1. De gedachte achter het Weerstand IndicatieInstrument
‘Ah! Dáár komt dus die weerstand vandaan!’
Door middel van het Weerstand Indicatie Instrument kan een organisatie in kaart
brengen op welke aspecten in de organisatie de meeste weerstand voorkomt.
Maar hoe ‘meet’ je weerstand? En wat is weerstand? Is dat iets wat je kunt eten? Is
het rond, vierkant of doorzichtig? Aan het eind van dit artikel weet je het!
Anne Joan van Guldener, student Hanzehogeschool
In de literatuur staat weerstand bekend als geven staat in dit artikel de volgende vraag
een van de belangrijkste belemmeringen bij centraal: Hoe kan een organisatie in kaart
organisatieverandering (Bennebroek brengen op welk(e) aspect(en) de meeste
Gravenhorst, 2009). Vrijwel iedere weerstand voorkomt in de organisatie?
verandering brengt weerstand met zich mee.
Johanna Tolsma, teamleider bij de Provincie Het antwoord op deze vraag wordt
Drenthe bevestigt dit: “Bij het doorvoeren ondersteund door drie deelvragen: wat is
van een verandering moet je echt zorg hebben weerstand en hoe uit zich dit? Waar kan
voor weerstand”. Of weerstand positief of weerstand voorkomen in een organisatie?
negatief is,zijn de meningen over verdeeld. Hoe kan men meten in welke mate er
Caluwé (2006) omschrijft weerstand als weerstand voorkomt op de verschillende
volgt: “Het is dan alsof vanuit een onzichtbare vlakken binnen een organisatie?
wereld, vanuit een schaduwrijk, krachten de
boel verstieren. Als onkruid en boomwortels WEERSTAND
die door het asfalt van het wegdek heen Weerstand kan ontstaan wanneer
breken en zijn begaanbaarheid verminderen”. medewerkers worden geconfronteerd met
Uit dit citaat blijkt duidelijk dat Caluwé de veranderintentie. Een veranderintentie
(2006) vind dat weerstand een negatief wordt ook wel gezien als iets wat een
gegeven is. Van Setten (2010) ziet weerstand organisatie wil bereiken in de toekomst.
juist vanuit een positieve invalshoek: Hierbij word bedoeld de intentie om een
“Weerstand is energie, energie is warmte!”. verandering door te voeren. Wanneer
Positief of negatief, het resultaat van het weerstand ontstaat, zal het gewenste
invoeren van de verandering zal anders zijn veranderresultaat niet behaald worden.
dan de organisatie zich voorstelt.
“Weerstand is energie,
energie is warmte!” Figuur 1: Relatie intentie-weerstand-resultaat
Om deze reden is weerstand een belangrijk Het veranderresultaat geeft hierbij aan welk
onderwerp in organisaties. Het blijft ook één doel van te voren beoogd was. In alle
van de lastigste onderwerpen. Weerstand is situaties zal er een veranderresultaat
niet altijd duidelijk te herkennen en nog uitkomen, maar zolang het niet het resultaat
moeilijker tegen te gaan of op te lossen. Het is wat er bij de veranderintentie beoogd was,
Weerstand Indicatie Instrument (WII) helpt zal weerstand een negatieve invloed hebben
bij het in kaart brengen van de oorzaken van op het veranderresultaat. Dit wil echter niet
weerstand. Om dit instrument vorm te zeggen dat de ‘nieuwe’ uitkomst negatief is,
maar dan het een andere uitkomst is dan

2. beoogd bij de veranderintentie en dus als Weten wat weerstand is en wanneer het
negatief kan worden gekenmerkt. ontstaat, wil nog niet zeggen dat het direct
te herkennen is als weerstand. Sommige
uitingen van weerstand zijn duidelijk te
‘De medewerker heeft het herkennen. Bijvoorbeeld wanneer een
gevoel de controle kwijt te medewerker zegt dat het al vaker zo is
geprobeerd, het toen ook niet heeft gewerkt
zijn’ en het nu dus ook niet gaat werken. Andere
vormen zijn moeilijker te herkennen.
