Onwetendheid over interactie leidt vaak tot verwijdering, individualisme,
ontevredenheid en eilandcultuur binnen organisaties.
Includerende interactie is het op bepaalde momenten in gesprek
gaan vanuit een bewuste intentie en op gerichte wijze. Deze wisselwerking
vermindert ruis, leidt tot completere informatie en meer
duidelijkheid, en brengt verbinding en betrokkenheid. Medewerkers
gaan ervaren dat ze gehoord en serieus genomen worden.
Vertrouwen, effectiviteit en samenwerking nemen toe, hetgeen
bijdraagt aan meer balans en welzijn.
2. 58 TvC | september nr. 3 2017
ren (Stoffers & van der Heijden, 2014). Balans
weerspiegelt de mate waarin een werknemer
met alle tegenstrijdige belangen kan omgaan en
de noodzakelijke compromissen kan vinden.
Mens-zijn
Wereldwijd zijn er inzichten over een basale
menselijke natuur. Hoewel de naamgevingen
verschillen, verwijzen ze naar een menselijk-
heid die we allen delen. Stephen Covey (2013)
noemt dit principiële paradigma’s, die terug te
vinden zijn in elke invloedrijke godsdienst of
levensovertuiging. Denk daarbij aan billijkheid,
integriteit, ver-
trouwen, eerlijk-
heid, menselijke
waardigheid, en
in verbinding
zijn met anderen;
menselijke
kwaliteiten die
gemakkelijk
vervormd kunnen
raken tot onder
meer onredelijkheid, wantrouwen en oneer-
lijkheid. Hoe meer vervormingen, hoe meer
innerlijke dilemma’s ontstaan die voor onvrede
en onbalans kunnen zorgen. Paul Verhaeghe
(2012) voegt hier een belangrijke dynamiek
aan toe die zowel in als tussen mensen speelt.
Hij beschrijft een uitwisselingsrelatie die leidt
tot een continue ‘dans’ tussen twee polen:
onafhankelijk willen zijn (eigenbelang) en de
behoefte aan verbinding met anderen.
Er is sprake van innerlijke synchroniciteit als
iemand in harmonie leeft met zijn basale
natuur; dit brengt welzijn en geluksbeleving
(Strikwerda, 2011). Onzekerheid en uitgesloten
worden maken dat mensen zich anders voor-
doen: ze verliezen het contact met zichzelf, en
vervorming en onbalans treden op, ook in con-
tact met anderen. Ruimte geven aan mens-zijn
door ontplooiing en ontwikkeling, stimuleert
samenwerking en betrokkenheid. Aangezien
organisaties gemeenschappen zijn van mensen,
is het juist van belang hier aandacht aan te
schenken.
Vertrouwen
Het is een diepe fundamentele behoefte
van de mens om erbij te horen (inclusie) en
in verbinding te zijn. Dat kan alleen als er
sprake is van vertrouwen. Werken in en vanuit
vertrouwen, draagt bij aan welzijn, motivatie,
betere balans en eigen kracht.
Vertrouwen en verbinding zijn geen statische
krachten, zij vragen om voortdurend ‘onder-
houd’. Het is normaal dat in de dynamiek
van organisaties en samenwerkingsverban-
den spanningen ontstaan tussen loyaliteit en
eigenbelang (Ver-
haeghe, 2012).
Hierdoor kunnen
vertrouwen en
verbinding afne-
men. Dat kan lei-
den tot spannin-
gen of een crisis.
Op dergelijke
momenten grijpt
een organisatie
in door onder meer regels en processen te ver-
anderen, externe invloeden te beïnvloeden en
inhoudelijke veranderingen in het werk zelf.
Zelden wordt op interactieniveau ingegrepen:
Wat speelt er tussen de medewerkers en tus-
sen de diverse gremia? Wat is de betekenis
daarvan en hoe draagt dat bij aan de ontstane
situatie? Hoe kunnen we dat beïnvloeden?
Ervaring leert dat (onbewuste) interactie vaak
een invloedrijke rol speelt bij spanningen en
crisissen.
Includerende interactie
Interactie is er altijd, of men nu zwijgt of
spreekt. Men kan niet niet communiceren,
aldus Watzlawick en collega’s (1967). Vaak is
men zich niet bewust van de kwaliteit van de
interactie, laat staan dat men bewust passende
interacties kan kiezen en inzetten. Onbewuste
interactie leidt gemakkelijk tot aannames,
vaste overtuigingen, weerstanden, negatieve
beeldvorming en uiteindelijk conflicten.
