ändras i olika takt. Om möjligt – lyfta gruppen till samma nivå. Alternativt – individuell coaching
- JOHN P KOTTER LEADING CHANGE, artikel i HARVARD BUSINESS REVIEW 1995. => 8 MISSTAG som undergräver förändringsinsatserna 1996 => BOK med samma titel. PROCESS i åtta steg som åstadkommer FRAMGÅNGSRIKA stora företagsförändringar. FÖRENKLA genom att inte gå in på något enskilt steg utan inordna dem med KURT LEWINs Unfreeze-Change-Freeze-modell 1947 (utan att nämna hans namn) Få det att kännas angeläget (motsats = självbelåtenhet / complacency) ”Sense of Urgency” - Undersök marknad & konkurrenter - Identifiera kriser, potentiella kriser eller möjligheter Nya rön: Hjärnan vill ha kontroll och säkerhet => föredrar det kända framför det okända = förändringsobenägenhet Om vision, inspiration starka team, ärlig feedback och risktagning saknas => återgår till grundläget. Skapa en (vägledande) koalition - Sätt samman grupp med tillräckliga befogenheter - Bygg laget Nya rön: Varje hjärna är unik. Bejaka denna kunskap när man sätter samman team – inte bara expertis Utveckla en vision & strategi - Ju större förändring – ju viktigare att ha en kraftfull vision Nya rön: Den emotionella delen av hjärnan är större än den logiska. Känslor är smittsamma (jfr spegel-neuroner, skratt, gäspning) => Vision som väcker känslor (storhet, självständighet, stolthet) + Ledare som inspirerar. Kommunicera visionen - Alla kommunikationsmöjligheter/-kanaler OBS! Kommunikation = Dialog - Att koalitionen visar det beteende som förväntas av medarbetarna Nya rön: Minnet är sämre än väntat, det glömmer, förvränger och generaliserer => hjärnan ”gissar”. Stöd hjärnan med inledande och avslutande enkla målformuleringar. Budskapet måste relateras till åhörarnas verklighet (WIIFM). Ge förutsättningar för att agera ”Empowering Broad-Based action” - Avlägsna hinder - Förändra system/strukturer som underminerar förändringsvisionen - Uppmuntra till att tänka utanför ramarna Nya rön: Hjärnan inspireras av valmöjligheter, självständighet och social interaktion. Utnyttja detta i förändringsarbetet. Säkra kortfristiga vinster ”Short-term wins” - Planera för att uppnå märkbara prestationsförbättringar - Skapa vinsterna - Uppmärksamma/belöna de som gjort vinsterna möjliga Nya rön: Hjärnan vill spara energi till nödsituationer och undviker därför förändringar och mål som ligger långt bort i tiden. Kortfristiga mål motverkar detta. (Ta med?) Befäst det som uppnåtts och producera fler förändringar - Utnyttja ökad trovärdighet för att förändra alla system/strukturer/policies som inte passar ihop med visionen - Anställ, befordra och utveckla människor som kan genomföra förändringsvisionen - Förstärk processen med nya projekt, teman och förändringsfaktorer Nya rön: Hjärnan är en begränsad resurs som föredrar att hushålla med energin så mycket som möjligt. Därför risk att man, trots ”quick wins” slår sig till ro eller hamnar i en falsk känsla av brådska. Håll dig i form genom sömn, minskad stress, eller avlastningsresurs. (Ta med?) Förankra det nya synsättet i (företags-)kulturen - Skapa bättre prestationer genom kund- och produktivitetsorienterat beteende, mer och bättre ledarskap och effektivare företagsledning (mgmt) - Betona sambandet mellan det nya beteendet och framgången (Nya rön: I en organisation är människorna hjärnan, strukturen är kroppen, Förändring uppstår först i hjärnan, sedan i kroppen. Förändring kan inte göras av andra utan sker bara om rätt förutsättningar för att förändra hjärta och sinne hos individerna föreligger.) Steg 1-4 = Unfreeze Steg 5-6 = Change Steg 7-8 = Freeze [Kotter skiljer på 1) Mangement/Administrativ ledning = Planera & budgetera, Organisera, Uppföljning & problemlösning => Skapar förutsägbarhet och ordning ”HA KOLL” 2) Ledarskap = Skapa riktning, Samordna medarbetarna, Motivera & inspirera => Skapar förändring (ofta dramatiska) ”DRIVA” Skilj därför också på Change Management och Change Leadership! ]
- Ett av de vanligaste misstagen vid förändringsarbete är att man hoppar rakt in i själva genomförandet (steg 5-6 ovan) Vi kommer därför i den här presentationen huvudsakligen uppehålla oss vid faktorer som påverkar de tidiga stegen – de som skapar nyfikenhet och motivation.
