2 de organisatiecoach

2/ DE ORGANISATIECOACH

SAMENSTELLING
Johanna Räkers en Jaap Schaveling

CO - AUTEURS
Marlou Elsen
Marijke Sybesma
Roy de Brabander
Marijke Lingsma (tevens eindredactie)

INHOUD

1. Inleiding

2. Veerkrachtige organisaties

3. Intrinsieke organisatiewaarden

4. Authentieke organisaties

5. Systeemdenken

6. Systeemdenken in zeven stappen

7. Conclusie

DE COACHINGBOX
2/ DE ORGANISATIECOACH

SAMENSTELLING Johanna Räkers en Jaap Schaveling
CO - AUTEURS Marlou Elsen, Marijke Sybesma, Roy de Brabander,
Marijke Lingsma (tevens eindredactie)
VOORDRACHT Ben Maasdam
VERMENIGVULDIGING Tapes Mediaproducties, Rotterdam

ISBN 978-90-77387-72-6 / NUR 077
© MainPress BV

DE ORGANISATIECOACH

Welkom. U luistert naar de tweede aflevering van De Coachingbox. In deze audioreeks leert u alle
facetten van het vak coaching. Van teamcoaching tot één-op-één coaching en van coachen op
competenties tot conflictcoaching. De Coachingbox staat onder redactie van Marijke Lingsma. Zij is
oprichter en directeur van MultiMediaCoach en creatief adviseur voor ondernemers. De tekst van
deze aflevering is verzorgd door de organisatiecoaches Johanna Räkers en Jaap Schaveling.

In deze tweede aflevering gaan we het hebben over de organisatiecoach. U vraagt zich nu onge-
twijfeld af: organisatiecoach? Weer een nieuwe naam? We hebben al een performance coach,
personal coach, teamcoach, conflictcoach en gezinscoach. En zelfs een flirtcoach. Moet daar nou
ook nog een organisatiecoach bij?

Het antwoord is ja. En dan doen voeren we de gezinscoach en flirtcoach meteen af, want die
hebben met het functiegerichte werk in organisaties niet veel van doen. De organisatiecoach is
een opkomend begrip. Het voordeel daarvan is dat ideeën nog de vrije loop kunnen nemen. Er is
met andere woorden dialoog nodig om er een bredere kijk op te krijgen. En dat is precies wat we
het komende uur gaan doen!

© 07-08 MainPress BV DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH 3

1. INLEIDING

Een organisatie is een levend organisme waarin allerlei processen spelen en dat zichzelf in stand
houdt. Deze ontwikkelingsprocessen op organisatieniveau zijn het werkterrein van de organisatie-
coach, het gebied dus waar de centrale ontwikkelingsprocessen zich afspelen. Zeg maar de
bedrijfsarena waar sprake is van ongewenste resultaten ondanks de vele inspanningen. Voor
situaties waar je onvoldoende zicht en dus sturing over hebt. We hebben het dan over organisatie-
dynamiek: de organisatie in beweging te zetten vanuit een visieverandering binnen de organisatie
of door externe factoren zoals een andere marktvraag, nieuwe interne samenwerking tussen teams
of door een andere manier van werken.

De uitwerking en de manier van werken van een organisatiecoach kunnen divers zijn. Denk aan
combinaties van onderzoek en systeemanalyse. Of het begeleiden van multidisciplinaire groepen
als onderdeel van management- en afdelingsgesprekken. Of leiding geven aan een projectgroep
die zorg draagt voor implementatie binnen de organisatie. Wat hij ook doet: de focus is en blijft
breed en diep en gericht op de ontwikkelingsprocessen in en van de organisatie. Kortom, de
organisatiecoach werkt met de hele organisatie.
In het algemeen is een coach gericht op de ontwikkeling van het leervermogen van mensen in
organisaties. De personal en functiegerichte coach richt zich daarbij op het individu, dus op
microniveau. Een teamcoach en conflictcoach kijken breder, dus naar de samenhang op meso-
niveau, op groepsniveau. Hoe wordt iets in stand gehouden binnen de contouren van de organi-
satiedoelen. Een organisatiecoach is altijd bezig met de visie, missie en strategie van het bedrijf.
Hij kijkt breed, altijd vanuit macro naar meso en microniveau en dat is zijn bestaansrecht.
De organisatiecoach kijkt kortom naar het zijnsniveau van een organisatie, de samenhang
tussen ontwikkeling van het zelfsturende vermogen en het lerende vermogen op vooral meso en
macroniveau. Met andere woorden: het aggregatieniveau van de organisatie. De organisatiecoach
heeft hierbij juist oog voor het betekenisvolle samenspel tussen de verschillende niveaus. En daar
gaan we het in deze aflevering uitgebreid over hebben.
Achtereenvolgens komen de volgende onderwerpen aan bod: Wat is een organisatiecoach? Hoe
denkt hij? Wat doet hij? Welke verschillende rollen neemt hij op zich en met welke vraagstellingen
houdt hij zich bezig? Zo ontstaat een duidelijk competentieprofiel van een organisatiecoach. We
plaatsen het werk van de organisatiecoach in het zogenaamde ‘ijsberg perspectief ’: de ijsberg
maakt zichtbare en onzichtbare contouren op macroniveau duidelijk zodat helder wordt waar de
organisatiecoach zich op richt.
Waarmee we de brug slaan naar systeemdenken. Systeemdenken leert ons te kijken naar hoofd-
lijnen en hoe delen zich met elkaar verhouden. En het leert ons over de invloed die verschillende
delen op elkaar hebben, inclusief bewuste en onbewuste en bedoelde en onbedoelde neven-
effecten. Systeemdenken laat ons dus onzichtbare organisatiepatronen ontdekken! Zichtbaar
maken, daardoor bespreekbaar en daardoor veranderbaar. Aan de hand van de zeven stappen van
Peter Senge zullen we u uitleggen hoe belangrijk een ‘systemische’ manier van denken en werken
is. En wat we daarmee kunnen doen.

Maar eerst de persoon van de organisatiecoach: wie is hij en wat doet hij?

4 DE COACHINGBOX - DE ORGANISATIECOACH © 07-08 MainPress BV

2. VEERKRACHTIGE ORGANISATIES

Toen in 2002 de ‘Twin Towers’ in New York instortten, was er één bedrijf op de 22ste verdieping van de
tweede toren waarvan de meesten van de 2700 medewerkers, zeven zijn er helaas tóch omgekomen, in
korte tijd en ongedeerd buitenstonden en zo de ramp overleefden. Natuurlijk vroeg iedereen zich later af
waarom zij wél en zoveel andere medewerkers níet, zelfs van bedrijven die veel dichter bij de begane grond
gehuisvest waren? Het antwoord: hun ‘leider’ was een organisatiecoach!

Morgan Stanley heet hij, CEO van de gelijknamige Investment Bank. Hij begon om exact 8 uur 47
‘s morgens, één minuut nadat de eerste toren was geraakt, met de evacuatie van zijn mensen en de
ontruiming van zijn bedrijf. Toen vijftien minuten later een vliegtuig zich in de tweede toren boorde,
ter hoogte van de bank, waren al zijn kantoren leeg.

Morgan Stanley is een man die de grimmige realiteit onder ogen durfde te zien: herinnert u zich nog dat
er in 1993 een bom onschadelijk werd gemaakt in datzelfde World Trade Center? Morgan Stanley en zijn
senior management staf onderkenden op dat moment de kwetsbaarheid van alle bedrijven in het WTC,
ook voor terroristische aanvallen. Deze keer ging het goed, maar zouden ze een volgende keer net zo veel
geluk hebben?

Daarom gaf hij zijn beveiligingsman, Rick Rescorla, onmiddellijk de opdracht om alle medewerkers van
de bank te trainen in hoe te reageren op een catastrofe én het veilig stellen van alle bank gegevens. Nu
kennen wij allemaal de brandoefeningen binnen onze eigen bedrijven, maar wees eens eerlijk, neemt u
die nou echt serieus?

Rick Rescorla trainde met een haast militaire discipline alle medewerkers in wat ze moesten doen
wanneer het onvoorstelbare zou gebeuren. Hij maakte zich hiermee bepaald niet populair binnen de bank!
Op die bewuste 11 september vertelde Rick Rescorla om 8 uur 47 iedereen kalm te blijven en dat dit hét
moment was om die verfoeide maar goed getrainde evacuatieoefening uit te voeren. En vooral niet te
luisteren naar de gebouwbeheerders die kwamen vertellen dat alles in orde was!

Een wijs mens deze Morgan Stanley: al in 1993 maakte hij op basis van een actuele situatie een
inschatting en uit liefde voor zijn mensen liet hij ze vijf jaar trainen in overleven.

Na 9/11 is er veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de juiste reactiewijze van bedrijven op
catastrofale gebeurtenissen en het begrip ‘Veerkrachtige Organisatie’ werd geboren. ‘Resilient’ in
het Engels. Mensen in een ‘Veerkrachtige Organisatie’ zijn niet bang voor onbekende, zeg maar
bedreigende situaties. Sterker nog: ze houden er altijd rekening mee. Ze buigen mee met iedere
organisatiebeweging, zónder te breken.

