Le Mindset innovateur – Innover et réussir  dans un monde  en perpétuel changement

LE MINDSET INNOVATEUR
INNOVER ET RÉUSSIR DANS UN MONDE
EN PERPÉTUEL CHANGEMENT
JEAN-MARC DE JONGHE
LA PRESSE
MONTRÉAL AUTOMNE 2023
🧠

@madmac 2
• Médias — 1995
• La Presse — 2003
• VP Stratégie & Produits — 2010
• Dirige la transformation au tout numérique de La Presse,
amenant à création de La Presse+ et de nos Apps Mobile
Jean-Marc De Jonghe
VP Stratégies et produits numériques
Inspire

3
Agenda
• Un peu de recul :
regard haut niveau sur changements à La Presse
• 6 apprentissages pour vous inspirer
• 6 super-pouvoirs pour activer l’innovation

4
REGARD HAUT-NIVEAU
SUR NOS DERNIÈRES ANNÉES

5
La Presse — 1955-2003 La Presse — Aujourd’hui
Une transformation radicale

6
Entreprise traditionnelle Entreprise numérique/innovante
Il existe une recette durable
et reproductible
Il n’y a pas de recette durable
sinon que l’adaptabilité et l’agilité
Nouveau monde
Ancien monde

7
La vitesse du changement s’accélère
Impact
des
changements
Analogue
1884 1990 2000 2010 2020
https://www.digitaltransformationbook.com/the-speed-of-change-4-waves-of-digital-acceleration/
Changements « mainstream »
adoption = plus de 80% population ou entreprises
Internet
Vague 2 – l’arrivée de l’internet,
du wifi et des réseaux mobiles
Émancipation des frontières physiques
et des fuseaux horaires
Social
Vague 3 – l’arrivée des réseaux sociaux
Émancipation de la « propriété » de la
distribution des nouvelles et des opinions
Mobile
Vague 4 –
la domination du mobile
Émancipation des contextes
et moments de consommation :
tout le temps et partout
<- +100 ans ->
Ordinateur PC
Vague 1 – L
’ordinateur PC et GUI
Émancipation de la création
et de la production
AI Vague 6 – AI
Vague 5 – le cloud,
big data, télétravail
Dématérialisation
de l’infrastructure
et de la collaboration,
émancipation des
capacités « serveurs »
et des lieux de travail
Cloud & big data

Nouveau monde
Ancien monde
8
La Presse « traditionnelle »
Impact
des
changements
Analogue
Ordinateur PC
1884 1990
Internet
2000 2010 2020
Mobile
AI
cyberpresse.ca
Nouvelles presses &
workflow 100% PDF
Fin de l’édition papier du dimanche
Jalons importants où La Presse s’est adaptée
Nouvelle bâtisse & presses
750 boul. St-Laurent
Harris XP-21
Desktop Publishing
Cloud & big data
Social
Crise financière 2008/2009
Saxopress
Événement extérieur à notre contrôle
avec un impact important sur notre entreprise

