SWA White Paper Actuele inzetbaarheid 50 plussers deel 2

Actuele inzetbaarheid van oudere werknemers
1www.swa.nl facebook.com/swa.werkt linkedin.com/company/swa-uitzenden-en-detacheren
Actuele inzetbaarheid van
oudere werknemers
WHITEPAPER - DEEL 2 VAN 2

Actuele inzetbaarheid
van oudere werknemers
SWA organiseerde op 3 november 2016 een seminar over de actuele
inzetbaarheid van oudere werknemers. Door HR-professionals
en deskundigen werd gediscussieerd over de pro’s en contra’s van
verschillende maatregelen. Voor het seminar heeft SWA een white
paper ’Actuele inzetbaarheid van oudere werknemers – Deel 1’
uitgebracht. Dit is deel 2 van het white paper, waarin de resultaten en
praktische voorbeelden van het seminar zijn verwerkt.
We zien cao’s met prachtige volzinnen en protocollen maar in de praktijk zien we
daar maar weinig van terug. Projecten worden enthousiast gestart, maar scoren
uiteindelijk weinig resultaat. We hebben aan de deelnemers van het seminar
gevraagd waarom duurzame inzetbaarheid niet de aandacht krijgt die het verdient.
Het zijn het niet de kosten, de kennis of de inspanningen waarop het vast loopt.
Ook de cao of de weerstand van bonden en OR vormt in het algemeen geen
belemmering. De vier meest genoemde oorzaken zijn:
“Bedrijven doen op papier wel veel aan duurzame inzetbaarheid, maar
in de praktijk heeft het allemaal weinig effect. De realiteit is dat de
toegevoegde waarde van ouderen in een steeds vroeger stadium ter
discussie komt onder druk van automatiseringsprocessen. Werknemers
verliezen de regie over hun carrière al ruim voor hun 67ste.”
Reinier Castelijn - Voorzitter van vakbond De Unie

1. Visie en ondersteuning van management ontbreekt.
2. Werknemers zien het belang van duurzame inzetbaarheid niet in.
Het management heeft andere prioriteiten. Deelnemers zeggen:
‘Er heerst bij ons geen het-kan-beter-cultuur.’ Een ander zegt: ‘Het MT ziet de
essentie niet in, het heeft bij ons geen prioriteit.’ weer een ander: ‘Bij ons ligt de
focus op de korte termijn, de day to day operatie.’
Uit een onderzoek van het platform Over Duurzame Inzetbaarheid (Vakmedianet)
en het adviesbureau Factor Vijf onder werkgevers, blijkt dat slechts de helft het
eens is met de stelling dat duurzame inzetbaarheid op de strategische agenda van
de organisatie staat. Slecht 35 procent van de ondervraagden vindt dat duurzame
inzetbaarheid een hoge prioriteit krijgt in hun organisatie.
Het onderzoek bevestigt wat de deelnemers van ons seminar al aangaven, namelijk
dat de HR- managers vaak het belang wel inzien, maar omdat er geen urgentie
is doen veel bedrijven er weinig mee. Van de successen leren we dat duurzame
inzetbaarheid een consistent beleid vergt dat gedurende vele jaren moet worden
voortgezet om het te verankeren in het bedrijfsbeleid. Een van de deelnemers zei:
“Het vergt een lange adem om het op de agenda te houden.”
Veel oudere werknemers stellen zich passief op als het om inzetbaarheid gaat. De
snelheid van verandering in de industrie blijkt voor hen geen wake-up call te zijn.
Uit onderzoek en in de praktijk vinden we wel verklaringen voor dit gedrag.
Een deelnemer merkte op: “Maar het is mensen ook nooit gevraagd. Als de nood aan
de man kwam hadden we altijd wel een oplossing.” In deel 1 hebben we gemeld dat
er nauwelijks nog mogelijkheden zijn voor om eerder vertrek te faciliteren.

