![PROFIEL ,[object Object],[object Object]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances (20)
En vedette
En vedette (8)
Similaire à Leiderschap & management meerbusiness workshop
Similaire à Leiderschap & management meerbusiness workshop (20)
Leiderschap & management meerbusiness workshop
- 1. Leiderschap en systematisch management Michael Bres, 13 oktober 2010
- 3. Axis into Management Axis into ICT Verbetermanagement School of Common Sense Management PROFIEL Jan Pompe Common Sense Management coaching advisering Training CSDP Interim management
- 6. INTRODUCTIE Leiderschap & management uitdagingen In zijn algemeenheid: De enige optie, voor de Westerse Economie, om meerwaarde te blijven creëren, is zich te richten op hoogwaardige kennis en diensten en daarmee op samen- denken en werken binnen en tussen organisaties. Specifiek: De uitdaging voor organisaties bestaat er uit een goed fundament te vinden voor leiderschap en management. Managers zullen in staat moeten zijn om systematisch een effectieve verbinding te maken tussen de beleving van mensen, hun feitelijke actie in de professionele praktijk en de individuele-, team- en organisatiedoelen. Concreet: Het is noodzakelijk een passende en systematische management methode realiseren. Daarbij is het op sociale wijze aanbrengen van ordening, ontwikkeling van overleg in structuur, inzet van afsprakensystemen en het nemen van besluiten in consensus noodzakelijk.
- 11. EEN EERSTE STAP: INZICHTEN Praktijk Formele systeem Informele systeem Hulpmiddel: CSDP analyse- & diagnose model Regels op papier, Mail, vergaderingen, notulen Organogram, handboeken Bij de koffiemachine, bilateraaltjes Telefoongesprekken, hoe we ons kleden, Borrels, teambuilding Hoe we het werk concreet doen
- 15. Common Sense Development Program ORGANISATIE & MANAGEMENT VERBETERING MET BEDANKT VOOR DE AANDACHT
- 23. WAT MAAKT CSDP ANDERS DAN ANDERE MANAGEMENT METHODIEKEN Zelf Persoonlijkheid Inzichten Vaardigheden Gedrag Andere management methodieken CSDP Start: bestaande situatie Start: gewenste situatie
- 24. Common Sense Development Program ORGANISATIE & MANAGEMENT VERBETERING MET BEDANKT VOOR DE AANDACHT
Notes de l'éditeur
- STARTVRAGEN WIE VAN U IS MANAGER OF DOET AAN MANAGEMENT? WIE VAN U GEEFT LEIDING AAN EEN GROTE ORGANISATIE, TEAM, DIVISIE, AFDELING > 150 MEDEW. WIE VAN U VIND ZIJN OF HAAR LEIDING EFFECTIEF? WIE VAN U HEEFT EEN BEWUSTE FILOSOFIE (BENADERING) OM HET MANAGEMENT OP TE BASEREN? WAT IS UW GRONDSLAG OM HET MANAGEMENT OP TE BASEREN? (GEZAG, AUTORITEIT, KENNIS, POSITIE, WEDERZIJDSE INSTEMMING)?
- Zou er over honderd jaar zo over ons worden geschreven? Wie weet. In elk geval zullen onze nazaten de berichten over de economische, de morele en de milieucrisis toch op zijn minst met verwondering en onbegrip bekijken. Hier is duidelijk een systeem in verval, zullen ze denken, de laatste dagen van het industriele tijdperk, met zijn fabrieken, managers en domme arbeidskrachten. Onvoorstelbaar dat dat systeem het nog zo lang heeft volgehouden. De tekenen van verval zijn overduidelijk. Niet alleen een pervers bonussysteem en zelfverrijking aan de top, maar ook een gebrek aan innoverend vermogen en betrokkenheid van werknemers bij hun werk wijzen in de richting van een doodziek systeem. Wat doet de manager verkeerd? Niet zoveel, denk ik. Maar hij bevindt zich in een onmogelijke positie. Op het moment dat je een manager aanstelt die als voornaamste taak krijg om een groep slimme medewerkers aan te sturen, veranderen die medewerkers als bij toverslag in ‘domme’, afwachtende uitvoerders, zo lijkt het. Dat is niet de schuld van die manager, niet van die medewerkers, maar een gevolg van de manier waarop we het werk hebben georganiseerd. Maar wat is het alternatief? En is er eigenlijk wel een alternatief? Zolang deze organisatievorm nog steeds de meeste succesvolle is die wij kennen, en ook de meeste winst oplevert, zou je wel gek zijn om naar alternatieven te zoeken. Never change a winning team. Maar zelfs het beste team zal ooit verliezen. Dan stijgt het succes de spelers naar het hoofd of wordt de concurrentie slimmer en sneller, en dan werkt de toverformule opeens niet meer. De coach (lees: de manager) krijgt de schuld en wordt de laan uit gestuurd, maar dit leidt slechts zelden tot het gewenste effect. De oorzaak ligt dieper en vraagt om drastische maatregelen, zoals een heel nieuw spelsysteem. De grote vraag is dus: wat dan?
