2. Potentiële pasvorm:
een nieuwe benadering
Samenvatting De recessie heeft overal ter wereld consequenties
voor het vinden en managen van talent. Hoewel het
• Onderzoek van Manpower toont aan dat talent werkloosheidscijfer hoog blijft in ontwikkelde en zelfs
ongrijpbaar is; het is overal en nergens. Ondanks de in veel ontwikkelingslanden, rapporteren bedrijven
hoge werkloosheid hebben bedrijven overal ter wereld wereldwijd problemen met het vinden van mensen voor
moeite om mensen te vinden voor essentiële functies. belangrijke functies (zie figuur 1). Het probleem is dus
Hierdoor zijn er momenteel miljoenen vacatures. Er niet direct numeriek: het aantal potentiële werkwilligen
is een duidelijke mismatch tussen de beschikbare wereldwijd is hoog. Het gaat meer om een kwalitatieve
kandidaten en de beschikbare banen. mismatch: er zijn onvoldoende juist gekwalificeerde
mensen op de juiste plaats op het juiste moment
• Om deze situatie te verbeteren, adviseert Manpower
beschikbaar. Tegelijkertijd zoeken werkgevers steeds
werkgevers om hun zoektocht naar nieuwe
vaker naar specifieke vaardigheden en combinaties
werknemers te verbreden.Ook industriemigranten,
van vaardigheden, bijvoorbeeld technische kennis
locatiemigranten, mensen die binnen het bedrijf van
in combinatie met kritisch denkvermogen of andere
functie willen veranderen én nieuwe deelnemers op de
kwaliteiten die aanvullend aantrekkelijk zijn voor het
arbeidsmarkt verdienen serieuze overweging.
bedrijf. Door deze hoge eisen wordt het vinden van de
juiste persoon voor een bepaalde taak steeds moeilijker.
• Werkgevers zouden bovendien nieuwe invalshoeken
Talent blijkt ongrijpbaar. Het is overal en nergens en dat
moeten proberen en bijvoorbeeld kandidaten kunnen
probleem lijkt maar niet kleiner te worden.
aannemen die vooralsnog niet over alle specifieke
vaardigheden beschikken die voor een functie zijn Figuur 1: De top 10 van moeilijk te
vereist. Dit geldt zeker voor structurele tekorten voor vervullen vacatures wereldwijd
essentiële functies: werkgevers kunnen deze tekorten niet
aanpakken door één persoon per keer aan te nemen.
1| Vakmensen
• Werkgevers kunnen functiebeschrijvingen en 2| Commerciële medewerkers
3| Technici
kandidaatevaluaties zo verfijnen dat ze mensen vinden
4| Engineers
die potentieel passend (´teachable fit´) zijn op basis 5| Accounting & Financemedewerkers
van bepaalde vaardigheden in plaats van traditioneel 6| Productiemedewerkers
geschikt. Ze kunnen zich tegelijkertijd inzetten 7| Administratief personeel
om bestaande en nieuwe werknemers en zelfs 8| Management/leidinggevenden
mogelijke kandidaten om te scholen en bij te scholen. 9| Chauffeurs
Hiervoor is samenwerking met overheden en andere 10| Ongeschoolde arbeiders
belanghebbenden geboden.
Bron: Manpower Inc. Talent Shortage Survey, 2010
Werkgevers die te maken hebben met een voortdurend,
structureel tekort aan talent, bijvoorbeeld bedrijven in de
gezondheidszorg of in de zakelijke dienstverlening, zullen
dit tekort bovendien niet aan kunnen pakken door één
persoon per keer aan te nemen. In plaats daarvan kunnen
ze beter hun invalshoek veranderen en kandidaten
overwegen die mogelijk nu niet aan alle specificaties
voldoen, maar die de juiste vaardigheden op korte termijn
en tegen weinig kosten kunnen leren. Training is dan
essentieel. Door huidige en toekomstige werknemers om
en bij te scholen, kunnen organisaties het aanbod aan
2 Potentiële pasvorm: werven voor het kritieke tekort
3. talent vergroten en er bovendien voor zorgen dat hun werknemers over de juiste
vaardigheden blijven beschikken en zich betrokken voelen bij hun werk.
Voor deze nieuwe invalshoek is de sleutel tot succes het identificeren van de
‘potentiële pasvorm’ (de ‘teachable fit’). Dit concept richt zich op vier vragen:
• Welke vaardigheden zijn essentieel voor de functie?
• Welke daarvan kunnen op een efficiënte manier worden aangeleerd?
• Heeft u de tijd en het geld om deze vaardigheden bij de kandidaat te
ontwikkelen?
• En beschikken kandidaten over de capaciteit en motivatie om die
vaardigheden te leren?
