1. ZELFSTURENDE TEAMS IN DE THUIS- EN KRAAMZORG - een leidraad

2. ZELFSTURENDE TEAMS IN DE THUIS- EN KRAAMZORG
een leidraad
Amsterdam - 2003

3. COLOFON
Dit boek is geschreven door SANT Organisatieadviseurs in opdracht van de
Landelijke Vereniging voor Thuiszorg.
Het boek is op projectbasis gefinancierd door het ministerie van Volksgezondheid,
Welzijn en Sport in het kader van meerjarenafspraken Verpleging & Verzorging.
Redactie: R. Jongen
Omslagontwerp en lay-out: Dakota Vormgeving, Amsterdam
Drukwerk: Grafisch Bedrijf Tuijtel, Hardinxveld-Giessendam
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door
middel van druk, fotokopie, microfim, geluidsband, elektronisch of op welke andere
wijze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder voorafgaande
schriftelijke toestemming van de Landelijke Vereniging voor Thuiszorg.
Amsterdam, 2003
4
VOORWOORD
Voor u ligt een leidraad voor het ontwerpen en invoeren van zelfsturende teams. Deze is
toegesneden op organisaties voor thuiszorg en kraamzorg. Bij eerder inventariserend
onderzoek naar zelfsturing binnen onze sector bleken instellingen aan een dergelijke
leidraad behoefte te hebben. De Landelijke Vereniging voor Thuiszorg (LVT) nam het
initiatief om daarin te voorzien. Het belangrijkste uitgangspunt bij de uitwerking
daarvan was, dat de leidraad aansluit op de praktijk.
Het bureau SANT Organisatieadviseurs heeft de leidraad in opdracht van de LVT samen-
gesteld. Daarbij is nadrukkelijk gebruik gemaakt van ervaringen binnen de thuiszorg en
de kraamzorg. Deze kwamen onder andere naar voren tijdens een aantal trainingen
rond zelfsturing dat SANT als onderdeel van de opdracht verzorgde.
De vakinhoudelijke kennis en ervaring van SANT Organisatieadviseurs, in combinatie
met de inbreng vanuit de praktijk, maken dat de leidraad een waardevol boekwerk
is geworden. Voor instellingen die zich willen oriënteren op de invoering van zelfsturende
teams, of daar al wat verder mee zijn, is het een bron van inspiratie.
Er is bij het thema zelfsturing een interessant verband met de rapportage van de tweede
medewerkersraadpleging onder thuiszorg- en kraamzorgorganisaties (oktober 2002).
Dat onderzoek geeft informatie over hoe de medewerkers oordelen over de werk-
omstandigheden. Getracht is een relatie te leggen tussen de door instellingen genomen
maatregelen en de vooruitgang in het totaaloordeel van de medewerkers. Daaruit komen,
zij het met enige voorzichtigheid, tien maatregelen naar voren waarvan mag worden
verwacht dat zij het grootste positieve effect hebben op de ervaren werkomstandigheden.
De invoering van zelfsturende teams behoort tot die tien.
Op deze plaats past tot slot een woord van waardering voor allen die hebben bijgedragen
aan de totstandkoming van deze leidraad: deelnemers aan de bovengenoemde trainingen,
SANT Organisatieadviseurs, en het Ministerie van VWS, dat de financiële middelen
beschikbaar stelde in het kader van de zogenoemde Meerjarenafspraken Verpleging
en Verzorging.
Graag spreek ik de hoop uit, dat de leidraad u ondersteunt in de afwegingen, keuzes en
beleidsuitvoering waarvoor u binnen uw organisatie staat.
Bas van den Dungen,
Directeur Landelijke Vereniging voor Thuiszorg
5

4. INHOUDSOPGAVE
Hoofdstuk 1. Inleiding 9
1.1 Doel van dit boek 9
1.2 Opbouw 10
Hoofdstuk 2. Teamgericht werken, hoezo? 13
2.1 Waarom teams? 13
2.2 Wat houdt teamgericht werken in? 17
Hoofdstuk 3. Organisatie-ontwerp 21
3.1 Het zorgproces 21
3.2 Een integrale benadering 23
3.3 Ontwerpprincipes voor teamgericht werken 28
Hoofdstuk 4. De implementatie 35
4.1 Een gebalanceerde aanpak 35
4.2 De communicatie 36
4.3 Een stappenplan 38
Hoofdstuk 5. Leidinggeven aan zelfsturende teams 43
5.1 De rol en positie van de leidinggevende 44
5.2 Leidinggeven is balanceren 45
5.3 Vier spanningsvelden 48
5.4 Adviezen voor de leidinggevende 51
Hoofdstuk 6. Veelgestelde vragen 53
Bijlage 1 Flexmatrix in de thuiszorg 58
Bijlage 2 Regeltaken binnen de thuiszorg 62
Bijlage 3 De TeamAudit 66
Bijlage 4 Het Teamplan 72
Bijlage 5 Verzuim teamgericht aanpakken 786
Bijlage 6 Verbeteren in en door het team 86
Bijlage 7 Werkconferentie 90
Bijlage 8 Belbin: teamrol management 94
Bijlage 9 Omgaan met feedback 98
Bijlage 10 Kernkwaliteiten 100
Bijlage 11 Tien-stappen-model voor intervisie 104
Bijlage 12 Teammores 108
Bijlage 13 Teambuilding 114
Bijlage 14 Richtlijnen voor teambijeenkomsten 118
Literatuur 124
7

5. INLEIDING
Iedereen heeft wel op de één of andere manier ervaring met het samenwerken in een
team. Is het niet op het werk, dan wel bij een sport of hobby. Een team biedt een
omgeving waarin wij van elkaar leren, tot prestaties komen en samen plezier beleven.
Teamgericht werken en met name zelfsturende teams staan steeds meer in de belang-
stelling. Zo ook bij thuiszorgorganisaties.
Binnen de thuiszorg is er veel discussie over de definitie van zelfsturing. Over het
algemeen wordt aangenomen dat zelfsturende teams zich op één vast model baseren.
Toch is zelfsturing een relatief begrip. Bij zelfsturing gaat het erom dat de organisatie
zoekt naar een balans tussen centrale sturing en lokale autonomie op teamniveau.
Binnen een thuiszorgorganisatie in een stedelijk gebied kan deze balans compleet
verschillen van die binnen een landelijk gebied. Tevens kan er verschil in zelfsturing
bestaan tussen verschillende afdelingen.
Zelfsturing heeft bij een aantal thuiszorgorganisaties een negatieve bijklank.
De afgelopen jaren is zelfsturing soms ‘gebruikt’ om te snijden in het aantal leiding-
gevenden van de organisatie. In deze gevallen is geen sprake van het invoeren van
zelfsturing, maar van leidingloosheid. Hoewel zelfsturing tot minder coördinatietaken
voor de leidinggevenden leidt, mag het niet tot verwijdering van deze leidinggevenden
leiden!
Een zelfsturend team vraagt om een andere stijl van leidinggeven. Een stijl die de
teamleden ruimte geeft om mee te beslissen. Individuele productienormen worden
vervangen door teamprestaties. In eerste instantie zal hierdoor de individuele
productie dalen, maar uiteindelijk stijgt de groepsproductie. Een ander voordeel van
zelfsturing is dat medewerkers en teams worden gestimuleerd om tot verdere groei en
ontwikkeling te komen.
Doel van dit boek
Dit boek biedt u handvatten bij de invoering van zelfsturende teams aan de basis van
de organisatie. Het richt zich in eerste instantie op direct-leidinggevenden binnen de
thuiszorg, maar kan daarnaast worden gebruikt door managers, medewerkers P&O,
Arbo-coördinatoren en OR-leden. Vanwege de vele praktijkgerichte voorbeelden kunnen
ook teamleden er hun voordeel mee doen. 98
1
1.1

6. 11
Rode draad in dit boek is een model dat de zorgorganisatie beschouwt als een te
balanceren systeem. U vindt dit model aan de binnenzijde van de kaft. Het kent twee
externe hoekpunten (omgeving en cliënten) en twee interne hoekpunten (leiding en
team).
De mate waarin de hoekpunten met elkaar in verbinding staan, is bepalend voor het
resultaat van de organisatie. Hiertoe kent het model vier verbindingslijnen, namelijk
de bedrijfseconomische balans, de professionele balans, de regelnoodzaak en de
regelmogelijkheden. Indien in een hoofdstuk naar dit model wordt verwezen, kunt
u de kaft uitklappen. In het boek wordt dit model besturingsmodel genoemd.
Opbouw
Het boek bestaat uit 6 hoofdstukken en 14 bijlagen. Hoofdstuk 2 gaat over het belang
van teamgericht werken voor thuiszorgorganisaties en omschrijft wat dat precies
inhoudt. In hoofdstuk 3 beschrijven wij het organisatie-ontwerp dat aan teamgericht
werken ten grondslag ligt. De implementatie van zelfsturende teams komt in hoofdstuk 4
aan de orde en het leidinggeven aan zelfsturende teams in hoofdstuk 5. In hoofdstuk 6
beantwoorden wij veelgestelde vragen.
In de hoofdstukken vindt u verwijzingen naar de bijlagen. Deze bijlagen betreffen
voornamelijk praktische hulpmiddelen en instrumenten. Aldus kunt u deze los van de
hoofdstukken gebruiken.
Met thuiszorg bedoelen we in dit boek de thuis- en kraamzorg. Indien slechts één van
beide wordt bedoeld, staat dit expliciet vermeld.
Met leidinggevenden bedoelen we in dit boek de direct leidinggevenden, met managers
bedoelen we indirect leidinggevenden en met het management bedoelen we beiden.
Tot slot melden wij dat dáár waar de mannelijke vorm wordt gebruikt, vanzelfsprekend
ook ‘zij’ of ‘haar’ kan worden gelezen.
Wij wensen u veel inspiratie toe!
1.2
10
Hoofdstuk 1