Deze mensen werken in bedrijven waar de leiding de realiteit van gebeurtenissen onder ogen durft
te zien om er vervolgens betekenis aan te geven, er een waarde aan toe te kennen. Ze stoppen dan
niet, maar accepteren vervolgens de consequenties van deze waarde en deze betekenis en handelen
er naar.


Een ‘Veerkrachtige Organisatie’ heeft dus drie kenmerken: de realiteit onder ogen zien, waarde en
betekenis er aan toekennen en de consequenties accepteren en er naar handelen. Laten we nog
eens even terug gaan naar het voorbeeld. Was Stanley Morgan nou een organisatiecoach of een
dominante leider met gehoorzame medewerkers? Het antwoord is organisatiecoach, lees maar:

In 1993 zag Morgan de realiteit onder ogen naar aanleiding van die bom. Hij realiseerde zich op dat
moment hoe kwetsbaar iedereen was die werkte in het WTC. Uit liefde en zorg voor zijn medewerkers en
zijn gehele bedrijf wist hij dat hij iets moest dóen om hen te beschermen. Daarom besloot hij Rick Rescorla
vrij te maken van zijn andere werkzaamheden. Hij gaf hem de opdracht mensen en waardevolle bedrijfs-
informatie keer op keer te evacueren, als ware het telkens een kwestie van leven of dood! Zijn medewerkers
vonden het niet léuk maar ze voelden wel dat het uit een goed hart kwam en dat gaf hen vertrouwen. Dus
toen het onvoorstelbare gebeurde, handelden ze op basis van vertrouwen en ze wisten wat ze moesten doen.
Als ze slechts vanuit gehoorzaamheid hadden geluisterd, was er veel meer paniek uitgebroken en waren er
ongetwijfeld veel meer slachtoffers gevallen.

Het klinkt misschien allemaal heel eenvoudig wat Stanley Morgan heeft gedaan en wellicht denkt u nu ‘ja
zo zou ik dat ook gedaan hebben’ of misschien zelfs ‘dat is toch lógisch!’ Maar vergeet dan niet al die
andere leidinggevenden van al die andere bedrijven in de Twin Towers. Zij hebben níet hetzelfde gedaan
als Stanley Morgan! Kennelijk is het voor ons moeilijk de realiteit onder ogen te zien, om deze betekenis te
geven en om er dan vervolgens ook naar te handelen! Er zijn organisaties die jaarlijks veel geld uitgeven
aan visietrajecten, maar als puntje bij paaltje komt, hebben deze eerder als doel de realiteit te ontvluchten
dan de realiteit echt onder ogen te zien. Een organisatiecoach is juist hier altijd heel alert op.

De begrippen ‘organisatiecoach’ en ‘Veerkrachtige Organisatie’ hebben dus met elkaar te maken.
Maar hiermee zijn we er nog niet. Organisatiecoach is een relatief nieuw begrip. Wat verstaan
we daar nu eigenlijk onder? Zijn de Stanley Morgans van deze wereld niet gewoon de spreek-
woordelijke uitzonderingen op de regel?

We kennen intussen allemaal coaches die voor bedrijven werken bij stress, burn-out en loopbaan-
vraagstukken. Of opleidingscoaches in het kader van ‘management development’, de teamcoach
die een team coacht naar betere prestaties en de conflictcoach die helpt bij het vlottrekken van
conflicten. Is de organisatiecoach eigenlijk niet één van deze coaches maar dan in een ander jasje?

Nee, absoluut niet. Waar de hiervoor genoemde coaches zich richten op individuen en of groepen
bínnen de organisatiecontext, daar richt de organisatiecoach zich op de organisatie als geheel.
De organisatie als levend organisme dat continue beweegt, verandert en dat onderling verbonden
is door het systeem dat het zelf creëert en tegelijkertijd ook zelf in stand houdt.

U kunt dat vergelijken met uw eigen lichaam: door uw zintuigen staat u altijd in contact met de
buitenwereld: uw armen, uw benen, uw spieren alles beweegt, u krijgt nieuwe haren, nagels en uw
huid wordt ouder onder invloed van de tijd. Als u denkt dat u iets niet kunt, ervaart u onmiddellijk
minder energie. Uw maag knort als teken dat het voedsel nodig heeft om het geheel, in dezelfde
staat van zijn, draaiende te houden. Uw lichaam kan zich aanpassen aan veranderingen zoals
hitte en kou. Uw lichaam wordt ouder maar dat betekent niet dat u automatisch rigide wordt.
Uw geesteskracht kan zelfs toenemen naarmate u ouder wordt. Hier kan zelfs sprake zijn van een


paradox: uw lichaam wordt ouder maar uw geest veerkrachtiger. Ons lichaam en onze geest
bezitten dus veerkracht en we kunnen dat vermogen trainen en benutten. Of niet natuurlijk.
We kunnen er topsporter mee worden of niet.

De organisatiecoach richt zich dus op de organisatie als geheel. Maar wat is dan het verschil met
de organisatieadviseur? Deze kijkt toch ook naar het totaal en de invloed die dat geheel heeft op de
delen? Bovendien coachen veel adviseurs tegenwoordig ook, zeker wanneer ze zich bezig houden
met de implementatie van bepaalde veranderingen. Is een organisatiecoach kortom eigenlijk een
adviseur die coachingstechnieken toepast?

Het antwoord is weer nee. In algemene zin kun je zeggen dat een organisatieadviseur adviseert
bij het ontwerpen en herstructureren van processen en structuren. Hij geeft advies op basis van
bekende structuren, processen en situaties. Anders gezegd: hoe zij zich tonen aan de oppervlakte,
zich laten zien aan de buitenwereld.

Veel mensen denken aan een coachbenadering nadat een organisatieadviseur een ontwerp heeft
gemaakt. Dan is er namelijk sprake van een zekere volgordelijkheid: de organisatieadviseur heeft
zich bezig gehouden met de analyse, structuur en cultuur om tot het beste ontwerp te komen.
De organisatiecoach gaat vervolgens aan de slag met de organisatieontwikkeling en de transitie-
processen. Dit is echter een nogal traditionele benadering en wordt zeker bij bedrijven die
continue in beweging zijn niet meer op deze wijze toegepast. Steeds vaker is het de persoon
van de adviseur of organisatiecoach die doorslaggevend is bij hun keuze. Als er vertrouwen is in
deze persoon, dan wordt de keuze om het hele proces aan te gaan daarop gemaakt. Inspirerend
en authentiek zijn hierbij kernwoorden.


3. INTRINSIEKE ORGANISATIEWAARDEN

Zoals we eerder constateerden, houdt een organisatiecoach zich bezig met de organisatie als
geheel en met het inherente veerkrachtige vermogen van organisaties. Als we spreken over het
werkgebied van een organisatiecoach, dan gebruiken we woorden als ‘organisatiefilosofie’, de
‘ethical mind’ en het ‘waardenstelsel van de organisatie’. Moeilijke woorden vooral omdat de
meesten van ons er niet mee zijn opgegroeid. Filosofie is in Nederland, anders dan in Frankrijk,
geen onderdeel van het onderwijs. We zijn niet gewend vragen op te roepen, maar we zijn gewend
te antwoorden en te handelen op een vanzelfsprekende en automatische manier. We zullen deze
begrippen daarom even langs lopen.

Bij organisatiefilosofie draait het om het waarom van hoe de organisatie eruit ziet: Waarom is
het op deze wijze ingericht? Waarom deze processen en geen andere? Waarom komen we in deze
situatie terecht en niet in een andere? Organisatiefilosofie richt zich ook op de zingeving van het
bedrijf, dus waarom doen we de dingen zoals we ze doen. Willen we iets bijdragen aan menselijk
geluk, aan maatschappelijke vraagstukken, mondiale vraagstukken of willen we dat niet?
Waarom dus.

‘Ethical Mind’ draait om normbesef: maken we onderscheid tussen wat goed en fout is, tussen
wat fatsoenlijk is en wat niet en tussen wat hoort en wat niet? En accepteren we daar ook de
consequenties van? We kennen allemaal de Enrons en Aholds van deze wereld en zijn op de
hoogte van recente beursschandalen en niet voor niets is er tegenwoordig een maatschappelijke
discussie over topsalarissen. Hieruit blijkt al dat onze moraal geen vaststaand gegeven is. Die
moraal verandert en daarmee verandert ook onze ‘ethical mind’ en de ethische regels die daar bij
horen. De volgende stap is het hierbij behorende waardenstelsel te benoemen en congruent door
te voeren in de visie, strategie, producten, structuren en processen. En wel op zo’n manier dat de
mensen in het bedrijf zich hierin kunnen vinden.