Deze benadering wordt door sommige organisaties al gebruikt, maar meestal
op beperkte schaal en niet systematisch. Nu de economie zich herstelt en de
samenleving vergrijst, zullen de uitdagingen voor een voortdurende aanvoer van
talent alleen maar groter worden.
De ‘talent mismatch’
Het mondiale werkloosheidscijfer steeg in 2009 naar 6,6 procent en zelfs naar 8,4
procent in de ontwikkelde economieën en de Europese Unie.1 Ondanks recente
positieve economische signalen zijn veel arbeidsmarkten na de wereldwijde
recessie nog steeds niet aangetrokken. Toch blijkt uit onderzoek van Manpower
dat gemiddeld 31 procent van de bedrijven ter wereld moeite heeft om belangrijke
functies te vervullen. Dit cijfer is na 2009 zelfs iets gestegen. De bedrijven die de
meeste moeite hebben om de juiste mensen te vinden, zijn gevestigd in Japan
(76 procent), Brazilië (64 procent), Argentinië en Singapore (beide 53 procent) en
Polen (51 procent).2 Tegelijkertijd zijn er miljoenen vacatures in Noord-, Midden- De mondiale
en Zuid-Amerika, de regio Azië-Pacific en Europa.3,4 Sterker nog, de wereldwijde vraag naar hoog-
vraag naar hooggekwalificeerde mensen blijft groeien terwijl de beschikbare
arbeidskrachten niet eenvoudig aan deze vraag kunnen voldoen (zie figuur 2). gekwalificeerde
Figuur 2: De discrepantie tussen de vraag naar en
medewerkers blijft
het aanbod van talent
groeien, maar het
Hooggekwalificeerd beschikbare aanbod
aan arbeidskrachten
is niet meteen
Tekort aan geschikt
talent leidt tot
spanningen op
geschikt.
Vraag de markt voor
naar talent hooggekwalificeerde
functies
Aanbod
van talent Overvloed aan
laaggekwalificeerde
arbeidskrachten
leidt tot
Laaggekwalificeerd werkloosheid
3
4. Een beeld van
De vraag naar hooggekwalificeerde medewerkers groeit zelfs de Amerikaanse
beroepsbevolking
harder dan naar andere groepen, en dit is bepaald geen
kortetermijnprobleem. Het Wereld Economisch Forum verwacht
dat in veel landen de arbeidsmarkt voor hooggekwalificeerden
tussen 2020 en 2030 te maken zal krijgen met grote hiaten in twaalf Op 26 februari 2010 legde Jeffrey Joerres,
belangrijke industriesectoren. In de engineering- en bouwsector voorzitter en CEO van Manpower, een
worden bijvoorbeeld grote medewerkertekorten verwacht voor de verklaring af voor het Joint Economic
Verenigde Staten, Rusland, Korea en Japan. In de productiesector Committee van het Congres van de Verenigde
zijn de vooruitzichten slecht voor Turkije en Japan. In Japan, Staten over de status van de arbeidsmarkt
Korea, Turkije, Rusland, Duitsland en de Verenigde Staten zal in en werkgelegenheid. Hier volgen enkele
de gezondheidszorg een groot tekort aan talent ontstaan. Voor interessante punten uit zijn verklaring:
veel andere industriesectoren geldt hetzelfde beeld; tal van landen
krijgen te maken met grote tot zeer grote medewerkertekorten. • Het herstel van deze recessie zal niet
persé leiden tot veel nieuwe banen omdat
Gebrek aan beschikbaar talent is echter niet beperkt tot beroepen bedrijven zorgvuldiger te werk gaan bij het
waarvoor hooggekwalificeerde mensen nodig zijn. Zoals de beoordelen van de behoefte aan personeel
EU-prognose (zie figuur 3) toont, krijgen beroepen met een en minder dan vroeger bereid zijn om
kleine of zelfs negatieve groei ook grote behoefte aan nieuwe anticiperend mensen in te huren.
arbeidskrachten wanneer de babyboomers de arbeidsmarkt
verlaten. Ook in sectoren met een kleine groei zal er sprake zijn van • Stijging van het aantal tijdelijke werknemers
tekorten. De arbeidsmarkt voor de Amerikaanse nutsbedrijvensector is een signaal dat de recessie tot een einde
zal bijvoorbeeld naar verwachting krimpen. Deze sector heeft nu lijkt te komen. Het bestaan van een sterke
te maken met tekorten voor belangrijke technische functies; het markt van tijdelijke werknemers is een
tekort aan engineers wordt nijpend als de bouw van kerncentrales groot voordeel gebleken voor zowel
wordt hervat. Hetzelfde geldt voor ambachtslieden als elektriciens, bedrijven en individuen.
loodgieters en meubelmakers, beroepen waarvoor al jaren overal
• Een belangrijke trend in dit economisch
ter wereld heel moeilijk geschikte mensen te vinden zijn. Het
herstel is dat veel arbeidskrachten
gebrek aan hoger opgeleid talent heeft ook negatieve gevolgen
gedwongen zijn werk te vinden buiten
voor de creatie van nieuwe banen. Veel van de beroepen waarvoor
hun eigen bedrijfstak. Hun mobiliteit wordt
die mensen nodig zijn, kunnen leiden tot de oprichting van kleine
echter beperkt door de crisis op
bedrijven die weer voor nieuwe werkgelegenheid zorgen.
de huizenmarkt.
