PORTER’S FIVE COMPETITIVENESS FORCE MODEL, BCG MATRIX

1. STRATEGIC MANAGEMENT
“PORTER’S FIVE COMPETITIVENESS FORCE MODEL, BCG MATRIX”
DISUSUN OLEH
NURUL IHSANI (55117120111)
DOSEN PENGAMPU
Prof. Dr. Hapzi, MM
Fakultas Pascasarjana
Program Studi Magister Manajemen
Universitas Mercu Buana
Jakarta
2018

2. A. Porter’s Five Competitiveness Force Model
Kerangka Lima Kekuatan Porter adalah alat untuk menganalisis persaingan bisnis.
Ini menarik dari organisasi industri (IO) ekonomi untuk memperoleh lima kekuatan yang
menentukan intensitas kompetitif dan, oleh karena itu, daya tarik (atau kurangnya) dari
industri dalam hal profitabilitasnya. Industri yang "tidak menarik" adalah salah satu di
mana efek dari limakekuatan ini mengurangi profitabilitas secara keseluruhan. Industri
yang paling tidak menarik akan menjadi salah satu yang mendekati "persaingan murni",
di mana keuntungan yang tersedia untuk semua perusahaan didorong ke tingkat laba
normal. Perspektif lima kekuatan dikaitkan dengan pencetusnya, Michael E. Porter dari
Harvard University. Kerangka ini pertama kali diterbitkan di Harvard Business Review
pada 1979.
Porter mengacu pada kekuatan-kekuatan ini sebagai lingkungan mikro,
untuk membedakannya dengan istilah makro lingkungan yang lebih umum. Mereka
terdiri dari kekuatan-kekuatan yang dekat dengan perusahaan yang mempengaruhi
kemampuannya untuk melayani pelanggan dan menghasilkan keuntungan. Perubahan
dalam salah satu kekuatan biasanya membutuhkan unit bisnis untuk menilai
ulang pasar mengingat perubahan keseluruhan dalam informasi industri.
Gambar 1. Porter’s Five Competitiveness Force Model
Lima kekuatan Porter mencakup tiga kekuatan dari kompetisi 'horizontal' -
ancaman produk atau jasa pengganti, ancaman rival yang dibentuk, dan ancaman

3. pendatang baru - dan dua lainnya dari persaingan 'vertikal' -kekuatan tawar pemasok dan
kekuatan tawar pelanggan.Porter mengembangkan lima kerangka kekuatannya sebagai
reaksi terhadap analisis SWOT yang saat itu populer, yang ia temukan tidak memiliki
ketelitian dan. Kerangka kerja lima pasukan Porter didasarkan pada paradigma struktur-
perilaku-kinerja dalam ekonomi organisasi industri. Ini telah diterapkan untuk mencoba
mengatasi beragam masalah, dari membantu bisnis menjadi lebih menguntungkan untuk
membantu pemerintah menstabilkan industri. Alat strategi Porter lainnya termasuk rantai
nilai dan strategi persaingan generik.
1. Threat of new entrants (Hambatan bagi Pendatang Baru)
Kekuatan ini menentukan seberapa mudah (atau sulit) untuk masuk ke industri
tertentu. Jika Industri tersebut bisa mendapatkan profit yang tinggi dengan sedikit
hambatan maka pesaing akan segera bermunculan. Semakin banyak perusahaan saingan
(kompetitor) yang bersaing pada market yang sama maka profit atau laba akan semakin
menurun. Sebaliknya, semakin tinggi hambatan masuk bagi pendatang baru maka posisi
perusahaan kita yang bergerak di industri tersebut akan semakin diuntungkan.
Beberapa hambatan bagi para pendatang baru diantaranya adalah seperti :
– Memerlukan dana atau modal yang tinggi
– Teknologi yang tinggi
– Hak Paten, Merek dagang
– Skala Ekonomi
– Loyalitas Pelanggan
– Peraturan Pemerintah
Adanya hambatan masuk (paten, hak, dll.). Segmen yang paling menarik adalah
segmen di mana hambatan masuk tinggi dan penghalang keluarnya rendah. Namun perlu
diperhatikan, bahwa hambatan tinggi untuk masuk hampir selalu membuat jalan keluar
lebih sulit.Kebijakan pemerintah.
Kebutuhan modal
Biaya mutlak