7. TEAMGERICHT WERKEN, HOEZO?
Steeds meer organisaties kiezen voor vormen van teamgericht werken. De eerste
ervaringen werden opgedaan in de industrie. Op dit moment zijn veel dienstverlenende
en overheidsorganisaties bezig met het vormen van teams aan de basis van de
organisatie. Ook binnen de thuiszorg is dit het geval.
Het concept van teamgericht werken komt tegemoet aan zowel behoeften van
organisaties als die van medewerkers. Organisaties willen klantgerichter, flexibeler en
efficiënter opereren. Medewerkers willen meer zelfstandigheid, verantwoordelijkheid
en uitdaging in het werk. Bedrijven die met teams werken, melden positieve resultaten
op terreinen als efficiëntie, kwaliteit, innovatie, medewerkertevredenheid en klant-
tevredenheid.
In paragraaf 2.1 gaan we dieper in op de drijfveren voor teamgericht werken. Ook de
positie van de thuiszorg in de veranderende zorgmarkt komt daarbij aan bod.
Paragraaf 2.2 geeft een definitie van teamgericht werken en beschrijft de taken en
werkwijze van het zelfsturend team.
Waarom teams?
De huidige manier van werken in de thuiszorg voldoet langzamerhand niet meer.
Instellingen zullen zich van complexe organisaties met betrekkelijk eenvoudige functies
aan de basis, moeten omvormen tot eenvoudige organisaties met teams aan de basis.
Het model in figuur 2.1 laat de drijfveren voor teamgericht werken in hun samenhang
zien. We onderscheiden vier partijen: de marktpartijen, de organisatie, de medewerkers
en de cliënt.
Hieronder volgt een toelichting op het model.
Marktpartijen
De zorgmarkt is sterk in beweging. Aan de ene kant zijn er krachten die de positie van
de thuiszorg ‘verstevigen’, zoals:
◆ Demografische tendensen die zorgen voor een toenemende vraag naar zorg;
◆ Sterke overheidsbemoeienis, waardoor een enigszins beschermde markt ontstaat;
◆ De wens van cliënten om zolang mogelijk thuis verzorgd te worden, zolang dit
betaalbaar is;
◆ De gedifferentieerde zorgpakketten die de zorgverzekeraars aanbieden. 13FIGUUR 2.1: DRIJFVEREN VOOR TEAMGERICHT WERKEN12
Hoofdstuk 2
2
2.1
‫܊‬ ORGANISATIE ‫܊‬
Efficiency
Verplatting
Ontstaffing
‫܊‬ CLIENT
Kwaliteit
Service
Tijdigheid
MEDEWERKERS ‫܊‬
Professionalisering
Ambitieniveau
Kwaliteit van de arbeid
TEAMS
‫܊‬ MARKTPARTIJEN ‫܊‬
Concurrenten
Overheid
Samenwerkingspartners

8. de druk via de ziekenhuizen. Een thuisbed betekent goedkopere zorg dan een zieken-
huisbed. Bovendien is thuiszorg beter voor het genezingsproces van de cliënt. Dit alles
kan leiden tot een samenwerking tussen intramurale en extramurale zorgorganisaties,
maar ook tot een concurrentiestrijd.
Organisatie
Ontwikkelingen in thuiszorgorganisaties pleiten voor teamgericht werken. Hieronder een
uitleg vanuit het perspectief van de organisatie.
Krappe inplanning van zorgverleners
De druk op productieve uren is enorm. De neiging is groot om een medewerker in de
uitvoering vooral uitvoerend in te zetten en alle andere (regel)taken weg te nemen.
Op den duur leidt deze productiegerichtheid tot functieverschraling. Na verloop van tijd
ervaren medewerkers hun werk als slopend.
Sterke arbeidsdeling
De druk op de efficiency, en daarmee op de arbeidsdeling, heeft een tijdje geleden zelfs
geleid tot zogenaamde stopwatchzorg. Tariefstelling, behandelingen en behandeltijden
zijn gestandaardiseerd. Uiteindelijk heeft dit ervoor gezorgd dat complexe zorgvragen
niet meer konden worden beantwoord door de betrokken medewerker(s), omdat er geen
regelcapaciteit en regeltijd was om verstoringen op te lossen. Hoewel stopwatchzorg nu
verleden tijd is, blijft een sterke arbeidsdeling te zien. Voortschrijdende arbeidsdeling en
groei van beheerstaken worden gezien als oplossingen voor het omgaan met de externe
variëteit. Het resultaat: een complexe organisatie die eenvoudige problemen aankan.
Het is echter de kunst om een eenvoudige organisatie te creëren die complexe problemen
aankan!
Een ander effect van de verregaande arbeidsdeling is dat er eenvoudige functies worden
gecreëerd die zich uitsluitend richten op één deelaspect van het gehele zorgproces.
Een voorbeeld hiervan is een medewerker die zich alleen bezighoudt met het injecteren
van suikerpatiënten. Dit leidt niet zelden tot demotivatie.
Medewerkers
Hieronder een aantal overwegingen om teamgericht te gaan werken, vanuit het
perspectief van de medewerker.
Klantgebondenheid
Sommige medewerkers hebben meer binding met de cliënt dan met de zorginstelling.
Ze zijn op de hoogte van bedrijfseconomische afspraken tussen de instelling en de
cliënt, maar houden zich er niet graag aan als dat voor de cliënt slecht uitkomt.
Moet ik die mevrouw die van haar AOW’tje rond moet komen ook nog een eigen
bijdrage laten betalen? Dan schrijf ik dat kwartiertje liever niet. Het resultaat: een 15
Teamgericht werken, hoezo?
Aan de andere kant zijn er krachten die de positie van de thuiszorg ondermijnen:
◆ De vraag naar huishoudelijke zorg is in verhouding erg groot. Hoewel huishoudelijke
zorg meer is dan alleen huishouding, staan schoonmaakbedrijven klaar om op deze
vraag in te springen.
◆ Zorgverzekeraars en overheid zetten de tarieven onder druk en lonken naar
persoonsgebonden budgetten.
◆ De scheiding tussen intramurale en extramurale zorg verdwijnt; wonen en zorg
worden steeds beter in combinatie aangeboden.
◆ Cliënten worden mondiger en organiseren zich; zij zien indicatiestelling als een
recht om wachtlijsten niet langer te accepteren.
De verstevigende krachten zullen eerder leiden tot een toename van de zorgvraag, dan
tot een daling. Tegelijkertijd dwingen de ondermijnende krachten tot een bezinning op
de werkwijze van thuiszorgorganisaties.
Wij gaan hier op twee aspecten van die werkwijze dieper in: de omzetverhoudingen en
de scheiding tussen intramurale en extramurale zorg.
Omzetverhoudingen
Tussen de 60 en 70 procent van de omzet van een thuiszorgorganisatie vloeit voort uit
een huishoudelijke zorgvraag. De taken die volgens de productstructuur meer omvatten
dan puur huishoudelijk werk (signalering zorgtekort en stimulering zelfredzaamheid),
zijn ondergebracht bij de functies thuishulp A en verzorgende B. Er is een risico dat door
deze ontwikkeling de ‘cash cows’ (eenvoudige dienstverlening, alleen huishoudelijke
taken) van de thuiszorg door goedkopere schoonmaakbedrijven worden overgenomen
en de thuiszorg blijft zitten met de ‘dogs’ (complexere dienstverlening, die meer kost
dan oplevert). Door binnen een team de huishoudelijke, pedagogische en sociaal-
emotionele aspecten van het werk meer te verweven, maakt een team de marktpositie
van de zorgorganisatie sterker.
Binnen de kraamzorg speelt dit probleem niet: medewerkers voeren zowel huishoudelijke
als verzorgende en pedagogische taken uit. Als dit concept binnen de rest van de thuis-
zorg zou worden doorgevoerd, zou dit nieuwe toetreders moeilijker maken om te
penetreren. Schoonmaakbedrijven zijn immers niet in staat om naast de huishoudelijke
ook de pedagogische en sociaal-emotionele component te bieden. De productstructuur
in de thuiszorg voorziet in een dergelijke geïntegreerde aanpak, maar in de praktijk
wordt hier over het algemeen weinig invulling aan gegeven.
Scheiding intramurale en extramurale zorg
De scheiding tussen intramurale en extramurale zorg staat onder druk. Enerzijds komt
dit door de steeds vaker voorkomende combinatie wonen en zorg, waardoor de van
oudsher bekende verzorgingshuizen beconcurreerd worden. Aan de andere kant komt14
Hoofdstuk 2

