Rzecz o PROKURMENCIE. Stawiasz pierwsze kroki w zakupach? A może chcesz zrewolucjonizować zakupy w swojej firmie? Jeśli odpowiedź na któreś z pytań brzmi "tak", to mam coś dla Ciebie.

1. Stawiasz pierwsze kroki w zakupach?
A może chcesz zrewolucjonizować zakupy w swojej firmie?
Rzecz o
PROKURMENCIE
Mam coś dla Ciebie!

2. 1
 Jesteś nowy w prokurmencie, a może zastanawiasz
się, jak wpłynąć na skuteczność działu zakupowego,
zwiększając zyski i własną premię?
W obu przypadkach potrzebujesz narzędzi.
 A jeśli naprawdę szykujesz się do przewrotu, przyda
się amunicja, która pozwoli zbudować siłę argumentów
i być może przekonać współpracowników do zmian w
zakupach firmowych.
Rzecz o prokurmencie
Dla kogo?

3. 2
 Bazując na ponad dziesięcioletnim doświadczeniu w
obszarze procure-to-pay, zebrałam w grupy funkcje
biznesowe, mieszczące się pod parasolem prokurmentu.
 Z grup utworzyłam roadmapę, która pozwoli
uporządkować wiedzę i być może zainspiruje do
wdrożenia zmian dla wzrostu skuteczności zakupowej w
Twojej firmie.
 Niniejsza prezentacja to kompendium, dlatego
upraszczam podejmowane kwestie. Wiedzę opieram
głównie na doświadczeniu w zakupach indirect. Ale ma
ona zastosowanie również dla zakupów direct.
Rzecz o prokurmencie
Od kogo?
Zapraszam Cię do lektury i życzę dużo
prokurmentowych inspiracji.

4. 3
Spis treści
 Strategia w prokurmencie
 Wzór na strategię zakupową
 Strategia – drzewo kategorii
 Strategia – macierz kategoryzacji
 Strategia - zależności, dźwignie, obszary optymalizacji
 Zarządzanie kategorią
 Zarządzanie wiedzą działu zakupowego
 SRM
 RFX – sourcing
 Negocjacje
 Kontrakt
 P2P – big picture

5. 4
Strategia w prokurmencie – 1/3
W prokurmencie napędem są ludzie i interakcje,
a strategia określa zasady i wytycza kierunek realizacji celów.
Prokurment obejmuje korowe funkcje biznesowe:
• Pozyskiwanie-zamawianie; czyli sourcing wraz z procesowaniem RFX (request for
price/quotation/information/offer) oraz aukcje;
• Kupowanie (zatwierdzenie zakupu, wysyłka zamówienia – Purchase order),
• Otrzymywanie (order management, recepcja dóbr, usług),
• Płatności i rozliczania towarów i usług.
Funkcje te angażują wiele działów.
Dlatego postaw na dobrą współpracę, aby realizować zyski i cele.

6. 5
Strategia w prokurmencie – 2/3
Strategia ma wspomagać firmę i pracowników w urzeczywistnieniu wizji.
Bo w pracy oprócz pieniędzy liczy się satysfakcja z podejmowanych wysiłków.
„A business that makes nothing but money is a poor business”.
Henry Ford
Gdzie nie ma strategii, nie ma wspólnoty wartości.
A bez tego trudno budować satysfakcję z pracy i skutecznie
realizować długotrwałe zamierzenia.

7. 6
Strategia w prokurmencie – 3/3
PRZYKŁAD
Firmy z sektora HoReCa czy retail podlegają coraz większym naciskom, aby
rezygnować z plastiku.
Dlatego, licząc się z głosem społecznym, ich strategie adaptują się do nowych wyzwań.
A ich działy zakupowe zawiązują trwałe relacje z dostawcami rozwiązań ekologicznych.
Na tym przykładzie doskonale widać efekt synergii strategii firmy
i działań w prokurmencie.
Współpr
aca
Synergi
a
Współpraca
Synergi
a

8. 7
UWAGA!
Wzór na strategię zakupową
A dobrze opracowana strategia zakupowa do tych analiz doda:
 znajomość potrzeb i
 możliwości ich optymalizacji.
Dobrze opracowana strategia firmy bierze pod
uwagę:
• pozycję rynkową firmy,
• jej tożsamość,
• sposoby zarządzania i możliwości rozwoju
Kategoryzacja potrzeb + dźwignie optymalizacji =
Strategia Zakupowa