- Concreet: het is ondenkbaar de ontwikkeling van leiderschap en management te baseren op een theorie, utopie of optimistisch ideaal. Dit gaat voorbij een de specifieke kenmerken van Getronics en de dynamische situatie / omgeving waarin zij zich bevindt. Een leiderschap en managementontwikkeling kan daarnaast uitsluitend gebaseerd zijn op de bestaande situatie, daar waar we nu zijn en staan. Van daaruit ontwikkelen is effectief, realiseerbaar en te beschouwen als het verbeteren van de eigen methode. Mits systematisch aangepakt. Getronics, de afdelingen, teams en individuen zijn de managementmethode die te verbeteren is. Niet het theoretische ideaal. ieder heeft zijn eigen methode en past deze toe afhankelijk van de situatie. ER IS NIET 1 GOEDE MANIER VAN MANAGEMENT / LEIDERSCHAP. VERSCHILENDE SITUATIES, TEAMS, INDIVIDUEN, OMGEVINGEN, KLANTEN VRAGEN OM VERSCHILLENDE EN DYNAMISCHE BENADERINGEN VAN MANAGEMENT EN LEIDERSCHAP. WE HEBBEN BEHOEFTE AAN EEN ORDENING, STRUCTUUR EN AFSPRAKENSYSTEMEN DIE BEVORDEREND ZIJN VOOR DYNAMIEK EN NIET BELEMMEREND (ZOALS VEEL HUIDIGE, OP CONTROLE EN OUTPUTBEHEERSING GERICHTE MANAGEMENTMETHODEN). Het type leiderschap dat organisaties tegenwoordig nodig hebben wordt ook wel aangeduid met het nieuwe leiderschap, termen zoals medewerker centraal, vertrouwen en verantwoordelijkheid, persoonlijk leiderschap, passie, samewerken, sturen op output, durf en zingeving zijn daarbij gebezigde termen. Een ontwikkeling van het oude leidinggeven (controle, macht, procedures, inputgericht, angst, autocratisch) naar het nieuwe leidinggeven tracht men doorgaans te realiseren door “bewustwording, beweging en borging programma's” gebaseerd op een ideaal of optimisme theorie. Het gevaar bestaat daarbij dat een dynamisch verband tussen de concrete problematiek en methode van aanpak ontbreekt. Een dynamische discours, uitdrukking intern van de organisatie en externe participanten, als een levend samenhangend geheel, wordt daarbij niet ten volle benut.