Figuur 3: Toekomstige werkgelegenheid in de EU per beroepsgroep • Ondanks het hoge werkloosheidscijfer
2010-2020 De komende 10 jaar zal er op de Europese arbeidsmarkt grote
behoefte zijn aan met name hoogopgeleide kenniswerkers kunnen veel werkgevers nog steeds geen
mensen met de juiste vaardigheden vinden
en zijn er drie miljoen vacatures in de
Netto groei Vervangingsbehoefte
Verenigde Staten.
Hoogopgeleide kenniswerkers
(advocaten, managers, professionals)
• Werklozen zouden door middel van speciale
Opgeleide vakmensen
(secretaresses, service en
ontwikkelingsprogramma’s moeten worden
commerciële medewerkers)
getraind zodat ze zich beter kunnen
Opgeleide ambachtslieden
(boeren, operators, aanpassen en sneller kunnen leren.
middenstanders)
Ongeschoolde arbeiders • Ontwikkel investeringsprogramma’s om
ondernemers te steunen bij het starten
-5 0 5 10 15 20 25 30 35 van een nieuw bedrijf; een nieuw bedrijf
Beschikbare banen (milljoenen)
betekent immers nieuwe banen. Het bieden
van een directe stimulans aan bedrijven
Bron: CEDEFOP, 2010 VII
leidt tot groei, maar levert niet altijd
nieuwe banen op. In de toekomst moet
geld worden besteed aan bijscholing en
ontwikkeling.
4 Potentiële pasvorm: werven voor het kritieke tekort
5. Vergroting van het aanbod
Bij elke disbalans tussen vraag en aanbod zijn er twee basisreacties: de vraag verkleinen of het
aanbod vergroten. De focus in dit paper ligt op het vergroten van het aanbod door het veranderen
van invalshoek van de werkgever met betrekking tot de bronnen van beschikbaar talent. Voor
het invullen van grote en structurele tekorten lijken vier potentiële arbeidsgroepen veelbelovend:
locatiemigranten, industriemigranten, mensen die binnen het bedrijf van functie willen veranderen en
nieuwe deelnemers op de arbeidsmarkt.
Locatiemigranten. De mondiale beroepsbevolking is in beweging en veel kandidaten zijn
best bereid om te verhuizen vanwege werk, vooral wanneer de economie aantrekt. Werkgevers
moeten leren in te spelen op deze trend. Ook overheden zijn nog onzeker over of en hoe ze
productieve arbeidsmigratie kunnen bevorderen. Uit onderzoek van Manpower uit 2008 bleek
dat ongeveer drie procent van de mensen in een ander land dan hun geboorteland woont en dat
dit cijfer stijgt. Driekwart van de werkenden zegt dat ze zouden overwegen te verhuizen voor een
betere baan, eenderde zegt dat ze overal ter wereld een baan zouden accepteren en 40 procent
zegt dat ze een permanente verhuizing zouden overwegen. Uiteraard overschrijden niet alle
migranten landsgrenzen. Manpower helpt bijvoorbeeld Brembo, een fabrikant van remsystemen
voor auto’s in Noord-Italië (waar gekwalificeerde arbeidskrachten schaars zijn), bij het werven en
trainen van technici uit het zuiden (waar een overschot is aan gekwalificeerde arbeidskrachten).
Industriemigranten. In sommige bedrijfstakken wordt het personeelsbestand ingekrompen,
terwijl in andere bedrijfstakken het aantal arbeidsplaatsen sneller groeit dan het aanbod van talent
(zie figuur 4). Het talent dat beschikbaar is in sectoren met een kleine groei kan migreren naar andere
sectoren. Sommige van deze mensen, zoals werknemers op het gebied van verkoop, financiën
en management, beschikken over zeer gewaardeerde vaardigheden die alleen nog moeten worden
vertaald naar een nieuwe toepassing. Anderen, zoals technici en servicemonteurs, vereisen een
veelomvattender training om specifieke kennis en vaardigheden aan te vullen. Werkgevers mogen
best opportunistisch zijn als zich significante veranderingen op lokale arbeidsmarkten voordoen,
zoals bedrijven die sluiten of verhuizen en competente werknemers achterlaten.