3. Het ontbreken van onderling vertrouwen.
4. Zestig procent van de ondervraagde HRM-ers heeft
onvoldoende deskundige ondersteuning.
Onderling vertrouwen is nodig is om tot effectieve oplossingen te komen. Uit
geslaagde praktijkvoorbeelden, waarover later meer, blijkt dat investeren in
vertrouwen essentieel is om een project te laten slagen. Vooral daar waar inzet-
baarheidsprojecten gepaard gaan met organisatieveranderingen is aandacht voor
vertrouwen hard nodig.
Extern advies is duur. Het management verwacht dat HR voldoende kennis,
vaardigheden en capaciteit in huis heeft. De praktijk is echter weerbarstig. HR heeft
de handen vol aan de dagelijkse operatie, waardoor de tijd ontbreekt om kennis te
vergaren en projecten te begeleiden.
Een effectieve aanpak van duurzame inzetbaarheid is afhankelijk van veel factoren.
Het zo maar ergens beginnen, goed bedoeld maar zonder deugdelijke analyse
of begeleiding, resulteert dikwijls in lang slepende en verzande projecten. De
observatie van Castelijn duidt hierop als hij zegt: “Bedrijven doen op papier wel veel
aan duurzame inzetbaarheid, maar in de praktijk heeft het allemaal weinig effect.”

Welke maatregelen
zijn effectief?
Een belangrijke les van het seminar was: denk niet te veel in grootse projecten en
prachtige vergezichten. Houd het klein en overzichtelijk, sluit aan bij wat er al is
en vooral hou vol. Versterk wat goed gaat en stuur bij wat beter kan. Jos Sanders
van TNO gebruikte de volgende metafoor. Maak de weg breder, plaats vangrails en
richtingsborden en repareer de gaten.
Deze metafoor hebben we vertaald naar de 4 R’s:
Een tweede les is: het gaat altijd om maatwerk.
De derde les is: betrek de medewerkers, altijd!
Kopiëren van een geslaagd project elders is geen garantie voor succes. Wat in de
ene organisatie goed werkt, werkt niet persé in een andere organisatie. Er zijn
veel variabelen van invloed op effectiviteit van maatregelen. Een goede analyse
vooraf maakt dat een investering in duurzame inzetbaarheid maximaal effect
oplevert. SWA heeft gebaseerd op haar praktijkervaring een krachtige bedrijfsscan
ontwikkeld waarvan de uitkomst de basis kan zijn voor een effectief actieplan.
Dit werd sterk benadrukt door Jos van Rijswijk. Hij zei: “Bedenk niet wat goed is
voor een ander.” Jos bracht het VAPRO reflectiespel in. Hiermee kunnen spelers op
een laagdrempelige wijze een gesprek aangaan over duurzame inzetbaarheid. Door
indringende vragen te stellen worden de spelers gedwongen na te denken over de
verbetering van hun eigen inzetbaarheid. De achterliggende gedachte is dat als je
zelf voelt wat het betekent, je beter in staat bent goede plannen te maken en de
dialoog met anderen aan te gaan. Alle deelnemers van het seminar hebben een spel
gekregen.
Richting Ruimte Ruggensteun Repareren

De vier R’s
Het gaat dus om:
Richting Ruimte
Ruimte
Ruggensteun
Ruggensteun
Repareren
Repareren
Een van de deelnemers merkte op: “het is bepaald geen rocket science.” En zo is
het ook. De instrumentkist van HR is over het algemeen voldoende gevuld om
duurzame inzetbaarheid van medewerkers structureel en projectmatig aan te
pakken. Het is meer de vraag, wat pak je aan, wat heeft prioriteit en welke ruimte is
er om te handelen?
In een interview in de Volkskrant vertelt de succesvolle ondernemer Van der
Leegte over de dag dat iemand hem vroeg of hij wel genoeg met zijn mensen sprak.
Hij antwoordde: “Ik praat de hele dag met m’n mensen,” waarop de vragensteller
reageerde: “Maar praat je dan wel over de dingen waar het om gaat?” Toen hij zich
realiseerde dat hij meer tijd moest nemen voor zijn mensen en ze meer moest
betrekken bij de koers van het bedrijf, begon het bedrijf te lopen. Van der Leegte
merkte dat de gesprekken leidden tot een enorme betrokkenheid onder de
medewerkers, zij voelden zich meer gehoord en gingen zich als mede-eigenaar van
de organisatie gedragen.
Annemarijke Buitink vertelt over de aandacht die Crown Van Gelder besteedt aan
het spreken met personeel. Regelmatig wordt met de medewerkers gesproken
over de richting van het bedrijf, over ontwikkelingen en veranderingen. In
werkgroepen praten medewerkers over het werk en procesverbetering. Maar ook
personeelsfeesten en uitjes worden ingezet om de betrokkenheid en gebondenheid
met het bedrijf te versterken.
Richting