- Concreet: het is ondenkbaar de ontwikkeling van leiderschap en management te baseren op een theorie, utopie of optimistisch ideaal. Dit gaat voorbij een de specifieke kenmerken van Getronics en de dynamische situatie / omgeving waarin zij zich bevindt. Een leiderschap en managementontwikkeling kan daarnaast uitsluitend gebaseerd zijn op de bestaande situatie, daar waar we nu zijn en staan. Van daaruit ontwikkelen is effectief, realiseerbaar en te beschouwen als het verbeteren van de eigen methode. Mits systematisch aangepakt. Getronics, de afdelingen, teams en individuen zijn de managementmethode die te verbeteren is. Niet het theoretische ideaal. ieder heeft zijn eigen methode en past deze toe afhankelijk van de situatie. ER IS NIET 1 GOEDE MANIER VAN MANAGEMENT / LEIDERSCHAP. VERSCHILENDE SITUATIES, TEAMS, INDIVIDUEN, OMGEVINGEN, KLANTEN VRAGEN OM VERSCHILLENDE EN DYNAMISCHE BENADERINGEN VAN MANAGEMENT EN LEIDERSCHAP. WE HEBBEN BEHOEFTE AAN EEN ORDENING, STRUCTUUR EN AFSPRAKENSYSTEMEN DIE BEVORDEREND ZIJN VOOR DYNAMIEK EN NIET BELEMMEREND (ZOALS VEEL HUIDIGE, OP CONTROLE EN OUTPUTBEHEERSING GERICHTE MANAGEMENTMETHODEN). Het type leiderschap dat organisaties tegenwoordig nodig hebben wordt ook wel aangeduid met het nieuwe leiderschap, termen zoals medewerker centraal, vertrouwen en verantwoordelijkheid, persoonlijk leiderschap, passie, samewerken, sturen op output, durf en zingeving zijn daarbij gebezigde termen. Een ontwikkeling van het oude leidinggeven (controle, macht, procedures, inputgericht, angst, autocratisch) naar het nieuwe leidinggeven tracht men doorgaans te realiseren door “bewustwording, beweging en borging programma's” gebaseerd op een ideaal of optimisme theorie. Het gevaar bestaat daarbij dat een dynamisch verband tussen de concrete problematiek en methode van aanpak ontbreekt. Een dynamische discours, uitdrukking intern van de organisatie en externe participanten, als een levend samenhangend geheel, wordt daarbij niet ten volle benut.
- Deze definitie van management stelt dat management een vorm van manipulatie is om iets voor elkaar te krijgen. Om met trucjes en onvolledige informatie, niet de hele waarheid of een leugen te vertellen mensen zover krijgen om iets te gaan doen wat ze niet willen. Wellicht krabt mening manager zich achter zijn oor, na het lezen van deze definitie. Men vraagt zich na het lezen wellicht af of de eigen methode manipulatief is. Logischerwijs proberen we dit dan te duiden als goed of slecht, anderszins te beoordelen of te moraliseren. Hier gaat het echter niet om. Door het grotere geheel, ben je je niet bewust van het manipulatieve systeem waar je deel van uitmaakt. We zijn allemaal partner in crime, manipuleren en maken onderdeel uit van een manipulatief systeem. De filosofie is, we manipuleren, zijn manipulatief of worden gemanipuleerd. Het is echter de vraag of, als we het daadwerkelijk zo doen, of het op de lange duur effectief is. Het wordt steeds lastiger de mondige medewerker te manipuleren met truuks, midleiding of dwang met als doel ervoor te zorgen dat hij / zij zijn doelen haalt. De huidige managementtheorie zal minder effectief blijken naarmate participanten steeds zelfstandiger denkers worden en de organisatie meer en meer afhankelijk blijkt te worden van dat zelfstandig denken .
- Een manipulatief systeem sluit niet aan op de natuurlijke ontwikkeling van de mens en wij veronderstellen dat het daarom op de lange duur waarschijnlijk niet effectief is. De vrijwillige stap die wordt voorgesteld is: ja, ik wil meewerken aan het verder vormgeven van de natuurlijke ontwikkeling en kies voor de algemene ethische overweging (filosofie) die hier uit voortkomt als oriëntatie voor management. Iedereen is altijd bezig met deze natuurlijke ontwikkeling, wel of niet tegen de stroom in, bewust of onbewust (zie ook artikel van Kant).