4. Kerugian biaya tidak bergantung pada ukuran
Skala ekonomi
Diferensiasi produk
Ekuitas merek
Mengalihkan biaya
Pembalasan yang diharapkan
Akses ke saluran distribusi
Loyalitas pelanggan terhadap merek-merek mapan
Profitabilitas industri (industri yang lebih menguntungkan, semakin menarik bagi para
pesaing baru)
Efek jaringan
2. Bargaining power of suppliers (Daya Tawar Pemasok)
Daya tawar pemasok yang kuat memungkinkan pemasok untuk menjual bahan
baku pada harga yang tinggi ataupun menjual bahan baku yang berkualitas rendah kepada
pembelinya. Dengan demikian, keuntungan perusahaan akan menjadi rendah karena
memerlukan biaya yang tinggi untuk membeli bahan baku yang berkualitas tinggi.
Sebaliknya, semakin rendah daya tawar pemasok, semakin tinggi pula keuntungan
perusahaan kita. Daya tawar pemasok menjadi tinggi apabila hanya sedikit pemasok yang
menyediakan bahan baku yang diinginkan sedangkan banyak pembeli yang ingin
membelinya, hanya terdapat sedikit bahan baku pengganti ataupun pemasok memonopoli
bahan baku yang ada.
Adapun Faktor-faktor penyebab,diantaranya :
Pemasokan biaya switching relatif terhadap biaya switching perusahaan.
Tingkat diferensiasi input.
Dampak input pada biaya dan diferensiasi.
Kehadiran input pengganti.
Kekuatan saluran distribusi.
Konsentrasi pemasok untuk rasio konsentrasi perusahaan.

5. Solidaritas karyawan (misalnya serikat buruh).
Persaingan Pemasok: kemampuan untuk memadukan secara vertikal dan memotong
pembeli.
3. Bargaining power of buyers (Daya Tawar Pembeli)
Kekuatan ini menilai daya tawar atau kekuatan penawaran dari
pembeli/konsumen, semakin tinggi daya tawar pembeli dalam menuntut harga yang lebih
rendah ataupun kualitas produk yang lebih tinggi, semakin rendah profit atau laba yang
akan didapatkan oleh perusahaan produsen. Harga produk yang lebih rendah berarti
pendapatan bagi perusahaan juga semakin rendah. Di satu sisi, Perusahaan memerlukan
biaya yang tinggi dalam menghasilkan produk yang berkualitas tinggi. Sebaliknya,
semakin rendah daya tawar pembeli maka semakin menguntungkan bagi perusahaan
kita.Daya tawar pembeli tinggi apabila jumlah produk pengganti yang banyak, banyak
stok yang tersedia namun hanya sedikit pembelinya.
Adapun Faktor-faktor penyebab, diantaranya :
Konsentrasi pembeli untuk rasio konsentrasi perusahaan.
Tingkat ketergantungan pada saluran distribusi yang ada.
Tawar menawar, khususnya di industri dengan biaya tetap tinggi.
Pembeli mengganti biaya.
Ketersediaan informasi pembeli.
Ketersediaan produk pengganti yang ada.
Sensitivitas harga pembeli.
Keunggulan diferensial (keunikan) dari produk industry.
Analisis RFM (nilai pelanggan)
4. Threat of substitutes (Hambatan bagi Produk Pengganti)
Hambatan atau ancaman ini terjadi apabila pembeli/konsumen mendapatkan
produk pengganti yang lebih murah atau produk pengganti yang memiliki kualitas lebih