@madmac
ACTUALITÉS
MARCIA DUNN
THE ASSOCIATED PRESS
CAPCANAVERAL,Floride—L’astronautecana-
dienne Julie Payette pourrait bien s’envoler
vers l’espace dès demain, la NASA ayant
annoncé hier qu’elle tentera de lancer la
navette Endeavour après avoir réparé une
fuite d’hydrogène.
La fuite, potentiellement dangereuse,
a cloué au sol l’équipage de sept astro-
nautes, dont Julie Payette, qui devait
décoller samedi vers la Station spatiale
internationale.
Une autre mission, vers la Lune et sans
passagers, a été reportée afin de donner une
nouvelle chance à Endeavour. La fusée Atlas
V devait en effet décoller demain avec une
paire de sondes lunaires, mais ce lancement
n’aura pas lieu avant jeudi, au plus tôt.
En mars, une fuite semblable avait forcé
l’annulation du lancement d’une autre
navette. Les mécaniciens ont terminé les
réparations hier, après avoir remplacé
un raccordement de conduite de mise à
l’air libre et une paire de diaphragmes
obturateurs.
Le décollage de demain est prévu à
l’aube, à 5h40. Chaque mission spatiale
doit composer avec un calendrier de lance-
ment serré.
Endeavour et son équipage doivent décol-
ler d’ici la fin de semaine, à défaut de quoi
la mission devra être reportée à la mi-
juillet. Ce délai s’explique par des condi-
tions défavorables de l’angle du soleil qui
auraient rendu la navette trop chaude au
moment de l’amarrer à la Station spatiale
internationale.
Repousser la mission de 16 jours d’En-
deavour au mois de juillet obligerait la
NASA à reporter quelques autres lance-
ments de navettes. Et cela compliquerait
la tâche pour l’agence spatiale américaine,
qui désire terminer ses huit autres mis-
sions d’ici la fin de 2010.
Il s’agit d’une échéance imposée par la
Maison-Blanche à la NASA pour que cette
dernière puisse concentrer ses efforts sur
son prochain vaisseau spatial, qui devrait
servir à transporter des astronautes vers la
Lune d’ici 2020.
De son côté, la fusée Atlas V doit être
lancée d’ici samedi. Autrement, la NASA
devra attendre jusqu’à la fin du mois de
juin avant de pouvoir tenter le lancement
à nouveau. Et un tel délai complique-
rait le trajet de la navette et engendre-
rait une plus grande consommation de
carburant.
Endeavour doit livrer la dernière compo-
sante du laboratoire japonais de la Station
spatiale.
Julie Payette pourrait
s’envoler dès demain
AGNÈS GRUDA
Confrontée à une situation financière diffi-
cile,LaPressecesseradepublierledimanche
à compter du 5 juillet prochain.
Le président et éditeur de La Presse,
Guy Crevier, a annoncé cette décision aux
employés du quotidien, rassemblés à huis
clos hier après-midi au Palais des congrès
à Montréal.
En plus de l’abandon de l’édition domi-
nicale, publiée depuis 25 ans, d’autres
mesures entreront en vigueur prochaine-
ment pour permettre au journal de réduire
ses coûts de production. Ainsi, La Presse
changera de format: dès le mois d’août, elle
perdra un pouce de largeur. Auparavant, le
journal a aussi annulé son stage de forma-
tion annuel pour jeunes journalistes.
Mais tous ces efforts ne suffiront pas à
combler un déficit qui pourrait atteindre
24 millions en 2009. «Actuellement, nous
brûlons 2 millions par mois», a dit Guy
Crevier, soulignant que le déficit de la
caisse de retraite, qui atteint 113 millions,
s’ajoute à ce manque à gagner.
Il a donc lancé un appel aux employés,
leur demandant de revoir leurs conditions
de travail à la baisse. Ces concessions, qui
pourraient toucher la durée de la semaine
de travail, les vacances et même les salai-
res, devront permettre des économies
annuelles de 13 millions.
Cet appel à des concessions vise autant
les journalistes que les employés de bureau
ou ceux de la distribution du journal. Plus
des deux tiers des syndiqués de La Presse
bénéficient de la semaine de quatre jours, a
souligné Guy Crevier. Ce dernier a promis
que les cadres seraient, eux aussi, mis à
contribution.
«Notre préoccupation, c’est de sauver La
Presse», a assuré Guy Crevier, qui a dit ne
pas tenir ce discours «de gaieté de cœur».
Le Syndicat des travailleurs de l’in-
formation de La Presse, dont le contrat de
travail est échu depuis le 31 décembre
dernier, n’a pas apprécié que l’employeur
identifie les mesures de compression pos-
sibles, ce qui «outrepasse les règles de la
négociation», selon sa présidente Hélène
De Guise.
Celle-ci n’a toutefois pas écarté la pos-
sibilité que les syndiqués contribuent à
l’effort de redressement du journal. Mais
pour cela, elle aimerait pouvoir consulter
les états financiers du quotidien. «S’il faut
mettre l’épaule à la roue, nous allons le
faire, mais nous voulons d’abord vérifier
les chiffres», a-t-elle dit.
Selon Guy Crevier, trois facteurs contri-
buent à la mauvaise situation financière
de La Presse: la récession, le déficit du
régime de retraite qui atteint 113 millions,
et l’exode des annonceurs qui quittent la
presse imprimée au profit de l’internet.
«La récession a été subite et brutale,
la moitié des journaux américains sont
aujourd’hui déficitaires», a-t-il dit. Il a rap-
pelé que les pertes de revenus publicitaires
touchent tous les journaux en Amérique du
Nord, et que la publicité qui déserte l’im-
primé ne se retrouve pas automatiquement
sur les sites web des organes de presse.
Par exemple, aux États-Unis, les jour-
naux ont perdu 14 milliards de revenus
publicitaires entre 2000 et 2008. Leurs
sites internet, eux, vendent pour 3 mil-
liards de publicités. «Onze milliards se
sont évaporés», a déploré Guy Crevier.
Le phénomène s’accélère, selon lui :
«Depuis le début de 2009, on descend
plus vite que ce qu’on avait prévu.» Cela
sape tout le modèle d’affaires qui a per-
mis aux journaux de subsister jusqu’à
maintenant.
Guy Crevier se dit convaincu que
«La Presse a toujours un avenir». Il a
d’ailleurs offert aux employés de parti-
ciper, à raison de 15%, aux futurs béné-
fices que le nouveau modèle d’affaires,
débarrassé de la «lourde structure de
coûts» du journal, pourrait engendrer
une fois que le quotidien aura traversé
cette période délicate.
Mais les changements qui affectent
l’industrie tombent à un bien mauvais
moment, selon Guy Crevier: «Le modèle
d’affaires d’hier ne fonctionne plus, le
modèle de demain n’est pas en place, et on
se retrouve entre les deux au pire moment
que l’on puisse imaginer.»
Le président et éditeur de La Presse entre-
prend dès cette semaine des rencontres
avec les différents groupes d’employés du
journal pour les convaincre de participer à
l’effort de redressement. «Nous ne voulons
pas nous battre contre nos employés», a-t-
il assuré.
Les syndicats qui représentent l’en-
semble des employés de La Presse doivent
faire connaître une réaction commune
aujourd’hui. Et le syndicat des journalis-
tes du quotidien doit tenir une assemblée
prochainement.
La Presse ne sera plus publiée le dimanche
Le déficit du quotidien pourrait atteindre 24 millions en 2009
PHOTO ANDRÉ PICHETTE, LA PRESSE
Le président et éditeur de La Presse, Guy Crevier, a lancé un appel aux employés, leur demandant
de revoir leurs conditions de travail à la baisse.
lllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll
« Le modèle d’affaires d’hier
ne fonctionne plus, le modèle
de demain n’est pas en place,
et on se retrouve entre les
deux au pire moment que l’on
puisse imaginer. »
llllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllllll
A 20 L A P R E S S E M O N T R É A L M A R D I 1 6 J U I N 2 0 0 9
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Le Québec de demain: portraits de la relève d’ici.
Un grand dossier à lire samedi.
1870306
1870306
FORUM L’AVENIR DE LA PRESSE
L’INDUSTRIE DES QUOTIDIENS À TRAVERS LE MONDE TRAVERSE UNE CRISE STRUCTURELLE ALIMENTÉE PAR
L’IMPACT DE L’INTERNET ET ACCÉLÉRÉE PAR LA RÉCESSION. LA PRESSE N’Y ÉCHAPPE PAS. C’EST UN CONSTAT
PARADOXAL, ALORS QU’IL N’Y A JAMAIS EU AUTANT DE GENS QUI CHOISISSENT LA PRESSE POUR S’INFORMER,
QUE CE SOIT SUR PAPIER OU PAR INTERNET. HIER, LA DIRECTION DE LA PRESSE A RENCONTRÉ L’ENSEMBLE DE SES
EMPLOYÉS ET DE SES PARTENAIRES SYNDICAUX POUR FAIRE LE POINT SUR LE CONTEXTE PRÉSENT. L’AVENIR DE LA
PRESSE REPOSE SUR UNE RÉVISION DE SA STRUCTURE DE COÛTS.
VOICI L’ÉTAT DE LA SITUATION.
Ces années-ci, l’industrie
des quotidiens est confrontée, à
travers le monde, à une baisse
des revenus publicitaires causée
par l’impact de l’internet et la
multiplication des réseaux de
distribution. La récession que
nous traversons a radicalement
accéléré cette tendance, remet-
tant aujourd’hui en question le
modèle d’affaires des journaux.
Depuis les derniers mois,
pas une semaine ne passe sans
qu’un quotidien majeur n’an-
nonce un processus de réduc-
tion de coûts importants. Parmi
ceux-ci citons, chez nos voisins
américains, le Boston Globe, le
San Francisco Chronicle, le Chicago
Tribune, le New York Times et le
Los Angeles Times. Et, plus près
de nous, le Globe and Mail, le
Toronto Star et le National Post.
Aujourd’hui, force est de consta-
ter que près d’un quotidien sur
deux évoluant dans des grands
marchés en Amérique du Nord
est déficitaire.
À La P re s s e , nou s avon s
entamé au cours des dernières
années une transformation pro-
gressive et significative de l’en-
treprise. Malgré ces initiatives,
le contexte industriel et éco-
nomique actuel nous entraîne
dans un déficit structurel.
Nos mo dèles f i na nc ier s ,
qui ont fait l’objet d’analyses
détaillées et attentives, laissent
entrevoir des pertes d’exploita-
tion cumulatives qui dépasse-
ront les 100 millions au cours
des cinq prochaines années, si
aucune mesure n’est prise.
De plus, la santé financière
de La Presse est fragilisée par un
déficit de son régime de retraite,
qui doit être assumé totalement
par La Presse et qui atteint 113
millions à ce jour (voir texte sur
le régime de retraite).
Pour faire face à la situa-
tion et assurer la pérennité de
l’entreprise, nous n’avons pas
d’autres options que de réduire
nos coûts, accroître la producti-
vité et augmenter le niveau de
flexibilité de l’organisation du
travail.
Nous souhaitons aborder cette
démarche en collaboration avec
nos partenaires syndicaux et
nos employés, dans le respect
d’une culture d’entreprise qui
nous est propre, qui privilégie
un dialogue et une négociation
de bonne foi dans un climat de
transparence.
Nos employés nous ont aidés à
réussir notre virage internet par
l’intégration de Cyberpresse.
Leur contribution est au cœur
de nos succès. C’est pourquoi
notre proposition prévoit offrir
aux employés une participation
aux bénéfices éventuels.
Réduire nos coûts
La Presse est à mettre en place
un certain nombre d’actions
destinées à réaliser d’importan-
tes économies. D’autres mesures
suivront à court terme, dont
l’arrêt de l’édition du dimanche
qui sera publiée pour la der-
nière fois le 28 juin.
Les efforts requis pour attein-
dre l’équilibre d’exploitation
seront partagés également entre
les employés et l’entreprise.
Concrètement, nous deman-
dons aux employés syndiqués
des concessions de 13 millions
par année. Toutes les mesures
adoptées s’appliqueront à l’en-
semble du personnel y compris
les cadres.
Nous avons la conviction que
cette proposition est équilibrée
et raisonnable. Après les mesu-
res de réduction des dépenses,
nos employés bénéficieront de
conditions de travail compara-
bles à celles que l’on retrouve
dans les grands journaux au
Canada.
Sans ces concessions, La Presse
sera incapable de trouver une
institution financière disposée
à l’appuyer dans la recherche de
son nouveau modèle d’affaires.
La Presse traverse une étape
cha r n ière de son h istoi re.
Confiants dans l’avenir, nous
abordons cette période dans un
esprit de dialogue et d’ouver-
ture afin que nos employés
participent à un modèle d’ave-
nir assurant le maintien d’un
média de premier plan et des
emplois de qualité.
GUY CREVIER
Président et éditeur
Un régime de retraite impossible à soutenir
En plus des difficultés occasionnées par la conjoncture mondiale, la santé finan-
cière de La Presse est fragilisée par la situation de son régime de retraite. Ainsi,
bien que la caisse de retraite de La Presse présentait un surplus au début des
années 2000, elle affiche aujourd’hui un déficit de 113 millions. Et ce, malgré des
rendements qui la classent généralement dans le groupe des plus performants au
Canada. Aujourd’hui, 94% des régimes de retraite sont en déficit au Canada, en
raison de la chute des marchés et de la faiblesse des taux d’intérêt à long terme.
La Presse ne fait pas exception. Ainsi, le taux de solvabilité de son régime de
retraite se situe à la médiane des régimes de retraite des entreprises canadien-