Bij Crown Van Gelder zijn ze zich bewust dat openheid, persoonlijke aandacht en
een vertrouwensband tussen medewerkers en leidinggevenden belangrijk is om de
medewerkers mee te nemen in de veranderingen en om de achterdocht, zoals die er
al is, weg te nemen.
Richting zien begint bij richting geven. Bij Alkor Draka besteden ze veel aandacht
aan leiderschapsontwikkeling. Dat hoeft overigens geen speciaal programma te
zijn. Bij Crown Van Gelder wordt aangesloten bij een al lopend programma voor
Operational Excellence. Met wat aanpassingen en toevoegingen zijn bestaande
trainingsprogramma’s dikwijls goed aan te passen aan duurzame inzetbaarheid.
Voor Annemarijke Buitink begint duurzame inzetbaarheid bij strategische
personeelsplanning en kengetallen. Daarmee geeft ze de personeelsbehoefte
aan en maakt ze toekomstige effecten zichtbaar en meetbaar. HR verschaft
het management duidelijk richting. Gebaseerd op analyses en cijfers kan een
inhoudelijke discussie plaatsvinden, niet alleen over programma’s, kosten en
opbrengsten maar ook over de potentiele effecten van niets doen. Op deze wijze
maakt HR van duurzame inzetbaarheid een business case.
Er zijn verschillende middelen om een juiste richting te vinden. Strategische
personeelsplanning (SPP) is een krachtig instrument om zicht te krijgen op de
ontwikkeling van de personeelsbezetting, rekening houdend met het aanwezige
personeel en in- en externe ontwikkelingen. SWA heeft eerder aandacht besteed
aan strategische personeelsplanning. Het white paper en de presentaties van Dr.
Gerard Evers zijn te vinden op onze website.
Verschillende organisaties bieden scans aan, soms vergezeld met een pakket aan
instrumenten en software. Hiermee kunnen analyses worden gemaakt van het
beleid, mogelijke effecten, kosten en opbrengsten van interventies.
De NEN heeft een richtlijn ontwikkeld die bedrijven handva en biedt op het gebied
van duurzame inzetbaarheid. De NPR 6070 is een instrument voor het bevorderen
van vitaliteit, inzetbaarheid en werkvermogen van medewerkers. Met behulp van
deze richtlijn kan duurzame inzetbaarheid van medewerkers worden gekoppeld aan
de strategische doelstellingen van de organisatie.

TNO heeft een gevalideerde digitale vragenlijst ontwikkeld, de Duurzame
Inzetbaarheid Index (DIX). Dit instrument brengt in beeld hoe de inzetbaarheid van
een medewerker er voor staat.
De medewerker krijgt zelf de regie bij het vergroten van zijn of haar persoonlijke
inzetbaarheid. Met informatie uit de DIX kan de medewerker concrete doelen
opstellen. De effecten van de inspanningen worden gemeten. Op organisatieniveau
levert het instrument statstische informatie.
Organisatie als AWVN, Blik op Werk, Nationaal Platform Duurzame inzetbaarheid
en adviesbureaus leveren scans en instrumenten om duurzame inzetbaarheid te
bevorderen.
Gebaseerd op onze praktijkkennis en ervaring en kennis van verschillende
instrumenten heeft SWA een vragenlijst ontwikkeld waarmee op een voordelige
en laagdrempelige wijze de actuele stand van duurzame inzetbaarheid in een
organisatie kan worden gemeten en richting kan worden gegeven aan effectieve
interventies om duurzame inzetbaarheid te bevorderen.
TNO heeft een kosten-batentool ontwikkeld waarmee de kosten en besparingen
van interventies kunnen worden berekend. Daarmee kan vooraf worden bepaald
welke interventies effectief zijn en welke een ‘return on investment’ zullen
opleveren. SWA kan desgewenst dit instrument inzetten om de besluitvorming over
een duurzaam inzetbaarheidsprogramma te ondersteunen.

