1. Продажи дорогих продуктов
Эдуард Савушкин
Eduard.savushkin@incom.ua

2. Содержание
• Продажи
• Система продаж
• Выяснение потребностей
• Картография Клиента
• Управление продажами

4. Три модели продаж
Клиент: Я знаю, что мне
нужно и не хочу терять
силы и время
Транзакционная
Ценность создается через уменьшение
стоимости и легкость приобретения
Я не знаю ответ и мне Консультационная
нужны помощь и
экспертиза Ценность создается через консультации,
определение проблем, их анализ и
предложение подходящего решения
Предпринимательская
(enterprise) Мне нужен партнер. Я хочу
изменить мою организацию
Ценность создается через балансирование
потенциальных возможностей предприятия,
непосредственно не связанных с
предлагаемым продуктом
Source: Neil Rackham, John DeVincentis, Rethinking the Sales Force, 2001 (Huthwaite, Inc.)

5. Правило
Не продавать всё всем!

6. Идентифицируйте
как можно раньше !

7. Карта ценности
Важно и Если
срочно
Потенциал и
Возможность
ПОТРЕБНОСТИ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО
продажи
Риск Возможность МЕНЬШЕ
Риска и
Отвлекающих
КЛИЕНТА
факторов, то
Клиенту надо
сделать «От ворот
ПО.ВО.Р.ОТ.»
Отвлекающие Потенциал т.е. нецелесообразно
факторы продолжать
работать с этим
потенциальным
клиентом.
Высокое соответствие
решения
СПОСОБНОСТЬ ПОСТАВЩИКА
РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ

8. Основные положения (Приобретение)
Процесс Внедрение
приобретения
Утверждение
Успешные менеджеры по продажам не
Решение просто продают продукт…
Оценка
…они помогают клиентам его
Начало
проекта
приобрести!
Выполнимость Понимание процесса приобретения
с точки зрения клиента позволяет
Потребность
ускорить реализацию проекта продажи

9. Основные положения (Продажа)
Жизненный цикл отношений с клиентами состоит из
следующих этапов:
• Анализ
• Понимание
• Решение (продукт)
• Проверка
• Подтверждение соответствия
• Соглашение
• Развитие и поддержка
Подтверждение
соответствия
Соглашение
Понимание
Развитие и
поддержка
Проверка
(продукт)
Решение
Анализ

10. Основные положения (Ценность)
Процесс Внедрение ФАЗА
Точки
приобретения ВНЕДРЕНИЯ синхронизации
Утверждение
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
ЦИКЛ ПРОЦЕССА
ПРОДАЖИ
Решение
Оценка
Начало
проекта
ФАЗА
Выполнимость ОЦЕНКИ
Потребность
Подтверждение
соответствия
Соглашение
Понимание
Развитие и
поддержка
Проверка
(продукт)
Решение
Анализ
Процесс
продажи

11. О чем этот материал?
Продажи
Методы личных
Система продаж
продаж
Персональные характеристики:
Модель продаж
• Знания и навыки
Планирование продаж
• Производительность
Развитие персонала
• Поведение и мотивация
Анализ и Оценка производительности (KPI)
• Личное развитие и т.д.

12. Дорожная карта
• M – Management (Управление продажами)
• I – Information (Информация)
• L – Leads (Возбуждение потребности)
• E – Execution (Управление)
• N – Needs (Потребности)
• A – Achievement (Цели и задачи)

13. Управление продажами
• Реализация стратегии
– Достижение стратегических целей организации путем
выполнения плана продаж
• Планирование
– Разработка целей для продавцов, плана и бюджета продаж
• Организация
– Дизайн структуры, численности, должностных обязанностей,
территории и процессов для достижения поставленных
целей
• Контроль
– Анализ отчетности и моделирование ситуации
– Принятие управленческих решений

14. Структура процесса продаж

15. Методология и инструменты
Qualification Educate Business Technical Develop Deliver
Strategy Solution Solution Proposal Proposal
Meeting Development Development Package Package
Partner & Solution Develop Initial
Conduct Detailed Conduct
Initial Discovery Cisco Demonstrations Application Deliver
Interviews Competitive
Design Analysis Executive
Requirments Presentation
Presentations Develop
Prepare
Identify Key Application/ Deliver
Perform Initial Executive
Stakeholders Solution Story Written
Audits Presentation
Proposal
Develop Consolidate
Financial Proposal
Perform Initial
Justification Content
Traffic Analysis
Perform Initial
Knowledge Hardware Gap
Analysis
Transfer
Tools
Perform Initial
Qualification Business Legacy
Tools Solution Proposal
Integration Technical
Online Demos Development Analysis Package
Solution
Tools Tools
Development
Initial Develop Initial Tool
Qualification Solution Design
Interview Presentation
Document Demo Scripts
Questions Template
Develop Initial
Customer
Executive Operations/
Requirements
Sponsor Sample Presentation Support Sample Document
Interview Presentations Template Framework Proposal
Document
Sample
Develop Initial
Statement of
CNIC Service RFI/RFP
Vertical Tool Work
Requirements Samples
Kits
Develop Initial Sample Bills of
Competitive Info Statement of Materials
Case Studies Work
Reference
Architectures
Cisco/go/apps

16. Процесс продаж
• Оценка клиента
• Возбуждение потребности
• Выбор решения
• Конкурс (тендер)
• Контракт
• Поставка (внедрение)
• Закрытие