nes. Par ailleurs, le modèle du régime de retraite de La Presse devait coûter
8 cents pour chaque dollar de salaire versé, ce qui en faisait déjà un des plus
généreux de l’industrie des communications au pays. Aujourd’hui, en raison du
financement de son déficit, le régime de retraite des employés de La Presse
coûte 23 cents par dollar versé en salaire. Une contribution impossible à sou-
tenir pour toute entreprise.
Notre structure de coûts ne correspond plus au contexte d’aujourd’hui
S’ADAPTER POUR
La Presse n’échappe pas à la crise de l’industrie
L’impasse financière dans
laquelle La Presse se retrouve
a pour origine une structure
de coûts qui ne correspond
plus au contexte économique
et publicitaire d’aujourd’hui.
Alors que les revenus sont en
baisse, notamment en raison
de la récession, nos coûts
restent élevés.
Quelques exemples permet-
tront d’illustrer le problème.
Il ne s’agit pas de cibler nos
employés ou des groupes parti-
culiers parmi eux; nous savons
que tous ont à cœur l’avenir de
La Presse.
Or pour que celle-ci survive,
sa structure de coûts doit être
adaptée à la nouvelle réalité
des médias. Les conditions
de travail à La Presse ont fait
l’objet d’ententes conclues de
bonne foi entre la direction et
les syndicats. Des changements
à ces conditions ont été appor-
tés avec le temps. Cependant,
la sit uation ac t uel le nou s
impose de franchir une étape
supplémentaire.
› À titre d’exemple, la semaine
de trava il de 69 % de nos
employés à temps plein est de
quatre jours et de 32 heures par
semaine, alors que dans l’en-
semble du Québec, moins de
0,2 % des employés syndiqués
bénéficient d’un tel avantage.
Nos employés travaillent fort,
ils travaillent bien. Mais un tel
horaire génère des coûts trop
élevés pour une entreprise dont
le modèle d’affaires est menacé.
› Nos employés de la distri-
bution travaillent quatre jours
par semaine. La grande majorité
des camionneurs à la distribu-
tion sont à l’oeuvre entre 4 et
5,5 heures par jour, sur quatre
jours, pour un total de 16 à
22 heures par semaine. Leur
rémunération correspond donc à
un taux moyen de 72 $ l’heure,
incluant les avantages sociaux.
À titre comparatif, le salaire
moyen des camionneurs de
journaux en Amérique du Nord
varie entre 15 $ et 20 $ l’heure.
› Nos employés bénéficient
d’un régime de vacances et de
congés généreux. 56% d’entre
eux jouissent de l’équivalent de
neuf semaines ou plus de vacan-
ces et congés divers par année.
› Pour la plupart des catégories
d’emploi, la rémunération des
employés de La Presse est de loin
supérieure à ce que reçoivent cel-
les et ceux qui occupent la même
fonction dans d’autres entreprises
au Québec. À titre d’exemple, un
commis administratif à La Presse
gagne 49% de plus l’heure qu’un
commis dans une compagnie de
même taille au Québec.
› Enfin, le régime de retraite de
La Presse est parmi les meilleurs
de l’industrie au pays.
Nous souhaitons parvenir à
ces nécessaires ajustements de
concert avec nos employés.
A p r è s l e s m e s u r e s d e
réduction de dépenses, nos
employés bénéficieront de
conditions de travail com-
pa rables à celles que l’on
retrouve dans les grands jour-
naux au Canada.
Au cours des dernières années, La Presse a réalisé des
réformes qui lui ont permis de connaître de nombreux succès.
Bien qu’historiquement rentable, La Presse a toujours eu des
marges opérationnelles faibles en raison de sa structure de
coûts qui ne correspond plus à la réalité.
Un message à nos annonceurs
Ces dernières années, La Presse s’est démarquée par des augmentations de
lectorat et de tirage. Le rayonnement et la qualité du profil de nos lecteurs
donnent aux campagnes publiées dans La Presse un impact efficace et
reconnu.
La situation que nous exposons aujourd’hui ne change pas cet état de fait.
Nous avons atteint ce positionnement unique et privilégié en mettant de l’avant
un contenu et un produit de qualité. Dans le contexte de réduction de notre
structure de coûts, nous conserverons ces attributs qui font notre force.
PHOTO IVANOH DEMERS, LA PRESSE
› Aujourd’hui, force est de
constater que près de la moitié
des quotidiens qui évoluent
dans des grands marchés
en Amérique du Nord sont
déficitaires.
› La culture d’entreprise de La
Presse s’appuie avant tout sur la
recherche de règlements négo-
ciés de bonne foi.
› Leseffortsrequispourattein-
dre l’équilibre d’exploitation
seront partagés également
entre les employés et l’en-
treprise. Concrètement, nous
demandons aux employés
syndiqués des concessions
de 13 millions par année.
› La proposition prévoit offrir
aux employés une participation
aux bénéfices éventuels de La
Presse-Cyberpresse.
› Après les mesures de réduc-
tion de dépenses, nos employés
bénéficieront de conditions de
travail comparables à celles
que l’on retrouve dans les
grands journaux au Canada.
La situation de La Presse: ce qu’il faut savoir
A 22 L A P R E S S E M O N T R É A L M A R D I 1 6 J U I N 2 0 0 9
La Presse s’est distinguée, au cours des
dernières années, à tous les niveaux.
Cette réussite est attribuable en très
grande partie aux employés qui se sont
engagés dans un effort collectif avec
talent, créativité et professionnalisme,
à faire progresser La Presse. Je tiens
aujourd’hui à les remercier et à souligner
leur remarquable travail, qui a mené à
nos nombreux succès.
Les assises de La Presse reposent sur
une culture forte qui valorise le respect
et la contribution de tous et chacun. Et
je suis fier d’affirmer que l’évolution de
La Presse a été réalisée dans une dyna-
mique de collaboration qui, à maintes
reprises, a nécessité la participation
étroite de nos syndicats. Les ententes
sur le travail multimédia de la rédaction
ou encore sur l’impartition de l’impres-
sion sont des exemples de cette culture
d’entreprise qui s’appuie avant tout sur
la recherche de règlements négociés de
bonne foi.
Ces réussites ne nous mettent pas à
l’abri de la crise structurelle que tra-
verse l’industrie des journaux ni des
effets de la récession sur les revenus
publicitaires.
Nous avions un plan pour réformer notre
modèle d’affaires, en plusieurs étapes, qui
misait sur la transformation graduelle de
l’entreprise. Malheureusement, l’ampleur
et la brutalité de la crise nous obligent à
prendre des mesures et à revoir immédia-
tement et en profondeur notre structure de
coûts. Nous avons l’intention d’aborder ce
défi avec les mêmes valeurs qui nous ont
guidés ces dernières années.
La situation actuelle est difficile pour
tous les employés de La Presse et amène
son lot d’insécurité. Cependant, je suis
convaincu que nous trouverons, avec
nos employés, les solutions nécessaires
pour assurer l’avenir de l’entreprise, et
surtout, pour que La Presse continue de
jouer son rôle de premier plan dans notre
société.
FORUM L’AVENIR DE LA PRESSE
Le Conseil a confiance
La Presse est devenue au fil des ans un média d’information d’une qualité
exceptionnelle. Les membres du Conseil d’administration de La Presse sont très
fiers de cette réussite.
Le Conseil est convaincu de la nécessité de maintenir des médias forts, car il sait
que ceux-ci jouent un rôle fondamental dans nos démocraties. C’est pourquoi le
Conseil a toujours respecté l’indépendance de la salle de rédaction. La Presse est
une institution particulièrement importante dans la société québécoise. Grand
quotidien national de langue française, elle permet notamment au Québec de se
faire entendre à l’échelle du Canada.
Cependant, le monde de l’information subit des transformations profondes qui
forcent les journaux de toute la planète à changer leur modèle d’affaires. Non
seulement doivent-ils traverser une période de ralentissement économique
et d’incertitude sans précédent, ils doivent en même temps réussir leur
transformation au numérique.
Dans un tel contexte, les journaux sont appelés à revoir de fond en comble leur
structure de coûts. La Presse n’y échappe évidemment pas.
Au cours des dernières années, la direction et les employés de La Presse ont su
relever plusieurs défis. Le Conseil d’administration a confiance que, face à la crise
financière qui frappe aujourd’hui l’entreprise, ils sauront trouver les solutions qui
permettront la survie de La Presse dans cette nouvelle réalité.
ANDRÉ DESMAR AIS
Président du conseil d’administration de La Presse
Malgréuntirageenhausse,malgréuncontenu
plusricheetplusappréciéquejamais,malgré
les nombreux prix prestigieux remportés par
ses artisans, La Presse est frappée de plein
fouet par les puissants courants qui grugent
les fondations de la presse écrite dans le
monde occidental.
Cette situation est extrêmement préoc-
cupante. Ce n’est pas seulement une entre-
prise, un journal qui est menacé, c’est une
institution vitale pour notre démocratie.
Il y a eu la radio. Puis la télévision. Et
enfin l’internet. Chaque fois, on a annoncé
la mort de la presse écrite. Elle est toujours
là. Et chaque matin, dans toutes les villes
du monde, ouvrir le journal est un des
premiers gestes que font des centaines de
millions de personnes.
Pourquoi les journaux ont-ils résisté
à toutes les tempêtes ? Parce que mal-
gré les atouts dont jouissent les autres
médias, l’imprimé conserve des avantages
uniques.
La démocratie, c’est le gouvernement
par et pour les citoyens. Afin d’assumer
pleinement leurs responsabilités – choisir
leurs représentants, participer aux débats
publics, militer pour les causes qui leur
sont chères – les citoyens doivent disposer
de l’information la plus complète possible.
Cela signifie qu’ils doivent avoir accès à:
› Un portrait exhaustif de l’actualité
locale, nationale et internationale. Aucun
média généraliste n’est autant en mesure
qu’un grand journal quotidien de four-
nir un tel portrait de manière crédible et
objective. La Presse s’acquitte de cette tâche
depuis 125 ans.
› Des enquêtes fouillées sur les zones
d’ombre des gouvernements et des entre-
prises. Ce sont les journaux qui, la plupart
du temps, débusquent les abus de toutes
sortes. Beaucoup de médias font du jour-
nalisme d’enquête. Mais partout, la presse
écrite est de loin le média qui consacre
le plus de ressources à cette mission fon-
damentale. L’excellence du travail de La
Presse dans ce domaine a été maintes fois
reconnue.
› Un large éventail d’opinions documen-
tées et solides, de sorte que les citoyens
puissent eux-mêmes, en toute autonomie, se
forger leur propre point de vue. C’est le pro-
pre des pages d’opinion des grands quoti-
diens, telles les pages Forum de La Presse. La
Presse compte aussi plusieurs columnists et
éditorialistes dont la réputation et l’impact
social sont inégalés au Québec. On entend
et voit beaucoup d’autres commentateurs
chevronnés dans les médias électroniques.
Mais l’opinion écrite conserve une force
particulière. Les écrits restent.
L’importance des quotidiens imprimés en
ce début de XXIe
siècle est confirmée par le
fait que les autres médias en tirent une bonne
partie des informations qu’ils diffusent. Que
seraient les émissions radiophoniques et
télévisuelles du matin sans les journaux? À
quoi s’abreuveraient les sites internet?
Pourquoi en est-il ainsi? Parce qu’encore
en 2009, les grands quotidiens sont parmi
les médias d’information qui consacrent le
plus de ressources humaines et financières
à la nouvelle, à l’enquête, à l’analyse et au
commentaire. Malgré leur contribution
révolutionnaire à la diffusion d’infor-
mations, rien n’indique que les médias
diffusant uniquement sur Internet seront
bientôt en mesure de déployer autant de
moyens pour recueillir et pour analyser la
nouvelle, et surtout pour aller au-delà de
l’information officielle.
Ce n’est donc pas parce qu’ils sont
moins pertinents que les quotidiens sont
fragilisés, mais parce que leur modèle éco-
nomique ne tient plus. Si nous ne trouvons
pas les moyens d’empêcher le déclin des
journaux, c’est la démocratie elle-même
qui sera en péril.
C’est pourquoi la direction de La Presse
est déterminée à assurer à ce grand
quotidien des fondations solides qui lui
permettront de continuer à jouer son rôle
unique, irremplaçable dans la société
québécoise.
Votre journal, un pilier de la démocratie
Un remarquable travail d’équipe
SURVIVRE
PHOTO DAVID BOILY, LA PRESSE
Afin d’assumer pleinement leurs responsabilités, les citoyens doivent disposer de l’information la plus complète possible. La Presse est une institution particulièrement importante dans la société
québécoise. Grand quotidien national de langue française, elle permet notamment au Québec de se faire entendre à l’échelle du Canada.
L A P R E S S E M O N T R É A L M A R D I 1 6 J U I N 2 0 0 9 A 23
14 juin 2009
2M$/mois
2M$/mois