Vertrouwen hangt nauw samen met vooronderstellingen over het werkgedrag. In
de X-Y-theorie van McGregor gaat de X-theorie er vanuit dat dwang, controle en
sancties nodig zijn om doelen te bereiken, vanuit de vooronderstelling dat mensen
een afkeer hebben van werken. Volgens de Y-theorie zijn medewerkers juist een
bron van creativiteit die zich verantwoordelijk gedragen en initiatieven ontplooien
als ze daartoe de ruimte krijgen.
Sinds eind vorige eeuw zijn in veel bedrijven en instellingen organisatievormen
ingevoerd die meer aansluiten bij de Y-theorie. De taak of functie van de
medewerker wordt niet langer ‘input gestuurd’ op basis van instructie, maar meer
beoordeeld op het resultaat (output). De ruimte van medewerkers wordt ‘ontregeld’
en meer door de medewerkers zelf ‘ingeregeld.’ Echter de invoering van borg- en
kwaliteitssystemen verengt juist de regelruimte van medewerkers weer. Vooral bij
oudere medewerkers kan de frustratie flink oplopen, als hun jarenlange ervaring
en proceskennis ondergeschikt wordt gemaakt aan borgsystemen, werkinstructies,
rapportages en verslaglegging.
Bij Crown Van Gelder is een verbetermanager aangesteld die met medewerkers in
werkgroepen de werkprocessen bespreekt en verbetert. Flexibel roosteren is een
mooi voorbeeld hoe medewerkers onderling – nu nog in twee afdelingen - zorgen
dat de bezetting wordt afgestemd op het werk. Uiteraard vergt dit openheid en
vertrouwen tussen de medewerkers onderling en een andere stijl van management.
“Een budget voor kleine zaken, waarmee je wijzigingen en voorstellen direct kunt
uitvoeren helpt enorm en geeft ruimte,” zegt Annemarijke Buitink. “Als een voorstel
goed is, weinig kost en snel ingevoerd kan worden, hoeven we daar niet lang over
te praten.” Het ligt voor de hand om het zo te doen, maar hoe dikwijls gebeurt het
niet dat als gevolg van regels en procedures of gebrek aan lef eindeloos wordt
gesproken over zaken die met een beetje vertrouwen en wat geld snel geregeld
kunnen worden?
Ruggensteun ReparerenRichting Ruimte

De behoefte van (oudere) medewerkers om inzetbaar te blijven verschilt per
individu. Een goed duurzaam inzetbaarheidsprogramma houdt daar rekening mee.
Een individuele regeling wordt soms gezien als strijdig met collectieve
arbeidsvoorwaarden. Steun voor een individuele medewerker wordt dan uitgelegd
als ongelijke behandeling. Dat is een spagaat waar veel organisaties, bonden en
ondernemingsraden incluis, niet uitkomen. Bij Alkor Draka weten ze daar van alles
van. Het vergt veel uitleg, veel praten en consequent volhouden om de werksfeer
en mentaliteit te veranderen. Bij Alkor Draka werkt het, daar spreken ze nu
over zingeving, erkenning en een steentje bijdragen als ze het hebben over de
uitgangspunten voor verandering.
Oudere productiemedewerkers waarvan het werk in de fabriek te belastend
werd, doen nu schoonmaakwerk en lichte onderhoudswerkzaamheden. Dat wordt
niet beschouwd als een demotie of degradatie maar als een respectvolle manier
om met ruggensteun van het bedrijf en collega’s, gezond doorwerken tot aan de
AOW-leeftijd mogelijk te maken.
Maar bij Alkor Draka doen ze nog meer. De lijnen met de bedrijfsarts zijn
ultrakort, training en opleidingen zijn niet gebonden aan leeftijd, gesprekken
over werkbelasting worden door HR gefaciliteerd en als het nodig is kan een
budget coach meedenken over consequenties van maatregelen. Daarnaast zijn er
mogelijkheden om parttime te werken.
In veel cao’s worden oudere medewerkers vrijgesteld van consignatie en
overwerk. Dit vormt een probleem voor bedrijven waar de gemiddelde leeftijd
van werknemers jaar na jaar toeneemt. We zien soms een pavloviaanse reactie.
Bedrijven gaan met de bonden in gesprek over aanpassing van regelingen, en
werknemers organiseren vervolgens verzet tegen aantasting van rechten. Bij
Crown Van Gelder doen ze dat anders. Aan een groep medewerkers wordt de
vraag gesteld: hoe kunnen we samen het consignatie rooster draaiend houden?
En dan blijkt dat na individuele gesprekken een aangepaste inzet mogelijk is. Wat
de leidinggevende hier doet is op een creatieve wijze steun geven aan oudere
geconsigneerden en tegelijkertijd medewerkers betrekken bij het oplossen van een
organisatieprobleem.
ReparerenRichting Ruimte Ruggensteun