- Onder formeel verstaan we alle officiële processen zoals vergaderingen, teambijeenkomsten; kortom alle, liefst genotuleerde, bijeenkomsten. Ook mails met opdrachten, facturen, notulen, procedures, handboeken, dus alles wat vastgelegd wordt, hoe dan ook, in de organisatie. Alles wat we versturen naar elkaar toe en naar buiten behoort ook tot het formele. Het formele systeem wordt ook wel uitgedrukt met een organisatiestructuur of organogram waarin posities en onderlinge relaties tussen mensen en middelen in een bepaalde richting en voor een bepaalde tijd zijn vastgelegd . Onder het informele verstaan we alle overleg dat niet wordt vastgelegd. Een praatje bij de koffiemachine, een onderling telefoontje na een bezoek aan de klant en het praatje met je collega na een zwaar beoordelingsgesprek. Dat alles behoort tot het informele circuit. De praktijk is de werkvloer. Alle werkzaamheden die we verrichten, het samenwerken zelf, gesprekken bij de klant, overleg bij een machine die kapot is, het werken aan die machine etc. Regels op papier Mail, Order Vergadering – notulen
- Leadership only becomes productive in a organization having an adequate structure and hiërarchie, working methods and culture. that facilitates the performance of the organization, team and individual. people around you. These management skills can (or rather, you should) develop. Verandering begint waar we nu zijn. Niet waar we uiteindelijk heen willen. Verbetering kan alleen verandering zijn uit de bestaande situatie.
- Management is able to shape and develop the organization, she is is responsible for. Uitlegbaar: management moet kunnen uitleggen wat zij doen en wat de bedoelingen zijn. Mag niet misleiden, mistig of hoogdravend zijn. Herhaalbaar: een methode is pas systematisch als deze herhaaldelijk toegepast kan worden en in alle situaties werkt op lange termijn. Kort termijn successen zijn niet maatgevend. Voorbeelden van methoden die succesvol zijn geweest op korte termijn maar die op lange termijn niet effectief bleken zijn er legio. Begrijpelijk: Iedereen moet kunnen begrijpen en moet kunnen volgen wat er gebeurt. Bevorderend voor alle particpanten in het systeem: klanten, aandeelhouders, leveranciers, medewerkers, vakbonden, beroepsgroepen, overheidsinstanties, directie, management.
- The organization is largely depends on the quality of cooperation of and between management and employees. Therefore cooperation should be developed systematically. Dynamisch afsprakensysteem: De afspraken, met als belangrijkste factor het formele systeem, bepaalt de uitvoering van werkzaamheden, de controle en beoordeling van producten en medewerkers. De macht komt bij het continue in ontwikkeling zijnde afsprakensysteem dat gebruik maakt van evidente logica, feiten en het informele en formele overleg. Dit is wat anders dan dat de macht ligt bij een individu (leider / manager). De macht ligt niet bij de manager, deze geeft leiding namens het afsprakensysteem en het daarin ontwikkelende gemeenschappelijke begrip Het dynamische aspect is een vervolg van wat eerder aan de orde is geweest over het onderwerp “dynamisch”. In de context van samenwerking gaat het om te erkennen dat de organisatie gebaseerd is / bestaat uit afsprakensystemen. Het systematisch inrichten (structuur, ordening, afstemming) van de samenwerking in een organisatie wordt doorgaans niet gedaan. Daarmee blijft het succesvol inrichten van een organisatie speculatief en afhankelijk van ‘softe’ mens beïnvloedende aspecten. Organisaties bestaan en functioneren bij de gratie van afsprakensystemen en de mate waarin deze dienend is voor de organisatie, team, het individu. Een organisatie is een afsprakensysteem dat bestaat uit een formeel en informeel systeem waarvan de effecten waarneembaar zijn in de praktijk. Hoe beter het afsprakensysteem is (het klopt, het werkt, het is systematisch, het is gemeenschappelijk, gericht op de wil van het individu, de organisatie, de markt, de maatschappij, dient belangen van alle participanten en is daar bevorderend voor, etc) hoe beter de organisatie in staat is haar bedoeling (doelen, doelstelling, wensen, visie) te realiseren.