@madmac 11
Produits numériques

Nouveau monde
Ancien monde
12
La Presse agile et innovante
Impact
des
changements
Analogue
Ordinateur PC
1884 1990
Internet
2000 2010 2020
Mobile
AI
cyberpresse.ca
Nouvelles presses &
workflow 100% PDF
La Presse+
LP Hockey
App Mobile
Nouveau logo carré
cyberpresse.ca devient lapresse.ca
Nuglif
Fin de l’édition papier du dimanche
Jalons importants où La Presse s’est adaptée
Nouvelle bâtisse & presses
750 boul. St-Laurent
Harris XP-21
Desktop Publishing
Cloud & big data
Social
Pupitre dans le cloud
OBNL
Contributions volontaires
Covid-19
Crise financière 2008/2009
Commercialisation
Premiers environnements ds le cloud
Automatisation écrans simples
Identification & segmentation
Premiers pas avec ML et AI
Tout
est dans
le cloud
Saxopress
Événement extérieur à notre contrôle
avec un impact important sur notre entreprise

13
Valeur pour nos clients
4,6 ★★★★★
80k avis
No 6 - Actualités — iPhone Canada
4,5 ★★★★★
49k avis
No 1 - Actualités — iPad Canada
4,7 ★★★★★
25k avis
Google Play Store
4,3 ★★★★★
10k avis
Google Play Store

14
Lectorat quotidien
2002
2012
2022
0 200 000 400 000 600 000 800 000 1 000 000 1 200 000
375
275
470
350
30
230
255
Imprimé*
Web**
La Presse+
App mobile
* Moyenne quotidienne copies imprimées — 2000
** 2010 Comscore / 2020 Web engagés (min. 12x/mois)
Avantages concurrentiels

Pendant que dans notre industrie…

16
Revenus
publicitaires
Revenus
Valeur captée pour notre mission

@madmac 17
Un modèle 100% numérique qui fonctionne
+ Innovation + Agilité

Ce que plusieurs imaginent
De grosses idées révolutionnaires
Mythes de l’innovation
La réalité
Hiérarchisation et exécution d’une série d’idées et
d'améliorations – en lien avec un objectif d’affaires –
venant de toutes les équipes