6. baik dengan biaya pengalihan yang rendah. Semakin sedikit produk pengganti yang
tersedia di pasaran akan semakin menguntungkan perusahaan kita.
Kecenderungan pembeli untuk mengganti
Kinerja harga relatif pengganti
Biaya pengalihan pembeli
Tingkat diferensiasi produk yang dirasakan
Jumlah produk pengganti yang tersedia di pasar
Kemudahan substitusi
Ketersediaan pengganti yang dekat
5. Rivalry among existing competitors (Tingkat Persaingan dengan Kompetitor)
Kekuatan ini adalah penentu utama, perusahaan harus bersaing secara agresif
untuk mendapatkan pangsa pasar yang besar. Perusahaan kita akan semakin diuntungkan
apabila posisi perusahaan kita kuat dan tingkat persaingan pada pasar (Market) yang
sama tersebut yang rendah. Persaingan semakin ketat akan terjadi apabila banyak pesaing
yang merebut pangsa pasar yang sama, loyalitas pelanggan yang rendah, produk dapat
dengan cepat digantikan dan banyak kompetitor yang memiliki kemampuan yang sama
dalam menghadapi persaingan.
Adapun faktor-faktor penyebab, diantaranya :
Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan melalui inovasi.
Persaingan antara perusahaan online dan offline.
Tingkat biaya iklan.
Strategi bersaing yang kuat.
Rasio konsentrasi perusahaan
B. BCG Matrix
Matriks BCG atau BCG Matrix adalah alat analisis bisnis yang digunakan untuk
membantu perusahaan dalam mempertimbangkan peluang pertumbuhan dengan
perencanaan strategis jangka panjang dan meninjau portofolio produk perusahaan
tersebut agar dapat mengambil keputusan untuk berinvestasi, mengembangkan atau

7. menghentikan produknya. Matrik BCG ini juga membantu perusahaan dalam
menentukan pengalokasian sumber daya dan sebagai alat analisis dalam pemasaran
merek, manajemen produk, manajemen strategis dan analisis Portofolio.Matriks BCG
dikembangkan oleh Bruce Henderson pada tahun 1970-an. Bruce Henderson juga
merupakan pendiri Boston Consulting Group (BCG) yaitu sebuah perusahaan konsultan
manajemen global yang terkemuka yang pernah menduduki peringkat ketiga perusahaan
terbaik untuk bekerja versi Forbes pada tahun 2014
Tujuan Matriks Boston Consulting Grup (BCG)
Tujuan utama Matriks Boston Consulting Grup (BCG) adalah untuk mengetahui produk
manakah yang layak mendapat perhatian dan dukungan dana agar produk tersebut bisa
bertahan dan menjadi kontributor terhadap kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Setiap
produk memiliki siklus hidup produk, dan setiap tahap dalam siklus hidup produk mewakili
profil risiko yang berbeda. Secara umum, perusahaan harus menjaga portofolio yang
seimbang dari produk yang dipasarkan. Portofolio tersebut bisa dalam rentan produk dengan
pertumbuhan tinggi maupun pertumbuhan rendah. Sebuah produk dengan pertumbuhan
tinggi membutuhkan beberapa upaya dan sumber daya untuk memasarkannya, untuk
membangun saluran distribusi, dan untuk membangun infrastruktur penjualan, dengan
harapan produk tersebut dapat membawa keuntungan di masa depan.
Kegunaan Matriks Boston Consulting Grup (BCG)
Matriks Boston Consulting Group digunakan untuk memahami pasar, optimasi portofolio
dan alokasi sumber daya yang efektif. Untuk memahami matriks BCG, kita perlu
memahami bagaimana pangsa pasar dan pertumbuhan pasar saling berhubungan. Pangsa
pasar adalah persentase dari total pasar yang sedang dilayani oleh perusahaan,baik dalam hal
pendapatan atau dalam satuan volume. Semakin tinggi pangsa pasar, semakin tinggi proposi
pasar yangakandikontrol.
Matriks BCG juga bisa digunakan sebagai alat sederhana untuk melihat portofolio bisnis,
dan bisa berfungsi sebagai titik awal untuk membahas alokasi sumber daya antara unit-unit
bisnis strategis. jika kita menikmati pangsa pasar yang tinggi, maka kita akan menghasilkan
uang. Pertumbuhan pasar digunakan sebagai ukuran dari daya tarik pasar. Jika pasar
mengalami pertumbuhan pasar tinggi dari total perkembangan pasar, maka akan relatif
mudah bagi bisnis untuk menambah keuntungan mereka, bahkan jika pangsa pasar mereka