17. x.S.P.
1. Оценка клиента
2. Возбуждение потребности
3. Выбор решения решения о работеот
ЦЕЛЬ Принятие
ЦЕЛЬ Получить подтверждение возможности продажи
с
клиентом (Получение информации, определение
клиента. Определение ЛПР
4. потенциальной потребности клиента)
Конкурс(Тендер)
ЦЕЛЬ Подготовить и передать заказчику предложение
ПЕРЕХОД
5. Контракт
ПЕРЕХОД Решено работать с клиентом.
Получено подтверждение возможности продажи от ЛПР.
ЦЕЛЬ Победа в тендере
Переход
6.(Определен владелецсовместныхрезультатам конкурса (тендера)
Согласован план клиента. Определена потенциальная потребность
Поставка решение опо действий
клиента. принято(Внедрение)
Клиентом Составлен контракт
ЦЕЛЬ Заключитьплан действий)покупке. Заказчику направлены
ПЕРЕХОД
предложение. Получено приглашение для участия в
7. Закрытие
тендере
Получение письменного уведомления о результатах участия в
ПЕРЕХОД Подписанный контракт
ЦЕЛЬ Успешно завершить внедрение (поставку)
тендере. В случае выигрыша, согласованы основные
Выполнить договорные обязательства. Закрыть документы
положения контракта (финансовые условия, сроки
реализации, спецификация)
ЦЕЛЬ Технический этап. Сделка закрыта
ПЕРЕХОД Внедрение (поставка) завершено.
Документооборот и расчеты завершены

18. Этап 1. Оценка клиента
Цель: Принятие решения о работе с клиентом. (Получение информации, определение
потенциальной потребности клиента).
Ключевые шаги:
Клиент новый Клиент существующий
1. Провести поиск клиента. 4. Провести анализ полученной
2. Собрать информацию о клиенте и информации
занести в CRM 5. Принять решение о работе с клиентом.
3. Заполнить карту клиента в CRM 6. Определить потенциальные
возможности для продажи
7. Составить план действий
8. Составить список потенциальных
участников сделки
9. Занести сделку в CRM
Переход: Решение работать с клиентом принято. Определен владелец клиента. Определена
потенциальная потребность клиента. Составлен план действий.

19. Этап 1. Оценка клиента
Сбор информации о клиенте
 собрать публичную информацию
 проверить наличие информации в корпоративной базе
 просмотреть информацию в CRM
 запросить отраслевого продавца
 определить потенциального «агента влияния»
 составить план встречи в соответствии со стандартом:
 контактные данные
 общая информация о Инком и направлениях деятельности
 определение списка потенциальных проблем (трудностей),
возникающих у клиента
 провести встречу с целью получения информации
 составить отчет встречи и получить подтверждение от агента
влияния

20. Знайте кто есть кто у клиента

21. Картография клиента

22. Параметры оценки каждой роли
Лояльность к <> /
Желание получить решение
конкурентам
(0 +2)
(от -2 до +2)
РОЛЬ КЛИЕНТА
Выгоды / Потери от
выигрыша Инком: Личные и
Бизнес Отношение к другим ролям

23. «Убийца сделок»
Не
-2
поддерживающий
-1
0
Нейтральный
+1
Поддерживающий
+2
Степень «лояльности» клиента
Активный
+
приверженец

24. Категорически
против
решения
-2
Не согласен с
необходимостью
внедрения
-1
0
Нейтральный
+1
Согласен, что есть
+2
смысл во
внедрении
Желание получить решение
Активно ЗА сделку
+

25. Выгоды / Потери
от выигрыша <>: Личные и Бизнес
Выигрыши Потери

26. Отношение к другим ролям
ОТР
Внутренн
АВ СПОНСОР ий
заказчик
АВ
АВ Консуль
тант
26

27. ПРИМЕР КАРТЫ ОТНОШЕНИЙ
U – пользователь
Дж. Голд E – аналитик
Генеральный D – ответственный за
директор принятие решений
U A – ответственный за
утверждение
Синий (факты)
С. Бронз Зеленый (эмоции)
A. Силвер Б. Стил
Директор по
Финансовый Операционный
Красный (результаты)
информационным
директор директор
технологиям Желтый (действие)
D U A
O – оптимально
R – может быть
оптимизировано
T. Брасс K. Коппер
Вице-президент по S – наличие контакта
Вице-президент по
финансам аудиту N – отсутствие
E E контакта
Куратор
Друг
Нейтральное
Крепкая Отсутствие Центр отношение
связь симпатии отношений
Противник
Враг

28. РОЛИ КЛЮЧЕВЫХ ЛИЦ
U Пользователи: D Ответственные за принятие
–  Используют продукты или решения – решений:
п р  Принимают решения на основе
о е
л  Находятся под влиянием этих продуктов ш представленной рекомендации
ь или решений е
з н
о и  Свобода принятия решений может
в  Могут быть задействованы в процессе е быть ограничена бюджетными или
а продажи
т организационными рамками
е
л  Могут оказывать влияние на  Как правило, занимают высокие
ь
принимаемые решения должности в организации
Ответственные за утверждение:
E Аналитики: A  Задействуются при достижении проектом
–  Выполняют формальную оценку –
о з определенного объема и/или при
а
н  Вносят предложения/рекомендации т а квалификации проекта как стратегического
а в
л по исключению тех или иных пунктов е у
и т т  "Обычные" по важности решения заверяются
т для руководства с в подписью, если принимаются в рамках
и т е
к  Могут входить в состав оценочных в р повседневной деятельности и если
е ж
комиссий н д поставщик доказал свою надежность
н е
ы н  Менее предпочтительные поставщики могут
й и
е попробовать повлиять на сотрудников,
ответственных за утверждение, в целях
изменения решения

29. ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ КЛЮЧЕВЫХ
ЛИЦ
 Исполнительные и замкнутые  Ориентация на результат и прибыль
 Часто настроены критически и К  Самыми высокими приоритетами
С обязательно проверят общее Р являются цена, совокупные затраты
И предложение относительно А и возврат от инвестиций
Н перспективы получения С  Часто контролирующими факторами
И прибыли Н являются бюджет и сроки
Й  Ставят бизнес-преимущества Ы
 Знают, как измерить успех
выше технических аргументов Й
 Требуют четкого видения
 Требуют факты и данные, запланированных результатов
подтверждающих ценность

предложения отношения
Ориентация на  Ориентация на продукт и решение
З  Важными элементами  Стремятся к новым технологиям
Ж
Е являются доверие и Е  Предпочитают подробные данные,
Л сотрудничество Л тестирования, сравнения и
Е
 Предпочитают работать без Т эталонные тесты
Н
напряжения, в команде Ы Важно техническое превосходство
Ы 
Ценят долгосрочное Й решения
Й 
партнерство с надежными  Часто входят в состав оценочных
поставщиками комиссий

30. ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ КЛЮЧЕВЫХ
ЛИЦ
Стратегия / технология
"Ученый"
Архитектура / стандарты
Факты
Простота использования,
“Садовник" отношение по рекомендациям,
поддержка при интеграции
Общая стоимость владения /
"Генерал" возврат от инвестиций /
Эмоция
подтверждение / план /
измерение ценности
Мысли Действия
Лидерство, преимущество по
"Боксер"
времени выхода на рынок,
карьерный рост, демонстрация

31. ТЕКУЩЕЕ СОТРУДНИЧЕСТВО
O – оптимально
R – может быть оптимизировано
S – наличие контакта
N – отсутствие контакта

32. СТАТУС КЛЮЧЕВЫХ ЛИЦ
Куратор
Друг
Нейтральное
отношение
Противник
Враг

33. СТАТУС КЛЮЧЕВЫХ ЛИЦ
• Будет способствовать победе передавая полученные впечатления, ведя вас и
передавая служебную информацию или информацию о конкурентах
Куратор
• Лично заинтересован в вашец победе и будет «продавать» вас в ваше отсутствие
• Предпочитает ваше решение и думает, что вы должны победить
Друг • По просьбе предоставит вам информацию и поддержку
• Не обязательно открыто говорит о своей поддержке
• Не показывает, какое именно решение предпочитает
Нейтральное
• Может колебаться или скрывать истинные предпочтения
отношение
• Полагает, что вы не должны победить, или предпочитает альтернативное решение
Противник
• Полагает, что ваш успех негативно повлияет на компанию или на него/нее лично
• Приложит существенные усилия для обеспечения вашего поражения
Враг
• Может быть куратором или другом одного из конкурентов

34. ОТСЛЕЖИВАНИЕ ПОЛИТИЧЕСКИХ
ОТНОШЕНИЙ
Синий (факты)
Имя и функция контактного лица
Зеленый (эмоции)
Красный (результаты)
Желтый (действие)
Дж. Зинк, операционный
отдел
A
U – пользователь
Куратор O – оптимально
E – аналитик
D – ответственный за
Друг R – может быть оптимизировано
принятие решений
A – ответственный за
Нейтральное
утверждение отношение S – наличие контакта
Противник
N – отсутствие контакта
Враг

35. РЕЗЮМЕ
Составление карты отношений с сотрудниками в
компании потенциального клиента позволит:
 определить сотрудников, принимающих решения, их
роли и отношения в организации и с вами
 выявить ваши сильные и слабые стороны
 сообщить эту информацию всем задействованным в
продажи лицам

36. КВАЛИФИКАЦИОННАЯ
КАРТА:
КВАЛИФИКАЦИЯ
ПОТЕНЦИАЛЬНОГО
КЛИЕНТА

37. ИНСТРУМЕНТ: КВАЛИФИКАЦИОННАЯ КАРТА
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ ПРОЕКТ РИСКИ
Профиль Отношения с Дифференциаци
потенциального 10 потенциальным 10 я по конкуренто- 1
клиента клиентом способности
Финансовое Соответствие Относительная
состояние 5 ожиданиям 5 ценность 2
Ключевые
Принятие
факторы и 7 5 Наши ресурсы 10
решения
требования
Структура Политическая
3 1 Ресурсы клиента 1
проекта ситуация
25 21 14
Обозначения:
1 – 3 Неудовлетворительно Итого 60
4 – 6 Удовлетворительно
7 – 9 Хорошо
10 Отлично

38. A. ИНФОРМАЦИЯ О ПОТЕНЦИАЛЬНОМ КЛИЕНТЕ
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ
A1. ПРОФИЛЬ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО КЛИЕНТА
 Какова сфера деятельности компании-клиента?
 На каком рынке работает клиент наиболее активно?
 Существуют ли в отрасли тенденции конкуренция, вынуждающие
клиента на действия?
Ключевой фактор для продажи решения:
ознакомьтесь как можно более подробно с бизнесом
клиента!

39. ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ
A2. ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО КЛИЕНТА
 Каково финансовое состояние клиента?
 Каково типичное поведение клиента в финансовой сфере?
 Какое влияние оказывает финансовое состояние на планируемый проект?
 Определен ли бюджет для проекта, утвержден ли он?
 Соответствует ли бюджет потенциального клиента бюджету, необходимому
для реализации решения?
Ключевой фактор для продажи решения:
проанализируйте финансовое состояние потенциального
клиента и определите возможные источники финансирования!

40. ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ
A3. КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ И ТРЕБОВАНИЯ
 Какие ключевые факторы оказывают влияние на потенциального клиента?
 Дано ли добро на начало ли проект?
 Насколько этот проект важен для потенциального клиента?
 Каковы причины, вынуждающие клиента на действия по проекту?
 Каковы сроки принятия решения?
 Каковы экономические или персональные последствия при отсрочке
проекта?
Ключевой фактор для продажи решения:
определите срочность и важность проекта и сформулируйте
это терминами клиента!

41. ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ
A4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРУКТУРЫ ПРОЕКТА
 Каковы требования потенциального клиента к проекту?
 Каковы критически важные факторы успеха потенциального клиента?
 Определены ли для проекта сроки и процессы реализации?
 На каком этапе процесса приобретения/продажи находится потенциальный
клиент в текущее время?
 Готов ли потенциальный клиент к выделению под проект требуемых
ресурсов?
 Имеет ли потенциальный клиент опыт приобретения/внедрения
программных решений?
Ключевой фактор для продажи решения:
проверьте и уточните возможность клиента успешно
реализовать проект!

42. ПРОЕКТ
B1. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ПОТЕНЦИАЛЬНЫМ КЛИЕНТОМ
 Существуют ли у нас какие-либо Каковы измеримые результаты
бизнес-отношения с потенциальным предыдущего опыта
клиентом, или это будет новый сотрудничества?
клиент?
На каком уровне осуществляется
 Насколько плодотворны и сотрудничество с потенциальным
стабильны существующие
клиентом? (генеральный директор,
взаимоотношения с клиентом?
менеджер, пользователь и т.д.)
 Каковы потенциальные проблемные
области взаимоотношений и Какова степень культурного
способы решения существующих соответствия с компанией-
проблем? потенциальным клиентом?
Ключевой фактор для продажи решения:
оцените, развивайте и совершенствуйте качества
взаимоотношений с потенциальным клиентом.

43. ПРОЕКТ
B2. СООТВЕТСТВИЕ ОЖИДАНИЯМ
 Насколько полно предлагаемое решение соответствует
потребностями и среде потенциального клиента?
 Правильно ли определены ожидания?
 Соответствует ли наше решение бюджету и финансовым
возможностям потенциального клиента?
Ключевой фактор для продажи решения:
Установите полное соответствие между ожиданиями
клиента и поставщика.

44. ПРОЕКТ
B3. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ
 Определен ли процесс принятия решения/утверждения?
 Какие формальные и неформальные критерии будут учитываться
клиентом при принятии решения?
 Имеется ли информация о решениях, принятых потенциальным
клиентом в рамках предыдущих проектов?
Ключевой фактор для продажи решения:
Опишите и управляйте процессом принятия решений!

45. ПРОЕКТ
B4. ПОЛИТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ
 Известны ли политические течения внутри компании?
 Как политическая обстановка влияет на принятие решения?
 Есть ли понимание действий, которые могли бы нивелировать
негативные по отношению к проекту течения?
 Каковы ключевые действующие лица этого проекта?
 Имеется ли поддержка спонсоров или высшего руководства?
Ключевой фактор для продажи решения:
Оцените и контролируйте политическую ситуацию
потенциального клиента!

46. РИСК
C1. ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
Восприятие клиента Наше восприятие ситуации
Известны ли другие поставщики,
– Осведомлен ли потенциальный участвующие в данной
клиент о наших сильных сторонах? потенциальной продаже?
– Соответствуют ли эти сильные Как мы «разруливали» сделки с их
стороны критериям, которые будут участием в прошлом?
учитываться при принятии
решения? Что делает нас уникальными по
отношению к остальным?
– Считает ли потенциальный клиент
нас уникальным? Каковы слабые места этих участников?
Ключевой фактор для продажи решения:
Прорабатывайте ваши конкурентные преимущества
отдельно для каждого потенциального клиента!

47. РИСК
C2. ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ЦЕННОСТЬ
Восприятие клиента Наше восприятие ситуации
– Какие ценности клиент ожидает Понимает ли потенциальный клиент
получить? наши сильные стороны?
– Насколько потенциальный клиент Можем ли мы выразить наши
уверен в достижении поставленных преимущества в измеримых и
целей? проверяемых метриках?
– Видит ли потенциальный клиент вас в Какие преимущества отличают нас от
поставщике предложения с наших конкурентов?
необходимыми ему ценностями?
Ключевой фактор для продажи решения:
Разрабатывайте предложение добавленной стоимости
отдельно для каждого потенциального клиента!

48. РИСК
C3. НАШИ РЕСУРСЫ
 Есть ли у нас достаточно Действительно ли предлагаемое нами
ресурсов sales, presales и стандартное решение покрывает не
поддержки чтобы успешно менее 80% требований клиента?
провести проект? Задействовано ли в проекте наше
 Может ли наша стандартная руководство?
презентация демо охватить Используются ли ресурсы SAP?
все наиболее критичные для Можем ли мы выиграть сделку и
клиента аспекты решения? остаться с прибылью?
Ключевой фактор для продажи решения:
Оцените и привлеките ресурсы требуемые для
успешной реализации проекта!

49. РИСК
C4. РЕСУРСЫ КЛИЕНТА
 Имеет ли потенциальный клиент требуемые внутренние ресурсы?
 Участвует ли в проекте руководство потенциального клиента?
 Задействована ли в достаточной мере экосистема потенциального клиента?
 Достаточна ли мотивация персонала потенциального клиента в отношении
проекта?
Ключевой фактор для продажи решения:
Окажите клиенту помощь в привлечении своих
ресурсов для успешного выполнения проекта!