9. Coördinatieproblemen door variatie in de zorgvraag
Thuiszorgorganisaties hebben een sterke motivatie om vraaggericht te gaan werken
in plaats van aanbodgericht. Vraaggericht werken stelt echter stevige eisen aan de
organisatie. De werkzaamheden moeten in veel meer variaties worden aangeboden.
Hierdoor stijgt de coördinatiebehoefte. Bij de huidige functionele arbeidsdeling leidt
dit al snel tot bureaucratie.
De zorgvraag past niet in de productdefinitie
Om complexiteit en variatie te reduceren, vertaalt de organisatie de zorgvraag als
eerste naar producten. Het productaanbod bestaat uit producten die vergoed worden
vanuit de AWBZ-middelen. Hierbij wordt geen rekening gehouden met de complexere
behoefte aan dienstverlening, waarbij fysieke en psychische zorg gecombineerd wordt
geboden. Psychische zorg maakt daarmee geen deel uit van de zorgverleningsover-
eenkomst. In de praktijk zal de clënt wel een beroep doen op psychische of sociaal-
emotionele aspecten van zorg, maar is dit bedrijfseconomisch niet gedekt.
Tot zover de drijfveren voor teamgericht werken vanuit het perspectief van de markt-
partijen, de organisatie, de medewerkers en de cliënt. Samenvattend kunnen we
stellen dat teams beter in staat zijn op kansen en bedreigingen binnen en buiten de
organisatie in te spelen dan een bundeling van individuele medewerkers. Binnen een
team ontstaan kansen voor functieverbreding en functieverrijking. Een team met een
eigen verantwoordelijkheidsgebied is in staat snel informatie uit te wisselen en te
reageren op veranderende omstandigheden. Door een team te koppelen aan een eigen
werkterrein (een cliëntgroep) ontstaat er gerichtheid op resultaten en binding met de
cliënt.
Wat houdt teamgericht werken in?
In de praktijk komen teams in veel varianten voor. We zien dat het woord ‘team’ al snel
wordt gebruikt voor de kleinste uitvoerende eenheid in de organisatie. Soms maken
medewerkers zelfs deel uit van meerdere teams.
Definitie
Wij definiëren een team als: een vast en resultaatgericht samenwerkingsverband van
medewerkers in een organisatie. De leden van het team hebben zowel gemeenschap-
pelijke als elkaar aanvullende kwalificaties. Ze zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor
het totale proces van zorg aan een groep cliënten. Tot de taken van het team behoort
niet alleen de uitvoering van de zorgverlening zelf, maar ook de detailplanning van
het werk, de voortgangsbewaking, de kwaliteitsbewaking en -verbetering en andere
regeltaken. Belangrijk is dat een team zelfstandig zijn taken kan uitvoeren, zonder
voortdurend een beroep te hoeven doen op de leiding of ondersteunende diensten.
17
Teamgericht werken, hoezo?
16
Hoofdstuk 2
2.2
gemis aan productieve uren en stress bij de medewerker; controlemaatregelen door
leidinggevenden en managers. Klantgebondenheid gaat op deze manier dus ten koste
van de medewerker. In dit geval spreken we ook wel van ‘klantgezwichtheid’. Door
teamvorming wordt de klantomgang bespreekbaar en ontstaat er meer balans tussen
klantgerichtheid en organisatiegebondenheid.
Denkers en doeners
In veel thuiszorgorganisaties zien we een traditionele scheiding tussen denken en doen.
Deze scheiding leidt al snel tot rigide bovengeschikt gedrag van de denkers en onder-
geschikt gedrag van de doeners. Met name bij de huishoudelijke verzorging is dit effect
zichtbaar, en wordt er nadrukkelijk gestuurd op de uitvoering. Planning, evaluatie,
controle en intake zijn geen taken van de teamleden, maar van de leidinggevenden.
Hierdoor ontstaan wij/zij-discussies, is er weinig onderlinge afhankelijkheid in het team en
wordt een klimaat geschapen waarin medewerkers elkaar niet op zaken aanspreken. In
een dergelijke situatie grijpt de leidinggevende nogal eens naar controlemaatregelen. Dit
leidt tot nog minder onderlinge afhankelijkheid en daarmee een beperkte samenwerking.
Professionele autonomie
Zorgverleners werken eerder volgens hun eigen normen en waarden, dan volgens een
gemeenschappelijke cultuur die binnen het team of de zorginstelling geldt. Instrumenten
als intervisie, overdracht, afstemming of vergezelplicht worden niet altijd ingezet. Dat
geeft de medewerkers over het algemeen veel ruimte om te werken volgens eigen richt-
lijnen. Hierdoor treden verschillen op in taakvervulling (professionele balans), en daarmee
dus in de feitelijke dienstverlening (bedrijfseconomische balans). In veel gevallen worden
de verschillen pas zichtbaar bij de cliënt als een andere medewerker hetzelfde zorgproduct
komt leveren. In deze zin werkt de professionele autonomie negatief.
Gestegen opleidingsniveau
Het opleidingsniveau van medewerkers in de thuiszorg is de afgelopen jaren gestegen.
Daarmee zijn ook de ambities op een hoger niveau gekomen. Het is belangrijk dat
thuiszorgorganisaties arbeidssituaties creëren die tegemoet komen aan die ambities.
Balans privé - werk
Voor de werkdagen en -tijden ontstaan al snel ‘wensenlijstjes’. Dit blijkt echter moeilijk
werkbaar. Het is beter een aanspreekcultuur te creëren waarbinnen afspraken worden
afgemaakt omtrent de combinatie werk - privé, die voor iedereen gelden en waarin
iedereen zich kan vinden. Een teamstructuur leent zich beter voor dergelijke onderlinge
afstemming dan een bundeling van individuele medewerkers.
Cliënt
Tot slot teamgericht werken vanuit het perspectief van de cliënt.

10. Werkwijze
Tot slot iets over de werkwijze van het team. Elk teamlid heeft zowel een professionele,
uitvoerende taak als een regelende taak in het team. De regelende taken rouleren zoveel
mogelijk en systematisch over alle teamleden. Binnen de kaders die door het management
gesteld zijn, stelt het team zelf vast wat de belangrijkste regelende taken zijn en hoe
deze over de medewerkers rouleren. De mate waarin de professionele taken over de
teamleden rouleren hangt af van de situatie, de complexiteit van de uit te voeren werk-
zaamheden en de hiervoor benodigde expertise. In bijlage 2 worden enkele richtlijnen
geboden voor de (her)verdeling van regeltaken.
In sommige situaties is het niet efficiënt om zeer specialistische taken te laten rouleren
over meerdere medewerkers. Toch heeft ieder teamlid in principe goed inzicht in het
geheel van de werkzaamheden van het team. Daarnaast is er voor elke taak, naast een
eerste medewerker, minimaal een tweede medewerker als achterwacht beschikbaar. In
de praktijk ontstaat er dikwijls een tussenvorm, waarbij de leden weliswaar op meerdere
plaatsen inzetbaar zijn, maar wel hun eigen specialisme hebben.
Wat betreft de omvang van het team: wij adviseren een minimum van vijf en een
maximum van twintig teamleden. De ideale teamgrootte is onder andere afhankelijk
van opleidingsniveau en variëteit van werk.
19
Teamgericht werken, hoezo?
Een team heeft een aantal duidelijke kenmerken:
◆ Resultaatgerichtheid
◆ Gezamenlijke verantwoordelijkheid
◆ (Multifunctionele) samenwerking
◆ Zelfstandigheid en zelfsturing
Zonder een meetbaar doel of resultaat kan een team niet goed functioneren. Het team
is betrokken bij de ontwikkeling van het beleid van de organisatie of afdeling en vertaalt
dit beleid naar het eigen werkterrein. Deze vertaalslag kan uitmonden in een teamplan,
waarin de doelen en werkwijze van het team staan omschreven. Dit plan wordt afge-
stemd met de andere teams en met het management.
Teamtaken
Om te kunnen functioneren als resultaatgericht team, is een heldere taakverdeling een
voorwaarde.Daarbij gaat het zowel om de taakverdeling binnen het team, als die tussen
teams binnen de afdeling. Een hulpmiddel bij taakverdeling is de Flexmatrix. Deze wordt
omschreven in bijlage 1.
Het principe van de taakverdeling binnen het team is dat deze bijdraagt aan het ver-
groten van de multi-inzetbaarheid van de medewerkers. Dat maakt het team minder
kwetsbaar. Bij de interne taakverdeling gaat het om twee soorten taken: de uitvoerende
taken en de regelende taken.
Het principe van de taakverdeling tussen teams is dat processen en mensen zodanig
gegroepeerd worden, dat een team extern maximaal zelfstandig kan functioneren
en voor de voortgang van het werk zo min mogelijk afhankelijk is van anderen.
Teamdoelen, uitvoerende en regelende taken hebben dus een onderlinge samenhang.
Figuur 2.2 maakt dit duidelijk.
FIGUUR 2.2: TEAMDOELEN EN -TAKEN
BRON: RAY & BRONSTEIN18
Hoofdstuk 2
regeltaken
leidinggeven
overdragen
kwaliteit
sociaallogistiek
verslaglegging
opleiding &
training
communicatie
TEAMDOELTEAMDOEL
uitvoerende taken
uitvoerende taken