Weerstand ontstaat wanneer medewerkers Johanna Tolsma vindt één van de moeilijkste
worden geconfronteerd met de vormen van weerstand het ‘ja’ zeggen, maar
veranderintentie. Homan (2005) gaat er het ‘nee’ doen: ”Daar kom je niet gelijk
vanuit dat de confrontatie met een achter, op een bepaald ogenblik zie je dat. Dan
verandering een emotionele belasting met zie je mensen een verandering negeren”. Dat
zich meedraagt. Ook stelt Homan (2005) dat een medewerker zegt dat hij meedoet maar
het direct ‘innemen’ en het volledig onder niets doet, is één van de negen meest
ogen zien van de situatie vaak te bedreigend voorkomende uitingen van weerstand
is voor de menselijke integriteit. Dit voltrekt volgens IJzermans (2005).
zich in vier fasen: ontkenning, verzet,
verslagenheid en acceptatie. Quant (2006) 9 meest voorkomende uitingen van weerstand
geeft een reden dat het direct onder ogen 1. Afspraken niet nakomen
zien van de situatie vaak te bedreigend is. Hij 2. Vragen blijven stellen
gaat er vanuit dat mensen een beeld van (vertragingstechniek)
zichzelf en hun omgeving hebben 3. Niet zien van de praktische toepassing,
opgebouwd die hun vaste patronen bieden overnemen maar niets veranderen.
en de wereld voorspelbaar maken. Dit geeft 4. Doorvragen naar informatie, lijkt als
volgens Quant (2006) een gevoel van interesse maar is uitstelgedrag
controle. Het invoeren van een verandering 5. Eerdere ervaringen zorgen voor gebrek
doorbreekt dit beeld en geeft dus de aan vertrouwen van werking
medewerkers het gevoel dat ze de controle 6. De medewerker zegt wel te willen, maar
kwijt zijn. Een verandering doorvoeren in legt de ‘schuld’ bij zijn collega’s
stappen, kan reducerend werken ten 7. Participatie toezeggen, maar niet
opzichte van weerstand. uitvoeren
8. Geen begrip maar ook geen respons
Bij de Provincie Drenthe is in 2011 Het Nieuwe vanuit de medewerker
Werken ingevoerd. Dit gebeurde in twee 9. Ontkennen van het probleem
stappen. Eerst mochten medewerkers twee
dozen met spullen meenemen naar de WAAR ONTSTAAT WEERSTAND?
tijdelijke locatie. Bij het verhuizen naar de Bij het ontwerpen van het model is
nieuwe werkplek werd dit terug gebracht uitgegaan van de organisatorische aspecten
naar één doos. als oorzaak van de weerstand. Deze keuze is

3. gemaakt na een verdeling van bouwstenen: Mensen, Strategie en
organisatorische aspecten en individuele Resultaten. De keuze voor het aanbrengen
aspecten. Individuele aspecten zouden van focus is de validiteit. Zoals Kristian
betrekking kunnen hebben op leeftijd, Peters (onderzoeker Rijksuniversiteit
gezinssituatie of godsdienst. Groningen) zegt: “Als je voor compleetheid
Organisatorische aspecten hebben gaat dan zal de scherpte iets minder zijn. Als je
betrekking op de aspecten die in een een focus doet, zal wat je bevraagd meer
organisatie aanwezig zijn die een valide zijn. Dit is een discussie die altijd terug
medewerker kunnen blokkeren of komt.”
belemmeren om succesvol mee te werken
aan een veranderintentie. Aspecten waar de De belangrijkste kenmerken bij de
organisatie zelf grip op heeft. Dit betekent bouwsteen ‘Mensen’ zijn de oorzaken die in
dat de organisatie deze aspecten in meer of verband gebracht kunnen worden met
mindere mate kan beïnvloeden zodat er een leiding geven, wijze van erkenning en
ander effect ontstaat. respect, het leerklimaat en het werkklimaat.
De bouwstenen ‘Strategie’ en ‘Resultaten’
Figuur 3: Aspecten in relatie met weerstand kunnen aan elkaar worden gelinkt. Strategie
is in dit geval dan ‘voor’ en Resultaten de ‘na’
situatie (wat zijn de uitkomsten van het wat
van te voren is beoogd). De onderdelen van
deze twee bouwstenen zijn de missie & visie
van de organisatie, de doelstellingen van de
verandering en het beleid &budgetten van
de verandering. Bij deze drie
Een compleet overzicht van organisatorische
organisatorische aspecten wordt doorgaans
aspecten geeft het
de meeste weerstand ervaren.