6 APPRENTISSAGES POUR
VOUS INSPIRER
19

1. La vitesse du changement s’accélère
20

21
La Presse — 1955-2003 La Presse — Aujourd’hui
« Tout ce qui peut être numérique, deviendra numérique »
– Nicholas Negroponte

Le changement s’accélère
Le changement qui arrive est construit sur le changement précédent

23
Vitesse et impacts du changement
« Nous avons tendance à surestimer ce que nous pouvons
faire dans un avenir proche et à sous-estimer grossièrement
ce qui peut être fait dans un avenir lointain. C'est parce que
l'imagination humaine extrapole en ligne droite, tandis que
les événements du monde réel se développent de manière
exponentielle. (comme l'intérêt composé) »
– Arthur C. Clarke

Ce qui se passe réellement
24
Résultats
/
performance
Temps
Atomic Habits, James Clear
Le futur que nous imaginons
Un mirage

25
1930: on imagine le « smartphone »
https://rarehistoricalphotos.com/retro-future-predictions/

26
1950: on imagine « Waze »

27
1960: on imagine le journal du futur…

28
66 années
1903 1969

29
1972

30
1963 1982
1978
2006 2007 2015
2010
1996
1984*
2023

@madmac 34
Souvent des changements qui semblent minimes…
…auront des impacts énormes

35
Temps
Résultats
/
performance
Exemple: impacts de l’iPhone sur l’industrie des taxis
Réseau 3G
GSM/CDMA
GPS
App Store Maps API
Cloud & Big data
Réseau 4G/LTE
Location
services
Innovation
Disruptive

37
Temps
Résultats
/
performance
Innovation « incrémentielle »
I
n
n
o
v
a
t
i
o
n
d
i
s
r
u
p
t
i
v
e
Au début toujours un
sentiment de recul!
Innovation disruptive
Source: https://jamesallworth.medium.com/intels-disruption-is-now-complete-d4fa771f0f2c

38
Résultats
/
performance
Temps
Un mirage
La vitesse du changement est exponentielle

2. S’échapper des anciennes idées
et des anciens paradigmes est difficile
39

40
« Le plus grand danger, dans les moments de
turbulence, ce n'est pas la turbulence ;
c'est d’agir avec la logique d’hier! »
– Peter Drucker

42
2002: un conseil qui me sauve

Pour beaucoup, le changement fait peur

@madmac 44
🐑
Laisser pisser les moutons
Chacun a son rythme
On commence avec ceux qui sont prêts à abandonner
leurs zones de confort
2002: un conseil qui me sauve

@madmac 45
Les premiers comme ambassadeurs du changement
🦕
🐄
🦅
🐎🦒
🦍
🐝
🐅
🦇
🐘
🐇 🐛
🦆 🐌
Ceux qui préfèrent les solutions
complètes, éprouvées et sans
risques
Ceux ouverts au
changement
et à la nouveauté
De tous horizons
Di
ff
érents de vous
Diversité &
multidisciplinaires = plus
de points de vues, plus de
solutions originales, moins
d’angles morts

Pas une course au premier arrivé
🦅
🐝
🐅
🦇
🐇
🦆
🐌
🦍
🦕
🐛 🦒
🦍
🐑

Faire traverser toute l’organisation
🦅
🐝
🐅
🦇
🐇
🦆
🐌
🦕
🐛
🦒
🦍🐄
🐑

@madmac 48
Les premiers adoptants comme ambassadeurs
diffusion de l’innovation
impact
abîme
2,5% 13%
novateurs
premiers
adoptants
marché de niche
34% 34% 16%
majorité
précoce
majorité
tardive
la garde et les
retardataires
marché de masse
Crossing the Chasm (1991, revised 1999 and 2014), Geoffrey A. Moore

S2 S1
S4 S3
LECTEURS
LA PRESSE?
POSSÈDENT
UN IPAD?
Non
Oui
Non Oui
ST R AT É G I E S AC Q U I S I T I O N L A P R E S S E +
Les premiers adoptants comme ambassadeurs

Créer vos ambassadeurs de changement

3. L’attitude avant les aptitudes
51

Notre carrière
Plus de changements
Disruption

56
Je sais comment ça marche ! Je suis un expert !
Je sais comment ça marche ! Je suis un expert !

@madmac 57
Dans cinq ans, plus d'un tiers des
compétences (35%) jugées
importantes dans la main-d'œuvre
d'aujourd'hui auront changé !
Disruption
Source: Skills Revolution 2.0 - ManpowerGroup

@madmac 58
Communication
Collaboration
Solution de problèmes
Priorités et objectifs
Focus clients
Leadership
Gestion des talents
0 % 15 % 30 % 45 % 60 %
18 %
20 %
16 %
24 %
31 %
22 %
30 %
33 %
34 %
45 %
49 %
54 %
55 %
56 %
Plus importantes
Plus difficiles à trouver
Les plus importantes et les plus difficiles à trouver

Licornes
Non merci !
A P T I T U D E S ( S K I L L S )
A
T
T
I
T
U
D
E
(
W
I
L
L
)
Soft Skills
Hard Skills
Recrutement/changements/leaders

Avec le temps
Leader du changement
Avec le temps
Désuétude
A P T I T U D E S ( S K I L L S )
A
T
T
I
T
U
D
E
(
W
I
L
L
)
Soft Skills
Hard Skills
Recrutement/changements/leaders

Pas une question d’âge!
Attitude

71 % des recruteurs sondés ont quali
fi
é l'adaptabilité – la capacité à s'adapter
au changement – comme la compétence la plus précieuse pour la carrière de
tous candidats dans les années à venir
62
Adaptabilité
– Rebecca Wilson, Wed Jan 17th 2018
Recruitment International
@madmac

@madmac 63
Quelles seront mes tâches?
Quelles seront mes conditions?
Programme de retraite?
Je joins une belle entreprise!
Argent 💰 et 🦺 sécurité
Passé
Faire une bonne paie
Quelle sera mon équipe?
À quoi vais-je contribuer?
Programme de formation?
Comment allez-vous utiliser mon talent?
📈 Impacts, contributions
et apprentissages
Futur
Faire une di
ff
érence
Recrutement

@madmac 64
Évolution du travail
*Inspiré de « future of work — workplace evolution » by Praveen Ponnuru
Passé Futur
Répéter la même recette Embrasser changement et innovation
Aptitudes et savoir-faire Attitude et savoir-être
Accumuler des connaissances Créer (et partager) des connaissances
Intuition et succès antérieurs Expérimentation, apprentissages, données
Sonder les clients Observer les utilisateurs
Silos et hiérarchies Petites équipes multidisciplinaires
Contrôle Con
fi
ance, appuyer, autonomie, « empower »
Secret Transparence
Donner des tâches Donner du contexte
Embaucher des leaders Créer des leaders
Courriels Technologies de collaboration
9 à 17h Heures Flexibles
Au bureau Hybride
Capturer un maximum de valeur Axé sur la création d’un maximum de valeur client
Faire des pro
fi
ts, faire une bonne paie Faire une di
ff
érence

4. Recadrer l’apprentissage – aka
c’est tellement bon être débutant!
65

66
Traduction
Recadrer l’apprentissage
Originale
« If you are always trying
to be normal, you will
never know how amazing
you can be. »
– Maya Angelou
« Si vous essayez toujours
d'être normal, vous ne saurez
jamais à quel point vous
pouvez être incroyable.»
– Maya Angelou