- Vi kommer nu närmare gå in på de fyra områden som vi valt att lyft fram
- Vi kommer nu närmare gå in på de fyra områden som vi valt att lyft fram
- Det här är den viktigaste punkten och vanligaste misstaget enligt Kotter VARFÖR DETTA VIKTIGT: Om inte anledningen till förändringen är tydlig så kommer projektet och effekterna inte ha någon drivkraft att fortsätta.
- Det går bra nu, men det kan komma ett tåg när som helst … Bara för att det går bra nu behöver inte betyda att det inte kan gå illa när som helst… EXEMPEL: Jag hade själv ett sådant exempel i ett uppdrag hos en myndighet. De tyckte att allt var ganska bra. Och vi märkte att vi inte fick resurser, vi fick inte beslut och det gick långsamt och trögt. Gjorde problemanalys med 40-50 chefer på en myndighet. De fick själva skriva post-it lappar och beskriva vad som inte fungerade enligt dem själva. Vi hade kommit fram till i stort sett samma saker långt innan. Men det hade aldrig fungerat att bara berätta det. Nu kunde de känna att de själva att tagit tag i situationen. Dessutom hade de blivit mer motiverade att göra något åt det.
- Så självbelåtenhet är det ena området när det inte är rätt sorts angelägenhet. Självbelåtenhet: Ganska nöjd med hur det ser ut idag Grundorsak: tidigare framgångar Falsk angelägenhet Frenetisk energi Stress, rädsla Tveksamheter Grundorsak: misslyckanden eller intensiv press
- Har ni sett den här filmen? Office Space, otroligt rolig film. Handlar om den här killen som kommer på att han inte bryr sig om sitt jobb. Ärlig kille, ärlig mot sig själv.
- Dan pink, en mycket uppmärksammad författare som skrivit en bok som heter Drive. Sammanfattat forskningen kring vad som motiverar oss. Han menar att vi inte organiserar oss utefter det som forskning visat oss om och om igen. Vi motiveras inte av pengar eller andra externa incitament. Det som verkligen har betydelse är självständighet, att få utvecklas och ett få arbeta mot ett tydligt och meningsfullt syfte. Framförallt den sista punkten är av relevans här. Syftet, att det finns ett tydligt och meningsfullt syfte med förändringen. Annars kommer inte de som arbetar med förändringen att ha driv nog att få igenom förändringen.
- Så varför är förändring så svårt? Om vi förenklar väldigt mycket så kan man säga att det finns två områden som gör förändring så svårt. Den första finns i organisationen. Vi har alla vårt dagliga arbetet, med mål, leveranser, prioriteringar. Det här är oftast bråttom. Det här krockar ofta med den nya målen, dvs. Förändringen. Viktigt mot bråttom, vilket brukar vinna? Det andra området är på individnivå. Det är helt enkelt så att vanor är svårt att bryta. Vi ska se ett exempel från lyxfällan. Poängen – med hög grad av angelägenhet kan man komma runt dessa problem.
- Externt tryck = kronofogden Internt tryck = mat till barnen Kostnad för cigaretter = nästan 20 000 kr på ett år. EXEMPEL: Exempel om 424 handskar på konferensbordet video på mycket arg kund Utsidan in – kunder som är missnöjda, konkurrenter som springer ifrån oss.
- These timers appear initially as a cream, coloured circle. The timer is initiated by clicking on, at which point the circle will fill up in a clockwise direction with the colour you see above. At the end of the time, a bell will sound. It is possible to change the timings of the timers by entering the animation settings and changing the timings of the relevant ‘Oval’. Note the timings have to be entered in seconds. It is possible to have multiple timers on the same slide as these work independently of each other.
- Vi kommer nu närmare gå in på de fyra områden som vi valt att lyft fram
- [Bild med endast PL + Sponsor] VAD FATTAS PÅ BILDEN? I många förändringsprojekt finns bara en PL och en Beställare/Sponsor => TOMT i de andra rutorna … VI HAR TAGIT HIT EN REPORTER SOM SKA INTERVJUA FÖRETRÄDARNA FÖR DE OLIKA ROLLERNA [Klicka fram övriga roller => Effekthemtagningsansvarig + Förändringsledare] Viktigt att dessa roller är definierade och besatta. SPONSORN den enskilt största faktorn för framgång
- ROLLSPEL INTERVJUARE – LEDARE (Animera till) Se separat manus.