8. tetap stabil. Sebaliknya kondisi pangsa pasar yang rendah tidak menambah keuntungan,
namun kondisi pangsa pasar yang tinggi belum tentu juga menguntungkan jika tidak ada
upaya memberikan diskon secara agresif.
Asumsi dasar Dalam Analisis Matriks BCG ( Boston Consulting Group )
a. Bahwa peningkatan pangsa pasar relatif akan menghasilkan peningkatan
generasi kas. Asumsi ini sering benar karena kurva pengalaman , pangsa pasar relatif
meningkat menunjukkan bahwa perusahaan bergerak maju pada kurva pengalaman relatif
terhadap pesaingnya, dengan demikian mengembangkan keunggulan biaya.
b. Asumsi kedua adalah bahwa pasar yang berkembang membutuhkan investasi
dalam aktiva untuk meningkatkan kapasitas dan demikian hasil dalam konsumsi kas.
Dengan demikian posisi bisnis pada saham-pertumbuhan matriks memberikan indikasi
generasi kas dan konsumsi kas.
Henderson juga beralasan bahwa uang yang diperlukan oleh bisnis unit yang
berkembang pesat dapat diperoleh dari unit lain perusahaan bisnis yang pada tahap lebih
dewasa dan menghasilkan kas yang signifikan. Dengan investasi untuk menjadi
pemimpin pangsa pasar di pasar yang berkembang pesat, unit bisnis bisa bergerak
sepanjang kurva pengalaman dan mengembangkan keunggulan biaya. Dari alasan ini,
BCG Growth-Share Matrix lahir.
Dalam hal ini Sumbu matriks BCG adalahMarket Share (Pangsa Pasar) dan
Market Growth (Pertumbuhan pasar).
Gambar 2. BCG MATRIX

9. Matriks BCG terdapat 4 kuadran yang menggambarkan posisi suatu unit bisnis
dipandang dari segi pertumbuhan pasar serta pangsa pasarnya, keempat kuadran atau kategori
tersebut adalah :
1. Dog (Anjing)
Kategori Anjing memiliki pangsa pasar yang rendah dan tingkat pertumbuhan
yang rendah dan dengan demikian tidak menghasilkan atau mengkonsumsi uang dalam
jumlah besar. Unit ini biasanya 'impas', menghasilkan sedikit uang untuk
mempertahankan pangsa pasar bisnis. Pada posisi anjing, produk berada pada pangsa
pasar rendah dan kondisi pasar yang tumbuh sangat sedikit. Posisi ini memerlukan
beberapa investasi, karena sumber daya manusia dan sumber uangnya sanagat
rendah.Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini sering kali dilikuidasi,
divestasi, atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing,
retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak
anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran,
menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.
2. Question Mark (Pertanyaan Mark)
Kategori ini memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka
bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini
tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda Tanya karena organisasi
harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi
intensif ataumenjualnya. Unit bisnis ini memerlukan banyak uang untuk mempertahankan
pangsanya, apalagi meningkatkannya. Manajemen harus berpikir keras tentang tanda
tanya mana yang harus dicoba untuk dibangun menjadi bintang dan mana yang harus
dibuang.
3. Star (Bintang)
Kategori ini memiliki peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan
profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relative yang tinggi dan tingkat
pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk
mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin
pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan, karena

10. harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para
pesaingnya.
4. Cash Cow (Kas sapi)/Sapi Perah
Kategori inimemiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam
industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas yang
lebih dari yang dibutuhkannya, mereka sering kali diperah. memiliki pangsa pasar relatif
yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Banyak sapi
perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk
mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. SBU yang terkenal dan berhasil ini
memerlukan investasi yang lebih kecil untuk mempertahkankan pangsa pasarnya. SBU
ini menghasilkan banyak uang yang digunakan perusahaan untuk membayar tagihannya
dan untuk mendukung SBU lain yang memerlukan investasi
Untuk lebih jelas dari masing-masing matriks adalah sebagai berikut:
1. Tanda tanya (asking),
unit usaha yang bergerak dalam pasar dengan pertumbuhan tinggi, namun pangsa
pasar relatif rendah. Pada bagian ini perusahaan harus bekerja keras untuk menentukan
apakah akan tetap mempertahankan usaha ini atau tidak .
2. Bintang (star),
jika usaha di kategori tanda tanya berhasil, maka usaha tersebut akan menjadi
kategori bintang. Kategori ini adalah pemimpin pasar yang berada dalam pasar yang
tumbuh dengan cepat. Tapi bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi
perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan
antisipasi para pesaingnya. Jika bintang tidak dapat mempertahankan pangsa pasar yang
besar, ia akan menjadi sapi kas ketika penurunan tingkat pertumbuhan pasar. Portofolio
perusahaan terdiversifikasi harus selalu memiliki bintang yang akan menjadi sapi perah
generasi berikutnya dan memastikan kas masa depan.
3. Sapi perah (cashcow),
kategori ini terjadi bilamana pertumbuhan pasar tahunan menurun. Sang bintang
bisa saja menjadi sapi perahan jika masih masih memiliki pangsa pasar relatif besar
sehingga masih menghasilkan banyak kas. Biasanya perusahaan kategori ini digunakan
untuk membiayai jenis usaha untuk kategori lainnya.