Figuur 4: Hier groei, daar krimp
Groei in beroepen en sectoren in de Verenigde Staten tussen 2008 en 2018
Krimp Groei
uOnderwijs
uGezondheidszorg
uProfessionele en zakelijke dienstverlening
uDienstverlening
u Groot- en detailhandel
u Federale overheid
u Productie
u Nutsbedrijven
uMijnbouw
-1.5 -1.0 -0.5 0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5
Gemiddeld jaarlijks percentage verandering in omvang
Bron: U.S. Bureau of Labor Statistics, “Employment Projections: 2008-2018 Summary,” December 10, 2009
Mensen die binnen het bedrijf van functie willen veranderen. De beste
bron voor ‘nieuw’ talent is vaak het bestaande personeel van uw bedrijf, indien uw organisatie
over de vooruitziende blik en bekwaamheid beschikt om deze mensen een andere functie aan
te bieden. LPC Belgium, een grote papierfabrikant, heeft onlangs de hulp van Manpower België
ingeroepen bij het implementeren van een nieuwe logistieke technologie in de magazijnen van
het bedrijf. Geen van de huidige werknemers beschikte over de benodigde vaardigheden.
5
6. Samen met Manpower werd een beoordeling van
de bestaande werknemers gemaakt op basis van
hun bekwaamheid om die vaardigheden eventueel te
leren. Vervolgens werden die werknemers getraind op
de Manpower Logistics Academy. Het resultaat: 16
werknemers werden omgeschoold voor de nieuwe
technologie. Hierdoor bespaarde het bedrijf op externe
wervingskosten en werd tegelijkertijd de betrokkenheid
van de werknemers vergroot.
Samenwerking Nieuwe deelnemers op de
tussen bedrijven arbeidsmarkt. Mensen zonder (een volledige)
baan en laagopgeleiden vormen een andere potentiële
groep nieuwe werknemers, vooral ook omdat lokale
Manpower heeft in Texas innovatieve samenwerkings- overheidsinstanties en andere organisaties hen
verbanden met het Austin Community College en een helpen met bijvoorbeeld trainingen om stappen op de
groot aantal lokale hightech bedrijven. arbeidsmarkt mogelijk te maken. Vrouwen zijn op veel
arbeidsmarkten bijvoorbeeld ondervertegenwoordigd.
Het ‘Certified Production Technician Program’
In de Finse ICT-sector wordt slechts een van de vijf
biedt training en certificering voor beginnende
technische functies bekleed door een vrouw.7 Ter
productiemedewerkers zodat ze beter kunnen worden
uitbreiding van het aanbod aan kandidaten heeft
ingezet in lokale technologiebedrijven. Hierdoor krijgen
Elan (onderdeel van Manpower) een trainings- en
de organisaties een betrouwbaar personeelsbestand
stageprogramma ontwikkeld waarmee vrouwen een
van gekwalificeerde technische werknemers die nodig
ISEB (Information Systems Examinations Board)-
zijn om hun concurrerende positie te behouden.
certificaat kunnen behalen dat accreditatie biedt
voor startersfuncties alsmede een basis voor training
De training is gebaseerd op het ‘Advanced
in meer gespecialiseerde gebieden van de ICT. In
Technology Manufacturing Workforce Development
slechts één jaar tijd zijn in dit programma 25 vrouwen
Model’ van Manpower en omhelst verplichte
getraind die nu beter gekwalificeerd zijn en nieuwe
cursussen in vier disciplines: veiligheid, kwaliteits-
carrièrekansen hebben. Werkgevers in de ICT-sector
beoordeling en -toepassing, productie en
krijgen door dit soort initiatieven meer gekwalificeerde
productieprocessen, en inzicht in onderhoud.
mensen tot hun beschikking.
De basis van dit zes maanden durende programma
wordt gevormd door een stageperiode waarin
Training en ontwikkeling zijn de sleutels tot het succesvol
tegelijkertijd bij twee verschillende partnerbedrijven
inzetten van mensen uit de bovenstaande en met
wordt gewerkt. Het leerproces van de deelnemers
name de laatste drie groepen. Voor het opzetten van
wordt verbeterd doordat ze activiteiten moeten
een duurzame talentstrategie is uiteraard langdurig
uitvoeren in verschillende bedrijfstakken. Het resultaat
commitment nodig. Maar werkgevers moeten niet
is een overdraagbare verzameling vaardigheden
als enige de lasten dragen van het compenseren van
waarmee ze ervaring opdoen en beter kunnen
inefficiënties op de arbeidsmarkt en tekortkomingen in
meedraaien in de voortdurend veranderende hightech
het onderwijssysteem. Lokale en nationale overheden,
productieomgeving van Austin, Texas.
niet-gouvernementele organisaties, academische
instituten, vakbonden en andere werkgevers in de regio
Sinds de start van het programma in 2005 hebben al
hebben allemaal belang bij het gekwalificeerd houden
bijna 500 mensen hieraan deelgenomen en zo is een
van mensen, vooral nu de lokale arbeidsmarkten
vitale injectie gegeven aan de personeelsbestanden
steeds meer beïnvloed worden door de onrustige
van de technologiebedrijven in dit gebied.
mondiale economie. Samenwerking kan leiden tot
fondsen, expertise en andere resources voor (her-)
scholingsinitiatieven.