Veel bedrijven hebben hun waarden benoemd. Maar de integratie van deze waarden in ons gedrag
is een ander verhaal en veel organisaties hebben daar nogal wat moeite mee. Deze frictie is precies
het terrein van de organisatiecoach! Mensen gedragen zich naar hun eigen waarden en als die
waarden niet overeenkomen met de bedrijfswaarden hebben we een probleem. Er blijkt vaak
geen integratie te zijn van de waarden van de medewerkers en die van de organisatie als geheel
waardoor de geformuleerde bedrijfswaarden niet meer zijn dan mooie woorden. Woorden zonder
enige betekenis, want het hart van de mensen wordt niet geraakt en daardoor blijft het hart van de
organisatie ook koud!

Maar een organisatie moet leven met en volgens zijn waarden, want anders is het een stuurloos
vehikel. Dit betekent dat waarden de gewetensnorm moeten zijn. Bijvoorbeeld bij hoe men met
elkaar omgaat, maar ook bij de bepaling van de visie, de strategie, bij de producten die men voert
en bij de inrichting van structuren en de processen. Dat is buitengewoon lastig, want dat betekent
dat deze waarden verankerd moeten zijn in de besluitvorming of in de wijze van leidinggeven. Ook
als het even tegenzit!

We zullen de praktijk even laten spreken.


Ik heb vorig jaar gewerkt met een drukkerij in het midden van het land. De directeur begreep een aantal
dingen die er in de drukkerij gebeurden niet en daar wilde ze vanaf. Het eerste wat ik gedaan heb, is
samen met directie en management de ‘parels’ van dit bedrijf bloot leggen. Dus de focus op wat wél goed
gaat als insteek, in plaats van het al bekende en zeer veel toegepaste zoeken naar de oorzaken van het
falen. Vervolgens hebben we de meest kritische klanten ook gevraagd naar de ‘parels’. Dus het oordeel
vanuit het perspectief van de klant. Toen zijn we gaan kijken naar de verschillen. Wat bleek ? De klanten
waren lovender dan het eigen managementteam! Uit de ‘parels’ hebben we daarna de waarden geselecteerd
die het hart vormden van het gehele bedrijf. Dat was niet gemakkelijk want we namen geen genoegen met
algemeenheden als ‘respect’ of ‘openheid’.

Na de nodige gesprekken hierover en na de spreekwoordelijke nachtjes slapen kwamen de ‘parels’ boven
drijven. Vervolgens heeft iedere medewerker door middel van een schriftelijke enquête zijn of haar kritische
zegje over de waarden kunnen doen en is hen gevraagd wat deze waarden voor hen betekenden en of ze zich
er in herkenden. Dat gold voor de meesten. Reden genoeg voor de volgende stap. Dus dit waardenstelsel het
fundament maken voor de visie, de strategie, de manier van omgang, de producten en de processen. En
dat bleek een stuk moeilijker! Maar goed, we weten allemaal hoe het zit bij kinderen: ze geloven je pas op
basis van je daden en niet op je mooie woorden. En zo zit het ook met deze waarden: je moet als leiding
laten zien, concreet in je daden, dat ze in je hart zitten, dat je het écht meent en dat betekent dat je de
consequenties er dus óók van moet nemen. Ze zitten in het hart van de mensen in het bedrijf en wanneer
je lichtzinnig om gaat met het hart, wordt het vertrouwen gebroken. Dat is zó zonde, want dit zelfde
vertrouwen maakt van ons grootse mensen en de beste medewerkers! Maar als het vertrouwen is
geschonden, haken medewerkers af. Innerlijk ontslag heet dat. Je ziet het niet altijd aan de buitenkant
maar geschonden vertrouwen sterft een stille dood! Met alle vervelende gevolgen van dien. Voor mij staat
als een paal boven water dat als je iets doet, je dat goed moet doen. Doe het anders maar niet.

Goed , terug naar de Drukkerij. Een van de waarden was ‘verantwoordelijkheid nemen’. Toen ik ze hier
goed over liet nadenken, kwam naar boven dat iedereen verantwoordelijkheid kan nemen, maar verant-
woordelijkheid nemen zonder invloed te krijgen, daar zit niemand op te wachten. Dit betekende voor de
drukkerij dat als ze de waarde ‘verantwoordelijkheid nemen’ hoog in hun vaandel wilden blijven voeren,
de medewerkers meer invloed en macht moesten krijgen. En dát was moeilijk. Een waarde benoemen is nog
niet zo ingewikkeld, maar de consequentie van de betekenis ervan accepteren is vele malen moeilijker.
Daarvoor kan een organisatie terug schrikken.

Deze drukkerij gelukkig niet. De waarde van verantwoordelijkheid nemen moest blijven bestaan! Toen
zijn we gaan kijken naar de mogelijkheden. Er werd een bedrijfscommissie opgericht, die op allerlei gebied
voorstellen doet aan de directie. Er kwam een innovatiegroep waarin gekozen vertegenwoordigers zaten uit
alle teams. Deze groep houdt zich bezig met het verbeteren van het hele primaire proces van het bedrijf.
En als onderdeel van de strategie, heeft ieder team iemand aangewezen die de gemaakte fouten per team
registreert. Alleen registratie, verder niks, geen moeilijke gesprekken met de schuldige. Maandelijks
circuleert er nu een lijst door het bedrijf met het aantal gemaakte fouten! Verder zijn alle winst en verlies-
cijfers transparant: maandelijks krijgt ieder team hier een overzicht van. En iedereen begrijpt deze cijfers!


Het is duidelijk dat de huidige tijdgeest en de huidige ontwikkelingen op de arbeidsmarkt organi-
saties dwingen zichzelf filosofische en ethische vragen te stellen. En de antwoorden vervolgens
integreren in een waardenstelsel. Sterker nog: dat deze gang van zaken van een luxe tot een nood-
zaak is geworden. Want als bedrijven dat zelf niet doen, dan doet de consument het wel voor ze.
Of die gewenste hoogopgeleide sollicitant die zijn opwachting komt maken en die kan kiezen uit
een aantal concurrenten van u.

De organisatiecoach helpt een organisatie bij het stellen van deze filosofische en ethische vragen
en bij het vervolgens handelen naar het eigen waardenstelsel. De coach laat de organisatie zichzelf
als het ware ontvouwen, zichzelf ontdekken waartoe zij op aarde is. Hierdoor wordt het hart van
het bedrijf geraakt en de verbinding gelegd met het uiterlijk gedrag ervan. Op dat moment spreken
we van een authentieke organisatie: een organisatie die onder alle omstandigheden zichzelf is. En
zich daar bewust van is.

Wanneer we als model voor organisatieverandering de ijsberg kiezen, dan werkt de organisatie-
coach op het niveau van organisatiewaarden en normen als identiteit, overtuiging en zingeving.
Op het zijnsniveau, onder in de ijsberg. Van observatie boven de waterspiegel, het gedrag, naar
onderliggende opvattingen en naar het niveau van de zingeving. Om dan vervolgens weer zicht-
baar te worden boven het wateroppervlak. Deze werkwijze wordt straks verder uitgewerkt.

Het voorbeeld van de drukkerij is ook een mooi voorbeeld van een authentieke organisatie : ze
weten wie ze zijn en wat belangrijk voor ze is en dat laten ze zowel binnen hun bedrijf als daar-
buiten aan hun klanten zien. En omdat ze hun waarden belangrijk vinden, leven ze er ook naar.
En dat voel je als je naar binnen stapt: je voelt je er meteen op je gemak.


4. AUTHENTIEKE ORGANISATIES

Aan het begin van deze aflevering hebben we het begrip veerkrachtige organisatie besproken en
gaven we u het voorbeeld van Stanley Morgan. Nu is daar de authentieke organisatie bij gekomen.
Hebben deze begrippen iets met elkaar te maken?

Jazeker. Eigenlijk schuiven ze als sjablonen over elkaar en zijn ze onlosmakelijk met elkaar ver-
bonden: een authentieke organisatie heeft een groot veerkrachtig vermogen. Neemt u eens een
persoon in gedachten die u authentiek vindt. Valt u dan ook op dat deze persoon meestal zichzelf
is, werk doet waardoor hij zijn eigen kracht tot uiting komt en inspirerend is? Dat deze persoon
wel tegen een stootje kan, niet bang is voor de realiteit en de consequenties niet schuwt? Deze
persoon weet wie hij is en wat hij belangrijk vindt. Hij heeft lef en maakt bewuste keuzes.
Inderdaad en precies dát maakt een authentieke organisatie nou veerkrachtig!