@madmac
Trouver
un but
Produire de la
connaissance
Zone
croissance
Vivre le rêve
Se
fi
xer de
nouveaux
objectifs
Atteindre
ses grands
objectifs de vie
Partager ses
expériences
Coacher ou
parrainer
quelqu'un
Relever des dé
fi
s
et faire face aux
problèmes
Zone
apprentissage
Acquérir de
nouvelles
compétences
Étendre sa zone
de confort
Expérimenter
Faire des
erreurs
Trouver de
nouvelles idées
et opportunités
Zone
de peur
Trouve des
excuses
Être a
ff
ecté
par l’opinion
des autres
Manque de
con
fi
ance en soi
Procrastiner
Imposteur?
Zone de
confort
Se sentir en
sécurité et en
contrôle…
Changer de zône
et s’éteindre

@madmac
Plateau
Zone de
confort
Zone de
con
fi
ance
Vallée des
débutants
68
Apprendre c’est escalader une « S-curve »
Maîtrise
Temps
APPRENTISSAGE d'une compétence
Débutant
Maître

Maître
0 Con
fi
ance
ENSEMBLE DE
COMPÉTENCES B
Maître
0 Con
fi
ance
ENSEMBLE DE
COMPÉTENCES A
Vallée des
débutants
Zone de
confort
Apprendre à se disrupter

Excessivement inconfortable!
Maître
0 Con
fi
ance
ENSEMBLE DE
COMPÉTENCES B
Maître
0 Con
fi
ance
ENSEMBLE DE
COMPÉTENCES A
Vallée des
débutants
Zone de
confort

Maître
0 Con
fi
ance
ENSEMBLE DE
COMPÉTENCES B
Maître
0 Con
fi
ance
ENSEMBLE DE
COMPÉTENCES A
Évoluer c’est toujours d’abord
vivre un sentiment de recul !
Vallée des
débutants
Zone de
confort

72
Plateau du potentiel latent
Temps
La vallée de la déception
= la vallée des débutants
Un mirage
Résultats
/
performance

73
Soyez prêts pour les chutes!
Ça fait partie du processus!
Comme leader il faut s’assurer de rendre cet espace
hyper « sécuritaire » pour toute l’équipe

@madmac 74
Le grand danger
Si nous avons peur d’échouer et de ne pas
être à la hauteur, si nous avons peur de
nous faire juger, la réaction logique
consiste à être parfait.
(Ou chercher à être parfait)
Paralysie

@madmac 75
Recadrage nécéssaire sinon paralysie
1. Ai-je à être un(e) expert(e) du
domaine pour prétendre pouvoir
faire cette activité?
2. Quel sera le pire qui puisse arriver si
j’échoue ? Est-ce que ce sera
vraiment aussi terrible que je le
crains?
3. Les autres ont-ils vraiment les
compétences que je m’exige pour
faire la même chose?
4. Les autres m’ont-ils critiqué(e) et
rejeté(e) à ce point les dernières fois
que j’ai fait des erreurs?
5. La perfection existe-t-elle vraiment?
Est-ce réaliste et constructif de
toujours vouloir tout faire de
manière parfaite sans me tromper?
6. Quelles sont les conséquences sur
moi (sur ma vie, sur mon stress, ma
motivation, mes relations, etc.)
d’entretenir ces distorsions
cognitives?
Nicolas Sarrasin, « Le syndrome de l’imposteur: comment s’en libérer? » [archive], sur nicolassarrasin.com

@madmac 76
Recadrage
Confort
Diktat, normes
de la société
Inconfort
Être à l’extérieur
de ces « normes »

@madmac 77
L’ancien monde Le nouveau monde
Changement de mindset
Accumuler des
connaissances
Créer (et partager)
de « sa » connaissance
Pour exister, pour être heureux,
pour être reconnu, il faut être le meilleur,
il faut être un expert!
L’individu qui pense qu’il doit absolument avoir
toutes les compétences nécessaires pour prétendre
être qui il est et faire ce qu’il fait
Pour survivre, il faut être
capable de se transformer continuellement
Être confortable dans la vallée des débutants:
expérimenter, prendre des risques,
apprendre de ses erreurs
Schéma de performance
lié à la peur de l’échec
Schéma d’apprentissage,
où l’erreur permet de s’améliorer
VS diktats sociaux

5. Les nouveaux leaders pour l’aventure!
78

Mindset innovateur
Lancement
de La Presse+
Création du
nouveau pupitre
Mindset traditionnel
Idée de La Presse
sur tablette
💡
Début du projet
Labo R&D
Lancement
de l’iPad
30 personnes
dédiées au projet
140 personnes
dédiées au projet
79
L’épopée La Pressse+
2010 2011 2012 2013 2014
🥊
🧨
Je frappe mon mur:
Je suis le plus gros risque du projet!

Je suis un super leader?
Ma capacité à
diriger et contrôler
Je suis tellement
un vrai génie!

@madmac
2012 – Mon moment de « réveil »

@madmac 83
Je décide = je suis le goulot d’étranglement !
Grand volume
de décisions
à prendre
Nouvelle valeur
ajoutée, livrée
Goulot
d’étranglement

Pas le même monde = pas le même leader
Stabilité
Certitude
Simplicité
Clarté
Confort
Opérations — construire du connu
Volatilité
Incertitude
Complexité
Ambiguïté
Inconfort
Innovations — inventer le futur

Opérations — construire du connu Innovations — inventer le futur
🧠
💪💪
💪💪💪💪
💪💪💪💪💪💪
💪💪💪💪💪💪💪💪
🧠
🧠🧠
🧠🧠🧠🧠
🧠🧠🧠🧠🧠🧠
Paradigme de leadership
Pas le même monde = pas le même leader

86
Leaders du changement
« Lorsque nous ne sommes plus en mesure de
changer une situation — nous sommes mis au
défi de nous changer nous-mêmes. »
— Viktor E. Frankl

@madmac 87
Dans un univers d’innovation
est-ce mon rôle de toujours tout savoir?
Vraiment pas!
Ma propre vallée des débutants ?

88
Temps
Je dois préparer mon organisation
et mes équipes pour ici
Un mirage
Résultats
/
performance

@madmac 89
De Joe Le Curieux
à
Joe Connaissant
Ma disruption personnelle?

@madmac 90
C’est à propos de
mon expertise
C’est à propos d’être
bon à expérimenter
à
Créer des environnements
sécuritaires pour
l’apprentissage de tous
Je suis l’expert
et j’ai donc raison
Aligner, identi
fi
er les
meilleures idées & mettre
en action l’innovation
Mes idées
sont tellement
meilleures
Joe Le Curieux
Joe Connaissant
Ma disruption personnelle?

@madmac 91
Je mets en action, j’active l’innovation
Je décide du quoi! Je sais le comment!
J’apporte de la clarté
J’active les cerveaux autour de moi
Leaders de l’innovation

92
Objectifs et résultats visés
« Je crois que cette nation
devrait s’engager à atteindre l’objectif,
avant la fin de cette décennie,
de faire atterrir un homme sur la Lune
et le ramener sain et sauf sur Terre. »
– John F. Kennedy
mai 1961

Comment saurons-nous
que nous avons réussi?
Objectif ultime
Où voulons-nous nous
rendre et quand?
Où et quand? Résultat visé?
Pourquoi, objectifs et résultats visés
Rôle du leader
93
Stratégies et résultats souhaités
Le programme
lunaire Apollo
Un américain
sur la lune
Les USA comme
leaders incontestés
de l’espace avant la
fi
n de la décennie
Pourquoi?
Pourquoi?
Ceci n’est pas
le résultat visé
Que devons-nous faire
pour atteindre cet objectif,
ce résultat visé?
Quoi faire?
Quelles stratégies?

Quoi? Comment?
Rôle de l’équipe
Comment saurons-nous
que nous avons réussi?
Objectif ultime
Où voulons-nous nous
rendre et quand?
Où et quand? Résultat visé?
Pourquoi, objectifs et résultats visés
Rôle du leader
94
Stratégies et résultats souhaités
Le programme
lunaire Apollo
Un américain
sur la lune
Les USA comme
leaders incontestés
de l’espace avant la
fi
n de la décennie
Pourquoi?
Pourquoi?
Que devons-nous faire
pour atteindre cet objectif,
ce résultat visé?
Quoi faire?