6 Potentiële pasvorm: werven voor het kritieke tekort
7. De potentiële pasvorm (‘teachable fit’)
Niet alle tekorten op het gebied van vaardigheden kunnen eenvoudig worden
aangevuld. Daarenboven reageert elk individu weer anders op training, niet alleen
afhankelijk van bestaande vaardigheden maar ook van het vermogen en de wens
om te leren. Hoe kunnen werkgevers de kloof tussen hun behoeften en de
mogelijkheden van de kandidaten en werknemers efficiënt en effectief dichten?
Hier komt het idee van de potentiële pasvorm (de ‘teachable fit’) vandaan.
Wanneer werkgevers geen kandidaten kunnen vinden met álle vereiste
vaardigheden voor een bepaalde functie, kunnen ze ervoor kiezen om kandidaten
te werven, mogelijk van buiten de sector, die al soortgelijke vaardigheden hebben
en bij wie de hiaten in hun capaciteiten kunnen worden ingevuld. Belangrijk
hierbij is te bepalen of de beginsituatie voldoende perspectief biedt, zowel waar
het de technische vaardigheden als de motivatie en het leervermogen van de
kandidaat betreft. Ook de kosten moeten in verhouding zijn. Met het ‘teachable
fit-framework’ kan worden voorspeld hoe succesvol de vaardigheden van de
kandidaat kunnen worden aangevuld. Het framework kan werkgevers helpen hun
behoeften beter te begrijpen en trainings- en ontwikkelingsinvesteringen te doen
die zichzelf zullen terugverdienen.
Het framework is een analytisch hulpmiddel dat de benodigde capaciteiten voor
een bepaalde functie afzet tegen de waarschijnlijkheid dat een individu aan deze
behoeften voldoet. De capaciteiten zijn onderverdeeld in vier standaardgroepen:
Kennis van zakelijke of academische disciplines of bedrijfstakken. Formele
of expliciete kennis wordt opgedaan door studie en wordt bevestigd door
academische diploma’s en bedrijfscertificaten. Informele of impliciete kennis Met het ‘teachable
krijgt men door ervaring en omgang met collega’s die al over de juiste kennis
beschikken. De sleutel hier is het erkennen van het belang van impliciete kennis fit-framework’ kan
en de middelen om dit te vergaren. worden voorspeld
Vaardigheden bestaan uit ‘harde’ vaardigheden (bijvoorbeeld technische hoe succesvol
of administratieve vaardigheden) en ‘zachte’ vaardigheden (bijvoorbeeld
conflictoplossing of strategisch denken). Vaardigheden zijn aangeleerd en
de vaardigheden van
pragmatisch. Ze worden verkregen in de praktijk en groeien door ervaring. de kandidaat kunnen
Harde vaardigheden kunnen worden bevestigd door certificering of stage. Het is
essentieel om ook het belang van zachte vaardigheden te erkennen in plaats van
worden aangevuld.
je vooral te richten op de eenvoudiger te meten harde vaardigheden.
Levens- en werkhouding: ook de waarden die iemand hanteert in
het leven en in zijn werk zijn in dit kader relevant. Deze worden duidelijk in
zowel woorden als gedrag en zijn vrij moeilijk om te vormen. Soms gaat het om
capaciteiten die aan functies gekoppeld zijn. Sommige functies, bijvoorbeeld
commercieel medewerker, vereisen meer eigen initiatief en zelfstandigheid
dan andere functies. Ook zijn sommige functies afhankelijker van continue
leerprocessen dan andere functies. De sleutel hier is het meenemen van deze
belangrijke kenmerken bij het definiëren van functievereisten.
7
8. Persoonlijkheid en intelligentie zijn basiskenmerken. Sommige mensen zijn van nature meer
extravert en empathisch en daardoor bij uitstek geschikt voor een functie als klantenservicemedewerker;
andere mensen zijn juist het tegenovergestelde. Bij sommige functies is analytische intelligentie erg belangrijk,
terwijl bij andere functies juist creativiteit of emotionele intelligentie nodig zijn. Bij veel functies draait het echter
om combinaties. Ook met het oog op deze kenmerken is het dus van belang precies te weten wat voor een
functie wordt vereist.
