Siguiendo con las causas aparentes de los fracasos en la gestión del cambio presentadas en el primer artículo de esta serie, nos ocuparemos ahora de la siguiente causa: Fallas en el proyecto de implementación del cambio.

1. Fracasos en la gestión del cambio. Episodio IV | Por Miguel Kelly | Junio 2013
http://managersgroup.com/
Siguiendo con las causas aparentes de los fracasos en la gestión del cambio presentadas en el
primer artículo de esta serie, nos ocuparemos ahora de la siguiente causa:
Fallas en el proyecto de implementación del cambio.
Dicho en otras palabras y tomando un ejemplo cotidiano como ser el cambiar la apariencia de una
habitación a través de la pintura, consideremos lo siguiente:
He determinado que quiero las paredes color crema y los marcos de puertas y ventanas lo mismo
que sus superficies color beige con pintura al agua y acabado mate.
Compré los removedores, la nueva pintura, los pinceles/rodillos, sopletes, la cinta de enmascarar,
etc.
Leí todas las instrucciones y he planteado la secuencia de pasos.
Pero comienzo la ejecución del proyecto y las fallas en la ejecución de las tareas, las
desinteligencias con mi señora que me ayuda en el propósito, la falta de control o el control a
destiempo, etc. hacen que el proyecto que figuraba tan atractivo en los papeles, fracase.
Esta causa aparente puede tener varias causas a un segundo nivel que son las que desarrollaremos
a continuación:
 Fallas en fijar la prioridad dentro de las actividades de la empresa y el compromiso del más
alto nivel de la misma.
El proyecto de cambio lo lleva a cabo un equipo con un líder, pero requiere no sólo de la
participación de los miembros del equipo sino también de las áreas que afecta y/o desarrollan los
cambios.
Si el proyecto de cambio está contenido en el plan estratégico del año y las áreas respectivas
tienen alineados sus objetivos con los objetivos del proyecto, las probabilidades de
incompatibilidad son menores. Pero si, como muchas veces ocurre, el cambio se decidió durante el
año y no está contemplado en los objetivos de las áreas, los gerentes responsables estarán
enfrentados a un conflicto de intereses ya que ponen en riesgo su bono por desviar recursos para
el proyecto y bien pueden asentir con el cambio de la boca para afuera pero en el momento de la
verdad son otras las reacciones.
Por ello, cuando se decide un proyecto de cambio, el mismo debe ser incorporado dentro de los
objetivos de las áreas quizás desplazando o moderando a los otros. Esto es responsabilidad de la
alta gerencia.

2.  Fallas en el cálculo de los recursos y tiempos y en su combinación y disponibilidad.
Toda estimación en un proyecto conlleva una cierta incertidumbre. Por lo general los responsables
de las tareas se cubren en su estimación de recursos y su disponibilidad es siempre fuente de una
dura negociación al comienzo del proyecto donde las áreas se ven “privadas” de algunos recursos
que siempre son “clave”.
Por otra parte, recordemos que los proyectos de cambio se realizan dentro de un entorno que no
hace de dichos proyectos su línea de negocio, por lo que la estimación de recursos y duración de
las tareas tienen mucha mayor incertidumbre de la que tendría en una empresa cuyo negocio son
los proyectos.
Cuando la tarea es más demandante de los que se estimó, o requiere recursos no contemplados
en la planificación o se han desplazado en el tiempo y la disponibilidad de los recursos
originalmente comprometida para ciertos tiempos no coincide con los tiempos propios del
proyecto, se produce un conflicto.
La resolución del conflicto puede escalar en niveles jerárquicos y, mientras tanto el proyecto sufre.
Si se extiende en el tiempo, el compromiso de los restantes participantes se va diluyendo y las
consecuencias son más severas, lo que nos lleva a la siguiente causa.
 Fallas en conseguir/asegurar la participación y el compromiso de los involucrados y en la
gestión permanente de las mismas a medida que avance el proyecto.
Un proyecto es un blanco móvil y, como tal, requiere permanente comunicación y negociación con
las partes interesadas del mismo.
Por ello, el líder de proyecto no sólo debe ser competente técnicamente sino que debe tener
capacidad negociadora y de relación.
Comunicar los desvíos no es suficiente, se debe negociar permanentemente con los responsables
de las áreas que proveen los recursos y/o que son afectadas por el avance del proyecto,
anticipando los mismos y comprometiendo su participación.
Como en toda negociación, no se puede obtener algo por nada. El líder debe tener herramientas
de cambio para negociar las cuales debe haber asegurado previamente con las cúpulas
jerárquicas.
 Fallas en armar un plan de contingencia y canales de comunicación con el/los sponsor del
proyecto para actuar cuando las acciones superan las atribuciones del líder.
Como decíamos en el punto anterior, el proyecto es un ente dinámico y nos puede sorprender de
muchas maneras.