11. ORGANISATIE-ONTWERP
Teamvorming is geen doel op zichzelf; het is een middel om doelen te bereiken. In de
thuiszorg kunnen die doelen zijn:
◆ Goed afgestemde verzorging en verpleging die wachtlijsten terugdringt;
◆ Deskundigheidsbevordering door collegiale samenwerking;
◆ Afstemming van huishoudelijke verzorging met verpleging t.b.v. klanttevredenheid;
◆ Taakverruiming waardoor de regelcapaciteit toeneemt.
Het primaire proces van de thuiszorgorganisatie wordt gestuurd door de visie.
Onderwerpen van die visie zijn bijvoorbeeld verzorging van cliënten thuis, professio-
naliteit, klantgerichtheid en het geografisch verzorgingsgebied. Het primaire proces
bestaat uit een inrichting en een verrichting. Dit hoofdstuk gaat vooral over de inrichting
van de organisatie. Hoe kan de organisatie tot teamgericht werken komen als ontwerp
voor het primaire proces? De visie en verrichting laten we hier verder buiten beschouwing.
In de dagelijkse praktijk van veel thuiszorgorganisaties wordt vaak alleen de uitvoering
- de zorg voor cliënten - als het primaire proces gezien. Binnen deze uitvoering wordt
dan alleen gedacht aan partijen die direct bij de uitvoering zijn betrokken. In dit boekje
gaan wij uit van een ander, meeromvattend proces. Dit proces vormt in dit hoofdstuk
het kader voor het ontwerp van teamgericht werken.
Paragraaf 3.1 gaat in op de meeromvattende benadering van het zorgproces. Daarna,
in paragraaf 3.2, laten wij u zien hoe het organisatie-ontwerp integraal kan worden
aangepakt. Tot slot beschrijft paragraaf 3.3 een aantal ontwerpprincipes voor het
teamgericht werken in de thuiszorg.
HET ZORGPROCES
Wat verstaan we in dit boek onder zorgproces? Onze definitie luidt: alle activiteiten die
starten bij het onderbrengen van een zorgvraag bij het RIO (Regionaal Indicatie Orgaan)
tot en met de (periodieke/eind)evaluatie van de behandeling van die zorgvraag. In deze
definitie omvat het zorgproces dus veel meer dan alleen de uitvoering van de zorg voor
cliënten. Verder gaat het alleen om de activiteiten en niet om degene die deze activiteiten
uitvoert.
Figuur 3.1A geeft het zorgproces in de thuiszorg weer.
Hierna lichten we elk onderdeel uit het zorgproces kort toe. 2120
Hoofdstuk 3
3
3.1
FIGUUR 3.1A: ZORGPROCES
ZORGVRAAG INDICATIE INTAKE ZORGPLAN UITVOERING EVALUATIE
WERK-
PLANNING

12. 23
Organisatie-ontwerp
Zorgvraag
De zorgvraag wordt meestal verwoord door een arts, maatschappelijk werker, familielid
of de te verzorgen persoon zelf. Binnen de kraamzorg wordt de zorgvraag verwoord
door de aanstaande ouder of de verloskundige.
Indicatie
De indicatiestelling van de zorgvraag wordt vaak gedaan door het RIO. Het RIO bepaalt
of er sprake is van recht op zorg, wat de zorgvraag inhoudt, wanneer de ingangsdatum
is en welke zorgproducten geleverd mogen worden. Bij kraamzorg kan de verloskundige
de indicatie stellen. Vanuit de indicatiestelling wijst de zorgverzekeraar de zorg toe aan
een zorginstelling.
Intake
Na de indicatiestelling vindt er een intake plaats. De zorgorganisatie voert een gesprek
met de cliënt. Doel van deze intake is allereerst om afspraken over de zorgverlening te
maken. De medewerker van de zorgorganisatie beoordeelt of aan alle voorwaarden
wordt voldaan om zorg te kunnen leveren. Daarnaast is het doel van de intake de cliënt
te informeren over zijn rechten en plichten, en over de financiële consequenties van de
dienstverlening.
Zorgplan
Als de situatie aan alle voorwaarden blijkt te voldoen, stelt de organisatie een zorgplan
op. Uit dit zorgplan blijkt welke diensten op welke dagen - en mogelijk op welke uren -
worden geleverd. Daarnaast wordt er een zorgdossier aangemaakt bij de cliënt. Dit is
een map waarin verrichte diensten en bijzonderheden kunnen worden bijgehouden.
Werkplanning
De gegevens uit het zorgplan vormen de input voor de werkplanning. Alle gegevens om
de dienstverlening te starten, zijn nu bekend. Aan de hand hiervan worden door de
zorgorganisatie de benodigde medewerkers geselecteerd en ingeroosterd. Bij sommige
organisaties gebeurt dit al bij de intake of tijdens opstellen van het zorgplan.
Uitvoering
Op basis van de roosters van medewerkers krijgt de cliënt de zorgproducten geleverd.
Het rooster vermeldt de geïndiceerde uren. De medewerker schrijft de tijd die werkelijk
aan de zorg besteed is op een urenstaat. De organisatie gebruikt deze urenstaat voor de
declaratie bij de zorgverzekeraar. Doel van de urenstaat is ook om de productieve uren
per medewerker bij te houden.
Evaluatie
De uitvoering van de zorg wordt periodiek of bij beëindiging geëvalueerd. De organisatie
gebruikt deze evaluatie om, zo nodig, het plannings- en uitvoeringsproces bij te stellen.22
Hoofdstuk 3
De zorgproducten worden ingedeeld in een aantal categorieën, zoals:
◆ Huishoudelijke verzorging
◆ Verzorging
◆ Verpleging
◆ Gespecialiseerde gezinszorg
◆ Kraamzorg
Op basis van het hiervoor beschreven zorgproces en de productindeling werken veel
thuiszorgorganisaties met een vaste taakverdeling. Deze ziet u weergegeven in figuur
3.1B.
FIGUUR 3.1B: TAAKVERDELING
Een korte toelichting op de figuur. Het RIO of ‘zorgkantoor’ ontvangt de zorgvraag voor
de thuiszorg en indiceert deze. Relatiebeheerders verzorgen de intake en het zorgplan.
De productieplanners plannen het werk, de teams voeren het uit en de relatiebeheerders
evalueren de zorg.
Binnen de kraamzorg is het de verloskundige of de zorgverzekeraar die indiceert. De
indicatie is vaak niets meer dan bepalen of iemand, conform diens verzekering, recht
heeft op kraamzorg en rond welke datum de cliënt bevalt. Een kraamverzorgster of een
relatiebeheerder verzorgt de intake. Soms wordt de planning door het team zelf gedaan.
Planning is in veel gevallen een soort van strokenplanning, aangezien geboortes niet
exact te plannen zijn. Flexibiliteit in dagen is dan belangrijk.
Een integrale benadering
Het model op de uitklapbare kaft kent vier verbindingslijnen: de bedrijfseconomische
balans, de professionele balans, de regelnoodzaak en de regelmogelijkheden.
Elk van deze lijnen beïnvloedt de andere lijnen. Veranderingen in de bedrijfseconomische
3.2
RIO
HHD
V&V
GGV
ANW
RELATIE
BEHEER
PLANNING RELATIE
BEHEER
ZORGVRAAG
&
INDICATIE
UITVOERING
INTAKE
&
ZORGPLAN
WERK-
PLANNING EVALUATIE
T H U I S Z O R

13. De coördinatiebehoefte neemt immers toe en wordt niet gecompenseerd door toename
in regelmogelijkheden. Verder zijn de uitvoerende teams verdeeld naar product, en in
het geval van ANW naar tijdstip van dienstverlening. De besturing is vaak hiërarchisch.
Ook hierdoor neemt de complexiteit toe.
Complexiteit leidt vaak tot:
◆ Meer identificatie met de cliënt dan met de eigen organisatie door medewerkers;
◆ Veel rapportage en weinig feedback;
◆ Verdere regelgeving en meer druk op de productie;
◆ Wij/zij-gedrag tussen afdelingen binnen het zorgproces;
◆ Een nog verdergaande arbeidsdeling en versmalling van functies, waardoor
medewerkers vervreemden.
Gezien deze negatieve effecten is het belangrijk de complexiteit te reduceren. Een
organisatie kan dat doen door de regelcapaciteit van teams op te voeren en/of door
de regelnoodzaak te verminderen. Het gaat erom dat de regelnoodzaak en de regel-
capaciteit met elkaar in evenwicht zijn.
De regelnoodzaak wordt voor een groot deel bepaald door de omgeving.
Omgevingsfactoren zijn bijvoorbeeld:
◆ De cliëntwens betreffende de inzet van medewerkers: Ik wil niet steeds een ander
gezicht zien!;
◆ CAO-afspraken over de inzet van medewerkers;
◆ Een sterk gedifferentieerde tariefstructuur, die breed inzetbare krachten duur maakt;
◆ Wetgeving over het toedienen van medicijnen.
Daarnaast zijn er factoren binnen de organisatie die de coördinatiebehoefte verhogen:
◆ Sterke drang naar verregaande arbeidsdeling;
◆ Sterke koppeling van producten aan functies;
◆ Scheiden van voorbereiden, besturen, ondersteunen en uitvoeren;
◆ Scheiden van denken en doen.
Reductie van complexiteit
Zoals we hiervoor al noemden, kan complexiteit worden gereduceerd door de regelnood-
zaak van medewerkers en teams te verminderen en/of de regelcapaciteit te vergroten.
Om de regelnoodzaak terug te brengen, is het belangrijk om niet de gehele organisatie
te confronteren met de omgevingsvariatie. Door de verschillende zorgprocessen te ont-
rafelen (parallelliseren), daalt de storingsgevoeligheid van de verschillende processen.
Parallelliseren is het herkennen en ontwerpen van duidelijke stromen in zorgvragen en
deze leidend laten zijn voor het organisatie-ontwerp.
Parallelliseren kan op verschillende manieren. We beschrijven er drie. 25
Organisatie-ontwerp
balans (tariefstelling en productvernieuwing) leiden bijvoorbeeld tot:
◆ Veranderingen in de variatie van producten: de regelnoodzaak neemt toe;
◆ Veranderingen in de professionele balans: nieuwe producten moeten worden
eigengemaakt, veranderende tijdsbesteding;
◆ Veranderingen in de regelmogelijkheden: veranderende teamsamenstelling, upgrading
van functies.
Omdat de vier verbindingslijnen zo nauw met elkaar verbonden zijn, is het belangrijk
dat het organisatieontwerp bij teamgericht werken integraal benaderd wordt.
Met integraal bedoelen we dat u de inrichting van de organisatie niet vanuit slechts een
van de vier verbindingslijnen aanpakt. Dit betekent dat teamgericht werken niet zonder
meer gestart kan worden vanuit de bestaande organisatie.
Een voorbeeld:
Een thuiszorgorganisatie besluit om personenalarmering als product te gaan voeren.
Veel cliënten vragen al jaren om dit product; het maakt het voor hen mogelijk om thuis
te blijven wonen. Door de invoering van personenalarmering stijgt de variatie aan
producten en neemt de regelnoodzaak toe. De organisatie moet weten wie het product
afneemt en wie hiervoor gaat betalen. Vervolgens wordt in de bedrijfseconomische
balans bepaald welk tarief aan dit product hangt, en hoe het moet worden uitgevoerd.
Hoe wordt het alarmsysteem geïnstalleerd, hoe wordt het onderhouden en hoe worden
alarmen opgevolgd?
Vragen die zowel de professionele balans als de regelnoodzaak betreffen, hebben te
maken met de uitvoering van het product. Krijgt de cliënt een touwtje om aan te
trekken of een alarmnummer? Hierover moet duidelijkheid zijn vóórdat teams worden
getraind in het opvolgen van alarmen. Afhankelijk van de visie van de zorginstelling,
de marktgrootte en de teamsamenstelling wordt bepaald welke medewerkers op welke
manier in actie komen als iemand aan de alarmbel trekt.
Dit voorbeeld maakt duidelijk dat een onderwerp zoals de introductie van een nieuw
product integraal moet worden aangepakt. Anders wordt er - in dit voorbeeld - wel een
alarm geïnstalleerd, maar volgt niemand de alarmmelding op.
Complexiteit binnen zorginstellingen
Complexiteit neemt binnen de thuiszorgorganisatie een belangrijke plaats in. Onder com-
plexiteit verstaan wij het aantal handelingen en/of contactmomenten dat bij de uitvoering
van de zorg noodzakelijk is, voordat een resultaat wordt geboekt. Complexiteit ontstaat
vaak doordat het primaire proces gebaseerd is op een verregaande arbeidsdeling.
Figuur 3.1B liet een functionele organisatiestructuur zien - relatiebeheerders, productie-
planners en uitvoerende teams opereren apart van elkaar. Hierdoor ontstaat complexiteit.24
Hoofdstuk 3