Jammer genoeg zijn veel bedrijven niet authentiek. Of anders gezegd: er is sprake van een discon-
gruentie tussen wie ze zijn en hoe ze zich uiten. Ze zijn kortom niet in balans! Veel organisaties
hebben weliswaar een waardenstelsel maar als het financieel even tegen zit, hangen die waarden
als eerste weer aan de kapstok. Andere organisaties zeggen dat ze decentraal worden aangestuurd,
maar ondertussen beslist het hoofdkantoor. Of het bedrijf dat zich profileert met ‘human capital’
als waardenstelsel, terwijl het hoofdkantoor jaarlijks goede professionals laat afvloeien. Ten koste
van miljoenen per jaar! Of bedrijven waar bureaucratie hoogtij viert en machtspelletjes belangrijker
zijn dan de inhoud. Herkenbaar? Wanneer je bij deze organisaties naar binnen loopt, voel je dat
ook meteen. Goed opletten, zorgen voor rugdekking.

Laten we eens kijken naar de effecten van bedrijven die discongruent zijn. We noemen er een paar,
ongetwijfeld komen ze u bekend voor.

• Financieel niet solide, met als gevolg reorganisatie op reorganisatie. Grote onrust onder het
personeel en op den duur imagoverlies waardoor goed opgeleide nieuwkomers zich wel
tweemaal zullen bedenken voor ze solliciteren.
• Groot verloop van medewerkers. Kost kruiwagens met geld en is bovendien niet de aangewezen
strategie in het licht van de huidige arbeidskrapte!
• Een interne sfeer waarbij medewerkers en management meer bezig zijn met ‘in het zadel’
blijven zitten dan met inhoudelijk goed werk verrichten. Afgezien van een hoog ziekteverzuim,
is de kwaliteit van het geleverde werk vaak ook onvoldoende.
• Managers die geen vertrouwen meer hebben in de leiding. Ze zijn vaak heel loyaal, omdat ze
bang zijn! Ze blijven jaren zitten waar ze zitten en werken tien uur per dag. Maar van binnen
zijn ze verbitterd en voelen ze zich machteloos.

Wat doet nu een organisatiecoach in dit proces? Of liever: om dit proces ten goede te keren? Zijn
rol is dat hij geen rol speelt, maar zelf de boodschap is die hij wil realiseren in de betreffende orga-
nisatie. Inderdaad, de organisatiecoach houdt zich bezig met de ‘zijnsvragen’ van de organisatie,
met de ethische vragen dus: wie zijn wij of wie willen wij zijn en waarom willen we dat? Wat is
onze realiteit? Zijn we in staat als organisatie om deze echt onder ogen te zien? Wat zijn onze
waarden en wat is hun betekenis voor ons als organisatie? Wat willen we achterlaten? Hoe zinvol


willen we zijn? Om dan vervolgens de gehele organisatie te begeleiden bij het daadwerkelijk leven
en handelen naar de zelf gegeven antwoorden!
In dit proces is de organisatiecoach achtereenvolgens blootlegger alias ‘bewustmaker’ of ver-
binder die er een logisch en consequent geheel van maakt, alias spoorzoeker die discongruenties
ontdekt en die zo de organisatie weer in balans brengt. De organisatiecoach gebruikt zijn expertise
en vermogen om de organisatie weer authentiek te laten zijn en veerkrachtig te laten worden.

Om u een beeld te geven, zullen we nu enkele typische praktijksituaties laten horen. Vragen die
aan een organisatiecoach zijn gesteld. Luister of u daar iets van het eerder genoemde in herkent.

‘Ik heb al zo vaak gezegd dat mijn deur altijd open staat. Maar keer op keer word ik geconfronteerd
met vervelende zaken die dan niet meer te keren zijn. Ik begrijp niet hoe dat kan, mijn mensen zouden
inmiddels toch moeten weten dat ze voordat iets escaleert bij mij kunnen komen om er over te praten?’

Hier lijkt sprake te zijn van een discongruentie. De ik-figuur heeft een ander beeld van zichzelf
dan zijn medewerkers. Wat is hier de reden van? Kennelijk is deze situatie al verworden tot status
quo. Hoe heeft dat kunnen gebeuren? Waarom bespreken de senior managers, in dit voorbeeld,
vervelende zaken niet met hun CEO? En waarom signaleert de CEO dit probleem nu pas?
Seniormanagers en CEO lijken wat dat betreft op elkaar.
De realiteit is dat er hier op vertrouwensniveau iets niet klopt. Wat is er gebeurd? De organi-
satiecoach gaat nu samen met de personen in kwestie de waarden van deze organisatie bloot-
leggen: wie zijn ze echt en welke waarden zijn belangrijk voor hen?

Nog een voorbeeld:

‘Onze waarden zijn heel duidelijk en ze worden door onze klanten hogelijk gewaardeerd. De laatste tijd
wordt er intern steeds meer over gepraat. Maar het lijkt wel alsof ze voor onze eigen mensen steeds
onduidelijker worden.’

Als u dit hoort, dan denkt u waarschijnlijk: gelukkig, er wordt in ieder geval over gepraat! Deze
medewerkers denken na en laten hun hart tenminste raken en dat is mooi. Deze vraag laat zien
dat medewerkers zichzelf willen herkennen in de organisatiewaarden, dat ze zich die waarden
eigen willen maken, er betekenis aan geven. De organisatiecoach begeleidt deze organisatie bij
het leggen van de verbinding tussen de waarden van de medewerkers en die van de organisatie,
vermoedelijk ooit bedacht door de oprichters zelf.

Tot slot de wanhoopsvraag:

‘We kunnen ons senior management maar niet vasthouden, terwijl we een grote waardegedreven werving
en selectie campagne hebben uitgevoerd. Wat is hier de reden van?’

Geloofwaardigheid is hier het issue. Je kunt een grote waardegedreven werving en selectie
campagne optuigen, maar als de leiding ondertussen allerlei acties uitzet die tegenovergestelde
waarden laten zien, gelooft niemand ze meer. De organisatiecoach zal in eerste instantie met de
directie gaan praten om hen de realiteit van hun situatie onder ogen te laten zien. En dan de
vraag stellen: wat willen jullie nou echt?


Al deze vragen laten zien dat het erom gaat dat de organisatie pas in balans is als deze vraag-
stellingen in balans zijn, dat alles en iedereen op één lijn zit. Pas dan zijn ze authentiek en
veerkrachtig.
Een organisatiecoach neemt geen genoegen met halfbakken werk. Zijn motto is dan ook: als je
iets doet, doe het dan goed. Waarbij eenvoud de mens siert: hou het dus simpel. Complexiteit
maakt vluchten en uitvluchten namelijk een stuk eenvoudiger, maar dat is de verkeerde vorm van
eenvoud. Lef, een zekere stoutmoedigheid, abstractievermogen om te kunnen analyseren, geduld
en een groot hart voor mensen zijn ook onontbeerlijk voor een organisatiecoach. Een organisatie-
coach moet dan ook zelf authentiek en veerkrachtig zijn en daardoor inspirerend en betrouwbaar.
Dat zien de mensen in de organisaties en dat voelen en merken ze en daardoor worden ze geïn-
spireerd zelf authentiek op te treden.

In dit tijdperk waarin zingeving een centrale plaats inneemt, bestaat het onderscheidend vermo-
gen van organisaties uit authenticiteit. En vooral in kritieke situaties is authenticiteit moeilijk,
terwijl het juist in die situaties van eminent belang is. Maar zoals gewone stervelingen willen ook
organisaties wel eens even niet verantwoordelijk zijn. Alleen kunnen organisaties zich dat in de
huidige tijd niet meer permitteren! Gelukkig is de keerzijde meer dan hoopgevend, want als het
hart van een organisatie eenmaal is geraakt, springen de vonken ervan af. Wat een energie heeft
zo’n organisatie dan! En wat ze daar niet allemaal mee kunnen doen! Er is dus veel te winnen.

Nu u weet wat een organisatiecoach is en wat hij doet, gaan we dieper in op hoe hij dat doet.
Maar eerst vatten we het voorgaande nog even samen.
Een organisatiecoach ziet de realiteit onder ogen, geeft daar betekenis aan, accepteert de conse-
quenties en handelt overeenkomstig. Daarmee creëert de coach een veerkrachtige, authentieke
organisatie. De rol van een organisatiecoach in dit proces is dat hij geen rol speelt maar zijn eigen
boodschap is. Authentiek, veerkrachtig en betrouwbaar. En tot slot: de organisatiecoach helpt
organisaties om te gaan met hun eigen waarden.
Om dit te kunnen, beschikt een organisatiecoach over gerichte kennis van de mechanismen die
op organisatieniveau spelen. Een organisatiecoach besteedt veel tijd aan analyse en voert die
samen met de mensen uit. Het gaat namelijk om hun denkkracht die manifest gemaakt moet
worden. Het is essentieel dat hij van af het begin, de analysefase, organisatiebreed werkt. Hij heeft
hierbij een vragende basishouding naar doel en reflectief leervermogen van de organisatieleden.

Ook legt een organisatiecoach de focus op zijnsvragen en de discrepanties tussen de opvattingen
en handelswijzen die in de organisatie de huidige situatie in stand houden en een belemmering
vormen naar een nieuwe situatie. Hij biedt een werkwijze aan waarin die discrepanties zichtbaar
worden. Dit is in feite de basis van ieder veranderingstraject: eerst bewust worden van je eigen
systeem van denken en handelen en je bijdrage in het groter geheel en vice versa. Een organisatie-
coach zal de leden van de organisatie uitdagen een gedeelde visie te formuleren.