Nadat deze vier capaciteitsgebieden zijn onderzocht, moet de werkgever zich de volgende twee vragen stellen:
Is het belangrijk? Hoe essentieel is het dat het werk goed wordt uitgevoerd? Men heeft vaak de
neiging om te sterk de nadruk te leggen op kennis en harde vaardigheden (bijvoorbeeld door mensen met
een conventioneel academisch diploma aan te nemen), terwijl de kennis en vaardigheden die voor de functie
zijn vereist eigenlijk vooral in de basiscapaciteiten liggen. Men kan de neiging hebben zachte vaardigheden en
kenmerken te onderschatten terwijl deze juist onmisbaar zijn voor succes in het werk. Werkgevers kunnen deze
valkuil vermijden. Volgens onderzoek van Right Management, een Manpower-onderneming met deskundigheid
op het gebied van talent- en carrièremanagement, zijn de belangrijkste factoren voor een optimalisering van
prestaties niet zozeer uitstekende technische vaardigheden of ervaring, maar zachte kwaliteiten zoals culturele
geschiktheid of sociale intelligentie.8
Is het te leren? In welke mate en tegen welke kosten kunnen de benodigde capaciteiten worden
ontwikkeld? Kijk eerst naar de beschikbare methoden (cursussen, mentoren, praktijkoefeningen, enz.) binnen
en buiten uw organisatie. Als bepaalde capaciteiten theoretisch aan te leren zijn, kunt u er toch niet zomaar
van uitgaan dat uw organisatie dit ook aankan. Uw medewerkers kunnen wel ervaren zijn, maar het is de vraag
of ze instructeur willen en kunnen worden. Check daarom goed hoeveel tijd en geld het kost om de gewenste
capaciteiten te ontwikkelen en sluit daarbij niet uit dat het in de praktijk toch niet haalbaar blijkt.
De onderstaande tabel (figuur 5) toont het ‘teachable fit-framework’, inclusief voorbeelden van de categorieën
capaciteiten.
Figuur 5: Het ‘teachable fit-framework’
Belangrijk? Te leren?
Capaciteiten 1 (laag) - 5 (hoog) 1 (laag) - 5 (hoog)
Kennis Academische/Professionele discipline
Zakelijke of
academische disciplines Industrie/Functie/Proces
Technisch
Vaardigheden Probleemoplossend
Getoond talent en
ervaring, zowel hard
Communicatie
als zacht
Planning/Organisatie
Samenwerking/Teamwork
Levens- en Zelfstandigheid/Autonomie
werkhouding
Bepalend voor het Initiatief
kunnen en willen
veranderen Motivatie om te leren
Persoonlijkheid Servicegericht
en intelligentie Analytisch
Karaktereigenschappen
en mentale kenmerken Capaciteit om te leren
8 Potentiële pasvorm: werven voor het kritieke tekort
9. Deze benadering kan helpen bij het bepalen van de capaciteiten die essentieel zijn
voor succes. Door functies goed te ontleden, kunnen werkgevers vaardigheden
identificeren die tussen verschillende bedrijfstakken kunnen migreren of die relatief
eenvoudig kunnen worden ontwikkeld. Aan de ene kant van het spectrum staan
de capaciteiten die onmisbaar zijn en die niet eenvoudig kunnen worden geleerd:
de echte vereisten en de allerbelangrijkste kenmerken. Een initiële screening van
kandidaten kan hiermee beginnen. Aan de andere kant van het spectrum kunnen
minder belangrijke capaciteiten worden weggelaten uit de evaluatiechecklists die
voor kandidaten worden gebruikt. Zo bespaart u moeite en voorkomt u afleiding.
Bij het ontwikkelen van een functiebeschrijving voor een potentiële pasvorm mogen
capaciteiten niet worden gegeneraliseerd en mogen standaarden niet worden
verlaagd. U moet juist gedetailleerder en specifieker zijn over de pragmatische
vereisten van de functie en u meer richten op hiaten die kunnen worden ingevuld.
‘Teachable fit’ richt zich niet zozeer op plaatsvervangende maatregelen via educatief
resultaat als wel op het matchen van capaciteiten. Door te beginnen met een
uitgebreide functiebeschrijving kunnen werkgevers succesvoller eventueel geschikte
kandidaten identificeren. Bij de vergelijking van kandidaten op basis van capaciteiten
die alsnog zijn aan te leren, zullen degenen met de kleinste hiaten in de belangrijkste
gebieden het meest geschikt zijn voor de functie. Het framework geeft ook aan waar
men moet beginnen met het trainings- en ontwikkelingsplan voor die persoon.
Omdat we op zoek zijn naar een ‘teachable fit’, zijn de capaciteit en motivatie
om te leren essentieel. Ze moeten in de beschrijving van elke functie en in de
evaluatiechecklist van elke kandidaat staan. Hoe meer hiaten er moeten worden
ingevuld, hoe belangrijker het is dat de persoon bereid is om te leren en hoe preciezer
de kandidaat moet worden beoordeeld op die bereidheid. Test hoe snel en grondig
de kandidaat nieuwe stof leert. Interpreteer enthousiasme niet meteen als intelligentie,
talent of motivatie. Vraag wat de motivatie van de kandidaat is om te leren; is het
persoonlijke verbetering, een tastbare stap vooruit in zijn of haar carrière, een bijdrage
aan het resultaat van een groep? Is er een match met de leermogelijkheden die aan
de functie gekoppeld zijn?