9. 8
Budowa strategii zakupowej
drzewo kategorii
Działy prokurmentowe, które poważnie myślą o optymalizacji i oszczędnościach,
stosują wzór na strategię zakupową i zaczynają jej budowę od drzewa kategorii.
Najpierw nomenklatura, potem standaryzacja potrzeb.
Budowa
drzewa
kategorii
Nazwij wszystkie
potrzeby zakupowe
Określ główne kategorie zakupowe - gałęzie
Określ podkategorie - podzbiory
Drzewo nie powinno być zbyt długie!
Zgrupuj potrzeby w
kategorie
i zmierz ich wagi
Standaryzuj
Użyj Macierz Kraljica
Zbierz dane historyczne (ilości, ceny, dostawcy)
Zbadaj historyczne relacje z dostawcami i przebieg współpracy.
Opracuj dokumentację techniczną/specyfikacje
1
2
3

10. 9
Budowa strategii zakupowej
- macierz Kraljica
Budowa
drzewa
kategorii
Użyj Macierz Kraljica
Zbierz dane historyczne (ilości, ceny, dostawcy)
Zbadaj historyczne relacje z dostawcami i przebieg współpracy.
W Internecie znajdziesz wszelkie dane o macierzy guru zakupów.
Zrozumienie materiału zajmie maksymalnie 2 godziny.
A Ty zyskasz wiedzę i niezbędne narzędzia zarządzania kategoriami, bo dzięki macierzy
dowiesz się:
• jakie kategorie są kluczowe w Twojej firmie,
• które są najbardziej ryzykowne ze względu na stabilność dostaw oraz
• odkryjesz wpływ kategorii na wynik firmy.
Zgrupuj potrzeby w
kategorie
i zmierz ich wagi
2

11. 10
Budowa strategii zakupowej
- specyfikacja
Budowa
drzewa
kategorii
Standaryzuj Opracuj dokumentację techniczną/specyfikacje
3
Specyfikacja techniczna to podstawowy język komunikacji na linii:
kupiec - klient - dostawca.
Dzięki standaryzacji, poprzez szczegółowe opracowanie specyfikacji:
• usprawnisz procesy sourcingu,
• wpłyniesz na skuteczność komunikacji (to ważne szczególnie tam, gdzie kupiec działa
poprzez i na rzecz klienta wewnętrznego),
• zyskasz czas.

12. 11
Budowa strategii zakupowej
- zależności, dźwignie i obszary optymalizacji
Oto twój dok startowy.
Zbadaj zależności, dźwignie i obszary do poprawy.
A będziesz mógł sprawnie określić długofalowe działania dla kategorii zakupowych.
Ile kupuję? Co kupuję? Dam radę kupować lepiej?
ZALEŻNOŚCI
Jeśli do analiz historycznych (ilości i ich ceny, baza
dostawców) dodasz wiedzę o trendach rynkowych,
zyskasz wgląd w zależności rządzące daną potrzebą.
DŹWIGNIE
Wraz z odkryciem zależności nazwiesz słabe punkty w
bieżącym zarządzaniu kategorią. Dzięki temu trafnie
określisz dźwignie i konkretne cele do realizacji.
OBSZARY OPTYMALIZACJI
Wyznaczając dźwignie oszacujesz cele i wskaźniki (np.:
oszczędnościowe, optymalizacji konsumpcji, kosztowe,
redukcyjne)

13. 12
Budowa strategii zakupowej
- zależności, dźwignie i obszary optymalizacji
PRZYKŁAD
McDonald w UK, na fali społecznego sprzeciwu wobec
konsumpcji plastiku, podjął zobowiązanie całkowitej
eliminacji słomek.
Ich strategia zrównoważonego rozwoju zaadoptowała się
do trendu „DEPLASTIKACJI”. Dział zakupów podjął współpracę z dostawcami
papierowych rozwiązań z Walii i Irlandii.
Od początku 2018 roku wspólnie wdrażają pierwszą fazę projektu. Ma on zakończyć
się całkowitą eliminację słomek do września 2019.
Trafność długofalowych strategii to wypadkowa dokładnego
rozumienia potrzeby i adaptacji strategii do bieżących wyzwań.
Współpr
aca
Synergi
a
Współpraca
Synergi
a

14. 13
Zwinne zarządzanie kategorią – 1/2
Niezbędnik prokurmentowca – dzielenie się wiedzą.
Firmy, które rozumieją pojęcia współpracy - na każdym szczeblu - po prostu są
dalej. A różnorodność doświadczeń członków ekip i cross-teamowa współpraca
napędzają innowacyjność, kreatywność i są źródłem inspiracji.
Parafrazując główny punkt agilowego manifestu:
ludzie i interakcje ponad departamentami.
Tylko na gruncie współpracy (zakupów, logistyki, klienta wewnętrznego,
księgowości itd.) można sprawnie wypracować solidne procesy, które pozwolą
realizować cele optymalizacji kosztów i struktury.