- ROLLSPEL INTERVJUARE – LEDARE (Animera till) Vilket är ditt ansvar? Vilka är ni som tar den här rollen? Vanligen en chef eller medarbetare i linjen Vad behöver du för att lyckas? Jag samarbetar och får stöttning … av Chefer i linjen (kollegor + underställda) av Sponsor som står upp för, röjer vägen och förankrar initiativet i ledningen av Förändringsledare hjälper mig att förstår hur man motiverar, ta fram budskapet,
- Mitt ansvar är … PREPARING FOR CHANGE (Strategi, Team, Sponsorsmodell) MANAGING CHANGE (Ta fram plan: Kommunikation, Sponsorskap, Utbildning, Coaching, Hantera motstånd) REINFORCING CHANGE (Feedback, diagnostisera, korrigera) Leder ett förändringsteam Vilket är ditt ansvar? Vilka är ni som tar den här rollen? Vanligen en chef eller medarbetare i linjen Vad behöver du för att lyckas? Jag samarbetar och får stöttning … av Chefer i linjen (kollegor + underställda) av Sponsor som står upp för, röjer vägen och förankrar initiativet i ledningen av Förändringsledare hjälper mig att förstår hur man motiverar, ta fram budskapet,
- ROLLSPEL INTERVJUARE – LEDARE (Animera till) Mitt PRIMÄRA ansvar är … Är det allt? MEN jag kan också öka nyttan av projektet genom att löpande ställa grundläggande kontrollfrågor => ”Smarta frågor” för PL DET GÅR INTE ATT KOMBINERA ROLLEN SOM PROJEKTLEDARE och FÖRÄNDRINGSLEDARE!
- Eftersom jag är projektledare på Frontit så har jag en lista på ca 30 smarta frågor att kolla upp mot
- This ‘sand timer’ will start on a mouse click anywhere on the slide. The ‘sand’ will drain from the top section to the lower section and when completed will show the word ‘End’. To change the timings of this timer, you need to enter the animation settings, and change the timings for the Isosceles Triangles. There will be 2 that need changing (to the same amount) – one animates the top triangle emptying, whilst the other animates the bottom triangle filling. When you change the timings these have to entered as a number of seconds.
- Vi kommer nu närmare gå in på de fyra områden som vi valt att lyft fram
- Det här med kommunikation är ju intressant. När vi gör undersökningar om hur projekt fungerar så visar det sig nästan alltid att projektet har varit för dålig på att kommunicera. Men hur ska man göra då för att kommunicera effektivt? Jag tänker inte prata om kommunikationsplaner för sådant kan de flesta av er. Men en sak som man alltid kan tänka på är ”Hur hjälper detta mig”, What´s in it for me? Det är ju inte bara för att vi människor är egoistiska, det är helt enkelt så vi fungerar. När man får reda på något så går hjärnan igång och ser om detta är något bra eller dåligt. VAD: Att agera är också kommunikation, symboler som visas (ex. om projektet handlar om kostnadsbesparingar så måste alla handlingar peka i den riktningen) Svara på frågan: ”Hur hjälper detta mig?” Nya rön: Minnet är sämre än väntat, det glömmer, förvränger och generaliserer => hjärnan ”gissar”. Stöd hjärnan med inledande och avslutande enkla målformuleringar. Budskapet måste relateras till åhörarnas verklighet (WIIFM). VARFÖR VIKTIGT? Därför att vi ständigt underkommunicerar. Vi tror att vi gjort vår plikt när vi i själva verket bara informerat en gång. EXEMPEL:
- Här är ytterligare en av anledningarna till att vi kommunicerar dåligt: ”för mycket hjärna och för lite hjärta“ Att få se konkret action leder känslomässigt engagemang och detta leder till resultat.
- Utgår ifrån Simon Sinek: VARFÖR - Syftet HUR – de specifika aktiviteter som leder fram till varför VAD - resultatet The Golden Circle isn’t just a hierarchy. Its levels correspond with the levels of the brain. The middle two levels comprise the limbic brain, which evolved first. It controls our feelings, behavior, and decision making, but has no capacity for language. The outer level is the neocortex, which we evolved later. It controls rational and analytic thought, as well as language. Starting with Why leads to decisions made from the heart, or the gut. (Note: there is no part of the circulatory or digestive system that controls decision – it all happens in the limbic brain.) Generally, these decisions feel right, but we have a hard time explaining why (because decision making and the ability to explain a decision exist in two separate areas of the brain). Starting with What leads to decisions from empirical evidence: facts and figures, features and benefits – pure rationalization and language. Generally, these decisions take more time, seem more difficult, lead to overthinking, and leave us uncertain as to whether we made the right choice. The ideal scenario, Sinek writes, is when we win over hearts (limbic) and minds (neocortex), in that order. That’s why we should work from the inside out and start with Why. The top of the Cone represents the Why, the middle of the Cone represents the How and the bottom of the Cone represents the What level. This view helps us understand the flow of information through an organization and the relative roles and responsibilities. For example, those that operate at the top of an organization are responsible for keeping the Why clear. Those in the middle of the organization are responsible for figuring out how to advance the Why and those at the What level are responsible for delivering the tangible goods - the products and services. For an organization to operate at its maximum potential it must function like a cone...like a megaphone. That is to say, for the megaphone to work properly it must be loud and clear. Volume represents the amount of publicity or goods and services sold and clarity represents how well all those things are connected to the Why.