Het uitgangspunt van de organisatiecoach, het management en de doelstelling van de organisatie
zijn dus bepalend voor de exacte invulling van het veranderingsproces. Dat gaan we nu illustreren
aan de hand van een zevenstappenplan uit het systeemdenken. En passant zal meteen duidelijk
worden dat de organisatiecoach niet iemand is die het toneel betreedt pas nadat een organisatiead-
viseur zijn rol heeft gespeeld. Afhankelijk van de probleemstelling kan er vanaf het begin gewerkt
worden met een organisatiecoach.


5. SYSTEEMDENKEN

Een organisatie is een complex systeem, opgebouwd uit diverse subsystemen die zich weer tot
elkaar verhouden. Dat ‘zich verhouden tot elkaar’ lijkt niet altijd even logisch. Wij houden het op
de ijsberg waarvan het topje zichtbaar is in gebeurtenissen die je kunt omschrijven. Het grootste
deel bevindt zich onder de waterlijn. Daar ontdekken we patronen en structuren in mentale
modellen die de dagelijkse gebeurtenissen beïnvloeden. Het is van groot belang om de wissel-
werking tussen de top van de ijsberg, dat wat we waarnemen in het alledaags handelen en het
gedeelte onder de waterspiegel te onderkennen. Anders gaan de zaken anders dan waar je op
gestuurd en gehoopt had. Voorbeeldje: waarom kunnen grotere inspanningen toch tot een lager
omzet leiden? Of hoe komt het dat een achterstand alleen maar groter wordt en nooit kleiner?
In dit voorbeeld werkt de organisatiecoach vanuit het zijns en waardeniveau van de organisatie.
Zoals we zullen laten zien maak je met systeemdenken ook het niveau van patronen en structuren
in denken bewust. Deze laag onder de waterlijn wordt gevoed door het zijnsniveau.

Systeemdenken geeft nieuw inzicht in hoe complexe sociale systemen werken. Vanuit systeem-
denken wordt er veel aandacht besteed aan de analyse, vooral om overhaaste conclusies te voor-
komen. Er is meer dan wat het oog alleen waarneemt en er is meer dan alleen de rationele logica.
Een organisatie is een sociale constructie, opgebouwd uit mensen en dus met emoties, commu-
nicatie en denkbeelden.

Constructies van denkbeelden worden mentale modellen genoemd. Het zijn zinnen die vaak
voorkomen en een behoorlijke invloed hebben op ons handelen. We zijn ons niet steeds bewust
van deze mentale modellen, omdat ze gewoon voor ons zijn. We zijn er een beetje blind voor, pas
na zelfreflectie of opschudden gaan we nadenken over hoe we nadenken. We gaan er te vaak van
uit dat de ander hetzelfde als jij denkt. Maar de beleving van feiten wordt bepaald door mentale
modellen in een organisatie. Het in de gaten krijgen van de mentale modellen van jezelf en in de
organisatie is een belangrijk deel van het werk van de organisatiecoach. Mensen bewust maken
van hun eigen systeem en manier van denken. En mede daardoor een stimulans geven aan de
ontwikkeling van de organisatie. Peter Senge noemt dit ‘je verantwoordelijkheid nemen van je
persoonlijk meesterschap’. Eigen denkbeelden kun je zelf veranderen, die van anderen heel
moeilijk.

Een van de taken van een organisatiecoach is de organisatie, dat wil zeggen de mensen in de
organisatie, laten nadenken en zich bewust te laten worden van de eigen en de verschillende
mentale modellen en de invloed daarvan op gebeurtenissen. En vervolgens op de afstemming
en de beleving daarvan. En niet alleen van de mensen in de organisatie, ook de omgeving van
de organisatie, de diverse opdrachtgevers en klanten en potentiële klanten zijn van belang. Wat
waarderen zij en wat vinden ze daarvan terug in hun contact met een organisatie.

Als dat duidelijk is, met bovendien de focus op wat er gewenst is in relatie tot het eigenlijke doel
van de organisatie, kan gekeken worden naar wat met de minste moeite het grootst mogelijk effect
sorteert. Dit noemen ze de hefboomwerking. Iedere ingreep is namelijk een interventie in het
systeem En dat betekent dat in vergelijking met de ijsberg structurele oplossingen nooit boven


de waterspiegel te vinden zijn. Albert Einstein rept in dit verband over oplossingen die alleen te
vinden zijn op een ander niveau dan dat waarop ze gecreëerd zijn.
Oplossingen boven de waterlijn worden wel de kortetermijnoplossingen genoemd of lap-
middelen of brandjes blussen. Vanuit het systeemdenken verschuif je daarmee het probleem
alleen in tijd. Soms maak je hiermee het probleem alleen maar groter. Een snelle oplossing is
vaak meer van hetzelfde waardoor het systeem in onbalans blijft. Een organisatiecoach confron-
teert de organisatieleden met deze aanpak. Hij dwingt hen na te denken of dit soort oplossingen
bijdraagt aan het bereiken van het gezamenlijke doel.

Systeemdenken lijkt ingewikkeld, omdat het een andere manier van denken is. Er even ‘over
praten’ is onvoldoende. Systeemdenken is een competentie die vraagt om discipline wanneer je
het echt wilt leren. Eigenlijk net zoals we vroeger leerden schrijven en rekenen: op zich niet zo
moeilijk, maar je moet wel oefenen en even de tijd ervoor nemen. Maar dan gaat er ook een
wereld voor je open.

Gelukkig is het eerder genoemde zevenstappenplan een probate manier om deze methode van
de organisatiecoach overzichtelijk en systematisch weer te geven. En niet alleen om weer te geven,
maar ook om daadwerkelijk te gebruiken. We zullen zo meteen de zeven stappen aan de hand van
een praktijksituatie nader uitwerken.

Deze stappen hebben altijd een verkennend karakter. Dat betekent dat vanuit systeemdenken de
aanname wordt gehanteerd dat er niet één absoluut perfecte oplossing is, wel is er een meest
plausibele oplossing voor dit moment. De verkennende stappen zijn vooral bedoeld om impliciete
zaken die zich onder de waterlijn bevinden voor en met elkaar expliciet te maken. Met de bedoe-
ling om de meest plausibele logica te vinden die het organisatieplaatje onder en boven de waterlijn
voor iedereen duidelijk maakt.

Een organisatiecoach zoekt vanuit het systeemdenken niet naar de oplossing. Dat wil zeggen: hij
zoekt niet naar de snelste en voor de hand liggende oplossing en hij is zeker niet geïnteresseerd in
schuldigen. Een organisatie is te complexe om aan één iemand de schuld en dus enige macht toe
te kennen. Daarom is een zondebok zo’n interessant fenomeen. Waarom is het nodig om aan één
iemand alle schuld én macht toe te kenen? Welke eigen bijdrage in persoonlijk meesterschap hoeft
dan niet gelegitimeerd te worden? Als dit boven water komt, vervalt de functie van zondebok.

Een organisatiecoach wordt erbij gehaald om samen de beste en structureel meest plausibele
oplossing te ontwerpen. Systeemdenken gaat er van uit dat de interactie tussen de delen binnen
en buiten de organisatie feedbackloops geven die we niet altijd overzien en zeker niet altijd zo
bedoelen. Feedbackloops zijn een centraal begrip in het systeemdenken: je doet iets en dat roept
een reactie op. Soms direct, soms na enige tijd. Als ik je een klap geef, kan ik een snelle reactie
terug verwachten. Als ik aan de lijn doe, heb ik geduld nodig voor het resultaat zichtbaar is.
Bovendien kan ik vervallen in de oude leefstijl. Als ik niet ‘slank’ ga denken, is die kans groot.
Dat geldt ook voor een organisatie die te ‘vet’ is geworden.


Een organisatiecoach moet onderkennen of het werken aan bijvoorbeeld competenties voldoende
wortels heeft in de structuur van werkprocessen en de denkpatronen binnen de organisatie.
Anders moet hij de opdrachtgever aangeven waar het werkelijke probleem ligt. Als een probleem
in een organisatie terugkeert, dus hardnekkig is, kun je er van uitgaan dat er een niet opgelost
fenomeen onder de waterlijn meespeelt.

Ook de factor tijd wordt binnen organisaties vaak onvoldoende gemanaged. Soms reageert de
organisatie te snel. Er komt een tegenreactie terwijl de vorige interventie nog moeten uitwerken.
Het onderwijs is daar een goed voorbeeld van. Een boot met een motor die op benzine loopt ook,
dat heet in de volksmond een ‘zenuwachtige boot’. Of reageert de boot zo zenuwachtig omdat er
steeds te heftig gecorrigeerd wordt? Soms onderkennen we dus onvoldoende dat iets tijd nodig
heeft. En in deze wereld waarin we gewend zijn alles te kunnen krijgen, raken we snel gefrustreerd
als iets langzaam gaat.