14. 27
Organisatie-ontwerp
26
Hoofdstuk 3
Bij deze structuur is elk team verantwoordelijk voor een bepaald gebied. Een team ont-
vangt alle zorgvragen binnen zijn gebied en verzorgt deze. De reductie van complexiteit
betekent dat alle vragen van één cliënt bij hetzelfde team terecht komen, en dat het
team beslist hoe het invulling geeft aan de zorgvraag.
Ook hier een overzicht van de voor- en nadelen van deze manier van parallelliseren.
VOORDELEN NADELEN
Cliënt is toegewezen aan één team, Onderlinge uitwisseling tussen teams
waardoor de coördinatie binnen het wordt moeilijker, aangezien cliënten niet
team plaats kan vinden bekend zijn
Meer variëteit in het werk Specialismen krijgen minder kans om zich
te ontwikkelen
Ẇ Parallelliseren naar zorgvraag (aandoening, complexiteit van dienstverlening).
Bij de derde manier van parallelliseren zijn indelingsprincipes voor de thuiszorgorganisatie
bijvoorbeeld: complexe/niet complexe zorgvraag; bedlegerig/gehandicapt/valide; stervens-
begeleiding/tijdelijke vraag/langdurige vraag; alleenstaand/samenwonend/mantelzorg.
Binnen deze structuur is het team verantwoordelijk voor een groep cliënten met een
bepaalde zorgvraag. De reductie van complexiteit betekent bijvoorbeeld dat alle vragen
met het kenmerk ‘bedlegerig’ naar dit team gaan. Het team kan zich dan steeds verder
specialiseren op dit punt.
Een overzicht van de voor- en nadelen van parallelliseren naar zorgvraag:
VOORDELEN NADELEN
Specialisatie is mogelijk binnen het team Onderlinge uitwisseling is moeilijker te
realiseren
Vraagsturing is beter mogelijk; het team is Toewijzing van opdrachten wordt
duidelijker inzetbaar naar marktvraag ingewikkelder
Naast deze drie manieren van parallelliseren bestaan er nog andere manieren om de
zorgvraag te groeperen. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk om cliëntgroepen in te delen
naar leeftijd, sexe, religie en/of afkomst, en dit te gebruiken als één van de criteria voor
het organisatie-ontwerp.
Door vergroten van de regelmogelijkheden hebben teams meer verantwoordelijkheid
voor het primaire proces. Dit maakt de teams zelfsturend.
Op basis van de inhoud van paragraaf 3.1 en 3.2 komen we tot tien principes voor
organisatieontwerp bij het werken met zelfsturende teams in de thuiszorg.
Deze principes zijn de volgende:
Ẅ Vereenvoudig het primaire proces. Groepeer onderling samenhangende activiteiten,
bij voorkeur cliëntgerelateerd. Dit leidt tot complete taken voor teams.
ẅ Vergroot de lokale regelcapaciteit door zelfsturing: delegeer regeltaken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Ẅ Parallelliseren naar product (soort product, dienstverlening).
Het organigram ziet er dan als volgt uit.
TEAM HHD TEAM VERZORGENDE TEAM WIJKVERPLEGING TEAM GGV TEAM ANW
VERZORGENDE A&B VERZORGENDE C-D VERPLEGENDE E MAATSCH.WERKER VERZORGENDE C-D
FIGUUR 3.2A: PARALLELLISEREN NAAR PRODUCT
Het organigram in figuur 3.2A lijkt op de indeling zoals die nu al vaak te zien is binnen
de thuiszorg. Toch zijn er verschillen. Het belangrijkste verschil zit niet in de ‘hark’,
maar in de verantwoordelijkheden, bevoegdheden en regeltaken van de teams. De
teams zijn niet alleen verantwoordelijk voor de uitvoering, maar voor het gehele proces
van zorgverlening, vanaf indicatie tot en met evaluatie. Bij deze indeling vraagt de coör-
dinatie van cliënten die meerdere producten afnemen, extra aandacht. De reductie van
complexiteit leidt in deze situatie tot optimalisatie van de productie. Dit betekent dat
alles erop gericht is om de gedefinieerde producten zo efficiënt mogelijk te leveren.
Te twisten valt over het bestaansrecht van het team ANW (Avond, Nacht, Weekenddienst).
Het product en het werk is hetzelfde als van het team Verzorgende, alleen het tijdstip
van de dienstverlening is anders.
Deze manier van parallelliseren heeft voor- en nadelen.
VOORDELEN NADELEN
Gehele proces voor levering van Coördinatiebehoefte bij complexe
een product ligt binnen het team zorgvraag ligt hoog (overdrachtsmomenten)
Mogelijkheden voor specialisatie Kans op wij/zij-gedrag op basis van status
op productniveau is groter
Efficiënte levering van producten
ẅ Parallelliseren naar verzorgingsgebied
De volgende figuur toont een voorbeeld van een organigram bij deze vorm van
parallelliseren.
TEAM BLOEMENBUURT TEAM VOGELWIJK TEAM COMPONISTENBUURT
VERZORGENDE A-E/MAATSCH.WERKER VERZORGENDE A-E/MAATSCH.WERKER VERZORGENDE A-E/MAATSCH.WERKER
FIGUUR 3.2B: PARALLELLISEREN NAAR VERZORGINGSGEBIED
ZORGMANAGER ZUID
ZORGMANAGER ZUID