Laten we eens bekijken hoe dit framework kan worden gebruikt in een bedrijf dat
software engineers nodig heeft. De ‘teachable fit’-analyse (zie figuur 6 op de volgende
pagina – de voorbeelden bevatten alleen de belangrijkste capaciteiten) geeft aan dat
een relevante opleiding of equivalente ervaring essentieel is omdat het gewoonweg te
lang duurt om alle vereiste kennis en achtergronden voor de functie te ontwikkelen.
Bepaalde kennis, bijvoorbeeld over nieuwe technologieën, wordt echter voortdurend
verzameld en is daarom afhankelijk van de aanleg om te leren. Veel belangrijke
vaardigheden kunnen daarnaast tijdens het werk worden geleerd of verbeterd als de
kandidaat het juiste intellectuele profiel heeft. Maar het blijft een veeleisend profiel,
zowel qua systematiek als inventiviteit, omdat de functie draait om het configureren
van nieuwe producten of ontwerpen en het stellen van diagnoses van nieuwe situaties.
De beste bron voor nieuwe software engineers kunnen de bestaande medewerkers
zijn van de eigen afdelingen voor programmeren, informatiesystemen of (afhankelijk
van de bedrijfstak) engineering, die kunnen worden bijgeschoold. Als men buiten de
organisatie kijkt, zijn er misschien eventueel geschikte kandidaten beschikbaar van
IT-bedrijven die moeten inkrimpen.
9
10. Figuur 6: Het ‘teachable fit-framework’: Software engineer (vereenvoudigd)
Belangrijk? Te leren?
Capaciteiten Opmerkingen 1 (laag) - 5 (hoog) 1 (laag) - 5 (hoog)
Diploma/ervaring op het gebied
Computersystemen van informatica, engineering of 5 1
Kennis wiskunde is vereist
Zakelijke of
Vereist veel oefening indien niet
academische disciplines Engineering principes 5 3
opgeleid
Nieuwe technologieën Leren tijdens het werk 4 4
Kan veel leren van bestaande
Technisch ontwerp 5 3
configuraties
Systeemanalyse/ oplossen Vereist veel oefening om te
5 2
van complexe problemen ontwikkelen
Methoden kunnen snel worden
Diagnose/testen/
Vaardigheden geleerd maar zijn niet voor alle 5 4
problemen oplossen
Getoond talent en situaties geschikt
ervaring, zowel hard
als zacht Actief luisteren/ Moet werken met klanten,
4 3
samenwerking leveranciers en collega’s
Inclusief besturingssystemen;
Programmeren te leren maar enige ervaring is 4 5
noodzakelijk
Documentatie Ook hier is precisie vereist 3 4
Levens- en Houdt van creëren 4 2
werkhouding
Bepalend voor het Houdt van leren 4 2
kunnen en willen
Systematische denkwijze/
5 2
patroonherkenning
Persoonlijkheid &
intelligentie Deductief redeneren 5 2
Karaktereigenschappen
en mentale kenmerken Inductief redeneren 5 1
Nieuwsgierigheid 4 1
Een belangrijk punt is dat er ook sterke kandidaten kunnen Het volgende voorbeeld betreft een groeiend bedrijf
zijn die zichzelf geen computertechneut vinden, maar die wel dat systemen voor stroomopwekking via windturbines
over de meeste capaciteiten beschikken. Met begeleiding en installeert en onderhoudt, variërend van afzonderlijke units
de wil om te leren kunnen productie-engineers die veel ervaring tot grote windparken. Het bedrijf wil een betrouwbaar
hebben met computerontwerpen en technologiesystemen personeelsbestand hebben voor de afdeling Service &
bijvoorbeeld gemakkelijk de carrièreswitch maken. Als een Onderhoud. Er is tijd om kandidaten indien nodig op te leiden,
bedrijf slechts een paar software engineers wil aannemen omdat er pas mensen nodig zijn wanneer grote, nieuwe
en opleiden, kan een informele stage bij ervaren collega’s installaties zijn besteld.