Leeftijdsdagen vormen in de industrie een groeiend probleem. Wij zien cao’s waar
de combinatie van verlofdagen voor oudere werknemers kan oplopen tot meer dan
50 dagen per jaar. De discussie aangaan over het verminderen van leeftijdsdagen
verzandt al snel in een gevecht over verworven rechten en compensatie. Als een
bedrijf de ruimte biedt om het aantal verlofdagen breder in te zetten voor een
levensfasebeleid waar alle medewerkers van profiteren, wordt het een ander
verhaal. De voorwaarde is dat alle medewerkers betrokken worden.
‘Doen wat je zegt en zeggen wat je doet’ is geen loze uitdrukking. Crown Van
Gelder begrijpt dat steun voor het beleid te maken hee met voortdurend vertellen
wat je doet. Op die manier zorg je voor onderlinge binding en betrokkenheid.
Als bijvoorbeeld blijkt dat bulletins op het intranet slecht worden gelezen, gaat
men bij Crown Van Gelder over op A4-bulletins. Geen lange discussies over de
communicatiestrategie en leesinstructies, maar klein houden, snel schakelen en
direct doen. Een personeelsuitje lijkt ouderwets maar is het niet. Het vergroot de
onderlinge samenhang en betrokkenheid. Iedereen is vrij om deel te nemen, maar
als je niet meegaat wordt er achteraf wel gevraagd naar de reden.
Het Vapro reflectiespel beweegt mensen zelf na te denken over de inzetbaarheid
vanuit de eigen positie. Wat doet het met jezelf? Het spel is uitstekend te gebruiken
om met groepen, bijvoorbeeld medewerkers van een afdeling, een MT, een
ondernemingsraad, een discussie te voeren over wat inzetbaarheid betekent
voor mensen en de organisatie en van daaruit, wat er gedaan kan worden om
inzetbaarheid te bevorderen.
Het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid ondersteunt duurzame
inzetbaarheid op een actieve wijze door kennis en ervaringen van anderen
ter beschikking te stellen via de website www.duurzameinzetbaarheid.nl. En
verder door het financieren en faciliteren van onderzoek en congressen en
beleidsontwikkeling.

Sandhya Badal van het MinSZW vertelde op het seminar enthousiast over het
actieplan ‘Perspectief voor vijftigplussers’, een actieplan om de arbeidsmarktposite
van vijftigplussers te verbeteren. Het is een gezamenlijk plan van de overheid,
werkgevers en werknemers voor de periode 2017 – 2018. Voor het plan is een
budget van 68 miljoen vrijgemaakt.
De doelen zijn om vijftigplussers te ondersteunen bij het vinden van nieuw werk,
vijftigplussers meer wendbaar te maken en werkgevers minder terughoudend te
laten zijn bij het aannemen van nieuw personeel.
De arbeidsparticipatie van de 50-plusser moet zoveel mogelijk gelijk zijn aan
de gemiddelde arbeidsparticipatie van andere leeftijdsgroepen.
De kans op langdurige werkloosheid onder vijftigplussers moet afnemen.
De kennis van dit maatschappelijke probleem moet verder vergroot worden
en de beeldvorming over vijftigplussers op de arbeidsmarkt moet verbeteren.
De wendbaarheid van vijftigplussers moet beter worden, waarbij de
scholingsinspanningen van vijftigplussers moeten toenemen in vergelijking
met de voorgaande jaren.
De ambities van het plan
‘Perspectief voor vijftigplussers’ zijn:

Om werkloosheid te voorkomen wil het Ministerie dat werknemers hun capaciteit
in balans krijgen en houden, kennis en vaardigheden actueel houden, hun
wendbaarheid op de arbeidsmarkt vergroten en begeleid worden van werk naar
werk bij dreigende werkloosheid
door het verspreiden van goede voorbeelden;
beter inzichtelijker maken van scholingsaanbod bij leerwerkloketten
adviescentra etc.;
ondersteunen van initiatieven voor verbetering van kennis en vaardigheden;
2e loopbaanadvies, training werkgevers, centraal aanspreekpunt voor
werkgevers;
sectorplannen, scholingsvouchers, Brug WW;
kostenneutraal ombouwen van ontziemaatregelen;
aantrekkelijk maken van werkzoekende vijftigplusser door proefplaatsingen;
mobiliteitsbonus, no-risk polis
beeldvorming verbeteren o.a. met
een Ambassadeur (John de Wolff).
Op de vraag hoe het Ministerie dat
denkt te doen zei Sandhya Badal:

Reparatie slaat op, wat Jos Sanders van TNO noemde: “Het sleutelen aan kapotte
banen.”
Dr. Luc Dorenbosch schrijft in ‘HRM in de praktijk’, werk staat niet stil, ondanks dat
er toevallig ooit een functiebeschrijving is gemaakt waarin de taken en
verantwoordelijkheden die behoren bij de baan zijn beschreven. Werk staat niet stil,
omdat er bijvoorbeeld vanuit weten regelgeving en borg- en zorgsystemen andere
en nieuwe eisen aan werk worden gesteld of omdat strategische beslissingen
werknemers nopen om de aandacht in hun werk te verleggen, bijvoorbeeld naar
meer flexibiliteit en meer aandacht voor de klant. Werk staat niet stil, omdat er
nieuwe machines, technieken of programmatuur worden geïntroduceerd waardoor
veel tijdrovende taken vervallen of vereenvoudigd worden. Het werk staat niet
stil omdat verloop, ziekte of zwangerschap van een collega vraagt om het tijdelijk
oppakken van nieuwe taken. Maar werk staat ook niet stil, omdat werknemers er
soms zelf aan sleutelen vanuit de behoefte of de noodzaak om werk te doen wat
voor hen persoonlijk uitdagend is.
In onze gesprekken met opdrachtgevers komt het onderwerp ‘fit voor de job’
dikwijls aan de orde. Er zijn vrijwel geen plekken meer waar het werk stil staat.
Wie de moeite neemt om de beroepenlijst er op na te slaan vindt daarin, op wat
artistieke beroepen na (concertmeester, acteur, kunstschilder, enz.), weinig
beroepen meer die niet aan verandering onderhevig zijn.
Door de technologische ontwikkelingen vinden baanveranderingen veel eerder en
sneller plaats dan vroeger. Een voorbeeld. Er wordt in een timmerwerkplaats een
CNC bewerkingsmachine geplaatst. De timmerlieden terplekke ontdekken dat hun
kennis en ervaring onvoldoende is om de machine maximaal te benutten. Maar ook
hun beroepstrots krijgt een knauw als blijkt dat de machine complexe handelingen
sneller en beter uitvoert. Ze vragen zich af wat is hun waarde nog is en of hun baan
wel blijft bestaan? Zonder interventie is de kans groot dat de zij gedesillusioneerd
raken met alle negatieve gevolgen van dien.
Richting Ruimte Ruggensteun Repareren