95
Objectifs S.M.A.R.T.
•Spécifique – L’objectif devrait préciser ce qui doit être
accompli, par qui et comment. Il ne doit pas être ambigu.
•Mesurable – L’objectif doit expliquer ce à quoi l’on
s’attend comme résultat en ce qui a trait à la quantité,
à la qualité, au coût, etc.
•Ambitieux – Un peu à l’extérieur de notre zone
de confort, même si l’objectif doit pouvoir être atteint
avec les ressources disponibles.
•Réaliste – L’objectif doit être pertinent et atteignable.
Pas une fantaisie. Il doit avoir du sens en lien avec la
mission du service (ou de la division) et des objectifs
stratégiques et plus généraux de l’organisation.
•Temporel – Il faut fixer un délai clair
pour l’atteinte de l’objectif.

96
Où et quand?
Résultat visé?
Quoi faire?
Comment?
SMART
Pourquoi?
Activer l’innovation
I
d
é
e
s
?
I
d
é
e
s
?
I
d
é
e
s
?
Idées?Idées?Idées?Idées?Idées?Idées?

6. Créer de l’espace pour l’après demain
97

Temps
Énergie
Attention
Budget
Talent
Création
de valeur
Aujourd’hui
Demain La journée
d’après demain
Valeur
immédiate Valeur future
Valeur long terme
Problèmes
d’hier
Valeur
négative
Peter Hinssen – The Phoenix and the unicorn, Nexworks, 2020
Créer l’espace mental

Créer de l’espace
Plani
fi
er Maintenant
Plus tard Déléguer
URGENT?
IMPORTANT?
Non
Oui
Non Oui
G E ST I O N D’ U N E « D É F I »
10

@madmac 101
Gérer notre complexité et réduire pour grandir
1. Simplifier: est-ce toutes ces étapes, fonctions,
composantes ou détails apportent réellement de la
valeur à nos clients? De la valeur à nos produits et
services? De la valeur à notre organisation ?
2. Éliminer et réduire: a-t’on réellement besoin de ce
service/de ce produit/de cette tache/de cette
fonctionnalité? Est-ce au coeur de notre mission ou
une diversion pour l’équipe?
3. Clarté et focus: est-ce que notre offre de service ou
produit peut tenir sur une seule page? (Ex: La
matrice 2X2 de Steve Jobs)
4. Automatiser: serait-il plus efficace d’investir dans
l’automatisation de cette tâche ou de cette étape de
notre processus?
5. Gérer les interruptions: est-ce que notre façon de
placer des rencontres dans les agendas pourrait être
optimisée pour minimiser les interruptions et
maximiser les plages de travail en profondeur (Maker
time vs manager time)? – Des études démontrent
que le multitâche entraîne une perte de productivité
de 40 %. Notre cerveau n'est pas câblé pour le
multitâche. Il est préférable de favoriser une « culture
de concentration » pour entrer davantage dans un
mode de fonctionnement en « flux ».
6. Culture de la réunion: est-ce que notre culture est
d’inviter des gens dans les rencontres « au cas ou…»?
Est-ce que certaines rencontres pourraient être
remplacées par une communications ou autres
outils? Y avait-il un agenda (ou mieux de la
documentation à lire) de disponible avant la
rencontre? Est-ce qu’à la fin de la rencontre une
décision a été prise et les prochaines étapes sont
claires pour tout le monde? Est-ce que les sujets
hors d’ordre sont facilement écartés pour des
discussions/rencontres à suivre plus tard?
7. Organisation: Est-ce que notre organisation du
travail et de nos équipes est réellement en fonction
de nos offres de services et de produits? Est-ce
qu’elle fait du sens pour nos clients? Chaque équipe
a normalement un triangle sacré: un client clair, une
mission claire et un métrique de succès claire.
Attention: l’organisation de vos équipes sera votre
architecture système demain.
8. Rémunérer: Est-ce qu’on rémunère nos cadres/
gestionnaires en fonctions du nombre d’employés ou
de la création de valeur? Est-ce que notre
rémunération encourage à créer des postes et de la
complexité ou à créer de la valeur long terme
rapidement pour nos clients et notre entreprise?

103
Moins mais mieux
https://www.plutora.com/blog/feature-creep-problem
Bonheur des
utilisateurs
Fonctionnalités ajoutées au logiciel
« Vraiment cool, mais j'aimerais
que ça puisse en faire plus »
« Je suis tellement heureux
qu'ils aient ajouté ceci »
Le pic de l'utilisateur heureux
« Parfaite! »
« Je suppose que je ferais mieux de
regarder la faq ou le manuel… »
« Mais où ont-ils mis ma fonction préférée? »
« Maintenant, je ne peux même pas faire la
chose pour laquelle j'ai installé ça !»
« Je suis tellement nul! »
La courbe de la « féaturite » aiguë

Simplifier: Le retour de Steve Jobs chez Apple en 1997
Desktop
Portable
Consumer Pro

Créer de l’espace Temps
Énergie
Attention
Budget
Talent
Création
de valeur
Aujourd’hui
Demain La journée
d’après demain
Valeur
immédiate Valeur future
Valeur long terme
Problèmes
d’hier
Valeur
négative
Peter Hinssen – The Phoenix and the unicorn, Nexworks, 2020
Je dois libérer des équipes,
des ressources
et des moments pour ici

6 SUPERS POUVOIRS
POUR ACTIVER L’INNOVATION
106

Les post-it comme outils de mobilisation
1
🧠 🧠
🧠
🧠
🧠
🧠
🧠
N o t re d é f i , n o t re p ro b l è m e

@madmac
Chaque atelier d’idéation pour un défi
1

L’argent de Monopoly pour aider à prioriser
2

Voici la valeur ou l’impact de l’idée!
2

Gouffre
fi
nancier
« Money pit! »
Victoires rapides
« Quick wins ! »
VALEUR ou IMPACT
EFFORT
OU
COÛT
On attaque les victoires rapides en premier
Faible Élevé
Faible
Élevé
C H O I S I R L E S I D É E S O U I N I T I AT I V E S
🎯
💸
2

2
Attention à évaluer des idées comparables

Découper les grosses idées et refaire un tour
2

D É T E R M I N E R L A VA L E U R ,
L’ E F F O R T, L A C O N F I A N C E ,
L E B O N H E U R , L’ A L I G N E M E N T, E TC
Les doigts comme outils d’alignement
3

Gérer une banque d’idées/initiatives pour les pros
4
Béné
fi
ces
d’affaires
Série d’idées ou
d’Initiatives
Outcomes ou
résultats souhaités
🌗
👉
💡💡
💡💡💡💡

Gérer une banque d’idées/initiatives pour les pros
Valeur Impact
sur nos résultats souhaités
🏋
Effort Facilité
pour développer, intégrer,
lancer, opérer et « maintenir »
l’initiative, l’idée, la solution
Confiance
succès et impact réel
une fois lancé
😎
4

Cadran de la confiance
Données de lancement
Conviction personnelle
Belle présentation
Powerpoint ou Keynote
Aligné sur une thématique
S'aligne sur une vision/stratégie, tendances
actuelles/mode, recherche externe, tendances
macro, méthodologie produit, subvention
gouv, etc.
L'avis des autres
L'équipe / le management / expert externe /
les médias / investisseur ou administrateur
pensent que c'est une bonne idée
Modèle
fi
nancier, devis & plans
Gros
fi
chier Excel avec plein de beaux chi
ff
res,
Étude de faisabilité Devs. / UX, Chronologie du
projet, Modélisation
fi
nancière, etc.
Preuves anecdotiques
Soutenu par quelques points de données
produits, demande d’un client VIP, 1 à 3
clients en ont parlé, j’ai vu quelqu’un qui…
un concurrent l’a fait avant nous… FOMO
Données du marché
Soutenu par des enquêtes, un « smoke test »
ou MEVO, tous les concurrents l’ont...
Preuve utilisateur ou client
Soutenu par de nombreuses données de produits,
les plus grandes demandes des utilisateurs, des
entretiens avec plus de 20 utilisateurs ou clients,
un test UX, MVP, etc.
Résultats de tests
soutenus par des études utilisateurs longitudinales,
MVP à grande échelle, tests A/B, etc.
Niveau
de con
fi
ance
Niveau
de con
fi
ance
P
r
e
s
q
u
e
n
u
l
T
r
è
s
b
a
s
Bas
M
o
y
e
n
-
b
a
s
M
o
y
e
n
Élevé
0,01
0,03
0,1
0,2
0,5
1
3
7
10
Source: itamargilad.com
118
4