- 5-7 gånger verkar kanske i mesta laget. Men jag har hittills aldrig varit med om att någon sagt att de fått för mycket information. Eller fel, det går att få för mycket men då är det för många ord, för många bilder i en presentation. Det här handlar om att ge ett tydligt och krispigt budskap minst fem gånger PÅ OLIKA SÄTT. Mail, presentationer, enskilda samtal, post-it, intranätet, på skrämsläckaren, en workshop…
- För hur många gånger har inte vi som projektledare tagit på oss rollen att berätta om förändringen.
- Jag arbetade med förändringsledning hos en kund där jag ville få svar på dessa frågor. Förslaget var att göra en PENG-analys. Det är en metod där man värderar nyttorna efter en färgkodning. Grön ger tydlig nytta som kan mätas, gul ger indirect nytta som är svår att mäta osv. Poängen är att man skall ha ansvariga chefer med sig. DE skall själva värdera och ta ett ansvar för att nytta skall nås. Detta hade man inte tid med. Tyckte de. Vi blev tvungna att göra det själva. Vi fick fram siffror men det fanns ingen förankring av siffrorna. This reveals something about human nature: when we choose for ourselves, we are far more committed to the outcome (almost by a factor of five to one). Conventional approaches to change management underestimate this impact. The rational thinker sees it as a waste of time to let others discover for themselves what he or she already knows—why not just tell them and be done with it? Unfortunately this approach steals from others the energy needed to drive change that comes through a sense of ownership of the answer.
- PROJEKTET – KOSTAR EFFEKTEN – SKA GE NYTTA, VINST ELLER MINSKAD KOSTNAD DÄRFÖR ÖNSKVÄRT ATT EFFEKTEN INTRÄDER SÅ SNART SOM MÖJLIGT
- HUR VET MAN DET - MÄT!
- Med hjälp av olika instrument/utvärderingar (enkäter, intervjuer, ”bara känsla”) kan man på en 5-gradig skala bedöma i vilken utsträckning individerna i en organisation är beredda på en förändring. DEN FÖRSTA STAPELN FRÅN VÄNSTER SOM HAR ETT VÄRDE SOM ÄR 3 ELLER LÄGRE KALLAS HINDERSPUNKTERN (BARRIER POINT) Prosci’s forskning visar att det inte är någon mening att starta förändringsaktiviter som riktar sig mot senare faser innan man har höjt värdet i hinderspunkten till 4 eller mer.
- ADKAR-profilen för individerna kan läggas ihop till att spegla en organisation, eller delar därav. Dessa kan sedan mätas/skattas över tiden …
- HUR KAN MAN PÅVERKA FÖRÄNDRINGSTAKTEN / BETEENDE ?
- Göran talar om coaching? Kommunikation Ta fram kommunikationsplan med utpekade målgrupper, huvudbudskap, timing, kanal, frekvens och avsändare Sponsorskap Ta fram och förankra sponsorsplan. Stödjer sponsor i genomförandet. (Tre målgrupper: Projektmedlemmarna, Managers & verksamhetsledare, Anställda) Coaching Sponsorskap och kommunikationsaktiviteter på plats Förbered ledarna att leda förändringen med sina medarbetare Få ledare att introducera, hantera och förstärka förändringen Hantera motstånd: Finns grundorsaken (root cause) Bearbeta orsaken mha COACHING Ifall DESIRE är grundorsaken – använd något av följande: Lyssna och förstå invändningarna Fokusera på VAD och släpp HUR Avlägsna hinder Tillhandahåll enkla tydliga val och konsekvenser Skapa hopp Visa på uppnådd nytta (goda exempel) Personlig vädjan Övertyga de starkaste motståndarna ”Offra” motståndare i nyckelposition Förhandla – pengar eller makt Träning/Utbildning under förändringen efter förändringen
- Exempel: Göran förberedde införandet av ny process genom att … Intervjua sponsor – formulera budskapet. Varför ny process? Identifiera berörda + deras chefer (Gjordes tillsammans med processutvecklarna) Ta fram presentationsmaterial Be sponsor boka in möte berörda chefer – sponsorn ”säljer in” förändringen => resultat CHEFER MED PÅ TÅGET Cheferna introducerar förändringen Hur det gick? Vi hade glömt en grupp som berördes!
- One of the main issues Due to the rapid growth and the lack of integration of R&D in practice most PSC is running their own time to market process. In order to be successful as One Elekta and to have the ability to develop integrated products we need to create one time to market process
- Aiming for one Time-to-market process
- Present Role/site
- Ta bort namnen under BA´s
- Vi kommer nu närmare gå in på de fyra områden som vi valt att lyft fram
- Lägg in bilder som symboliserar slutsats 1-3