Tot slot is plaats van belang. Alles roept reacties op, maar waar precies? Een beleidsverandering
binnen de afdeling verkoop kan hinderlijk voelbaar zijn binnen de afdeling logistiek. Een interven-
tie kan dus nare bijwerkingen hebben en daarom is het handig om die bijwerkingen samen vooraf
zo veel mogelijk te voorspellen. Als we dit doen, wat kunnen we dan verwachten? En waar en wan-
neer?

Nu we de contouren van systeemdenken in een duidelijke context hebben geplaatst, kunnen we
ons gaan buigen over het stappenplan zelf. We geven eerst een korte samenvatting bij wijze van
overzicht en stappen dan stap voor stap door het stappenplan.


6. SYSTEEMDENKEN IN ZEVEN STAPPEN

Het stappenplan loopt langs de gehele de ijsberg, van boven tot onder de waterlijn, via het topje
tot ver onder de waterspiegel, naar de onzichtbare structuren en patronen. Deze onzichtbare struc-
turen geven de zichtbare gebeurtenissen richting. Vervolgens loopt het stappenplan weer naar
boven, naar het topje om interventies te plegen. Deze interventies sluiten aan bij wat er onder de
waterlijn ontdekt is en boven de waterlijn de gebeurtenissen zichtbaar zullen veranderen.
Essentieel voor de werkwijze van een organisatiecoach is dat hij samen met alle mensen van de
organisatie werkt. Dus niet alleen met de top of de directie of alleen met een delegatie.

Zijn werkwijze is daar ook op afgestemd: schriftelijk, werken in gevarieerde subgroepjes en een
panel dat de onderzoeksgegevens clustert. Een organisatiecoach coacht de organisatieleden in hun
denken en gezamenlijke analyse en coacht hen naar het ontwerp en keuzeproces van interventies.
En die keuze van interventies, bijvoorbeeld eerder terugkoppelen, regelmatige afstemming in
beleidszaken, verandering in volgorde in het werkproces, zijn weer van invloed op de werkproces-
sen en omgang met elkaar. Het woord evaluatie wordt met opzet niet gebruikt, omdat het hier om
het leerproces gaat. De laatste stap in dit zevenstappenplan heet dan ook ‘reviewen’ van de resulta-
ten. Wat hebben we gezien? Wat hebben we gedaan en wat hebben we ervan geleerd?

Systeemdenkers tekenen veel. Met de opgetekende schema’s en ‘loops’ maken ze zichtbaar hoe
een probleem in stand wordt gehouden. Met als doel om samen te leren en te onderzoeken waar
het echte probleem is, voordat er een keuze gemaakt wordt voor de meest plausibele oplossing.
We lopen de zeven stappen nu met u langs. Luistert u in eerste instantie globaal naar het stappen-
plan bij wijze van een reis door de ijsberg. Zo hoort u de beweging die de organisatiecoach maakt
en waarom hij zo beweegt. Een volgende keer vallen u dan weer meer details op.

Uit: Systeemdenken van Bill Bryan, Michael Goodman en Jaap Schaveling, pag. 72


◊ Verkennen en beschrijven
De eerste twee stappen zijn verkennend en worden boven de waterlijn van de ijsberg genomen.
De eerste stap is ‘vertel het verhaal’ en de tweede stap ‘beschrijf het gedrag van het systeem in de
tijd in grafieken’.

Het gaat in de eerste stap uitdrukkelijk om de echte gebeurtenissen, dus zaken die iedereen kan
waarnemen. Wat is er volgens iedereen aan de hand? Wat zijn opvallende gebeurtenissen die
illustratief zijn voor patronen die in de loop van de tijd zijn ingesleten? Hoe zien de verschillende
partijen die gebeurtenissen. Het gaat er niet om wie gelijk heeft, wel is het van belang of er veel
verschil van zienswijzen is en hoe dat doorwerkt.

Emoties en gevoelens zijn ook gebeurtenissen om te snappen wat er gebeurd is. Het lastige is om
in deze eerste stap niet met oplossingen aan te komen of een zondebok aan te wijzen. De gebeur-
tenissen zijn beschrijvend. Het is bovendien op zich al lastig genoeg om ze zo direct te benoemen,
zeker als je er bij betrokken bent. Het doel is een verhaal te creëren zodat het probleem begrijpelijk
wordt.


◊ Zichtbaar maken
Tijdens de tweede stap worden de belangrijkste drie tot vijf variabelen in een grafiek in tijd uit-
gezet. Dus op de verticale lijn de variabelen en op de horizontale lijn de tijd. De bedoeling is om
zichtbaar te maken wat er in de loop der tijd gebeurt. Zo kun je heel verschillende patronen zien.
Sommige variabelen lopen samen op. Bij de verkoop van Tom Tom loopt een goede ‘tam tam’
samen op met een snelle verkoop. Soms gaan de lijnen omgekeerd. Veel klachten, sterke daling in
de verkoop. Slechte ‘tam tam’, instorten van de verkoop. Een variabele kan ook een bijsturing zijn.
Denk aan extra inspanning om opdrachten binnen te halen, de Amerikaanse bank die met rente
bijstuurt, een Chinese bank die veel dollars opkoopt enzovoort. Zo zie je in één oogopslag hoe de
verschillende variabelen in tijd bewegen. Soms gaat er bij het zien van zo’n schema al een lichtje


op, maar ook nu is het zaak niet snel te oordelen. Niet te snel onder de waterlijn kijken. Het lijkt
misschien allemaal duidelijk, maar de analyse is nog verre van compleet.

Een panel uit de organisatie clustert samen met de organisatiecoach alle informatie. Waarbij de
organisatiecoach ervoor waakt om de rol van boodschapper opgelegd te krijgen. Hij coacht slechts
op het stappenplan. Voor de organisatieleden is dit al een belangrijke fase. Ze voelen zich erkend
in hun verhalen. Bovendien wordt iedereen gedwongen zich aan de feiten te houden en niet
onnodig te interpreteren. Dat creëert een gezonde rust in het analyseren.

◊ Formuleren
De derde stap is het formuleren van een richtinggevende vraag. Dus: waarom daalt de verkoop?
Waarom doet dit probleem zich voor, ondanks onze inspanningen en bijsturinginterventies,
terwijl dat ons doel is? Waarom gebeurt dat, ondanks dat we dit doen en terwijl dat ons doel is.
Iedere vraag die de drie woorden ‘waarom’, ‘ondanks’ en ‘terwijl’ in zich heeft, is een goede
richtinggevende vraag. Met die vraag wordt duidelijk waarom het probleem een probleem is. De
richtinggevende vraag dwingt de leden van een organisatie tot een gemeenschappelijke uitspraak
te komen over wat het doel is van de organisatie.

Systeemdenkende organisatiecoaches houden van het woord ‘waarom’, omdat dat woord de
kwestie als een probleem duidt zonder dat het direct een oplossing suggereert. Het woord ‘hoe’
doet dat wel. Luister maar: waarom gaat verkoop zo slecht, tegenover hoe kunnen we de afdeling
verkoop harder laten werken? Hoort u het verschil?

Bij het woord ‘hoe’ ga je meteen oplossingen aandragen. Bij waarom denk je vaak: weet ik veel.
En dat is goed. Net als bij Sudoku zie je de mogelijkheden in het begin niet, maar door systema-
tisch combinaties te maken, ontstaan er patronen en zie je hoe die met elkaar in verband staan.

◊ Identificeren
Bij de vierde stap wordt onder water gedoken: identificeer structurele verklaringen. Zoek de
patronen die de gebeurtenissen in stand houden. Hierbij geldt het adagium ‘oefening baart kunst’.
Wat helpt, is het tekenen van de ‘feedbackloops’. Een feedbackloop geeft aan hoe iets versterkend
op elkaar inwerkt, bijvoorbeeld verkoop en mond tot mond reclame. De cirkel krijgt een s’je van
het Engelse woord ‘same’. Hoe meer van het een, hoe meer van het ander. Het kan ook andersom:
klachten en verkoop. De cirkel krijgt dan een o-tje van het Engelse woord ‘opposite’.

Schaveling, Bryan en Goodman (Systeemdenken. Ontdekken van onze organisatiepatronen, Academic
Service 2006) hebben ontdekt dat er typische patronen zijn en noemen die archetypes. Veel situa-
ties kennen eenzelfde onderliggend patroon. Het herkennen van archetypen helpt een organisatie-
coach en de leden van een organisatie bij het uiteenrafelen van complexe materie. Archetypen zijn
en blijven een hulpmiddel om inzicht te krijgen in de feitelijke situatie. Voorbeelden van arche-
typen zijn ‘lapmiddelen’, waarbij het middel de kwaal verergert of ‘afglijdende normen’, waarbij
door het verlagen van de norm te verlagen verdere actie niet meer nodig is. Zo zijn er ook groei-
archetypen, zoals ‘grenzen aan de groei,’ waarbij de groei op den duur zijn eigen belemmeringen
creëert of het archetype ‘succes voor de succesvollen’. Bij dit archetype worden middelen aan
bewezen succesvolle activiteiten toegekend zodat nieuwe activiteiten geen kans krijgen. En zo
zijn er nog een aantal complexere archetypen.