Managementbouwstenenmodel
(Nieuwenhuis, 2008). Dit model geeft een
ONTSTAAN WEERSTAND INDICATIE
zestal ‘bouwstenen’ aan: Strategie,
INSTRUMENT (WII)
Structuur, Cultuur, Mensen, Middelen en
Het doel van het WII is om te meten waar op
Resultaten.
één van de meest bekende aspecten, er
Figuur 4: Belangrijkste oorzaken van weerstand
weerstand ontstaat. Het WII is tot stand
gekomen op basis van theoretische inzichten
en praktijkervaringen. Op theoretisch gebied
is het Managementbouwstenenmodel van
Nieuwenhuis (2008) een belangrijke
inspiratiebron geweest voor de vorming van
een visie op organisatorische aspecten. Voor
het in kaart brengen van de meest
voorkomende oorzaken van weerstand zijn
Palmer, Dunford & Akin (2009), de Lange
Na een compleet overzicht te hebben van de (1992) en Quant (2005) een belangrijk bron
verschillende organisatorische aspecten, is van informatie geweest. Toen duidelijk werd
er gekeken naar wat de meest voorkomende bij welke ‘bouwstenen’ meestal de oorzaken
oorzaken zijn van weerstand. Onder andere van weerstand lagen, is er een inhoud
de aanleidingen/oorzaken van weerstand gegeven aan deze aspecten. Voor het geven
samengesteld door Palmer, Dunford & Akin van inhoud aan deze aspecten is gebruik
(2009) en de Lange (1992) zijn gelinkt aan de gemaakt van de praktijkervaringen van een
‘bouwstenen’ van Nieuwenhuis (2008).Uit ruim ervaren leidinggevende, Johanna
deze link is gebleken dat de meeste Tolsma (teamcoach bij de Provincie
oorzaken gelinkt kunnen worden aan drie Drenthe). De mogelijkheden voor het
ontwerp van de vragen en

4. antwoordmogelijkheden zijn besproken met Punten Positieve Negatieve
Kristian Peters (onderzoeker in dienst van de vraagstelling vraagstelling
Rijksuniversiteit Groningen). 2 punten Helemaal Helemaal oneens
Het WII is nog niet in de praktijk getest. Dit eens
maakt dat alleen de indruksvaliditeit als 1 punt Eens Oneens
positief gekenmerkt kan worden met -1 punt Oneens Eens
betrekking tot het instrument. Het -2 punten Helemaal Helemaal eens
vaststellen van de organisatorische aspecten oneens
die de meeste weerstand kunnen oproepen Het instrument kan worden toegepast op
heeft een positieve inhoudsvaliditeit. een zelfde groep personen op alle niveaus in
Wanneer een andere onderzoeker ditzelfde een organisatie. Voorbeelden hiervan zijn:
zou onderzoeken, zouden dezelfde alle leidinggevenden, een team of
organisatorische aspecten naar voren medewerkers van een afdeling. Bij deze
komen. groepen moet er duidelijkheid zijn over wie
de leidinggevende is. Een voorwaarde voor
VORMGEVINGWEERSTAND INDICATIE validiteit van de resultaten is de
INSTRUMENT anonimiteitwaarborgen. Dit voorkomt
Voor de vormgeving van het instrument is er sociaal wenselijke antwoorden.
gekozen voor stellingen. Het werken met
stellingen komt veel voor wanneer het gaat RESULTAAT
om perceptievragen volgens Kristian Peters Door middel van het Weerstand Indicatie
(onderzoeker Rijksuniversiteit Groningen). Instrument kan een organisatie in kaart
brengen op welke aspecten in de organisatie
“Voor de controle een soort de meeste weerstand voorkomt.
‘check’ inbouwen” Het instrument is tot stand gekomen na een
De stellingen kunnen beantwoord worden onderzoek van de meest voorkomende
met een keuze uit vier oorzaken van weerstand. Deze zijn gelinkt
antwoordmogelijkheden: Helemaal eens, aan de bouwstenen van het
Eens, Oneens en Helemaal oneens. Een Managementbouwstenenmodel van
vierpuntenschaal zorgt ervoor dat de Nieuwenhuis (2008) en worden
gebruikers geen neutraal antwoord kunnen ‘organisatorische aspecten’ genoemd. Deze
geven. Om de inhoudsvaliditeit te vergroten aspecten zijn onderverdeeld in meetbare
zijn de meeste vragen afgedekt met kenmerken die doormiddel van
controlevragen, een soort ‘check’ noemt perceptievragen terugkomen in het
Peters dit. Het antwoord wordt dus getoetst instrument. Bij het opstellen van deze
door dezelfde vraag opnieuw te stellen vragen is er rekening gehouden met de
alleen dan in een negatieve of positieve validiteit, sociaal wenselijke antwoorden en
vraagstelling. controlevragen.
