1. 22 O&O / NR 1 2016
Vorig jaar is een team zorgprofessionals van een be-
schermende woonvorm in Nijmegen op eigen initiatief
een zoektocht begonnen, op weg naar een verlangen.
Teamleden wilden graag nog sterker bijdragen aan het
herstel van zorgvragers, zodat deze zich ontworstelen
aan de identificatie met hun psychiatrische toestand,
de eigen regie hervinden en hun leven zo goed moge-
lijk weer opnieuw inhoud en richting kunnen geven.
Dat vroeg van zorgprofessionals kritische reflectie: Wat
doen we nu en waarom doen we dat eigenlijk? Wat is
helpend en wat niet?
Als ondersteuner van dit ontwikkeltraject combineer
ik in dit artikel de belangrijkste bevindingen uit litera-
tuuronderzoek en lessen die ik in de praktijk heb ge-
leerd, vooral over hoe je een mindshift teweeg kunt
brengen en dit met leerprocessen kunt ondersteunen.
Ik ga daarbij in op vragen als: Wat houdt de omslag
‘van zorgen voor naar zorgen dat’ eigenlijk in? Wat
vraagt het van zorgprofessionals en van een organisa-
tie? Wat was de werkwijze tijdens het ontwikkeltraject
en welke resultaten heeft het opgeleverd? Wat droeg
bij aan het succes en wat bleek lastig?
De omslag ‘van zorgen voor naar
zorgen dat’
Met de komst van de participatiemaatschappij en de-
centralisering met betrekking tot financiering van de
zorg verandert er iets fundamenteels: de visie op wat
goede zorg is. Het gaat hierbij niet over een nieuw vak,
maar over een belangrijk nieuw perspectief op de ma-
nier van werken in de zorg. ‘Goed’ is niet meer vanzelf-
sprekend ‘goed’. Daar komt de heersende opinie bij dat
‘zorgen voor’ steeds meer wordt vervangen door ‘zor-
gen dat’. Het vak van zorgprofessionals verandert fun-
damenteel en daartoe zal elke professional zich op-
nieuw moeten (leren) verhouden (Ruijters, 2015).
We gaan terug naar de kern van het vak: denken vanuit
in plaats van voor zorgvragers. Praten mèt in plaats van
praten over. Faciliteren en activeren in plaats van zor-
gen en overnemen. Krachtgericht in plaats van pro-
bleemgericht werken. Vraaggericht in plaats van aan-
bodgericht werken. Daarbij helpt het om de zorgvrager
niet primair te bekijken vanuit zijn ziektebeeld, maar
Samen Sterk
Lessen uit een ontwikkeltraject ‘van zorgen voor naar zorgen dat’
In de zorg speelt de fundamentele omslag ‘van zorgen voor naar zorgen dat’.
Dit vraagt van zorgprofessionals een mindshift. Aan de hand van een casus
beschrijf ik wat dit betekent en hoe je daar als HRD-professional aan kunt
bijdragen.
Marion Bracke
Toekomstbeeld‘Goed’ is niet meer vanzelfsprekend
‘goed’
OnO_16_01.indd 22OnO_16_01.indd 22 2/23/2016 4:26:00 PM2/23/2016 4:26:00 PM

2. 23O&O / NR 1 2016
als burger in de samenleving met talenten, ook al heeft
hij een ziektebeeld.
Daarnaast is er nóg een flinke uitdaging: er moet meer
met minder. Dat vraagt om effectief samenwerken met
het netwerk, zorgprocessen anders inrichten en facili-
teren dat zorgvragers maximaal de eigen regie kunnen
nemen. Zorgprofessionals moeten dan ook met elkaar
een nieuwe professionele identiteit vinden. Hiervoor
is het belangrijk dat zij onderzoeken hoe ze geleerd
hebben naar een zorgvrager te kijken en zich bewust
worden van het eigen denkkader, oftewel de eigen
mindset van waaruit zij professioneel handelen, zodat
zij interventies inzetten die in lijn zijn met herstel.
Een mindset kan veranderen, zo stelt Simons (2013).
Hij noemt dat ‘mindshifting’. Om tot een verandering
van mindset te komen, is het nodig dat een profes-
sional urgentie voelt en het belang ziet van de veran-
dering. Simons stelt dat mindsets gestuurd kunnen
veranderen en dat kost meestal tijd. Er is weinig on-
derzoek gedaan naar het veranderen van mindsets,
maar er zijn wel theorieën beschreven.