15. 29
Organisatie-ontwerp
Ẇ Zorg voor integrale procesbesturing op teamniveau, zodat de onderlinge
afhankelijkheid maximaal is.
ẇ Zorg voor horizontale overleg- en besluitvorming. Dit betekent bijvoorbeeld
afstemming met RIO, huisarts, andere zorgverleners.
Ẉ Maak het zelfsturend team tot de kleinste eenheid van de organisatie, met een
herkenbare bijdrage en een flexibele werkverdeling.
ẉ Laat leiderschap door diverse medewerkers vervullen.
Ẋ Vervang individuele prestatienormen door teamprestaties.
ẋ Zorg voor minimale regels die door de teamleden zelf zijn opgesteld.
Ẍ Richt staf en ondersteuning, inclusief informatiemiddelen, in op teamgericht werken
en geef teams eigen productiemiddelen.
Richt HRM-beleid en -systemen op het stimuleren en verbeteren van
resultaatgerichte samenwerking en persoonlijke groei.
ONTWERPPRINCIPES VOOR TEAMGERICHT WERKEN
In de vorige paragraaf noemden wij tien ontwerpprincipes voor het teamgericht werken
in de thuiszorg. Hieronder wordt een aantal principes verder uitgewerkt.
Compleet
Een teamtaak moet compleet zijn, duidelijke grenzen hebben en kunnen worden gekop-
peld aan een meetbaar resultaat. De teamtaak is meestal een afgerond geheel van het
primaire proces. In hoofdstuk 2 heeft u hierover al één en ander kunnen lezen.
Ook bijlage 2 biedt nadere informatie.
Binnen de kraamzorg zijn voorbeelden van dit principe te zien. Het team is binnen deze
zorg zelf verantwoordelijk voor het proces van intake tot en met de evaluatie. Binnen
de rest van de thuiszorg is het team veelal alleen voor de uitvoering van het werk
verantwoordelijk. De teams zijn hier vaak verdeeld naar de aard van het werk:
huishoudelijk, verplegend of verzorgend.
Dit betekent dat één cliënt doorgaans wordt bediend door meerdere medewerkers, die
ieder hun eigen stukje werk verrichten. De verzorgende A verzorgt de huishouding, en
de verplegende C zet de medicijnen uit. Dit betekent onder meer een dubbele planning
en dubbele reistijden.
Wanneer de organisatie voor een verticale verbreding van taken zou kiezen, zouden alle
uitvoerende taken door één persoon worden uitgevoerd. Dit betekent dat de compleet-
heid gezocht wordt in brede functies, waarbinnen alle voorkomende activiteiten passen.
Bijvoorbeeld een verplegende die ook huishoudelijke taken verricht. Zo’n verticale ver-
breding stuit echter vaak op weerstand vanuit het perspectief van wetgeving, opleidingen
en status. Uiteraard spelen competentie en wensen van medewerkers een rol bij de
toepassing hiervan.28
Hoofdstuk 3
3.3
10
Een andere mogelijkheid is om de compleetheid te zoeken in horizontale verbreding.
Teams binnen de thuiszorg krijgen dan, evenals de kraamzorg, verantwoording voor het
hele zorgproces. Bijvoorbeeld: het team Verpleging doet zelf intake, planning en
evaluatie.
Figuur 3.3A maakt duidelijk welke taken een zelfsturend team kan hebben.
VOORBEREIDING UITVOERING RESULTAAT
FIGUUR 3.3A: TAKEN VAN EEN ZELFSTUREND TEAM
Een team wordt meestal gezien als een uitsluitend uitvoerende eenheid. Zelfsturing gaat
er echter vanuit dat ook voorbereidende, ondersteunende en besturende activiteiten in
het team zijn ondergebracht. Bij de voorbereidende activiteiten betekent dit dat de
intake en planning teamverantwoordelijkheden zijn. De ondersteunende activiteiten
betreft dié activiteiten die nu nog overwegend door stafafdelingen worden uitgevoerd,
zoals rapportage, opleiding en administratie. De besturing betreft de regeltaken voor
het team.
Voldoende regelcapaciteit
Het team moet beschikken over voldoende regelmogelijkheden en bevoegdheden om de
teamtaak zo zelfstandig mogelijk tot uitvoering te brengen. Over de thuiszorg wordt
vaak gezegd dat medewerkers het zo druk hebben. Maar het gevoel van drukte of stress
wordt niet opgeheven door het team uit te breiden. Dit gevoel blijkt niet zozeer voort te
komen uit de hoeveelheid werk, maar eerder uit het gebrek aan regelcapaciteit.
Dit blijkt uit figuur 3.3B.
Wanneer een team op allerlei manieren vast zit aan externe regels (keuze van behan-
delingen, roostering, toetsing, opleiding, autonomie van specialisten), beperkt dit de
regelmogelijkheden van het team.
BESTURING
ONDERSTEUNING

16. Binnen de thuiszorg zien we wat betreft regelmogelijkheden de volgende ontwikkelingen:
Ẅ Medewerkers die huishoudelijke taken verrichten, krijgen weinig regelmogelijkheden
en weinig verantwoordelijkheden. In veel thuiszorgorganisaties zien we de trend
naar eenvoudig werk.
ẅ Medewerkers die verzorgende en verplegende taken verrichten, hebben weinig
regelmogelijkheden en veel verantwoordelijkheid. Dit kan leiden tot slopend werk.
Voor beide ontwikkelingen geldt dat deze naar uitdagend werk omgebogen kunnen
worden. Bij de huishoudelijke dienstverlening kan dit door verantwoordelijkheden en
bevoegdheden in het team anders in te richten. Bijvoorbeeld door een kleine groep
medewerkers (vier) verantwoordelijk te maken voor een bepaalde groep cliënten,
waarbij de medewerkers zelf aangestuurd worden op resultaten en het team verant-
woordelijk is voor de planning en evaluatie.
Binnen de productgroep verzorging en verpleging kan de groei naar uitdagend werk
eveneens gebeuren door de regelmogelijkheden te vergroten. Intake, planning, uit-
voering en evaluatie kunnen binnen het team plaatsvinden. Afspraken met derden
(huisarts, RIO, apotheek, fysiotherapeut) hoeven niet via de manager te lopen, maar
kan de verzorgende/verplegende direct maken.
De functie van kraamverzorgster is vaak wel uitdagend vormgegeven. Dit komt met name
omdat de kraamzorgfunctie horizontaal verbreed is.
REGELMOGELIJKHEDEN
LAAG HOOG
VERANTWOORDELIJKHEID
FIGUUR 3.3B: REGELCAPACITEIT
BRON: KARASEK
Onderlinge afhankelijkheid
De taken van teamleden moeten onderlinge afhankelijkheid vertonen, zodat de acti-
viteiten van groepsleden elkaar aanvullen. Als er tussen teamleden geen onderlinge
afhankelijkheid is, dan is er geen sprake van een team maar van een groep individuen.
De onderlinge afhankelijkheid kan ontstaan door horizontaal te verbreden.
Gezamenlijk is het team in staat de teamtaken uit te voeren. Daarvoor hoeft niet elk
teamlid dezelfde vaardigheden en deskundigheden te hebben. De deskundigheden zijn
complementair aan elkaar. Het kan gaan om vakdeskundigheid, maar ook om organisatie-
deskundigheid.
Herkenbare bijdrage
De omvang van het team moet zodanig zijn, dat het team een herkenbare bijdrage aan
de organisatie kan leveren, voldoende snel beslissingen kan nemen en als groep niet te
kwetsbaar is. Dit betekent het volgende:
◆ De groep is klein genoeg voor het nemen van goede beslissingen;
◆ De groep is groot genoeg om een compleet product te kunnen leveren;
◆ De groep is groot genoeg om de doelen te bereiken;
◆ De groep is klein genoeg om zicht te hebben op bereikte doelstellingen;
◆ De groep is groot genoeg om diverse vaardigheden en deskundigheden in huis te hebben.
Binnen de huidige thuiszorg varieert de teamgrootte sterk. Er bestaan kleine teams
(4 personen), maar ook grote teams (meer dan 30 medewerkers). In de praktijk komt
het zelfs voor (met name bij verzorgenden A&B) dat leidinggevenden 75 medewerkers
aansturen.
Een teamgrootte van 12 tot 20 medewerkers is volgens ons ideaal. Indien het team
kleiner is, wordt het aantal regeltaken per persoon groter. Bij een groter team wordt de
aanspreekcultuur niet ontwikkeld.
Een herkenbare bijdrage van het team stelt ook eisen aan de informatievoorziening
van de organisatie. Rapportages, begrotingen en personeelsinformatie dienen te zijn
afgestemd op het teamgericht werken.
Flexibele werkverdeling
De leden van het team zijn voor meerdere taken binnen het team inzetbaar. Interne
statusverschillen mogen flexibele werkverdeling en interne mobiliteit niet in de weg
staan. Flexibele werkverdeling is een belangrijk middel om variatie in het zorgaanbod
op te vangen. Daarvoor is het noodzakelijk dat ieder teamlid in staat is alle uitvoerende
werkzaamheden te verrichten. De teamleden ontwikkelen met elkaar criteria op basis
waarvan taken worden verdeeld - zowel regeltaken als uitvoerende taken.
Bij een horizontale ontwerpbenadering is het streven dat iedere medewerker verpleging
en verzorging een intake moet kunnen doen, als cliëntverantwoordelijke kan optreden,
alle uitvoerende activiteiten beheerst en een cliëntevaluatie kan doen. Op deze manier
wordt de voortgang van het zorgproces en het boeken van een teamresultaat gemak-
kelijker. In de praktijk zal niet iedere medewerker deze verbreding kunnen of willen
doen. 31
Organisatie-ontwerp
30
Hoofdstuk 3
UITDAGENDE FUNCTIEUITGEHOLDE FUNCTIE
EENVOUDIGE FUNCTIE SLOPENDE FUNCTIE
HOOG
LAAG