Het is mij onduidelijk hoe het doel van de DISCUSSIE
verandering tot stand komt Zoals al bij het ontstaan is genoemd, is het
WII nog niet getest in de praktijk. De
EN validiteit kan hiermee niet worden
vastgesteld. Bij het operationeel maken van
Ik weet welke stappen genomen moeten
het instrument zal er voor het begin van de
worden om de verandering te realiseren
stelling nog een algemene vraagstelling
moeten worden toegevoegd. Hierbij gaat
Bij de positieve en negatieve vraagstelling het bijvoorbeeld om leeftijd of geslacht. De
wordt een tegengestelde puntentelling relevantie van zulke gegevens zal wel eerst
gebruikt. onderzocht moeten worden.

5. Naast het testen van het instrument zijn er
nog meer opties. Het instrument kan worden
uitbereid met de resterende drie
bouwstenen (cultuur, structuur, middelen).
Het nadeel hiervan is dat dit het instrument
lang kan maken en/of de validiteit kan
verminderen door het weghalen van de
focus. Een andere optie is om een algemene
test te ontwikkelen, meer een ‘scan’.
Hiermee kan een globaal beeld worden
gecreëerd waar de weerstand voorkomt. Is
de uitkomst te herleiden naar één van de
meest voorkomende oorzaken van
weerstand (Mensen, Strategie, Resultaat),
kan dan het WII worden toegepast.
Naam: Anne Joan van Guldener
Opleiding: 4ejaars Bedrijfskunde MER
aan de Hanzehogeschool in Groningen
Specialisatie: Management van Organisatie-
Veranderingen & Conflictmanagement
Contactgegevens:
annejoan89@live.nl - 0623144439
Mocht u nog vragen, opmerkingen of ideeën hebben, of
gewoon meer informatie willen dan mag u gerust
contact met mij opnemen.
Bennebroek Gravenhorst, K. (2009) ’Omgaan met
weerstand’, blz. 1. Kluwermanagement
Caluwé, L. & Vermaak, H. (2006) ‘Leren Veranderen’
blz. n.b.Uitgeverij Kluwer Deventer
Homan, T. (2005). ‘Organisatiedynamica’ blz. n.b.Sdu
Uitgevers bv, Den Haag
IJzermans, T. (2005). ‘Omgaan met weerstand in
adviesrelaties’ blz. n.b.Thema Uitgevers
Nieuwenhuis, M. (2010) ‘The Art of Management’
Geraadpleegd via http://123management.nl/
Lange de, (1992), ‘Weerstanden bij het invoeren van
veranderingen’ Geraadpleegd via
http://www.kennisdelen.eu
Palmer, Dunford en Akin (2009), ‘Managing
Organizational Change’ Geraadpleegd op via
http://www.crmexcellence.nl
Setten van, J. (2010). ‘Hoe krijg ik ze zover?’ blz. n.b.