Een interessante theorie die betrekking heeft op het
veranderen van iemands denkkader is te vergelijken
met wat Argyris & Schön (2012) beschrijven over sin-
gle, double en triple loop leren (zie Figuur 1).
In de normale dagelijkse bezigheden zijn professionals
geneigd om problemen met name op te lossen door
middel van single loop leren. Ze kijken binnen de gang-
bare regels, procedures en afspraken wat er gedaan kan
worden om een oplossing te bedenken. Om te komen
tot de omslag ‘van zorgen voor naar zorgen dat’ is dou-
ble en met name triple loop leren nodig. Double loop
leren is leren op overtuigingsniveau, waardoor je van-
uit nieuwe perspectieven leert kijken. Als je dat nog
een slag dieper doet, leer je op identiteitsniveau: triple
loop leren. Illeris (2010) noemt dit ‘transformatief
leren’. Hij maakt eveneens de link met leren op iden-
titeitsniveau. Dat heeft te maken met wie je bent en
waar je voor staat: je identiteit en je principes. Illeris
geeft aan dat leren op identiteitsniveau niet zomaar
plaatsvindt, maar alleen als er urgentie en echte nood-
zaak wordt gevoeld. Deze vorm van leren is ingrijpend,
veelomvattend en vraagt energie. Als je professionals
wilt uitdagen tot ten minste double loop leren, dan is
het nodig om hen hiertoe uit te nodigen en expliciet
tijd en ruimte te nemen voor het aangaan van zo’n
leerproces (Argyris, 1996).
Wat vraagt de omslag naar ‘zorgen dat’
van de zorgprofessional?
Leren op overtuigings- en identiteitsniveau is niet ge-
makkelijk voor professionals: het vraagt diepgaand
zelfonderzoek en het doorbreken van vaste patronen.
Dit wordt bemoeilijkt door het menselijke bescher-
mingsmechanisme dat snel optreedt in de vorm van
defensief gedrag, waardoor diepgaand leren wordt
geblokkeerd (Argyris, 1996).
Mezirow (In: Illeris, 2013) onderscheidt 10 stappen bij
het maken van een mindshift:
1. Ervaren van desoriënterend dilemma
2. Zelfonderzoek
3. Kritisch toetsen rolaannames
4. Verband leggen met andere mensen met soortge-
lijke ervaringen
5. Onderzoeken van nieuwe handelingsmogelijkhe-
den
6. Opbouwen competenties en zelfvertrouwen voor
nieuwe rollen
7. Nieuwe plannen maken
8. Kennis en vaardigheden verwerven
9. Opdoen van eerste ervaringen met nieuwe rollen
10. Verwerking van deze ervaringen bevorderen.
Deze stappen laten zien dat in het begin verwarring
kan ontstaan en dat kritische reflectie en dialoog be-
langrijk zijn om nieuwe mogelijkheden te onderzoe-
ken, uit te proberen en ‘nieuw’ gedrag wat daarbij komt
kijken eigen te maken.
Een leerproces werkelijk aangaan en daarmee tot duur-
zame gedragsverandering in het werk komen, vraagt
veel van professionals, zegt ook De Wulf (2003). Hij
benoemt het belang van openstaan voor feedback, de
bereidheid bij zichzelf achterliggende waarden te on-
derzoeken en te wijzigen, om op basis daarvan nieuwe
oplossingen en handelswijzen uit te proberen.
Energie-gevende leerinterventies en ondersteuning
zijn bij het aangaan van een dergelijk leerproces aan te
raden. Daarbij is het bevorderend om met elkaar in
dialoog te zijn, elkaar te complimenteren, te confron-
teren, te helpen en in de praktijk met elkaar te kunnen
experimenteren en reflecteren.
CASUS
Figuur 1. Denkkaders veranderen en single, double en triple loop leren
context &
identiteit
wat wíl ik wat vínd ik wat dóe ik
denk-
kaders
acties
continu verbeteren
herkaderen
transformeren
single-loop leren
double-loop leren
triple-loop leren
resultaten
Zorgprofessionals moeten met
elkaar een nieuwe professionele
identiteit vinden
OnO_16_01.indd 23OnO_16_01.indd 23 2/23/2016 4:26:01 PM2/23/2016 4:26:01 PM

3. 24 O&O / NR 1 2016
In de praktijk zie ik dat de ene professional dichterbij
‘zorgen dat’ is dan de andere, waardoor de omslag voor
de één gemakkelijker te maken is dan voor de ander.