17. In dat geval is het beter om te gaan werken met opleidingsbudgetten die teams zelf
mogen beheren en besteden. De organisatie kan dan randvoorwaarden bieden.
Bijvoorbeeld door met een aantal opleidingsinstituten afspraken te maken en hiervoor
contracten af te sluiten. Kleinschaligheid vraagt verder om eenvoudige informatie-
systemen die teams snel kunnen raadplegen voor hun functioneren.
Beloning
Het beloningsbeleid en -syteem moet aansluiten op teamwerk. Het verdient aanbeveling
om het systeem dusdanig in te richten dat zowel teamprestaties als persoonlijke ontwik-
keling worden beloond. Een teamplanmethodiek (zie bijlage 4) is een goed voorbeeld
van het afspreken van teamprestaties. Bij persoonlijke ontwikkeling gaat het meer over
de wijze van functioneren, dan over de geleverde prestaties. In het geval dat een
medewerker ver onder het teamgemiddelde presteert, is er meestal iets aan de hand
dat ook buiten de beoordeling aandacht verdient.
Wat betreft geldelijke beloning is de manager natuurlijk gebonden aan de CAO voor de
Thuiszorg. Toch kan ook aan andere beloningen worden gedacht, zoals opleidingen,
uitjes en andere blijken van waardering.
Tot zover onze beschrijving van de belangrijkste ontwerpprincipes voor een teamgerichte
organisatie. Het is belangrijk om te stellen dat deze principes op dit moment in de thuis-
zorg niet allemaal even gemakkelijk toepasbaar zijn. De strikte toepassing van wet- en
regelgeving en de huidige arbeidsverdeling zorgen ervoor dat teamvorming via verticale
integratie (huishoudelijk werk, verpleging, verzorging en gezinsverzorging in één team)
moeilijk te realiseren is. Horizontale integratie (de zorgintake, zorgplanning, werkplan-
ning, uitvoering en evaluatie binnen één team, georganiseerd naar soort werk) is een
benadering die nu meer voor de hand ligt.
33
Organisatie-ontwerp
Teamleider
Binnen het team moet er één aanspreekpunt zijn: een teamleider of -coördinator.
Dit aanspreekpunt is voor het team zelf van belang, maar ook voor de ‘buitenwereld’.
Eigen middelen
Het team moet beschikken over eigen ruimte, eigen productiemiddelen en eigen
organisatiemiddelen. Voorbeelden van productiemiddelen in de uitvoering zijn vierkante
emmers voor huishoudelijke producten, een wringer en een goede stofzuiger. In het
huidige organisatieontwerp van de meeste thuiszorgorganisaties moet de cliënt over
deze zaken beschikken. In het ontwerp bij zelfsturende teams kunnen de uitvoerende
medewerkers met deze hulpmiddelen uitgerust worden.
Een ander aspect is de beschikbaarheid over schaarse middelen, zoals een hoog/laag-
bed of een tillift. Bij veel instellingen is de voorziening van deze middelen centraal
geregeld, met als achterliggende gedachte dat een hulpmiddel dan door meerdere mede-
werkers kan worden gebruikt. Het belangrijkste criterium is dus niet de noodzaak van
het middel voor de cliënt of de medewerker. De vraag is of dit effectief is.
Organisatiemiddelen zijn ondersteunende hulpmiddelen, zoals een planbord, pc’s,
vergaderruimtes en telefoons. Op dit moment hebben teams binnen de thuiszorg deze
lang niet altijd zelf beschikbaar.
Besturing en beheersing
De beheers- en besturingssystemen van de thuiszorgorganisatie moeten aansluiten op
de zelfstandigheid en de verantwoordelijkheden van het team. Het vergroten van de
regelmogelijkheden zoals eerder aan de orde kwam, heeft met name betrekking op de
interne regelcapaciteit. Daarnaast bestaat er de externe regelcapaciteit.
Externe regelcapaciteit betreft de regelcapaciteit tussen eenheden, teams, organisaties.
In de traditionele situatie loopt de overleg- en besluitvorming via de leidinggevende.
In een teamgerichte organisatie is besluitvorming de verantwoordelijkheid van de
medewerkers (dus niet van de leidinggevende). Het management krijgt in plaats van
een verticaal sturende rol, meer een faciliterende rol om besluitvorming te creëren, te
stimuleren en te bewaken. Het vormgeven van deze externe regelcapaciteit is van groot
belang om de regelmogelijkheden op te voeren.
Een ander belangrijk punt is dat interne systemen, zoals personele en informatie-
systemen, moeten aansluiten bij de nieuwe organisatiestructuur. Het werken in teams
betekent dat er sprake is van een bepaalde mate van kleinschaligheid. Dit kan problemen
opleveren.
Het indienen van opleidingsbehoeften bij een centrale afdeling wordt bijvoorbeeld lastig.32
Hoofdstuk 3

18. DE IMPLEMENTATIE
Werken in teams kan de thuiszorg veel opleveren. Daarover heeft u kunnen lezen in
hoofdstuk 2. Hoofdstuk 3 ging over het organisatie-ontwerp bij werken met zelfsturende
teams. Maar met een goed organisatie-ontwerp bent u er nog niet. Teams kunnen
alleen effectief functioneren wanneer het teamconcept zorgvuldig en doordacht is
geïmplementeerd. Hoe gaat die implementatie in zijn werk? Daarover gaat dit hoofdstuk.
Eerst kijken we naar drie verschillende aspecten van het implementatieproces, voor
het gemak onderverdeeld in: ‘HET’, ‘WIJ’ en ‘IK’. Paragraaf 4.2 gaat over de rol van
communicatie en paragraaf 4.3 over de inbedding van teamgericht werken in het geheel
van de organisatie aan de hand van een stappenplan.
Een gebalanceerde aanpak
De implementatie van teamgericht werken heeft over het algemeen een belangrijke
impact op de organisatie. Er zijn bijvoorbeeld consequenties voor de inrichting van de
organisatie, voor de werkprocessen en voor de mensen die direct en indirect betrokken
zijn bij (het resultaat van) deze verandering.
Als leidinggevende heeft u een belangrijke verantwoordelijkheid bij het enthousiasmeren
van medewerkers voor het werken in teams. Enthousiaste medewerkers zijn pro-actief
en nemen eigen verantwoordelijkheid tijdens het implementatieproces. Dit komt zowel
de voortgang als de kwaliteit van het resultaat ten goede. Om te enthousiasmeren,
moet er duidelijkheid zijn over de gewenste verandering in de organisatie. Want dat
alles bij het oude blijft, is een illusie.
Een gebalanceerde aanpak van het implementatieproces houdt rekening met drie
aspecten: Het, Wij en Ik. Deze aspecten hebben we ontleend aan het boek ‘Bezieling en
kwaliteit in organisaties’ van Daniël Ofman. In figuur 4.1 vindt u de drie aspecten terug.
Hieronder volgt een toelichting op het model.
De HET-kant van de implementatie van teams betreft de instrumentele kant. Hieronder
vallen zowel de inhoudelijke kant: resultaten, doelen, plannen, als de proceskant:
de formele communicatie, de besluitvorming. De WIJ-kant belicht de cultuur van de
organisatie. Hierin hebben waarden als vertrouwen, eerlijkheid, openheid en respect
een plaats. De IK-kant gaat over de persoonlijke kwaliteiten en inzet van de individuele
medewerkers en leidinggevenden. 35FIGUUR 4.1: HET-WIJ-IK MODEL34
Hoofdstuk 4
4
4.1
WIJHET
IK
Doelen
Plannen
Resultaten
Beheersen
Beslissen
Samenwerking
Teamgeest
Identiteit
Cultuur
Persoonlijkleiderschap
Kernkwaliteiten
Bezinning&
inspiratie
Verantwoordelijkheid
Commitment

19. horen ook bijvoorbeeld werk- en teamconferenties en trainingen bij communicatie. Het
zijn immers middelen om boodschappen over te brengen naar de betrokken medewer-
kers. De bijlagen in dit boekje (o.a. bijlagen 6, 9 en 12) bieden op het gebied van de
communicatie daarvoor enkele handvatten.
Voordat mensen in actie komen om bij te dragen aan een bepaalde verandering, dienen
ze een aantal fasen te doorlopen. Het AIDA-model (bron: E. Lewis) kan daarbij houvast
bieden.
Dit Amerikaanse model gaat uit van vier fasen:
A Awareness/Bewustwording - I Interest/Interesse - D Desire/Wens - A Action/Actie
Hieronder volgt een beschrijving van het verloop van elke fase voor de invoering van
teamgericht werken.
Awareness
De introductie van het onderwerp ‘teamgericht werken’ dient ertoe de medewerkers in
de organisatie bewust te maken van het belang van dit onderwerp.
Het is belangrijk dat zij antwoord krijgen op vragen als:
◆ Wat wil de thuiszorg met het werken in teams?
◆ Wat houdt het werken met teams in?
◆ Wat kan het werken met teams ons (de medewerkers) bieden?
Zodra mensen het stadium van awareness zijn gepasseerd zijn, zullen zij vragen stellen
naar het hoe in plaats van het waarom en wat. Bijvoorbeeld: Hoe gaan we dan om met
de taak van het plannen van de bezoeken?
Interest
Interesse wordt opgewekt door mensen te prikkelen mee te denken over vragen als:
◆ Hoe gaan we om met de planningstaak?
◆ Waar zou de meerwaarde van het teamgericht werken voor eenieder kunnen liggen?
Interesse uit zich vooral in de bereidheid tot meedenken en participeren. Om deze
bereidheid te stimuleren, kan het zinvol zijn om interactieve werkconferenties te
organiseren.
In bijlage 7 vindt u beknopte informatie over het instrument ‘werkconferentie’.
Desire
De wens om op de nieuwe manier te gaan werken, ontstaat pas wanneer de mede-
werkers inzien wat deze werkwijze in positieve zin voor hen kan betekenen. De nieuwe
manier van werken moet iets zijn waar zij naar kunnen uitkijken. Om enthousiasme te
bewerkstelligen, zijn veel communicatie-uitingen nodig. Door middel van trainingen
kunnen medewerkers warmlopen voor de nieuwe werksituatie. 37
De implementatie
Bij de implementatie van teamgericht werken begint het denken en handelen in de
praktijk vaak bij HET, om daarna naar WIJ en als laatste naar IK te gaan. Eerst komen
er plannen en wordt er georganiseerd; pas daarna komen zaken als teambuilding en
persoonlijke verantwoordelijkheid aan de orde. Toch werkt het vaak beter om eerst te
kijken naar IK, vervolgens naar WIJ en als laatste naar HET. Een voorbeeld: wanneer u
als leidinggevende inspirerend bent, uw kwaliteiten voldoende inzet en het juiste voor-
beeldgedrag laat zien, zal dat een goede basis zijn om teamgeest te bewerkstelligen en
een optimale cultuur te creëren. De formele memo’s, plannen en schriftelijke afspraken
zullen in dat geval serieuzer worden genomen. Met uw houding verwerft u ook een
groter draagvlak.
De HET-kant wordt wel de ‘harde’ kant van het veranderingsproces genoemd, terwijl
WIJ en IK de ‘zachte’ kanten vormen. In de praktijk blijkt de implementatie van teams
stuk te lopen op deze zachtere kanten. Een teamconcept kan nog zo goed uitgedacht
zijn, wanneer de mensen die ermee moeten gaan werken niet overtuigd zijn van het nut
en de noodzaak, dan zal het nooit iets worden. Daarom is een gerichte communicatie
tijdens het implementatieproces een voorwaarde voor het slagen.
De communicatie
In de vorige paragraaf werd duidelijk dat het succes van teamgericht werken afhangt
van de mate waarin de nieuwe werkwijze in uw organisatie wordt gedragen.
Communicatie speelt hierbij een belangrijke rol. Door goede communicatie gaan mensen
elkaar begrijpen, voelen ze zich begrepen, kunnen nieuwe dingen worden aangeleerd
en ontstaat synergie. We gaan hierbij uit van een manier van communiceren waarbij
mensen open met elkaar in gesprek zijn en met respect naar elkaar luisteren.
Het gecommuniceerde heeft betekenis; het brengt een verandering teweeg.
Een veelvoorkomende valkuil tijdens de implementatie is dat in een keer alles tegelijk
wordt gecommuniceerd. Medewerkers krijgen in één bijeenkomst zowel het eerste
nieuws te horen als de uitwerking op detailniveau. Of er wordt eenmalig wat geroepen
over teamgericht werken, terwijl het onderwerp verder geen enkele aandacht meer
krijgt.
Beide situaties blijken niet effectief. Mensen hebben tijd nodig om vertrouwd te raken
met veranderingen. Te veel informatie werkt overdonderend en kan bedreigend over-
komen. Te weinig informatie kan voor veel onrust en onzekerheid zorgen. Het is dus
van belang om zorgvuldig om te gaan met het verstrekken van informatie: dit dient
weloverwogen, in de juist mate en op de juiste momenten te geschieden.
Vaak denken mensen bij ‘communicatie’ aan schriftelijke informatie en presentaties.
Maar communicatie is veel meer dan dat alleen. In het kader van teamgericht werken36
Hoofdstuk 4
4.2