Hier volstaat het te zeggen dat er in deze fase een tekening gemaakt wordt met de ‘loops’. Zo
wordt inzichtelijk hoe die ‘loops’ versterkend dan wel tegenovergesteld op elkaar reageren. En
of ze corrigerend of bijsturend zijn bedoeld. In ‘wolkjes’ staan de uitspraken van de bijbehorende
denkpatronen. Op deze manier krijg je een soort ‘mindmap’ van de organisatiepatronen. Met
deze vierde stap heb je op een A4-tje de gezamenlijke analyse van het probleem visueel gemaakt.

We vatten het even samen. Van het verhaal in stap een, is er via de onderliggende patronen, even-
tueel aangescherpt met die van archetypes, een plaatje gemaakt van het probleem. Daarnaast is
het verloop van een beperkt aantal variabelen in tijd aangegeven en bepaald hoe ze zich tot elkaar
verhouden. Versterken ze elkaar of creëren ze juist een tegengestelde beweging? Vervolgens is er
een richtinggevende vraag geformuleerd met de kernwoorden ‘waarom’, ‘ondanks’ en ‘terwijl’.
Het woord ‘waarom’ zorgt ervoor dat er niet meteen een oplossing wordt aangedragen, ‘terwijl’
dwingt om het doel te expliciteren en ‘ondanks’ geeft de inspanningen weer.


◊ Verdiepen
Nu kunnen we een stap verder gaan en wel het waarom verdiepen. Een organisatieprobleem is
altijd een sociale constructie die door mensen is gecreëerd. Dus waarom gaan de dingen zoals ze
gaan. Wat doen de betrokkenen en waarom? Anders gezegd: vanuit welk standpunt denken ze om
hun activiteiten te legitimeren? De vijfde stap beantwoordt deze waaromvragen en doet dat met vijf
reflectievragen.

Deze reflectievragen komen overeen met de vijf leerdisciplines zoals die door Peter Senge zijn
geformuleerd, te weten: gedeelde visie, persoonlijk meesterschap, mentale modellen, systeem-
denken en teamleren. De vijfde stap bestaat dus uit vijf deelvragen.

De eerste reflectievraag is: welke resultaten willen we echt? Vooral als er onenigheid is of wanneer
iedere afdeling voor zichzelf denkt, is deze vraag cruciaal. Namelijk om te bepalen wat we met zijn
allen echt bereiken? Soms lijkt het erop dat we impliciet ieder ons eigen gang willen gaan of dat
we confrontatie uit de weg gaan. Maar is dat ook ons echte gezamenlijke doel?

De tweede vraag gaat over persoonlijk meesterschap: wat is mijn persoonlijke verantwoordelijk-
heid? Ofwel: op welke manier draag ik bij aan het continueren van de huidige niet werkbare
structuur? Het woordje ‘niet’ bestaat niet. Want wat doe je dan in deze organisatie of hoe ziet
dat ‘niet’ er dan uit? Voorkom slachtoffergedrag of en zorg ervoor dat je geen schuldige aanwijst.
Wie zijn eigen invloed en denkpatronen kent, kan die wijzigen. In tegenstelling tot het denken
van anderen, dat je niet of nauwelijks kunt veranderen.

De derde reflectievraag bouwt verder op de vorige vraag: wat zijn dan de dominante mentale
modellen? Wat zijn onze overtuigingen en onze veronderstellingen over onszelf en anderen, wat
is onze kijk op deze wereld. Mentale beelden die de structuren van onze opvattingen in stand
houden, zijn bijvoorbeeld: managers zijn er om de problemen op te lossen en daarom zijn wij als
medewerkers minder initiatiefvol. Of: wij zijn gewoon een goede tent met een goede naam, dus
we overleven deze crisis wel.
Mentale modellen maken duidelijk waarom we dingen zo laten gebeuren. Ze zijn vanzelf-
sprekend voor ons en bepalen onze kijk op de wereld. Ze beperken dus ook ons denken. Dit uit-
gangspunt is essentieel voor veranderingsprocessen. Niet in de laatste plaats omdat verschillende
betrokkenen per definitie verschillende mentale patronen hebben.

De vierde vraag geeft een antwoord op de reikwijdte van het systeem, de ‘systeemscope’ in jargon:
moeten we ons beeld veranderen? Kijken we niet te beperkt wat tijdlijn en schaal betreft? Het is
handig om deze vraag ook aan mensen van buiten het systeem te stellen, want die hebben voor
de direct betrokkenen vaak een verrassend andere kijk op de zaken.

De laatste reflectie- of leervraag gaat over teamdenken: welke groepsdynamiek speelt er? Zijn
de mensen die anders denken dwarsliggers? Mogen er dwarsliggers in ons team zitten? Is er
een zondebok nodig? We zoeken afstemming en samenwerking op, maar het gevaar is verstard
groepsdenken. Groepsdenken beperkt ons eigen denken. Individuen gaan dingen zeggen omdat
ze die behoren te zeggen. Bij een gezamenlijk probleem is er altijd sprake van verstard groeps-
denken dat het probleem in stand houdt.


De vijf reflectievragen gaan dus over:
1. Resultaten: Welke resultaten willen we?
2. Eigen persoonlijke verantwoordelijkheid dan wel persoonlijk meesterschap.
3. Overtuigingen en veronderstellingen die het handelen logisch maken.
4. Systeemscope: Kijken we wel breed genoeg? en
5. Teamdenken: Welke groepsdynamiek speelt er?

Deze reflectiefase is alleen mogelijk als er met de vorige vier stappen een degelijke ondergrond is
gelegd. De vragen gelden weer voor iedereen en we leren heel veel van elkaar. De organisatiecoach
let ook op het hier-en-nu. Hij houdt scherp in de gaten hoe deze zaken tot uiting komen, hoe ze
zich manifesteren. En als er zich een specifieke situatie voordoet om de boel aan te scherpen of te
verdiepen, zal de organisatiecoach dat ook direct doen. Bijvoorbeeld het elkaar laten uitleggen van
bepaalde acties die onbedoelde bijwerkingen sorteren. De vijf reflectievragen maken veel helder,
klaren de lucht op en maken de weg vrij voor nieuwe adequate inzichten en afspraken voor inter-
ventiemogelijkheden. Wederom een belangrijke fase met elkaar

We zullen theorie even mengen met praktijk, dus de reflectievragen aan de hand van een archetype
uitwerken.

Een probleem oplossend archetype dat veel voorkomt is het archetype ‘lapmiddelen’. Het probleem komt
dus terug. De gekozen maatregelen hebben een onbedoeld neveneffect en de kwaal wordt op den duur alleen
maar erger. Een voorbeeld: in een bedrijf komen nogal wat ongelukken voor, de veiligheidsmaatregelen
worden aangescherpt en een aantal medewerkers krijgt een berisping. Het lijkt enige tijd goed te gaan, tot
er opeens drie ongevallen kort achter elkaar plaats vinden. Het neveneffect van de genomen maatregelen
blijkt het verzwijgen van onveilige situaties. Wat je niet benoemt, is er niet, zo luidt de redenering. Op
deze manier wordt er dus niets geleerd en situaties worden sluimerend steeds maar onveiliger.

De dominante mentale modellen in deze situatie zijn: ‘Het probleem is toch simpel en de oplossing voor de
hand liggend.’ Of: ‘Deze oplossing is de juiste, dit is gewoon pech hebben.’ Of: ‘Het management wordt
betaald voor de veiligheid.’

Een manager kan nu de volgende reflectievragen stellen:
1. Wat was ook al weer het doel van het ingrijpen: het aantal incidenten verminderen of veiligheid
verbeteren? Deze vraag gaat over de gedeelde visie.
2. Durf ik in te zien dat ik medeverantwoordelijk ben? Schuif ik nu de schuld niet gewoon op anderen
af of op ‘de omstandigheden’. Deze vraag zoekt het persoonlijk meesterschap.
3. Waarom dacht ik dat ingrijpen en straf zou helpen? Deze vraag legt de mentale modellen bloot.
4. Heb ik de mensen voldoende betrokken bij het verkennen van het veiligheidsvraagstuk? Heb ik erbij
stilgestaan dat mijn beslissing ook een andere uitwerking kon hebben? Heb ik zowel wat tijd als
schaal betreft het vraagstuk wel breed genoeg bekeken? Deze vraag bepaalt de reikwijdte van het
systeem, de ‘systeemscope’ dus. En
5. Hoe komt het dat we niet eerlijk zijn geweest over het echte, het reële effect van de ondernomen acties?
Deze laatste vraag raakt het teamleren en de groepsdynamiek.