Daarom heb ik ervoor gekozen om met name de zorg-
professionals die het aansprak, vanaf het begin te be-
trekken bij het ontwerp en co-creatie van het leerpro-
ces. Op die manier krijgen professionals die wat
terughoudender zijn de tijd om de kat uit de boom te
kijken en geïnspireerd te raken door wat ze zien gebeu-
ren en aan te haken wanneer zij daar klaar voor zijn.
Verderop in het traject heb ik juist ook diegenen die
behoudend of kritisch zijn, uitgenodigd om mee te
denken en hun specifieke talent in te zetten.
Daarnaast is het van groot belang om op tijd de dialoog
aan te gaan met zorgprofessionals die achter dreigen
te blijven, om samen te onderzoeken wat zij nodig heb-
ben om een volgende stap te kunnen maken. Omdat
het soms diep raakt aan een overtuiging of een waarde,
vraagt dit om zorgvuldig luisteren en samen onderzoe-
ken wat ruimte zou kunnen bieden.
Wat is nodig vanuit een organisatie?
In de organisatie is het van belang om in dialoog rond-
om een gewenst resultaat tot een gedeelde verantwoor-
delijkheid te komen, zodat een effectieve en resultaat-
gerichte samenwerking kan ontstaan tussen een
initiator, actor en ondersteuner (De Jong, 2013).
De Jong (2013) noemt dit: ‘denken en werken in drie-
hoeken’. Een initiator van buiten het team, zoals een
leidinggevende, kan in een dergelijk leerproces voor
veel versnelling zorgen door het belang te onderstre-
pen, het goede voorbeeld te geven, te sturen waar no-
dig en randvoorwaarden te creëren die een team nodig
heeft. Randvoorwaarden zoals tijd, ruimte en midde-
len zijn nodig voor het aangaan van een gezamenlijk
leerproces, waarbij zorgprofessionals van en met elkaar
kunnen leren, experimenteren en reflecteren.
Dit vraagt om vertrouwen vanuit de organisatie in het
vakmanschap van zorgprofessionals. Uiteraard vraagt
het ook iets van leiderschap in de hele organisatie.
Matthieu Weggeman (2007) zegt hierover: ‘Wat een
team nodig heeft, is een leider/initiator die investeert
in hun gezamenlijke ambitie, die hen inspireert, goed
waarneemt en communiceert, waar nodig onderscheid
durft te maken, functioneert als “hitteschild” voor de
ruis van buiten en een gezaghebbende, maar dienende
houding heeft. Binnen deze visie is leiderschap niet
iets van één persoon, maar juist iets waarin iedereen
binnen de organisatie een aandeel heeft.’
Kessels (2012) spreekt in dit verband over gespreid
leiderschap. Gespreid leiderschap veronderstelt dat
iedereen in de organisatie invloed kan uitoefenen. In-
vloed verwerf je op basis van waar je goed in bent en
expertise in hebt. Leiderschap wordt hierbij gezien als
een ‘rol’, niet zozeer een functie. Het verschilt dus per
situatie wie leidt en wie volgt (Langevelde & Hulsbos,
n.d.). Kessels ziet leiderschap als een proces dat zich
voordoet in samenwerking tussen professionals in een
organisatie, waarbij professionele ruimte wordt geno-
men en waarbij expertise wordt ingezet om taken in
te vullen. Hierdoor kunnen organisaties slimmer, in-
novatiever en flexibeler werken.
Hiermee wordt het mijns inziens duidelijk dat de om-
slag ‘van zorgen voor naar zorgen dat’ een gedeelde
verantwoordelijkheid is van alle professionals in de
organisatie. Hoe beter de zorgprofessionals worden
gefaciliteerd om hun werk goed te doen, hoe beter
zorgprofessionals op hun beurt ook zorgvragers kun-
nen faciliteren op hun weg naar herstel.
Hoe hebben we gewerkt en wat hebben
we bereikt?
De aanpak van het traject dat in samenspraak met
zorgprofessionals en de initiator is gemaakt, is sche-
matisch weergegeven in Figuur 2.
Allereerst zijn door middel van interviews ideeën van
zorgprofessionals rondom hun wensen en verlangens
geïnventariseerd. We stelden vragen als: Wat vind jij
een mooie uitdaging voor het team? Welke kansen tot
groei zie je? Waar zou je echt enthousiast van kunnen
worden? Iedereen voelde zich op die manier gehoord
en betrokken.