Winnen of verliezen lijkt de enige optie. De
verliezers voelen zich buitengesloten, trekken
Includerende interactie is
het op bepaalde momenten
in gesprek gaan vanuit een
bewuste intentie en op
gerichte wijze
3. TvC | september nr. 3 2017 59
zich terug, zoeken de weerstand of gaan ook
hun gelijk halen. Mindell (1992) benadrukt dat
mensen veel meer zijn dan enkel een mening
of rol. Een mens heeft vele rollen, ervaringen
en opinies en is daardoor ook drager van vele
soorten informatie. Door iemand te veroorde-
len wordt de weg naar die informatie afgeslo-
ten en wordt iemand niet serieus genomen.
Includerende interactie biedt een podium om
deze informatie op tafel te krijgen en mensen
serieus te nemen. Het kenmerkt zich door een
vijftal kwaliteiten die in verschillende mate
aanwezig kunnen zijn: tijd nemen om actief te
luisteren, spreken vanuit de eigen ervaringen
en verantwoordelijkheden, erop vertrouwen
dat alle partijen tezamen alle relevante infor-
matie bijeenbrengen, heldere besluitvorming
en tot slot het benutten van conflicten. Welke
wijze van communiceren ook wordt gekozen,
het is functioneel mits deze vijf kwaliteiten
zijn geborgd. Men ontdekt wat er achter al die
woorden speelt. Het luisteren naar elkaar en
begrip nemen toe, en men voelt zich serieus
genomen. Betrokkenheid en motivatie nemen
toe, en samenwerking verloopt beter. Dat is de
kracht van includerende interactie.
Diversiteit
Diversiteit wordt effectiever in een omgeving
waar vertrouwen en verbinding het streven is,
waar bijdragen van de medewerkers, ongeacht
achtergronden en niveau, worden gehoord en
gewaardeerd. In een veilige omgeving zullen
medewerkers veel makkelijker kunnen en wil-
len bijdragen aan effectieve samenwerking en
gezamenlijke resultaten.
Methode
Werken aan balans is in de kern het sti-
muleren van mens-zijn. Het gaat over het
balanceren tussen zowel de belangen van de
organisatie als de persoonlijke belangen; ook
wanneer deze belangen botsen. Het omvat
ook het vermogen om belangen in werk, loop-
baan en privé te combineren, en weerspiegelt
de mate waarin een werknemer met tegenstrij-
dige belangen kan omgaan en de noodzake-
lijke compromissen kan vinden. Dat vraagt
innerlijke synchroniteit. In een organisatie met
een includerende interactiecultuur ervaart de
medewerker dat hij serieus genomen wordt.
Pas dan worden motivatie, plezier en kwaliteit
in samenwerking mogelijk. Potenties worden
zichtbaar en daadwerkelijk ingezet, diversiteit
wordt benut.
Recent onderzoek (Walburg, 2014) laat
bijvoorbeeld zien dat er een positief ver-
band bestaat tussen welbevinden, goede
samenwerking en productiviteit. Toch kiezen
organisaties zelden voor een includerende
interactiecultuur. Als een organisatie al kiest
voor een visie waarin zaken als verbinding,
vertrouwen en welbevinden benoemd wor-
den, hangt het meestal onder het kopje ‘visie’
van de hr-afdeling. Het blijkt dan een streven,
voorzien van enkele tools en hr-instrumenten.
Een cultuur van includerende interactie vraagt
meer. Het vraagt bewustwording en ‘walk the
talk’. Helder de visie uitspreken, het goede
voorbeeld geven, en op effectieve plaatsen
van samenwerking includerende interactie
inzetten en de leiding nemen als onbewuste
polarisatie werkprocessen frustreren.
Een op inclusie gerichte organisatie zal in-
cluderende werkvormen aanreiken en ruimte
laten voor eigen vormen. Medewerkers en
leidinggevenden ontwikkelen zich – ieder
naar eigen vermogen en tempo – richting
includerend gedrag. Reflectie op het eigen en
andermans gedrag leidt tot inzichten en tot
bijstelling; tot zelfsturing.
Om zelfsturing door de gehele organisatie
heen mogelijk te maken, zal het management
ten eerste overtuigd aan elke werknemer
moeten laten weten en laten zien (voorbeeld-
gedrag) dat het kiest voor de visie van mens-
zijn in diversiteit, en ten tweede aangeven
welk pad hiertoe leidt. Dat pad zal immers op
termijn door iedereen gevolgd gaan worden.
Om dat te bewerkstelligen, is motiveren en
het legitimeren van de meerwaarde en doelen
een vereiste. Daarnaast dienen de werkne-
mers ook de ruimte en middelen te krijgen