50. СОЗДАНИЕ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ
КАРТЫ
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КЛИЕНТ ПРОЕКТ РИСКИ
Профиль Отношения с Дифференциаци
потенциального 10 потенциальным 10 я по конкуренто- 1
клиента клиентом способности
Финансовое Соответствие Относительная
состояние 5 ожиданиям 5 ценность 2
Ключевые
Принятие
факторы и 7 5 Наши ресурсы 10
решения
требования
Структура Политическая
3 1 Ресурсы клиента 1
проекта ситуация
25 21 14
Обозначения:
1 – 3 Неудовлетворительно Итого 60
4 – 6 Удовлетворительно
7 – 9 Хорошо
10 Отлично

51. РЕЗЮМЕ: КВАЛИФИКАЦИОННАЯ
КАРТА
Квалификационная карта позволяет минимизировать риски,
связанные с проектом
Собственная квалификационная карта создается на основе
конкретных потребностей
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ
ПРОЕКТ РИСК
КЛИЕНТ

52. Роли в процессе закупки внутри компании-
клиента
Название роли Описание роли
52

53. Процесс закупки, роли и рекомендации
Процесс закупки Лица и роли Рекомендации для продавца
(Что делает клиент) (Главный и все участники)
Возникновение проблем. потребностей Главный: Генеральный директор
Участники: Собственники, ТОП менеджеры
компании
Проработка вопроса Главный: Генеральный директор
Участники: Рабочая группа (сотрудники любого
уровня)
Выбор решения Главный: Руководитель ИТ /СБ или бизнес-
подразделения
Участники: Рабочая группа по ИТ/СБ
Подготовка тендера Главный: Руководитель ИТ /СБ
Участники:Ведущие ИТ-специалисты, тендерный
комитет, эксперты
Тендер Главный: Председатель тендерного комитета
Участники: Тендерный комитет, эксперты
(Руководитель ИТ /СБ)
Управление контрактом Главный: Руководитель проекта
Участники: Выделенные специалисты-
исполнители, Лицо, заинтересованное в
исполнении контракта, финансы и бухгалтерия
Внедрение Главный: Руководитель ИТ /СБ
Участники: Собственники, ТОП менеджеры
компании, финансы и бухгалтерия
Оценка и обратная связь по проекту Главный:
Участники:
53

54. Стратегия работы продавца в компании клиента
II. Неудовлетворенности и
Заинтересованности
I. Информация
заботятся, беспокоятся
с вами знакомы,
Люди,
готовы которые …
предоставить
информацию
принимают
III. Власть решение
54

55. Ситуация внутри компании клиента
• Лояльность к <> / конкурентам • Лояльность к <> /
• Желание получить решение конкурентам
• Выгоды / Потери от выигрыша • Желание получить решение
Инком: Личные и Бизнес • Выгоды / Потери от
• Отношение к другим ролям выигрыша <>: Личные и
Бизнес
• Отношение к другим ролям
Внутрен
Спонсор ний
заказчик
ОТР
(ответств
енный за
Консуль
тех. танты
• Лояльность к <> / конкурентам решение) • Лояльность к <> / конкурентам
• Желание получить решение • Желание получить решение
• Выгоды / Потери от выигрыша • Выгоды / Потери от выигрыша
<>: Личные и Бизнес <>: Личные и Бизнес
• Отношение к другим ролям • Отношение к другим ролям
АВ – агенты влияния
55

56. Спонсор
Роль: Дает окончательное согласие на покупку
вашего товара или услуги.
Этот человек может сказать «да», когда все остальные сказали «нет». Точно так
же он может наложить вето тогда, когда все остальные голосуют «за».
» Контролирует денежные расходы
» Выделяет средства на покупку
» Распоряжается средствами по своему усмотрению
» Имеет право заблокировать сделку
Для каждой сделки всегда будет только один
финансовый закупщик, но иногда это может быть
группа людей: совет, выборный комитет…

57. Внутренний заказчик
Роль: Выносит суждение о влиянии на эффективность
работы, это потребитель решения и ему с этим
проектом «жить» дальше
Скорее всего, ориентируется на прошлое и настоящее, и меньше
интересуется будущим, за исключением вопроса: «Как это повлияет на
меня (а не на мою компанию)?»
• Используют или руководят использованием вашего
товара или услуги
• Имеют личную заинтересованность, так как им
претворять в жизнь ваше предложение
• Прямая связь между успехом пользователя и успехом
вашего товара или услуги
Часто существует множество закупщиков-пользователей

58. Нельзя игнорировать внутреннего
заказчика
«Обходить стороной» ключевого пользователя может
быть очень опасно; если вы это сделаете, то, скорее
всего, будущие заказы на этот отдел будут
• обидой
• отсутствием заинтересованности
• прямым саботажем…
Уместно правило:
«Если кто-то собирается пользоваться моей
продукцией, то он сначала должен этого захотеть.»

59. Ответственный за техническое решение
(ОТР)
Обязанность: Проверять соответствие
товара
Может сказать вам «нет», но не может сказать «да» без
разрешения Финансового закупщика. Не он решает, кому
достанется заказ, но он решает, кто в этом участвует.
• Анализируют уже существующие решения
• Генерируют решения
• Спецификация
• Анализируют рынок
• Оценивают бюджет
• Выбирают потенциальных поставщиков
• Оценивают поставщиков и решения
Часто присутствует несколько или много технических
закупщиков.