Deze ideeën vormden belangrijke input voor een bij-
eenkomst met zorgprofessionals. Tijdens deze bijeen-
komst zijn we op zoek gegaan naar een aanstekelijk
doel dat het hart van de zorgprofessional raakt. We
hebben in samenspraak met de initiator geformuleerd
wat we willen bereiken en wanneer we tevreden zijn.
Werkgroep
Teamregie
Werkgroep
Zorgen dat
bewonersdenk
tank
= Interviews
= Experimenten in de praktijk
Achtvelden Teamdag Teamdag Teamdag TeamdagCIM
Figuur 2. Schematische weergave van het traject
OnO_16_01.indd 24OnO_16_01.indd 24 2/23/2016 4:26:01 PM2/23/2016 4:26:01 PM

4. 25O&O / NR 1 2016
CASUS
In dit team zat de energie op de volgende te bereiken
resultaten:
- Teamleden ondersteunen zorgvragers optimaal, om
zelfregie te vergroten en herstel te bevorderen;
- Teamleden werken aan het vergroten van de eigen
regie in het werk.
De impact die het team wilde hebben, was onder an-
dere:
- Zorgvragers denken en beslissen mee over de invul-
ling van de geboden zorg;
- Het team wordt gezien als een goed voorbeeld van
herstel-ondersteunend werken binnen de organisa-
tie.
Een voorbeeld van een concreet leerresultaat dat het
team wilde bereiken is:
- Teamleden kennen en benutten elkaars talenten en
de talenten van zorgvragers.
Vervolgens vonden teammiddagen en bijeenkomsten
plaats, in co-creatie met zorgprofessionals. Tijdens de
eerste teammiddag zijn werkgroepen geformeerd die
in de praktijk aan de slag zijn gegaan met zelf gefor-
muleerde doelen. Daarnaast is een bewonersdenktank
opgezet met de werkgroep ‘Zorgen dat’ als klankbord.
In deze bewonersdenktank regelen zorgvragers alles:
van de agenda en hoe ze met elkaar omgaan tot het
communiceren naar andere bewoners en het team. Ze
hebben in deze denktank een podium om hun eigen
ideeën en wensen omtrent de zorg en het wonen ken-
baar te maken. Op die manier krijgen en nemen ze
steeds meer regie over het wonen, de zorg die ze ont-
vangen en alles wat zij willen bewerkstelligen. Zorg-
professionals kunnen aansluiten in de denktank met
een vraag. Op die manier komen ze samen tot voorstel-
len en worden zorgvragers betrokken bij besluitvor-
ming. Concrete resultaten die hieruit voortvloeien in
de werkpraktijk zijn dat 65% van de bewoners wel eens
deelneemt aan de denktank; een even groot deel er-
vaart positieve veranderingen (zoals meer steun onder-
ling), draagt verantwoordelijkheid bij eigen initiatieven
in huis en heeft zelf allerlei ideeën voor verbeteringen.
Omdat de omslag ‘van zorgen voor naar zorgen dat’
vraagt om een nieuwe manier van werken, hebben
zorgprofessionals tijdens een critical incidents bijeen-
komst (CIM in het schema) zeven bekwaamheden ge-
formuleerd, die zij hierbij vinden passen:
1. Probleemoplossend vermogen van bewoners aan-
spreken;
2. Faciliteren (van gesprekken, activiteiten, bijeen-
komsten, samenwerkingsverbanden);
3. Slimmer vormgeven van het zorgproces;
4. Dichtbij vertrouwen geven;
5. Resultaatgericht werken;
6. Vizier op het netwerk/sociaal kapitaal;
7. Krachtgericht werken.
Tijdens teamdagen bedenken professionals zowel in-
dividuele als groepsexperimenten die voor hen interes-
sant zijn en die ze willen uitproberen in de praktijk (de
groene zeshoeken in Figuur 2). Er zijn experimenten
gericht op het oefenen van de ‘nieuwe’ bekwaamheden
in de praktijk. Een voorbeeld hiervan is het faciliteren
dat zorgvragers zelf contact onderhouden met derden
over zaken rondom het wonen. Zorgprofessionals zijn
aanwezig op de achtergrond en zorgvragers zijn in de
lead, waar voorheen de zorgprofessionals in de lead
waren.