Uitgeverij Business Contact Amsterdam/Antwerpen
Quant, P (2006) ‘Veranderen in 100 dagen, Hoe overtuig
ik mijn medewerkers?’ blz. n.b.Uitgeverij Thema
Zaltbommel

6. MENSEN
Wanneer ik een beslissing niet durf te maken, neemt mijn leidinggevende dit van mij over O O O O
Ik mis de terugkoppeling van de eindresultaten O O O O
Een fout wordt niet gezien als falen, maar als een leerpunt O O O O
Ik word gemotiveerd om mezelf te blijven ontwikkelen, zowel binnen als buiten de organisatie O O O O
In de ruimte waarin ik werk kan ik me niet goed concentreren op mijn werk O O O O
Ik ben geneigd beslissingen van mijn leidinggevende uit te voeren op basis van zijn/haar natuurlijke gezag O O O O
Mijn leidinggevende leid een vergadering op zo een manier, dat er wordt geluisterd naar ieders mening O O O O
Bij een bijzondere prestatie krijg ik van mijn collega’s complimentjes O O O O
Ik voel me vrij om vragen te stellen aan mijn leidinggevende wanneer iets me niet duidelijk is O O O O
Ik heb het idee dat de organisatie mij minimaal steunt in mijn ontwikkeling O O O O
Ik heb de mogelijkheid om zelf te kiezen waar ik wil werken O O O O
Mijn leidinggevende vertrouwt er blindelings op dat ik mijn taken uitvoer O O O O
Ik kan voor mijn inzet, ongeacht de resultaten, beloond worden O O O O
Ik heb voldoende mogelijkheden om me binnen de organisatie te ontwikkelen O O O O
De ruimte waarin ik werk heeft een prettige werking op mij O O O O
Wanneer een beslissing maken een knelpunt wordt, biedt mijn leidinggevende geen handvaten O O O O
Ik krijg niet genoeg ruimte voor het uiten van mijn mening tijdens een werkoverleg O O O O
Het is niet mogelijk om een financiële beloning te krijgen voor inzet of behaald resultaat O O O O
Ik voel me vrij om vragen te stellen aan collega’s wanneer iets me niet duidelijk is O O O O
Ik ervaar voldoende steun van mijn leidinggevende voor de ontwikkeling van mijn competenties O O O O
Tijdens mijn dagelijkse werk ervaar ik controle van mijn leidinggevende O O O O
De mogelijkheid tot aparte ruimten voor vergaderingen of overleggen zijn er voldoende O O O O
Ik heb voldoende middelen tot mijn beschikking om mijn werk zo goed mogelijk uit te voeren O O O O
Voor mijn inzet krijg ik ten overstaan van een groep erkenning O O O O
Mijn leidinggevende heeft geen natuurlijke manier van leidinggeven O O O O
Mijn leidinggevende laat duidelijke merken wanneer hij/zij tevreden is met mijn geleverd resultaat O O O O
Wanneer ik problemen heb mijn computer/laptop of mobiel weet ik waar ik terecht kan voor hulp O O O O
Tijdens mijn werk heb ik nauwelijks last van storingen of vertragingen van de software O O O O
Ik kan altijd op begrip van mijn leidinggevende rekenen wanneer iets gebeurt in mijn familie O O O O
De programma’s die ik gebruik zijn gebruiksvriendelijk O O O O

7. Het is duidelijk welke invloed ik heb gehad op behaalde eindresultaten O O O O
Met de middelen die ik tot mijn beschikking heb, kan ik mijn werkzaamheden goed uitvoeren O O O O
Mijn leidinggevende is niet geïnteresseerd in mijn privéleven O O O O
Er is vanuit de organisatie genoeg aandacht voor de verbetering van het werkmilieu O O O O
Er zijn geen externe mogelijkheden voor het volgen van trainingen/cursussen O O O O
STRATEGIE & RESULTATEN
Ik sta achter de missie & visie van de organisatie O O O O
De organisatie communiceert over de brancheveranderingen O O O O
Ik word betrokken bij het invoeren en het proces van verandering O O O O
Het is mij onduidelijk hoe het doel van de verandering tot stand komt O O O O
De manier van bekendmaking van de verandering vond ik prettig O O O O
Er zijn voldoende financiële middelen om de verandering te realiseren O O O O
Het beleid spreekt de verandering tegen O O O O
De missie & visie van de organisatie neem ik mee in de uitvoering van mijn werk O O O O
Ik weet waar de organisatie over 10 jaar wil zijn O O O O
De mate waarin ik invloed heb op de verandering en het proces is mij duidelijk O O O O
Ik weet welke stappen genomen moeten worden om de verandering te realiseren O O O O
Organisatorisch zijn er geen obstakels om te verandering uit te voeren O O O O
De missie & visie worden duidelijk weg gezet in de organisatie O O O O
Ik kan met trots zeggen dat ik bij deze organisatie werk O O O O
Bij het invoeren van de verandering zijn alternatieven overwogen O O O O
Ik ben geïnformeerd over de gevolgen die de verandering voor mij heeft O O O O
Bij de/het vorming/aanpassen van de missie & visie hebben de medewerkers inspraak O O O O
Er gaan veel roddels over de toekomst van het bedrijf O O O O
Het is mij duidelijk wat er met deze verandering voor doel beoogd word O O O O
Ik krijg geen informatie over de voortgang van de verandering O O O O
De organisatie communiceert de gevolgen van de brancheverandering niet O O O O
Ik snap niet waarom deze verandering nuttig is O O O O
Er is geen budget voor de uitvoering van de verandering O O O O