Het leren verandert in sneltreinvaart. Van de meester die als onbetwiste autoriteit ons strafte met een twijgje tot leren via ‘e-learning’ zonder dat je fysiek nog iemand ziet. Er is een revolutie gaande op dit terrein en dat heeft ook gevolgen voor de ondersteuning aan ondernemingsraden. Door Arend Compagner en Erik Klerks

1. 32 @informatief www.orinformatie.nlOR informatie 6 | Juni 2016
Leren veranderen,
veranderen leren
Honderddagenplan verbindt traditie en vernieuwing
ten of projecten te doen,
20 procent leer je van collega’s, leidingge-
venden en mentoren, en slechts
10 procent door formele training.
Daar zijn echter ook een aantal kritische
noten bij te plaatsen. In de praktijk leren
betekent ook dat je ook het ‘verkeerde’ kunt
overnemen/leren van je collega. Dat feed-
back niet in alle gevallen stimulerend is en
tenslotte dat het faciliteren van ‘leren op de
werkvloer’ vaak onvoldoende is geborgd.
Dit betekent dat naast de formulering van
team- en individuele leerdoelen, de vorm
moet worden aangepast aan het team en
aan persoonlijke kenmerken en dat de om-
geving en de faciliteiten optimaal geregeld
moeten zijn. Deze factoren hebben dus gro-
te invloed op het leerrendement en op het
kunnen toepassen van nieuwe kennis en
vaardigheden.
in een training en -
door er in de praktijk mee aan de slag te
gaan moeten daarom aanvullend worden
ingezet. Het vraagt ongeveer honderd da-
gen (blijkt uit onderzoek) om je een nieuwe
vaardigheid echt eigen te maken, mits er op
de juiste wijze intensieve ondersteuning en/
of reflectie wordt ingezet. Er moet een aan-
bod zijn van een diversiteit aan leervormen,
zodat er ‘voor elk wat wils’ is.
Door integratie van huidige online techno-
logie kan dit altijd en overal plaatsvinden.
Onafhankelijk van tijd en plaats kunnen
andere leervormen worden ingezet. Het leer-
traject wordt veel gevarieerder en prettig ge-
volg is dat het rendement evident toeneemt.
Naast faciliteren, moet er aandacht zijn
voor stimuleren en motiveren. Dit gaat
makkelijker door inzet van een gekwalifi-
ceerde trainer/coach, die in een veilige werk-
relatie met afstand tot een team de indivi-
duele leden echt verder kan helpen. Vanuit
de positieve psychologie, die zich richt op
het versterken van mogelijkheden, je sterke
kanten vergroten en inzetten.
N
aast de veranderingen op het gebied
van leren verandert ook de maat-
schappelijke context. Zo snel dat
ook trainers/adviseurs/coaches hier wel in
mee moeten. Want een ondernemingsraad
zal anders moeten gaan leren in deze veran-
derende wereld. Die van snelheid, van flexi-
biliteit van arbeid, van duurzaamheid en
innovatie en van andere vormen van wer-
ken. De vakman terug waar hij hoort: aan
de basis van zijn eigen werk en in een klein
team uitstekend in staat om zijn werk goed
en professioneel uit te voeren.
Anders leren
Voor ondernemingsraden wordt één van de
belangrijkste vragen: ‘Hoe kunnen wij er
mede voor zorgen dat er een lerende organi-
satie ontstaat naar de ideeën van nu?’ De
grootste verandering is misschien wel het
‘in company of op de werkplek ontwikkelen
en opleiden’. Leren op de werkplek is een
belangrijke toekomstige weg. De vergaarde
kennis of vaardigheden kunnen dan gelijk
worden toegepast in de eigen omgeving.
Ondernemingsraden kun je vergelijken met
zelfsturende teams en omdat daar verant-
woordelijkheid bij hoort is het steeds be-
langrijker om te leren daar waar de omge-
ving iets van je vraagt. Hoe kun je in deze
snelle wereld het leerklimaat van de or zo-
danig ontwikkelen dat het stimuleert en
zorgt voor een natuurlijke manier van le-
ren? Belangrijk is dat MZ-trainers en coa-
ches hun kennis en ervaring over diverse on-
derwerpen toespitsen op de werksituatie
van de ondernemingsraden, en dat zij veel
meer reflecteren op toepassing van het ge-
leerde.
Betekenis
Wat betekent bovenstaande nu voor onze
vorm van ondersteuning aan onderne-
mingsraden? Er zullen andere vormen van
ondersteuning ontstaan waar zowel de or
als de trainer/adviseur misschien wel aan
moeten wennen. Van de traditionele meer-
daagse training naar een bijdrage aan een
lerende or, waar het continu leren en resul-
taten verbeteren de standaard wordt, maat-
werk bieden. Naast gemeenschappelijke
leerdoelen zullen er ook vooraf individuele
leerdoelen moeten worden geformuleerd.
Dit om het resultaat van scholing aan on-
dernemingsraden aanzienlijk te vergroten.
Kort en snel kan dan wel de nieuwe trend
zijn, maar alleen korte trainingen zijn niet
de oplossing omdat voor effectief leren en
ontwikkelen herhaling nodig is.