Daarnaast heeft het team experimenten uitgevoerd op
het gebied van het benutten van elkaars talenten en
op het bedenken van ‘slimmere’ manieren van zorg,
zoals het faciliteren van de bewonersdenktank. Suc-
cessen delen teamleden met elkaar, ze reflecteren op
wat al werkt en dat bouwen ze verder uit. Dit doen ze
in buddyteams die ze met elkaar vormen, tijdens team-
dagen en ook door de inzet van succesintervisie. In die
zin leiden de experimenten tot ondernemerschap in
het team.
Geleerde lessen in de praktijk
Het traject heeft een aantal geleerde lessen opgeleverd:
Co-creëren versterkt het leren. Samen doelen formuleren
die raken aan het hart, samen onderzoeken wat nieu-
we bekwaamheden zijn en steeds een volgende stap
co-creëren met de professionals, zorgt voor eigenaar-
schap en het nemen van regie. Op die manier blijft het
traject dicht bij de werkpraktijk en zijn de leerinter-
venties een middel om tot een betekenisvolle vooruit-
gang te komen in het werk.
Waarderend faciliteren werkt. Waarderend faciliteren
past heel goed bij dit leerproces. Ten eerste door waar-
derend in plaats van probleemgericht te kijken. Dat
motiveert om te benoemen wat er al wel is en welke
stap gezet kan worden om dat verder te vergroten. Dit
versterkt het vertrouwen. Ook krijgt het ‘negatieve’
een plek door dit te waarderen en er vragen over te
stellen. Bovendien ontlokt deze manier van onderzoe-
Overzicht resultaten
OnO_16_01.indd 25OnO_16_01.indd 25 2/23/2016 4:26:01 PM2/23/2016 4:26:01 PM

5. 26 O&O / NR 1 2016
kend en waarderend vragen stellen generativiteit,
waardoor bereidheid tot, en zelfs zin in veranderen
ontstaat (Bushe, 2013).
Leren doe je door te doen in de praktijk. Door het leren
‘slim’ te organiseren, vindt het grotendeels plaats in de
werkpraktijk. Het helpt om in die werkpraktijk expe-
rimenteerruimte te creëren om te oefenen met nieuwe
vaardigheden. Het is belangrijk om dit ook te explici-
teren met elkaar, zodat er een veilige ruimte ontstaat
waarin uitgeprobeerd mag worden en fouten gezien
worden als kans om van te leren.
Parallelle leerprocessen versterken elkaar. We hebben in
dit traject gezien dat parallelle leerprocessen elkaar
versterken. Het bewust worden en beter benutten van
talenten is van belang voor zowel zorgprofessionals als
zorgvragers. Leerinterventies die zorgprofessionals op
dit gebied met elkaar hebben doorlopen, zijn ook in te
zetten bij zorgvragers. Ook hebben zorgprofessionals
die oefenen met nieuwe bekwaamheden en de bewo-
nersdenktank een positieve wisselwerking op elkaar.
Dit werkt motiverend voor zorgprofessionals om weer
een volgende stap te willen zetten in hun ontwikkeling
naar ‘zorgen dat’.
Het is goed als er ‘gedoe’ komt. ‘Gedoe’, zoals weerstand en
brandjes, kan leiden tot waardevolle leersituaties. Weer-
stand is naar mijn idee niet meer dan een wrijving in
een reactie ergens op. In de praktijk heb ik ervaren dat
er vaak een verborgen behoefte onder schuilgaat, zoals
betrokken willen worden, een afwijkende mening kun-
nen geven, etc. Soms kan het ook gaan over een waarde
die geraakt wordt en die om zelfonderzoek vraagt. In
gesprek is het dan waardevol om bloot te leggen wat het
raakt, om vervolgens te onderzoeken wat kan helpen
om ruimte te creëren. Daarnaast is het voorgekomen
dat er in het team ‘brandjes’ ontstonden als gevolg van
verschillende meningen of een nieuw geluid vanuit zorg-
vragers, waar zorgprofessionals zich opnieuw toe moes-
ten verhouden. Dat creëerde soms onrust en discussies
in het team. Door ook daar op een waarderende manier
onderzoekend naar te kijken en samen te reflecteren,
ontstond opnieuw ruimte voor leren.