We keren weer terug naar het zevenstappenplan. Met stap zes en zeven zijn we weer boven water.


◊ Intervenëren
Stap zes is het plannen van een interventie. Omdat een systeem een levend organisme is, kunnen
de voorgaande stappen al als een interventie werken. Sommigen stoppen dan ook na stap vijf.
Niet doen! Net als bij antibiotica de gehele kuur afmaken.

Algemeen geldt als belangrijkste interventie bij systeemdenken dat het met de deelnemers zelf
in kaart brengen van wat er aan de hand is in de organisatie, al zeer louterend werkt. Regelmatig
verzuchten mensen ‘goh, dat doen we dus zelf met elkaar’ en dan wordt het een tijdje stil. De
organisatiecoach durft die stilte er te laten zijn.

Met systeemdenken en kennis van de archetypen als basis kunnen we een aantal gouden regels
formuleren voor de dagelijkse praktijk. Enkele significante regels gebaseerd op de archetypen zijn
bijvoorbeeld:
• Resultaten worden eerst slechter voordat ze beter worden. Ga altijd de effecten van je
maatregelen na op de langere termijn en op hoger aggregatieniveau.
• Leer mensen vissen in plaats van ze vis te geven. Vermijd dus lapmiddelen. Bij hardnekkige
problemen is de standaardoplossing onderdeel van het probleem.
• Houd vast aan uw visie en zorg voor externe maatstaven. En
• Duw niet te hard op het systeem en verwijder de factoren die de groei beperken. Hoe harder je
drukt, des te harder zal het systeem terug drukken.

We zullen een voorbeeld van een goede interventie geven:

Een belangrijke interventie van de organisatiecoach is dat hij mee helpt zoeken naar allerlei mogelijke
interventies, dus niet die ene interventie. Organisatiecoaching op systemische wijze gaat dus ook en vooral
eigenlijk, over het genereren van meerdere opties van handelen en dat samen met de opdrachtgever. Pas
daarna wordt gekeken welke interventie de sterkste hefboomwerking heeft.

Tijdens een turnaround van een fabriek bleek bestraffen bij fouten helemaal geen goede interventie. Wel een
goede interventie bleek het overal ophangen van een beschrijving en foto van het ongeval met daarbij de
maatregelen die de directie heeft ondernomen, wat zij ervan geleerd had en wat er van de medewerkers
werd verwacht om vergelijkbare ongevallen te vermijden.

Een systemisch andere belangrijke interventie is om ‘het systeem in the room’ te hebben. Dat wil zeggen
dat vertegenwoordigers van de belangrijkste ‘stakeholders’ bij elkaar komen, in een kamer dus, om het
vraagstuk te bespreken. De turnarounds van de naftakrakers bij Sabic, een petrochemisch bedrijf op de site
Geleen, beginnen tegenwoordig met een tweedaagse voorbereidende fase. De fabrieksdirectie en de directies
en projectmanagers van de belangrijkste ‘contractors’ zitten bij elkaar om de systemische vraagstukken met
elkaar te bespreken. De organisatiecoaches zorgen ervoor dat het systeem op allerlei verschillende manieren
met elkaar in contact komt en dat het onbespreekbare bespreekbaar wordt.

◊ Review
Tot slot stap zeven, de ‘review’. Een ‘review’ mag niet worden verward met evaluatie, want de doel-
stelling is geheel anders. ‘Review’ is terugkijken om te leren en niet achteraf beoordelen wat fout
en goed was. Met een ‘review’ is het mogelijk een gedeeld beeld te krijgen over wat er is, hoe wat


gebeurd is en waarom er op een bepaalde manier nu mee wordt omgegaan. Een ‘review’ gaat
iedere betrokkene aan, omdat zijn rol ook centraal staat. Kortom: een ‘review’ gaat over gedeelde
en niet gedeelde ervaringen, met als doel het verbeteren van het werksysteem.

Deze stap is behoorlijk lastig. Er wordt een bepaald abstractieniveau verwacht en sommigen zijn
daar te ongeduldig voor. Zij vinden het zonde van de tijd. Waarmee een uitgelezen kans om als
collectief te leren jammerlijk wordt gemist.

Ter illustratie een concreet voorbeeld:

De basisvraag bij een review is wat de deelnemers aan de systeemdiagnose van de wijze waarop ze die taak
gedaan hebben met elkaar vinden. Over hoe men samengewerkt heeft, etc. Mijn ervaring is dat juist zo’n
review of time-out tijdens het onderzoeksproces waardevolle inzichten geeft over volgende projecten. Altijd
heeft de organisatiecoach die tweede agenda in zijn hoofd, namelijk: hoe gaat het proces van samenwer-
king, is die nog taakgericht? Tijdens een review wordt die vraag expliciet met de deelnemers besproken
waarmee de deelnemers mede verantwoordelijk worden gemaakt voor het proces.


7. CONCLUSIE

Tot zover de zeven stappen vanuit systeemdenken die ons langs de gehele ijsberg hebben geleid.
Van het topje met zijn verhaal en zichtbare variabelen, naar het onzichtbare gedeelte onder water,
met zijn versterkende en bijsturende ‘loops’. De ongewenste effecten worden nu duidelijk en de
zichtbare mentale modellen maken de structuren die zich onder water bevinden duidelijk. In de
reflectievragen wordt de vraag beantwoord waarom we doen zoals we doen. De centrale noemers
zijn hier: gedeelde visie, persoonlijk meesterschap, mentale modellen, een brede ‘systeemscope
en teamleren of groepsdynamiek. Met deze informatie kunnen interventies gepland worden en
zichtbaar uitgevoerd. Een ‘review’ ten slotte leert het systeem als collectief zichzelf te sturen in
zijn ontwikkeling.

En hiermee zijn we aan het einde gekomen van deze tweede aflevering uit De Coachingbox die
ging over de organisatiecoach. We hebben vastgesteld wie hij is, wat hij doet en een beeld gegeven
van zijn mogelijkheden. Bij veranderingsprocessen staat deze nieuwe benadering van een orga-
nisatiecoach garant voor een vernieuwende stijl van werken, resulterend in volstrekt nieuwe
mogelijkheden met overeenkomstige resultaten. De uitdaging zit niet in het verkrijgen van nieuwe
innovatieve denkwijzen, maar in het stopzetten van oude denkwijzen.


OVER DE AUTEURS

Johanna Räkers werkt zelfstandig als organisatie- en executive coach. Zij wordt geïnspireerd door
het Zen Boeddhisme, het gedachtegoed van Ricardo Semleren de kwantumfysica. Johanna Räkers
werkt als organisatiecoach bij Nederlandse en internationale bedrijven in Zuid Amerika en
Amerika.Haar bedrijfsnaam is Nice to meet you: www.nicetomeetyou.us. Ze is te berieken via
jraekers@chello.nl.

Jaap Schaveling is zelfstandig organisatiecoach en partner van Aikima en als docent en program-
maleider verbonden aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is hij medeauteur van het boek
Systeemdenken. Ontdekken van onze organisatiepatronen, Academic Service. Hij is te bereiken via
www.aikima.com of j.schaveling@nyenrode.nl.

OPEN OPLEIDINGEN

Bij iedere aflevering van De Coachingbox organiseert MultiMediaCoach in samenwerking met Van
Harte &Lingsma een tweedaags programma rondom het desbetreffende thema. In het programma
rond deze aflevering wordt dieper ingegaan op:
• Het competentieprofiel en de profilering van een organisatiecoach.
• Analyse aan de hand van praktijksituaties.
• De zeven stappen vanuit systeemdenken.

Deze tien tweedaagse programma’s vormen een ‘Leergan Coachen’ die afgesloten wordt met een
certificering van Stichting Coach! De organisatiecoach vormt module twee van deze Leergang
Coaching MMC. Aanmelding via www.multimediacoach.nl of www.aikima.com.

INCOMPANY TRAJECTEN

Een organisatie is een levend organisme waarin allerlei processen spelen en dat zichzelf in stand
houdt. Deze ontwikkelingsprocessen op organisatieniveau zijn het werkterrein van de organisatie-
coach, het gebied dus waar de centrale ontwikkelingsprocessen zich afspelen. Het gebied ook
waar management en directie onvoldoende zicht op en dus sturing over heeft. Tijdens incompany-
trajecten wordt er een analyse gemaakt van de organisatiedynamiek: de organisatie in beweging te
zetten vanuit een visieverandering binnen de organisatie of door externe factoren zoals een andere
marktvraag, nieuwe interne samenwerking tussen teams of door een andere manier van werken.
Meer informatie: info@multimediacoach.nl of bij de auteurs van deze aflevering:
jraekers@chello.nl of j.schaveling@nyenrode.nl.


2 de organisatiecoach

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à 2 de organisatiecoach

Similaire à 2 de organisatiecoach (20)

2 de organisatiecoach