In ‘opleidingsland’ wordt vaak de
70:20:10-regel gebruikt:
70 procent leer je op de werkvloer, door
bijvoorbeeld nieuwe uitdagende opdrach-
Literatuur
Willem Mastenbroek, Naar continu verbete-
ren en een lerende organisatie.(https://www.
managementsite.nl/opleiding-training-leren-
de-organisatie)
Patrick Vermeren, Review op het 70:20:10
framework.(http://docplayer.nl/570950-
70-20-10-framework-jennings-review-door-
patrick-vermeren.html)
Scholing
Het leren verandert in sneltreinvaart. Van de meester die als
onbetwiste autoriteit ons strafte met een twijgje tot leren via
‘e-learning’ zonder dat je fysiek nog iemand ziet. Er is een
revolutie gaande op dit terrein en dat heeft ook gevolgen
voor de ondersteuning aan ondernemingsraden.
Door Arend Compagner en Erik Klerks

2. 33www.orinformatie.nl @informatief OR informatie 6 | Juni 2016
Een goede trainer/coach
kan in een veilige werkrela-
tie met afstand tot het team
de or verder helpen
ningsmoment met een opvolging – binnen
die honderd dagen– van diverse reflectie en/
of coaching momenten. Vragen als: gaan we
in de juiste richting, lukt het om aangereik-
te handvatten uit de training effectief toe te
passen, en welke vaardigheden en/of kennis
missen we, enzovoort staan dan centraal.
Daarvoor is er een hotline tussen trainer en
or nodig om zo via diverse communicatielij-
nen intensief te werken aan professionalise-
ring van de or.
Hoe nu verder?
Vijf aandachtspunten om te vertalen naar
de eigen situatie:
1. Leren veranderen moet aansluiten bij wat
er in de organisatie echt belangrijk is! Of-
tewel, het geleerde moet bruikbaar zijn in
de praktijk.
2. Maak een honderddagenplan. Start met
een training en organiseer daarna onder-
steuning / reflectie in de dagelijkse werk-
zaamheden als or.
3. Formuleer als or-team leerdoelen maar
zeker ook individuele doelen. Er moet
voor iedereen wat te halen (te leren) zijn.
4. Combineer vormen van leren, traditioneel
daar waar het moet en vernieuwend daar
waar het kan.
5. Vernieuw in de wijze waarop, bijvoorbeeld
één training per kwartaal aangevuld met
extra begeleidingsmomenten binnen die
honderd dagen.
Erik Klerks is senior trainer en manager en Arend
Compagener is trainer/adviseur bij Odyssee
Medezeggenschap
de praktijk. Binnen de honderd dagen kun
je als or-team een aantoonbare stap maken.
Alles zetten op die ene training is geen goed
idee. Het kost immers tijd om je een vaar-
digheid eigen te maken, minimaal honderd
dagen mits hierin actief. De start is een trai-
In honderd dagen
Een honderddagenplan is een moderne, dy-
namische vorm van leren. Het is de verta-
ling van de 70:20:10-regel of anders gezegd
een compacte vorm van actief leren in een
training en passief leren door het te doen in
Leren hoe de or van GGZ-centraal het doet
In de praktijk blijkt het nog best lastig om
deze nieuwe manier van leren eigen te maken.
De or van GGZ Centraal is nu twee jaar bezig
om van de meer traditionele manier (vooral
tweedaagse trainingen) over te schakelen
naar anders leren. Het dagelijks bestuur (db)
zegt hierover: “Omdat de GGZ snel aan het
veranderen is en er een andere rol van de or
noodzakelijk is (ook meer strategisch), hebben
we onze trainer uitgenodigd. Onze startvraag
was: Kun je ons helpen om het geleerde vanuit
trainingen goed toe te passen in de praktijk?
Van daaruit zijn er afspraken gemaakt over
doelen en wijze van coaching/ondersteuning.”
Leren vindt binnen de or van GGZ Centraal
nu plaats via een driesporenbeleid, namelijk
via ééndaagse trainingen aangevuld met coa-
ching on the job. Daarnaast kunnen individu-
ele leden symposia/studiedagen volgen.
Het db geeft aan dat de volgende voorwaar-
den erg belangrijk zijn om ‘leren op werkplek
door middel van coaching’ goed te kunnen
vormgeven:
1. Je moet echt willen als team, daarbij moeten
persoonlijke motieven overeenkomen;
2. Er is goede sturing nodig op basis van een
duidelijke koers met een eigen agenda ;
3. Verwachtingen van ieders bijdrage in het
traject moeten duidelijk zijn;
4. Er moet ruimte (rust) en tijd zijn om kleine
stappen te kunnen maken;
5. Betrek gesprekpartners zoals de rvb erbij;
6. Bewustwording van waar de verbeterpunten
liggen;
7. Zo leren is leuk en het moet ook leuk blijven!
Dus het niet alles moet zakelijk, snel onper-
soonlijk worden.
Over het effect van deze nieuwe manier van
leren heeft het db ook een duidelijk beeld:
Onze invloed wordt groter. We merken dat
er echt wordt geluisterd naar onze bijdrage
en dat hierop besluiten worden aangepast;
We krijgen meer inzicht in de organisatie en
beleidszaken;
Het is makkelijker aan collega’s uit te leggen
waar de or voor staat;
We worden gemakkelijker gevonden door
collega’s;
De or vindt zichzelf deskundiger en dit is
zichtbaar door de toegevoegde waarde bij
organisatie ontwikkelingen!