Denken en werken in driehoeken is van belang voor een
effectieve samenwerking. Het is belangrijk om de dialoog
tussen initiator, actor en ondersteuner ten volle te
benutten. Als dat niet gebeurt, ontstaat het risico dat
je daar op een later moment de gevolgen van onder-
vindt. In dit ontwikkeltraject is de initiatorrol in het
begin niet volledig benut, wegens een ophanden zijn-
de reorganisatie. Hierdoor heeft het team niet wer-
kelijk kunnen onderhandelen over beschikbare mid-
delen. Als gevolg hiervan werd ervaren dat er weinig
tijd was tijdens teammiddagen om even te vertragen
of voor een onverwachte dialoog. Daarnaast is in de
praktijk gebleken dat, zodra de initiator niet conform
het nieuwe werken handelt of praat, dit onmiddellijk
verwarring veroorzaakt bij het team. Ook later in het
traject, door het vertrek van de oorspronkelijke initi-
ator en de komst van een nieuwe, is deze rol onder-
benut gebleven. Mijns inziens is het van belang dat
de initiator ook tijdens het traject een rol pakt, om
zijn/haar invloed in te zetten om het leerproces van
het team kracht bij te zetten richting ‘zorgen dat’. In
die zin is de rol van de initiator van onschatbare
waarde; een team wordt door dit leerproces tijdelijk
kwetsbaar en kan daardoor een stimulans en voor-
beeldgedrag goed gebruiken.
Als een team de omslag wil maken van ‘zorgen voor’
naar ‘zorgen dat’ is het goed om met de betrokken ini-
tiator vooraf expliciet stil te staan bij de invulling van
zijn rol en invloed op de ontwikkeling van het team,
zodat hij fundamenteel betrokken is vanaf de start. Op
die manier kunnen de parallelle leerprocessen die
speelden tussen team en zorgvragers ook gaan spelen
tussen zorgprofessionals en initiator. Daarnaast lijkt
het mij goed om ook met andere afdelingen in de or-
ganisatie passende leerinterventies te ontwerpen,
aansluitend op de ontwikkeltrajecten met teams, en in
lijn met behoeften van zorgvragers. •
Drs. Marion Bracke, begeleider, orthopeda-
goog en opleidingskundige i.o., is werkzaam bij RIBW
Nijmegen & Rivierenland. E-mail: m.bracke@ribw-nr.nl
Literatuur
- Argyris, C. (1996). Intelligente mensen leren te leren. In: Leren in en door
organisaties (Hfdst. 4). Schiedam: Scriptum Management.
- Bushe, G.R. (2013). Generative process, generative outcome: The
transformational potential of appreciative inquiry. In: D.L. Cooperrider, D.P.
Zandee, L.N. Godwin, M. Avital & B. Boland (eds.), Organisational
Generativity: The appreciative Inquiry Summit and a Scholarschip of
Transformation (Advances in Appreciative Inquiry, Volume 4). Emerald
Group Publishing Limited, pp. 89-113.
- De Jong, M. (2013). Effectief samenwerken. De driehoek van verantwoor-
delijke relaties. Utrecht: The Learning Company.
- De Wulf (2003). Gras groeit niet door eraan te trekken. Opleiding &
Ontwikkeling (16), nr. 5.
- Illeris, K. (2010). Hoe we leren. Een omvattende en eigentijdse theorie over
hoe mensen leren. Tijdschrift voor management en organisatie, Nr. 4,
juli/aug. 2010.
- Illeris, K. (2013). Transformative learning and identity. Oxon:
Taylor & Francis.
- Kessels, W.M. (2012). Leiderschapspraktijken in een professionele ruimte.
http://www.ou.nl/documents/12673/713656/Oratie_Kessels_110412+WEB.pdf
- Langevelde, S. & F. Hulsbos (n.d.). www.gespreidleiderschap.nl
- Ruijters, M. (2015). Je binnenste buiten. Over professionele identiteit in
organisaties. Deventer: Vakmedianet.
- Schön D. & C. Argyris (2012). Double-loop learning. In: M. Ruijters & R.J.
Simons (2012). Canon van het leren. Deventer: Kluwer.
- Simons, R.J. (2013). (Hoe) kunnen we mindsets veranderen?
http://www.visieopleren.nl/assets/mindshifting17122013(2).pdf
- Weggeman, M. (2007). Leidinggeven aan professionals? Niet doen!
Schiedam: Scriptum.
OnO_16_01.indd 26OnO_16_01.indd 26 2/23/2016 4:26:08 PM2/23/2016 4:26:08 PM