60. Консультант
Задача: Быть проводником в данной сделке.
Выигрывает, если вы выигрываете. Действует активно.
– Осведомлен о компании клиента
– Готов с вами встретиться и предоставить информацию.
– Предоставляет полную информацию
• Об актуальности данной цели продаж
• О других закупщиках
• О конкурентах по данной сделке
– Готов предоставить советы и рекомендации
– Помогает вам разрабатывать стратегию, предоставляя
надежный и субъективный анализ организации клиента
Необходим по крайней мере один консультант

61. Ложные консультанты
«Друг»
«Информатор»
«Продавец-инсайдер»
«Наставник»

62. Агент влияния
Роль: Консультирует Спонсора по проекту
У Спонсора практически всегда есть несколько Агентов влияния,
как в своей
организации, так и вне.
Примеры АВ:
• Вендоры
• Конкуренты
• Друзья Спонсора или других закупщиков
• Коллеги в других компаниях
• Любовницы
• Заместители
• Внутренние заказчики реализованных ранее проектов

63. Коммуникация и обратная связь
-залог успеха

64. Выгоды от сделки
Финансовый закупщик Пользователь
Технический закупщик Консультант
64

65. Выгоды от сделки
Финансовый закупщик Пользователь
У кого есть полномочия Кто лично будет пользоваться
отпустить средства для этой или руководить
покупки? использованием моего товара
или услуги в производстве?
Технический закупщик Консультант
Кто будет судить относительно Кто сможет провести меня по
спецификаций моего товара этой сделке?
или услуги с целью отсева
продавцов?
65

66. Список вопросов уместных
на этапе ОЦЕНКИ
1. С кем работают, у кого покупают?
2. Что хотим улучшить?
3. Есть ли проблемы, задачи?
4. Приоритеты в IТ?
5. За что «дрючат»?
6. Как оценивают Вашу работу?
7. На чем Вы зарабатываете?
8. Структура бизнеса?
9. Планы развития компании?
10.Как вы видите IТ – структуру через три года?
11.Отношение руководства к IТ?
12.Кто готовит и принимает решение о закупке?
13.Какие темы интересны для обсуждения?
14.Знаете ли о нас?
15.Какой видите нашу компанию?
16.Как видите / чего ожидаете от нашего взаимодействия?

67. ПЛАН ДЕЙСТВИЙ В ОТНОШЕНИИ
КОНКУРЕНТОВ
Потенциальный клиент/проект: ______________________________________
ИМЯ КОНКУРЕНТА СТРАТЕГИЯ ТАКТИКА ДЕЙСТВИЯ

68. Этап 2. Возбуждение потребности
Цель: Получение от клиента подтверждения о возможности продажи. Определение ЛПР
Ключевые шаги:
1. Определить «цепочку принятия решения» и потенциальных потребителей
решения
2. Провести работу по прояснению и формированию потребностей. При
необходимости привлечь инженеров-консультантов.
3. Развить или детализировать проблемы и потребности.
4. Получить доступ к "верхам". Запросить выход на лиц, принимающих решение
(ЛПР).
5. Подготовиться к "возбуждению" потребности.
6. Донести "проблему" ЛПР на его "языке". Желательно установить
взаимоотношения с ЛПР.
7. Получить обратную связь. (Проблема принята, способы решения понятны,
выгоды понятны)
8. Определить и согласовать совместный план дальнейших действий
9. Если клиент новый или крупная сделка, то предоставить обратную связь
руководителю
10. Откорректировать сделку в CRM, принять решение о продолжении работать
Переход: Получено подтверждение возможности продажи от ЛПР. Согласован план
совместных действий с ЛПР по проекту

69. Этап 2. Возбуждение потребности
Подготовка к "возбуждению" потребности:
 пересмотреть и описать потребности клиента с учетом
возможностей описать потребности бизнеса в IT-решении
 оценить риски (для крупных проектов и решений)
Получение обратной связи:
 получить подтверждение необходимости разрешения проблем
или удовлетворения потребностей от ЛПР
 получить подтверждение способов решения проблем,
предложенных консультантом нашей компании

70. Уточните потребность клиента

71. Техника SPIN :
• Ситуационные вопросы
• Проблемные вопросы
• Извлекающие вопросы
• Направляющие
71

72. Слушайте …ЧТО клиент сказал
Слушайте … что он НЕ сказал
Выясняйте … что он хотел сказать
Выясняйте ..зачем он это сказал

73. «Я надеюсь»/ «я думаю»
НЕ работает

74. Этап 3. Выбор решения
Цель:
Подготовка и передача предложения заказчику
Ключевые шаги:
1. В ходе встреч получить информацию от заказчика (ЛПР, IT-директор,
…)
2. Подготовить решение
3. Провести презентацию
4. Откорректировать сделку в CRM
Переход:
Клиентом принято решение о покупке. Заказчику направлены предложения. Получено приглашение для
участия в тендере

75. Уточните еще раз потребность у
клиента

76. Этап 3. Выбор решения
Получение информации от заказчика:
 критерии выбора решения и оценки данного
проекта
 ожидаемые характеристики решения
 конкретизировать (подтвердить) цепочку принятия
решения
 резюмировать полученные сведения основными
участниками (отчет встречи, ТЗ, …)

77. Этап 3. Выбор решения
Подготовка решения:
 провести анализ конкурентов по данной сделке и их
решений
 на основании утвержденных правил подготовить
предварительное решение (правила
взаимодействия с инновационными
департаментами, с РУ, с отделом сопровождения...)
 в ходе предварительных, неформальных
презентаций основным участникам провести
актуализацию потенциальных ожиданий клиента от
решения, проблем и возражений

78. Этап 3. Выбор решения
Проведение презентации:
 предоставить решение и план его внедрения
ЛПР;
 получить обратную связь;
 внести готовое предложение (техническое и
финансовое с детализацией начальной
стоимости);
 обосновать предполагаемую стоимость;
 обсудить критерии успешности
проекта/решения

79. Важно в работе с клиентом показать,
рассказать, дать почувствовать и понять
ВЫГОДУ
в совершении покупки!
ХАРАКТЕРИСТИКА
!ВЫГОДА!
ПРЕИМУЩЕСТВО