11. 4. Anjing (dog),
pada kategori ini perusahaan berada dalam pangsa pasar yang rendah dan
pertumbuhan pasar yang lambat. Perusahaan bisa saja menghasilkan laba yang rendah
atau bahkan mungkin mengalami kerugian. anjing adalah kas perangkap karena uang
diikat dalam bisnis yang kurang potensial.usaha tersebut adalah kandidat untuk divestasi.
Analisis BCG Pada PT Sido Muncul
Lingkungan dimana perusahaan beroperasi berubah dengan cepat, baik politik, sosial,
ekonomi maupun tekhnologi. Perubahan lingkungan tersebut akan membuat pelaku industri
untuk mengevaluasi rencana bisnis dan menurut perusahaan untuk mampu merencanakan
bisnisnya dengan baik agar dapat bertahan, tumbuh dan berkembang. Memasuki millenium
ketiga, tantangan dan hambatan yang dihadapi dunia industri semakin besar. Persaingan dunia
industri di Indonesia semakin ketat, sehingga setiap perusahaan diharuskan meningkatkan
kemampuannya untuk bersaing dalam perekonomian global.
Industri besar dan global mulai masuk ke berbagai industri makanan dan minuman,
sebagai contoh adalah Air Mancur dan Nyonya Meneer. Kondisi ini menuntut setiap
perusahaan untuk mengetahui posisinya dalam persaingan, sehingga perusahaan dapat
merencanakan strategi pemasarannya.
Berdasarkan data hasil olahan Departement Perindustrian dan Perdagangan
menunjukan bahwa perusahaan yang terlibat dalam industri jumlahnya meningkat dari waktu
ke waktu. Pada tahun 2008 tercatat 2673 perusahaan dan berkembang menjadi 2924
perusahaan pada tahun 2009. Data tersebut memperlihatkan terjadinya pertumbuhan industri
sebesar 4,48 %. Hal ini menunjukan perusahaan harus memperhatikan perencanaan dalam
menjalankan usahanya, karena persaingan yang terjadi dalam perusahaan dapat
mengakibatkan ancaman maupun peluang bagi setiap perusahaan.
Persaingan industri semakin ketat seiring dengan terus meningkatnya laju
pertumbuhan industri. Persaingan ini mengakibatkan setiap industri lebih jeli dalam
merumuskan strategi pemasaran perusahaannya. PT Sido Muncul merupakan industri jamu
tradisional yang berada pada skala industri besar. Saat ini pertumbuhan pasar industri sebesar

12. 16,67 % sedangkan pangsa pasar relatif terhadap pesaing utama adalah 0,07. Matriks Boston
Consulting Group menytakan adalah perusahaan berada dalam posisi tanda tanya.
DAFTAR PUSTAKA
1. Hapzi Ali, 2018.
https://elearning.mercubuana.ac.id/pluginfile.php?file=%2F1726187%2Fmod_resource%
2Fcontent%2F1%2F12.%20Hapzi%20Ali%2C%20Modul%2012%20SM%2C%20Porter
%20Five%20Competitiveness%20Force%20Model%2C%20BCG%20Matrix.pdf (6 des
2018)
2. Budi Kho, 2017.
https://ilmumanajemenindustri.com/analisis-lima-kekuatan-porter-porters-five-forces-
analysis/ (6 des 2018)
3. Haniah Pratiwi, 2018. https://www.academia.edu/19670661/BCG_Matrix (6 des 2018)
4. Luditri Lukman, 2010. https://iuditrilukman.wordpress.com/2010/05/24/bcg-pada-pt-
sido-muncul/ (7 des 2018)