- De elementen structuur, hierarchie, werkmethoden en cultuur komen overeen met de genoemde elementen uit het OHI model. Kernelementen van het OHI model zijn: Visionary, role design (structuur/hierarchie) en environment and values (cultuur). => alignment Leadership only becomes productive in a organization having an adequate structure and hiërarchie, working methods and culture. that facilitates the performance of the organization, team and individual. people around you. These management skills can (or rather, you should) develop. Alleen met en op basis van een goede structuur, hiërarchie en werkmethoden kan zich een adequate en op slide 4 genoemde gewenste cultuur zich ontwikkelen. Dergelijk management is gericht op het ontwikkelen van een adequate structuur, cultuur en werkmethoden voor het individu, het team en de organisatie. Verwijzen naar de slide waar de uitkomsten staan van de OHI m.b.t. Clearly defined and desired values. Er is geen adequate cultuur omdat deze door de structuurelementen en werkmethoden zich niet adequaat kan ontwikkelen. Dit is een managementaspect.
- Leadership only becomes productive in a organization having an adequate structure and hiërarchie, working methods and culture. that facilitates the performance of the organization, team and individual. people around you. These management skills can (or rather, you should) develop. De managementvaardigheden waar een leider over moet beschikken om productief te zijn, zijn gericht op leading himself, others and his business. De differentiatie die later aangebracht wordt is dat hoger management een primaire focus moet hebben op leading business, middenkader op leading others en medewerkers in de uitvoering op leading yourself. Echter op ieder niveau is het van belang een samenhangende filosofie (verbindend) te hebben van de eigen wil, de wil van de ander en die van de organisatie en haar klanten. Achterliggende vraag: Waartoe zijn wij samen in bedrijf. Als wij (managers) een goede organisatie willen ontwikkelen moeten we over deze vraag nadenken. Ik wil: zelf beter worden van het werken bij organisatie X. Maar ook: dat het mijn collega’s goed gaat en dat het de organisatie goed gaat, blijft bestaan en krachtig is. Is er iemand die dit niet wil, dan verdient het een grondige analyse van hoe hij in deze situatie terecht is gekomen. Als de organisatie voor succes afhankelijk is van samenwerking en deze samenwerking gebaseerd is op dynamische afsprakensystemen (die functioneren) met alle in het systeem betrokken participanten dan zal een leider, om productief te zijn, slechts te beschikken over vakmanschap en deskundigheid om: Een goed formeel en informeel systeem, in verbinding met de praktijk, te ontwikkelen en onderhouden. Een discour te ontwikkelen en te onderhouden binnen het formele en informele systeem die er in voorziet dat medewerkers invloed hebben. Een structuur, hierarchie en werkmethoden te realiseren die de discour en de ontwikkeling van afsprakensystemen bevorderd. Zijn eigen vaardigheden, attitude en kennis in te zetten. De ontwikkeling van de juiste cultuur (business gericht, klantgericht, ondernemend, resultaatgericht) komt hier uit voort en hoeft niet op zichzelf ontwikkeld te worden. Het gaat dus om de managementvaardigheden. Om de vaardigheden in het geven van leiding die anderen ontvangen. Een leider / manager zal hiertoe vakmanschap en deskundigheid moeten ontwikkelen in het geven van leiding aan anderen en om systematisch samenwerking te ontwikkelen in de organisatie.
- Managementbeslissingen die de medewerker aangaan, zijn gebaseerd op objectieve feiten die iedere betrokkene kan inzien, beoordelen en bespreken. De medewerker heeft een eigen professionele invloed op de werkzaamheden. De medewerker heeft een plek in de formele overleg structuur van de organisatie. De medewerker heeft, middels de plek, daadwerkelijk invloed, middels de lijn, op de aansturing van de organisatie. De medewerker kan professionele collegiale verbanden ontwikkelen ten behoeve van de werkzaamheden, de efficiëntie, de communicatie, de wijze van management etc. De beoordeling van de werkzaamheden van de medewerker vinden op objectieve wijze plaats en zijn gebaseerd op feiten. Collega’s worden betrokken bij de beoordeling van de medewerker. De medewerker wordt betrokken in het beoordelen van collega’s.
- Het niet aanpakken van gedragsaspecten is een kenmerkend verschil met andere management verbetermethodieken die hier wel op acteren. De ontwikkeling van gedrag aspecten worden bij het programma nadrukkelijk buiten beschouwing gelaten en zijn aan ieder mens en team zelf en vrij te bepalen. ( en vloeien vanzelf voort uit (veranderde) overtuigingen).