3. Dentro del plan de proyecto se debe incluir un análisis de riesgo que debe identificar los riesgos
que puede enfrentar el proyecto, evaluar su incidencia (probabilidad de ocurrencia e impacto),
decidir sobre los que se va a tomar alguna acción (dependiendo del grado de control que se pueda
tener sobre las variables comprendidas en la instanciación del riesgo) y tomar la acción.
Muchas veces, por las prisas propias del negocio, no se lleva a cabo este paso o no se lo hace
correctamente y, cuando lo imprevisto ocurre, se debe reaccionar sobre la marcha. Cuando las
acciones superan las atribuciones del líder, bien puede ser el certificado de defunción del
proyecto, y, aún cuando esté dentro de sus atribuciones, no necesariamente es un área de
“expertise” del líder.
 Fallas en la implementación del plan de comunicación.
El plan de comunicación es un proyecto dentro del proyecto.
“No me enteré de los cambios”, “No me enteré del retraso”, “No me enteré de mi participación”.
Frases típicas de áreas que deslindan sus responsabilidades por no haber sido informadas
oportunamente y afectan su participación en el proyecto, ya sea por la provisión de recursos para
el desarrollo como por su disponibilidad para la implementación de cambios parciales
(capacitación, talleres, etc.).
Las fallas en la implementación del plan de comunicación pueden ser varias y no las analizaremos
aquí, sólo cabe mencionar que, si bien el líder generalmente delega esta tarea, no por ello debe
dejar de controlarla
 Fallas en armar y seguir los procesos administrativos auxiliares al proyecto.
Un proyecto de cambio no es un hecho rutinario y puede requerir tratamiento especial y poderes
de autorización especiales circunscriptos en alcance y tiempo al proyecto mismo.
El proyecto puede requerir compras y pagos que salgan de los circuitos habituales por sus tiempos
y características. Puede requerir una contabilización específica que debe cuadrar con el
seguimiento que hace el líder. Puede requerir atribuciones particulares del líder sobre las personas
participantes del proyecto (en lo referido a manejo de horarios, de licencias y otros).
De no estar preparados dichos circuitos el proyecto se enfrentará con la burocracia natural del
negocio, sus tiempos y sus controles que pueden no estar alineados con las exigencias del
proyecto y el mismo sufrirá las consecuencias.
 Fallas en la selección y contratación de servicios externos.
El plan de proyecto puede contemplar la contratación de un servicio de mudanza, o de provisión
de interfaces portátiles u otros que pueden ser no habituales o novedosos para la operación de la
empresa.

4. La selección de los proveedores deberá ser hecha por el área más idónea de la empresa que pueda
evaluarlos y sugerir su adjudicación lo mismo que podrá sugerir también su modalidad de
contratación, aunque la decisión final correrá por las áreas signadas con esas atribuciones dentro
de la organización de la empresa.
Por lo antedicho, es un riesgo, más cuando el proveedor (como en el caso de una empresa
consultora que acompañe en la implementación de un aplicativo informático) debe ser
participante obligado y clave del proyecto. Una mala selección (por capacidad profesional y/o
respaldo) o la asignación de profesionales que no se alineen con el equipo propio de la empresa
traerá dificultades en el proyecto (se han conocido casos de rescisión de contratos con empresas
consultoras de primera línea por un tema de falta de adaptabilidad de los equipos
correspondientes).
 Fallas en no tener entregas parciales que vaya calmando ansiedades (hay que darle de
comer a los leones).
Si hay algo que aprendí de manera temprana en los proyectos de cambio es que se debe brindar
algún tipo de resultado en forma rápida, por ansiedades generadas y corta paciencia de los niveles
gerenciales.
Un plan de proyecto debe considerar esta necesidad y, aunque no sea el óptimo plan en los
papeles, debe contemplar entregables parciales (probablemente “la fruta al alcance de la mano”).
Las gerencias también se han comprometido con sus jefes y quieren darle resultados en forma
pronta, más si el fin del proyecto no cae dentro del mismo período presupuestario.
Sin el apoyo de la gerencia, ningún proyecto progresa.
En la próxima entrega desarrollaremos la causa Fallas en el líder de proyecto.