119
Se mettre en action
Niveau
de con
fi
ance
Niveau
de con
fi
ance
P
r
e
s
q
u
e
n
u
l
T
r
è
s
b
a
s
Bas
M
o
y
e
n
-
b
a
s
M
o
y
e
n
Élevé
0,01
0,03
0,1
0,2
0,5
1
3
7
10
Développement de la con
fi
ance
Activer l’innovation
Résultats de tests
Preuve utilisateur ou client
Données du marché
Données de lancement
Modèle
fi
nancier, devis & plans
Tests A/B
Tests UX
Maquettes & entretiens clients
Demandes utilisateurs
MVP
Enquêtes / recherches
Smoke test
4

120
Banque d’idées
Banque d’idées
ICE
Idée ou initiative
Impact
[ 0-10]
Con
fi
ance
[ 0-10]
Facilité
[ 0-10]
Points ICE
[ I x C x F ]
idée ou initiative A 1 3 6 18
idée ou initiative B 3 5 5 75
idée ou initiative C 8 2 1 16
idée ou initiative D 6 1 1 6
Points ICE = Impact x Con
fi
ance x Facilité (ease)
Objectif ou Résultat visé
4

121
Gestion d’une banque d’idées
Idées
Preuves
Apprentissages
Banque d’idées
ICE
Expériences
ou tests
Développement de la
con
fi
ance et de la
maturité d’une idée
Premier tri valeur
💵
💵
💵 💵
💵
💵
💵 💵
💵
💵
💵
💵 Rendre tangible?
Design Thinking ?
Actionner
Réaliser ?
Influencer?
ACTIVER L’INNOVATION
Objectifs
SMART
Idées
Défis ou
mission
4

La question comme outil d’action et innovation
« Comment pourrait-on rapidement
tester cette excellente idée
au cours des prochaines semaines? »
5

« Fake it till you make it » comme outil d’innovation
« …un exemplaire incomplet et non
définitif de ce que pourra être un
produit, un service, une expérience4
ou un objet matériel final. »
Source: Jean-Marie Dru, 15 approches disruptives de l’innovation" (Ed. Pearson)
Prototype
5

@madmac 124
Simuler Moins simulé, plus réel Le vrai bidule
Avec expérimentation et apprentissage
🤩
Idée Prototype
Prototype
Prototype
Produit
Idée
Idée
Idée
Prototype
5

5
« Smoke test / fake door » ou test de fausse porte

5
1. Quelle est la preuve
minimale absolue dont vous
avez besoin ?
2. Comment pourriez-vous
obtenir cette preuve sans
AUCUN développeur ?
3. Obtenir des pistes, de la
validation, des
confirmations?
4. Obtenir des références
(qui ou quel profil utilisateur
a de l’intérêt) ?
5. Mesurer la conversion (%
de l’intérêt vs vos clients
potentiels)
6. Analyser et optimiser
7. Prendre une décision
8. Planifier les opérations, etc
« Smoke test / fake door » ou test de fausse porte

« Prototyper »
Montrer
Apprendre
3 questions pour innover
• Qu’est-ce qui fonctionne bien ?
• Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ?
• Quelles sont les nouvelles idées
que nous donne ce test, cette itération ?
Notre processus d’innovation
5

@madmac 132
Alignement = Compréhension commune et partagée
Qu’essayons-nous de construire?
Pour construire le « bon bidule »,
vous devez d'abord développer une
compréhension commune
et partagée de ce « bon bidule ».
Le « bon bidule ».
5

Empathie pour nos employés, clients et utilisateurs
6
Un objectif,
une « destination »,
un « pourquoi » clair.
Cible
Une empathie pour nos clients, un
intérêt et une compréhension de leur
contexte d’utilisation, de leurs
problèmes, de leurs besoins
Empathie

Cible Empathie Idéation & sélection Tests & prototypes Feedbacks & apprentissages
Compréhension
commune et
partagée
Con
fi
ance
Notre succès dans l’univers numérique
134
temps
En action vers l’innovation
6

@madmac 136
Le grand danger
Si nous avons peur d’échouer et de ne pas
être à la hauteur, si nous avons peur de
nous faire juger, la réaction logique
consiste à (essayer d’) être parfait.
Paralysie

3 Forces importantes
Confiance
en notre réussite?
Nous contre vous
ou
« Votre nouvelle patente »
Peur du changement
ou
Inconfort à être débutants
Faire participer
Compréhension
commune et partagée
Objectifs et résultats
souhaités organisationnels
Droit à l’erreur
« Safe Zone »
Débutants sont
encouragés
Formation continu
Créer « sa » connaissance
Expérimentation
Commencer
par les « Quick Wins »
Preuves clients
Célébrer les victoires

@madmac 140
Jean-Marc De Jonghe
ca.linkedin.com/in/dejonghe
speakerdeck.com/jdejongh
Connectez avec moi
orizon.ca/profile/jean-marc-de-jonghe.html

@madmac 141
Ateliers disponibles
• Transformation numérique et
gestion de changement avec un
visage humain
• Atteindre une véritable agilité
organisationnelle
• De la vision à la réalisation
• Se mettre en action
• Création et gestion d’un pipeline
d’idées/initiatives/tactiques
alignées sur la stratégie et résultats
souhaités
• Tester les idées et mettre les
« preuves clients » au centre de
notre innovation
• Mobiliser et aligner nos équipes
dans le changement et l’innovation
• Etc
•

@madmac 142
Donnez-moi votre feedback
https://forms.o
ffi
ce.com/r/E5Qf7WgFTB

@madmac 143
• Crossing the Chasm (1991, revised 1999 and 2014),
Geoffrey A. Moore
• Creativity Inc (2014, Random House Canada), Ed
Catmull with Amy Wallace
• Being Digital, Nicolas Negroponte (Knopf 1995)
• TedTalk, Dan Pink sur la surprenante science de la
motivation, Dan Pink
https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation?
language=fr#t-1010302
• Why we plan – Part I – Failure to Rescue, Buridan’s
Blog
http://buridansblog12.rssing.com/chan-20258046/
all_p1.html
• ICE Score all you need to know Itamar Gilad https://
itamargilad.com/ice-scores/
• The Phoenix and the Unicorn, Peter Hinssen (2020
nexxworks)
• Complicated vs Complex and why it’s matters -
Roland Wolfig https://beya.io/2016/03/complicated-
vs-complex-and-why-it-matters/
• Complexity and Strategy https://hackernoon.com/
complexity-and-strategy-325cd7f59a92#.5h6wyrxvk
• Prototyping: Fake It till you make it (WWDC 2014,
Apple Developper, Apple Inc.), Get a glimpse of
Apple's prototyping process and the range of tools
and techniques they use, some of which might
surprise you. https://developer.apple.com/videos/
play/design/12/
• The Future of Jobs : Employment, Skills and
Workforce Strategy for the Fourth Industrial
Revolution (World Economic Forum, Jan 2016)
• How to Evaluate Your Product with Smoke Testing
By Shanelle Mullin, Published: Feb 28, 2022 | Last
updated: Apr 30, 2023 https://cxl.com/blog/smoke-
test/
• Continuous Discovery Habits: Discover Products that
Create Customer Value and Business Value, Teresa
Dorres, Product Talk LLC (2021)
Références

Le Mindset innovateur – Innover et réussir  dans un monde  en perpétuel changement

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