kandidaten helpen vaardigheden en specifieke methoden
te leren. Als een bedrijf echter een groter aantal software Voor deze functies heeft het bedrijf ook mensen met elektro-
engineers nodig heeft, kan het nuttig zijn efficiënte cursussen mechanische vaardigheden nodig. Geschikte kandidaten
te bieden over de specifieke technologieën, programmeertalen kunnen afkomstig zijn van apparatuurfabrikanten en energie-
en diagnostische technieken die binnen het bedrijf worden bedrijven. Ervaren werknemers in deze bedrijfstakken vragen
gebruikt. Pas-afgestudeerden met de juiste diploma’s echter een hoger salaris dan wat het windturbinebedrijf bereid
moeten nog veel leren voor een gevarieerde en veeleisende is te betalen. Het bedrijf zoekt dus naar nieuwe deelnemers
functie als software engineer. En zelfs kandidaten die op op de arbeidsmarkt, zoals pas afgestudeerde technici en
papier hooggekwalificeerd zijn, moeten zorgvuldig worden andere kandidaten met gelijksoortige vaardigheden. Het
geëvalueerd voor het intellectuele profiel dat als sleutel voor bedrijf verwacht ook dat er kandidaten zullen zijn die enkele
succes is gedefinieerd. basisprincipes nog moeten leren.
10 Potentiële pasvorm: werven voor het kritieke tekort
11. Figuur 7: Het ‘teachable fit-framework´: Servicemedewerker windenergie (vereenvoudigd)
Belangrijk? Te leren?
Capaciteiten Opmerkingen 1 (laag) - 5 (hoog) 1 (laag) - 5 (hoog)
Kennis Elektromechanische Voorkeur voor technische of
Zakelijke of 5 5
academische disciplines
basiskennis beroepsopleiding
Vertegenwoordiger van het bedrijf,
Klantenservice 5 3
vaak de enige persoon op locatie
Kwaliteits- en
Eerste leidinggevende 5 4
veiligheidsprocedures
Diagnose/problemen
5 4
oplossen
Vaardigheden Moet snel situaties kunnen
Getoond talent en Mensen en situaties inschatten en beslissingen
5 3
ervaring, zowel hard inschatten nemen, vaak onder stressvolle en
als zacht gevaarlijke omstandigheden
Basis: gegevensinvoer, e-mail,
Computer 3 5
zoekfuncties
Moet voortdurend de beste
Procesverbetering 4 4
werkmethoden herkennen en delen
Luisteren naar de klant en deze
Communicatie 4 3
instrueren
Zelfstandigheid/
Werkt vaak alleen en op locatie 4 2
autonomie
Levens- en
werkhouding 50% van de tijd bij een grote
Bepalend voor het Houdt van reizen klant op locatie, 50% van de tijd 4 1
kunnen en willen onderweg naar kleinere installatie
Motivatie om te leren Zie ‘procesverbetering’ 4 2
Servicegericht Zie ‘klantenservice’ 5 2
Persoonlijkheid &
intelligentie Mechanische kennis 5 2
Karaktereigenschappen
Geen hoogtevrees 5 1
en mentale kenmerken
Capaciteit om te leren 4 1
De ‘teachable fit’-analyse (zie figuur 7) geeft aan dat in de buitendienst van andere bedrijfstakken, zoals
elektromechanische kennis essentieel is maar kan worden telecommunicatie, de luchtvaart en de automobielindustrie.
geleerd. De functie draait in feite om grondige kennis van Hierbij moet speciaal worden gelet op expliciete ervaring als
de technologie van het bedrijf; specifieke technieken met klantenservicemedewerker. Ook sociale media kunnen worden
betrekking tot kwaliteit, veiligheid, apparatuurdiagnose en gebruikt om te zoeken naar diagnostici in andere velden,
procesverbetering kunnen allemaal worden geleerd. De bijvoorbeeld computerprogrammeurs die ook techneuten
functievereisten die minder gemakkelijk kunnen worden zijn. Samenwerking met een technische school kan worden
geleerd, hebben te maken met communicatie met klanten en overwogen om een intensieve cursus elektromechanica
servicegerichtheid. Een kandidaat is automatisch ongeschikt aan te bieden, waarin de technologie van het bedrijf wordt
bij gebrek aan mechanisch inzicht, bij gebrek aan sociale behandeld in het leslokaal en tijdens excursies. Het bedrijf zou
vaardigheden en bij hoogtevrees. De wil om te leren, ter bijvoorbeeld ook een wervingscampagne kunnen lanceren,
voorbereiding op het werk en later tijdens het werk zelf, is specifiek gericht op mensen met mechanische kennis en
essentieel. sociale vaardigheden die graag in de buitenlucht en voor een
groen bedrijf willen werken.
Bij de beoordeling van kandidaten moet dit bedrijf direct
testen op mechanische kennis en nauwkeurig de sociale Functiebeschrijvingen voor ‘teachable fit’ zoals deze kunnen
vaardigheden en servicegerichtheid evalueren. Het bedrijf ook op een meer algemene manier worden gebruikt voor
kan personeel werven onder junior technici en medewerkers talentmanagement. Wanneer patronen zichtbaar zijn in
11