80. Основной принцип
Нет проблем,
Нет перемен
Проблема = Боль
Критические проблемы бизнеса или
потенциально потерянные
возможности
80

81. КАРТА ПРЕДЛОЖЕНИЯ
ЦЕННОСТИ

82. ЧТО ТАКОЕ ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ
ЦЕННОСТЬ?
ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ ЦЕННОСТЬ:
Потенциальная ценность продукта или услуги,
приобретенных клиентом…
В правильное время
По соответствующей цене
Согласно конкретным требованиям клиента

83. ЦЕЛИ ВЫДЕЛЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНОЙ
ЦЕННОСТИ
– Расстановка акцентов
– Описание и разъяснение
преимуществ, которые
получит клиент
– Непротиворечивый
подход к процессу
продажи
– Основа для разработки
стратегии и тактики
продажи

84. КАРТА ПРЕДЛОЖЕНИЯ
1 2
Почему потенциальному клиенту
Чего клиент хочет добиться? необходимо действовать?
6 3
Какие факторы являются решающими В чем заключается предлагаемое
для успешности проекта? решение?
ПРЕДЛОЖЕНИЕ
5 4
В чем состоит потенциальная
ценность для клиента (измеряемая, Почему именно наша компания, а не
насколько это возможно)? другая?

85. КАРТА ПРЕДЛОЖЕНИЯ
1 2
Почему потенциальному клиенту
Чего клиент хочет добиться? необходимо действовать?
Цель: стать наиболее доходным Ценовое давление, в результате чего
поставщиком услуг на рынке консультаций мелкие игроки с низкими доходами
по вопросам продаж в сфере ИТ вынуждены уходить с рынка
6 3
Какие факторы являются решающими В чем заключается предлагаемое
для успешности проекта? решение?
Два специалиста с полной занятостью
ПРЕДЛОЖЕНИЕ MaxConsult: интегрированные решения CRM
в течение 3 месяцев и исполнительные и FIN
спонсоры MaxConsult: оптимизация ресурсов проекта
База знаний с "бэк-офисом"
5 4
В чем состоит потенциальная
ценность для клиента (измеряемая, Почему именно наша компания, а не
насколько это возможно)? другая?
Расширение основного бизнеса на 20% Был разработан образец решения для
Повышение прибыльности на 40% консалтинговых компаний в сфере
продаж.

86. КАРТА ПРЕДЛОЖЕНИЯ
1 2
Почему потенциальному клиенту
Чего клиент хочет добиться? необходимо действовать?
Стремление стать наиболее доходным Ценовое давление, в результате чего
поставщиком услуг на рынке консультаций мелкие игроки с низкими доходами
по вопросам продаж в сфере ИТ вынуждены уходить с рынка
Видение
6 3
Какие факторы являются решающими В чем заключается предлагаемое
для успешности проекта? ПРЕДЛОЖЕНИЕ решение?
Два специалиста с полной занятостью в MaxConsult: интегрированные решения
течение 3 месяцев и исполнительные CRM и FIN
спонсоры MaxConsult: база знаний ресурсов проекта
с "бэк-офисом"
Индикаторы Проблемы
5 4
В чем состоит потенциальная
ценность для клиента (измеряемая, Почему именно наша компания, а не
насколько это возможно)? другая?
Расширение основного бизнеса на 20% Был разработан образец решения для
Повышение прибыльности на 40% консалтинговых компаний в сфере
продаж.

87. РЕЗЮМЕ: КАРТА ПРЕДЛОЖЕНИЯ
– Предложение позволяет четко описать
потенциальную ценность решения для
компании
– Нет потенциальной ценности – нет
сделки!

88. ОТНОШЕНИЕ К
ПОКУПКЕ:
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
ГОТОВНОСТИ
КЛИЕНТА
К ИНВЕСТИЦИЯМ

89. ОТНОШЕНИЕ КЛИЕНТА К ИНВЕСТИЦИЯМ
-- - o + ++
ПРИОБРЕТЕНИЮ
ГОТОВНОСТЬ К
ПРИОБРЕТЕНИЯ
ВЕРОЯТНОСТЬ
ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ ОТСУТСТВИЕ ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ АКТИВНАЯ ИНИЦИАТИВНЫЙ
ПОЗИЦИЯ НАПРЯЖЕННОСТИ ПОЗИЦИЯ ПОДХОД
ПРОБЛЕМЫ ДОСТИЖЕНИЕ ВЗАИМОПОНИМАНИЯ
С КЛИЕНТОМ
ДВИЖЕНИЕ ВМЕСТЕ С КЛИЕНТОМ
ИНДИКАТОРЫ ШАГ ЗА ШАГОМ
КОНТРОЛЬ ДЕЙСТВИЙ
ВИДЕНИЕ КЛИЕНТА

90. РАЗВИТИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА
-- - o + ++
ПРИОБРЕТЕНИЮ
ГОТОВНОСТЬ К
ПРИОБРЕТЕНИЯ
ВЕРОЯТНОСТЬ
ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ ОТСУТСТВИЕ ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ АКТИВНАЯ ИНИЦИАТИВНЫЙ
ПОЗИЦИЯ НАПРЯЖЕННОСТИ ПОЗИЦИЯ ПОДХОД
Менеджер продаж должен
добиться взаимопонимания и
довести до клиента те
индикаторы, которые вынуждают
компанию на действия
Менеджер продаж должен
преподнести картину успеха,
которая основана на
предлагаемом решении
Менеджер продаж должен
понять и управлять
приоритетами клиента при
приобретении, либо
изменить их таким образом,
чтобы они полностью
совпадали с его
предложением

91. РАЗВИТИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА: ДОСТИЖЕНИЕ
ВЗАИМОПОНИМАНИЯ
-- - o + ++
ПРИОБРЕТЕНИЮ
ГОТОВНОСТЬ К
ПРИОБРЕТЕНИЯ
ВЕРОЯТНОСТЬ
ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ ОТСУТСТВИЕ ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ АКТИВНАЯ ИНИЦИАТИВНЫЙ
ПОЗИЦИЯ НАПРЯЖЕННОСТИ ПОЗИЦИЯ ПОДХОД
КАКОВЫ • Потенциальный клиент не осознает наличия
ИНДИКАТОРЫ В проблем
КОМПАНИИ? • Потенциальный клиент не осведомлен о том,
что имеющаяся проблема может быть
решена, либо применяемые индикаторы не
выявляют наличия проблемы
• Потенциальный клиент уже имел некоторый
Менеджер продаж опыт использования решения, но он оказался
должен добиться неуспешным, и дальнейшие попытки были
взаимопонимания и прекращены
довести до клиента те • Решения, рассматриваемые до сих пор,
индикаторы, которые оказались слишком дорогостоящими,
вынуждают компанию на слишком рискованными или слишком
действия
сложными

92. РАЗВИТИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА: ФОРМИРОВАНИЕ
ВИДЕНИЯ
-- - o + ++
ПРИОБРЕТЕНИЮ
ГОТОВНОСТЬ К
ПРИОБРЕТЕНИЯ
ВЕРОЯТНОСТЬ
ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ ОТСУТСТВИЕ ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ АКТИВНАЯ ИНИЦИАТИВНЫЙ
ПОЗИЦИЯ НАПРЯЖЕННОСТИ ПОЗИЦИЯ ПОДХОД
• Потенциальный клиент
КАКОВО осознал, что имеется
проблема
ВИДЕНИЕ
• Потенциальный клиент
КОМПАНИИ? признает, что индикаторы
указывают на наличие
проблемы, но не видит
решения этой проблемы
Менеджер продаж должен • Потенциальный клиент
преподнести картину готов обсудить проблему с
успеха, которая основана менеджером продаж или
на предлагаемом решении
поставщиком
• Потенциальный клиент не
имеет достаточных
стимулов для перехода к
активной позиции

93. РАЗВИТИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ КЛИЕНТА: УПРАВЛЕНИЕ
ПРЕДСТАВЛЕНИЕМ О ПРОЦЕССЕ ПРИОБРЕТЕНИЯ
-- - o + ++
ПРИОБРЕТЕНИЮ
ГОТОВНОСТЬ К
ПРИОБРЕТЕНИЯ
ВЕРОЯТНОСТЬ
ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ ОТСУТСТВИЕ ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ АКТИВНАЯ ИНИЦИАТИВНЫЙ
ПОЗИЦИЯ НАПРЯЖЕННОСТИ ПОЗИЦИЯ ПОДХОД
КАКОВО
• Потенциальный клиент
принимает на себя СООТВЕТСТВИЕ
ответственность за решение МЕЖДУ ВИДЕНИЕМ
проблемы и задает новые КОМПАНИИ И
целевые установки
индикаторов СПОСОБНОСТЬЮ
• Потенциальный клиент ПОСТАВЩИКА РЕШИТЬ
может ответить на вопросы о ПРОБЛЕМЫ?
том, кто, каким образом и
когда может решить его Менеджер продаж должен
проблему понять и управлять
• Потенциальный клиент приоритетами клиента при
осведомлен о том, какие приобретении, либо
действия необходимо изменить их таким
предпринять для решения образом, чтобы они
проблемы, и готов к запуску полностью совпадали с его
проекта
предложением

94. ОПАСНОСТЬ ИНИЦИАТИВНОГО ПОИСКА РЕШЕНИЯ
-- - o + ++
ПРИОБРЕТЕНИЮ
ГОТОВНОСТЬ К
ПРИОБРЕТЕНИЯ
ВЕРОЯТНОСТЬ
ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ ОТСУТСТВИЕ ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ АКТИВНАЯ ПРЕВЕНТИВНЫЙ
ПОЗИЦИЯ НАПРЯЖЕННОСТИ ПОЗИЦИЯ ПОДХОД
Если клиент уже проводит инициативный
поиск среди имеющихся на рынке
ВЫСОКАЯ
решений, существует высокий риск
СТЕПЕНЬ
сравнения предложения поставщика с
РИСКА
предложениями других поставщиков на
основе цены, которая в каждом случае
может оказаться основным поводом к
отказу от приобретения
ВЫ В ДАННОМ СЛУЧАЕ НА
"СКАМЕЙКЕ ШТРАФНИКОВ"

95. БОЛЬШИНСТВО ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КЛИЕНТОВ
НЕ ГОТОВО К ПРИОБРЕТЕНИЯМ
-- - o + ++
ПРИОБРЕТЕНИЮ
ГОТОВНОСТЬ К
ПРИОБРЕТЕНИЯ
ВЕРОЯТНОСТЬ
ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ ОТСУТСТВИЕ ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ АКТИВНАЯ ПРЕВЕНТИВНЫЙ
ПОЗИЦИЯ НАПРЯЖЕННОСТИ ПОЗИЦИЯ ПОДХОД
БОЛЬШИНСТВУ КЛИЕНТОВ ТРЕБУЕТСЯ
СОДЕЙСТВИЕ ДЛЯ ПЕРЕХОДА К
КАЧЕСТВЕННОМУ СОСТОЯНИЮ + ИЛИ ++:
От "создания потенциальной возможности" (маркетинг) к
"созданию потребности" (продажи)