15. 14
Zwinne zarządzanie kategorią – 2/2
PRZYKŁAD
Firma z obszaru FMCG, gdzie realizowałam projekty zakupowe,
postawiła przede wszystkim na współpracę. Wdrożenie strategii
zarządzania kategorią zaczęła od grup roboczych.
W grupach tych znaleźli się managerowie, zaopatrzeniowcy,
Zamawiający – słowem wszyscy związani z daną kategorią w różnych punktach styku.
Stali się oni intelektualnymi właścicielami specyfikacji, praktyk i procedur.
Różnorodność ich doświadczeń pozwoliła równać w górę, a rezultatem były koherente
i egzostywne zasady zarządzania kategorią.
Grupy robocze - przepis na team-work i rezultat.
Współpr
aca
Synergi
a
Współpraca
Synergi
a

16. 15
Zakupowy knowledge management – 1/2
Sprawny
back-office
Repozytorium
specyfikacji i
szablonów
• Dobrze zaprojektowany dział zakupowy inwestuje w know-how.
• Ucz się od najlepszych; firmy outsourcingowe świadczące obsługę
wsparcia są doskonałym wzorem. Budują systemy knowledge
management, a ich konsultanci liniowi (wsparcia telefonicznego)
skutecznie wspomagają swoich klientów.
• Narzędzia kupca to:
specyfikacje, szablony zapytań, umów, matryce wycen, fiszki
negocjacji, kluczowe dla danej kategorii punkty umów, dane o dostawcy
(…).
• Stokuj, updatuj i ulepszaj te narzędzia.
To pozwoli dynamizować proces. Dodatkowo przeciwdziała utracie
wiedzy, wraz z odejściem człowieka.

17. 16
Zakupowy knowledge management – 2/2
E3
Effectiveness, Efficiency i Efficacy
Buduj repozytoria wiedzy w oparciu
o kategorie zakupowe.
Współdziel wiedzę z klientem
wewnętrznym, aby usprawnić
komunikację i procesy zakupowe.
Szymel
Wypracuj szablony, aby:
Usprawnić działania operacyjne,
Zwiększyć sprawność analiz
otrzymanych odpowiedzi,
Efektywniej opracowywać strategie
negocjacji i proces kontraktowania
umów.
Sprytny knowledge management, nawet bez zaawansowanych
systemów, usprawni działania operacyjne do 20%.

18. 17
SRM – 1/2
Supplier relationship management to zarządzanie relacjami z dostawcami na 3 poziomach:
 Sprawnego realizowania zakupów;
 Aktywnego wpływania na zmniejszenie kosztów zakupowych;
 Ciągłej kontroli stosunku jakość vs cena (dla pozyskiwanych towarów i/lub usług).
Buduj relacje;
 Tam, gdzie jakość jest najważniejsza a innowacyjność w cenie – stawiaj na relacje.
 Tam, gdzie możesz zyskać więcej – negocjuj jeszcze lepiej.
Stwórz politykę walidacji dostawcy;
 Jeśli w firmie nie ma zasad, ani polityki akceptacji dostawcy, to firma operuje na wysokim
poziomie ryzyka.
Procent wydatków na dostawcę
Parkdostawców
Dostawca A
Dostawca B
Dostawca C
…
Mierz procent najważniejszych wydatków
w podziale na dostawców i optymalizuj bazę dostawców

19. 18
SRM – 2/2
PRZYKŁAD
Usługi kelnerskie, sprzątania czy roznoszenia ulotek dziś przeżywają ogromny
kryzys. Firmy korzystające z tych usług, jeśli nie mają solidnie opracowanej strategii
współpracy i kontraktu, właściwie z dnia na dzień mogą zostać bez żadnego wsparcia.
Trend ten utrzymuje się wraz z napływem obcokrajowców.
Dlatego strategia kooperacji z dostawcami, proces akceptacji i dopuszczenia dostawcy
do współpracy, to niezbędne narzędzia zabezpieczające ciągłość dostaw/usług.
Współpracuj z partnerami, mierz ich potencjał i świadomie
mityguj ryzyka dostaw.
Współpr
aca
Synergi
a
Współpraca
Synergi
a

20. 19
RFX – sourcing - 1/2
Kolejny podzbiór prokurmentu - proces zakupowy.
Obejmuje strategię zarządzania kategorią i operacje zamówień dóbr i usług.
W tym podzbiorze kluczowe elementy to:
0,5
0,3
Ocena potrzeby zakupowej
(w tym optymalizacje np.: przez agregację popytu, centralizację (…))
Plan zakupowy i zaopatrzenia
Research rynkowy
(potrzeba vs możliwości rynku i bieżąca podaż)
Identyfikacja, ocena i wybór dostawcy