In wetenschappelijke termen zeggen we dan dat er zowel sprake is van skill als
motivation mismatch.
Person-job misfits zijn gemakkelijk te achterhalen met de hypothetische vraag of
werknemers weer zouden solliciteren op de functie die ze nu hebben. Wordt de
vraag met nee beantwoord dan is er meestal sprake van een aansluitingsprobleem.
In de praktijk zien we dat misfits pas worden onderkend als ze zich voordoen.
Bijvoorbeeld omdat medewerkers uitvallen met stress- en burnout klachten
of omdat het verloop en verzuim toeneemt en de betrokkenheid en motivatie
afneemt. Maar het kan ook anders.
Crown Van Gelder houdt zicht op de situatie door middel van strategische
personeelsplanning en stuur & kengetallen. Als je weet wat er verandert kun je
tijdig anticiperen. Maar er komt nog iets bij. Ze stimuleren ook medewerkers om
zelf na te denken over hun persoonlijke baan.
MATCH MATCH
Skills / Abilities
Skills / Abilities
Skill mismatch
Motivation mismatch
Values / Needs
Values / Needs
D-A mismatch
D-A mismatch
S-V mismatch
S-V mismatch

Het resultaat van een afdeling is de som van verschillende taken. Iedere functie
is een verzameling van taken. Het volgende voorbeeld uit de procesindustrie
maakt dat duidelijk. De taak van de operator is het bedienen van de installaties,
controleren van de procesvoortgang, ingrijpen bij verstoringen en samen met
collega’s zorgen voor een goed eindproduct. Hij voert verder controles uit en
verricht klein onderhoud. Tot zover de formele taakbeschrijving. Maar wat
gebeurt er nog meer? Er wordt vergaderd, er zijn werkgroepen, iemand houdt
de handboeken bij, een ander doet rondleidingen en introductie, een collega is
studiebegeleider, een andere collega is tevens safety officer en er is een OR-lid
in de ploeg, enzovoort enzoverder. Kijken we naar de werkbesteding van de
operators dan bestaat die voor een deel, zeg 50%, uit routinematige taken. De rest
zijn aanvullende taken. Geen operator in de ploeg heeft eenzelfde tijdsbesteding.
In feite is iedere functie anders. Hoe zorg je er nu voor dat er uitdagende taken
voorkomen in de functie van die aansluiten bij de behoefte en competenties van de
operator? Dat vereist maatwerk en overleg.
Jobcrafting is een methode om op taakniveau naar functies te kijken en functies
zo te modelleren dat de taken (weer) aansluiten bij de behoeftee van individuele
werknemers. Dat bedoelen we met het repareren van werk. Werken aan mooi werk
vereist een goed inzicht in de te verrichte werkzaamheden (nu en in de toekomst),
het besef dat de functieomschrijving maar een deel van het werk is en de bereidheid
om samen met werknemers taken ter discussie te stellen. Mooi werk vraagt een
volwassen houding van management en een zelfstandige houding van werknemers.
“Van mijn moeder heb ik geleerd. Je moet verder kijken dan je neus lang
is, luisteren voordat je iets zegt en als je het niet vertelt weten we het
niet. Lessen uit mijn jeugd die gaan over visie, over zeggen wat je doet en
waarom en over luisteren en contact maken. Lessen die zo gemakkelijk
worden vergeten. Duurzame Inzetbaarheid, het is geen rocket science,
houd het klein, sluit aan en vooral hou vol!”
Martin Overbeeke - Senior HR-consultant, SWA

Waarom deze
whitepaper?
SWA levert u de juiste vakkrachten op het juiste
moment. Maar als technisch bemiddelingsbureau
doen wij meer dan dat! Als specialist op HR-gebied
zijn wij graag uw deskundige sparringpartner. Want
waarom wachten met praten over HR tot zich écht
problemen voordoen?
Het hoofdkantoor van SWA Uitzenden &
Detacheren is gevestigd in Beverwijk.
SWA Uitzenden & Detacheren
Spoorsingel 24 b
1941 JM Beverwijk
Telefoon: (0251) 27 88 19
Website: www.swa.nl
Hoofdkantoor

SWA White Paper Actuele inzetbaarheid 50 plussers deel 2

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Plus de SWA Uitzenden & Detacheren

Plus de SWA Uitzenden & Detacheren (11)

SWA White Paper Actuele inzetbaarheid 50 plussers deel 2