21. 20
RFX – sourcing - 2/2
Sprawny sourcing to efektywne procesy i/lub narzędzia.
ALE!!!
W firmach, gdzie wciąż operuje się na mailach, gwarantem wydolności procesu
zakupowego będą:
– oprócz wspólnych wartości i kooperacji –
Knowledge management
Polityka zarządzania relacjami z dostawcą a wraz z nią
Próba digitalizacji zakupów –
na przykład przy użyciu otwartych platform zakupowych

22. 21
Digitalizacja sourcingu
Usprawnij proces zakupowy – przynajmniej na odcinku sourcingu!
Jeśli dział zakupowy ma realizować potrzeby klienta wewnętrznego, współpracować z dostawcą i
skutecznie mierzyć wyniki, to sam Excel nie wystarczy.
Można oczywiście całość procesu obsługiwać w plikach xls.
Ale to mierzenie się z Goliatem z pozycji mrówki.
Jeśli nie SAP to co?
 Małe i średnie firmy nie chcą SAPa – to jasny fakt.
 Ale jest rynek otwartych platform B2B, które skutecznie wspierają zakupy i mają jeszcze coś!
Prosty, przejrzysty, po prostu zakupowy interfejs klasy konsumenckiej.
 Warto testować otwarte platformy zakupowe. Można tylko zyskać!
Najnowszy ranking platform zakupowych wraz z ich ocenę znajdziesz tu:
https://www.capgemini.com/nl-nl/wp-content/uploads/sites/7/2018/10/Capgemini-Digital-Procurement-
Research-2018_web-version1.pdf

23. 22
NEGOCJACJE
Czego oczekiwać od dobrego szkolenia
negocjacyjno-zakupowego?
• Wiedzy o technikach negocjacyjnych fair play;
• Informacji o trikach nieakceptowalnych, których nie należy
stosować, ale które trzeba znać (!), żeby nie paść ich ofiarą;
• Wsparcia wiedzy i umiejętności w zakresie SRM;
• Podstawowych narzędzi negocjacji, jak np.: fiszki min/max,
wizualizacji i śledzenie postępów, matryc scenariuszy (…);
• Metody opartej o warsztaty i trening z kamerą w tle;
• Szczegółowej ewaluacji kompetencji nabytych podczas
szkolenia.
Eveneum to firma, która wyróżnia się w szkoleniach
prokermentowych. Warto wziąć jej ofertę pod uwagę:
https://eveneum.com.
Bardzo ważny podproces sourcingu.
• Jak budować strategie negocjacji?
• W jakie narzędzia się wyposażyć?
• Jak negocjować sprawniej?
Odpowiedzi na te pytania to jednocześnie
kluczowe kompetencje kupca.
Warto je ćwiczyć i rozwijać.

24. 23
KONTRAKT
Sprawne zarządzanie kontraktami to:
• Wypracowany wzór (dla różnych typów kontraktów
obowiązujących w firmie), co znacząco skraca czas
uzgadniania zapisów;
• Sprawny proces obsługi kontraktów, szczególnie, gdzie zapisy
uzgadnia się na mailach;
• Zwinna współpraca zaangażowanych działów – to naprawdę
żywotny interes firmy;
• Narzędzie współdzielenia dokumentu - skrócą proces nawet
do 20%! – warto o tym pomyśleć.
W skrócie:
• definiuje kluczowe zobowiązania stron,
• ma zabezpieczyć ciągłość dostaw,
• jest podstawą roszczeń.
Warto zainwestować czas w
ustrukturyzowanie jego formy i
dostosowanie do wymogów prawnych,
aby rzeczywiście chronił interesy firmy.

25. 24
P2P – big picture - 1/2
Procure-to-pay
Pojęcie, kryjące w sobie korowe funkcje zakupowe:
Na samym końcu procesu P2P są:
Otrzymywanie
Pozyskiwanie
czyli sourcing
Kupowanie
zamawianie
Płatność
Potwierdzenie odbioru
dostawy usług/towarów
Faktura
i 3-way match, czyli weryfikacja
faktury z Purchase Order i z danymi
potwierdzenia odbioru

26. 25
P2P – big picture - 2/2
Sektor małych i średnich firm,
aby panować nad działaniami sprawnie,
powinien
szukać rozwiązań opcjonalnych.
Brak wspólnego systemu powinien być
asumptem do wzmożonych starań
na rzecz
współpracy i jasnych procesów.
Dlatego duże firm wdrażają systemy obsługujące holistycznie
procesy P2P.
Im większa organizacja, tym mocniejsze zależności między departamentami:
zakupów, logistyki, księgowości, przedstawicieli klienta wewnętrznego (…).

27. Z prokurmentowym pozdrowieniem
kupuj lepiej, kupuj sprawniej
Powodzenia 
"The only thing worse than starting something and failing
… is not starting something."