20. Hieronder volgt een korte toelichting op het model.
Tijdens de eerste teamfase is er eigenlijk nog geen sprake van een team. De mede-
werkers opereren immers nog los van elkaar. De begeleiding van het team moet daarom
vooral gericht zijn op het gezamenlijk vaststellen van het doel van het team. De team-
leider is diegene die sturing geeft aan dit proces. Er moet verder duidelijk worden wat
eenieders rol en bijdrage binnen het team en de organisatie is.
Gedurende de tweede fase (‘van groep tot team’) gaat de aandacht uit naar het ver-
sterken van de onderlinge samenwerking en het verbreden van eenieders takenpakket.
De sturing van de teamleider kenmerkt zich door een coachende stijl.
Bij de derde fase (‘van team naar resultaatverantwoordelijk team’) staat de gerichtheid
op resultaat centraal. De teamleden bedenken gezamenlijk verbeteractiviteiten, waarna
deze worden ingevoerd. Zaken rondom taakverdeling en samenwerking worden steeds
vaker zelfstandig binnen het team opgelost. De teamleider geeft ondersteuning waar
nodig.
Voor een goede implementatie van het werken in teams binnen de organisatie, bieden
wij u een stappenplan. We onderscheiden vier stappen.
Stap 1: Inventarisatie van mogelijkheden en beperkingen
Doel van de eerste stap is het realiseren van optimale startcondities voor het omschakelings-
proces. Om de condities te kunnen bepalen is het nodig informatie te verzamelen over
wat er binnen de diverse geledingen binnen de organisatie leeft. Welke knelpunten
ervaren verpleegkundigen? Hoe ligt dat binnen de groep verzorgenden?
Vervolgens is het van belang te bepalen in hoeverre je de verschillende professionals
binnen de organisatie kunt uitnodigen om actief deel te nemen aan het groeiproces.
Wanneer er sprake is van een chronisch tekort aan personeel of andere crisissituaties,
is het verstandiger om eerst hier aandacht aan te schenken voordat teamgericht werken
op de agenda wordt gezet. Tenzij duidelijk is dat het ene probleem met het andere kan
worden opgelost.
Om goed inzicht te krijgen in de mogelijkheden en beperkingen van de organisatie voor
teamgericht werken, is het verstanding een ondersteuningsgroep samen te stellen uit
een dwarsdoorsnede van de organisatie. Het eerste werkpunt is dan het vaststellen van
concrete doelen die de organisatie wil bereiken met teamgericht werken. Vervolgens
kan er worden gewerkt aan een plan van aanpak voor de ontwikkeling van de nieuwe
organisatievorm. Dit plan van aanpak vormt dan de aanleiding voor het eerste com-
municatiemoment binnen de organisatie.
39
De implementatie
Action
Het bereiken van de uiteindelijke actie is niet alleen een kwestie van goede communicatie,
gelegenheid tot participatie en het aanbod van training. Net zo belangrijk is dat de
medewerkers goede begeleiding krijgen bij de nieuwe werkwijze en dat de werkwijze
positieve resultaten laat zien.
Cruciaal is verder dat iedereen in de organisatie ervaart dat er sprake is van een
gezamenlijk groeiproces. Dat betekent dat er fouten gemaakt mogen worden. Ook hier
is correcte en open communicatie noodzakelijk.Een cultuur waarbij medewerkers op hun
fouten afgerekend worden werkt contraproductief! Een cultuur waarbij men elkaar niet
op fouten kan aanspreken werkt echter evenzeer contraproductief!
EEN STAPPENPLAN
Het omschakelen naar een teamorganisatie is een proces dat zelden van de ene op de
andere dag kan worden gerealiseerd. Daarom is het van belang om dit omschakelings-
proces vanuit een groeiperspectief te benaderen, waarbij het collectief leren binnen de
organisatie aandacht krijgt. In het ontwikkelingsproces van het team zijn drie fasen te
onderscheiden:
1. De ontwikkeling van los van elkaar werkende medewerkers tot een groep.
2. De ontwikkeling van een groep tot een team.
3. De ontwikkeling van een team tot een resultaatverantwoordelijk team.
Figuur 4.3 geeft u een model van de drie ontwikkelfasen.
FIGUUR 4.3: TEAM-PRESTATIECURVE
BRON: KATZENBACH38
Hoofdstuk 4
4.3
Pseudo-team TEAMONTWIKKELING
‚
‚
‚
‚ ‚
Resultaatgericht of
zelfsturend team
Groep
Team
Bundeling
individuen
TEAMRESULTATEN

21. een hulpmiddel zijn om de teamontwikkeling te volgen. Een compleet voorbeeld van
de TeamAudit vindt u in bijlage 3.
j. Teamcultuur: afspraken over gedrag (de zogenaamde ‘teammores’, zie bijlage 12),
communicatie en zaken als feedback geven (zie bijlage 9).
Wat gebeurt er met het management bij de implementatie van het werken in teams?
Na verloop van tijd zal de behoefte aan traditioneel management afnemen. Het team zal
immers steeds meer zelf verantwoordelijkheid nemen. De leidinggevende krijgt meer de
rol van coach. Dit kan in het begin problemen met zich meebrengen, omdat de leiding-
gevende de medewerkers nog op de traditionele manier beoordeelt. Opnieuw een
argument voor een goede inbedding van de nieuwe werkwijze binnen de organisatie
als totaal!
In de beginfase van het werken in teams kan begeleiding door externen zinvol zijn.
Bijvoorbeeld wanneer medewerkers het werken volgens de nieuwe werkwijze bedreigend
of belemmerend ervaren. Soms is ondersteuning, in de vorm van coaching of training,
zelfs noodzakelijk om bepaalde denk- en werkpatronen te doorbreken. Als de juiste weg
eenmaal is ingeslagen, kan de begeleiding geleidelijk aan worden verminderd om zich
tenslotte te beperken tot gezamenlijke evaluatie- en bijstuurmomenten. Het collectief
leren krijgt dan steeds meer zijn plaats, bijvoorbeeld door intervisie met leidinggevenden
onderling.
Werken in teams betekent dus ook een persoonlijke uitdaging om nieuwe dingen te
leren. Teamgericht werken lost weinig problemen op, maar maakt problemen beter
oplosbaar!
41
De implementatie
Stap 2: Ontwerpen van een teamstructuur
De tweede stap is gericht op het invullen van de teamstructuur. Vanuit de mogelijk-
heden en beperkingen die tijdens de vorige stap aan het licht kwamen, wordt de
organisatie als het ware opnieuw geschetst. De leidende vraag hierbij is: Welke teams
komen er? Hierover heeft u ook kunnen lezen in hoofdstuk 3.
Stap 3: Begeleiden van teamleiders
De vierde stap van het implementatieplan richt zich op het begeleiden van de team-
leiders. De stijl van leidinggeven in de organisatie loopt in de pas met de ontwikkeling
die het team doormaakt. Training, coaching en intervisie (zie bijlage 11) zijn geschikte
methoden om teamleiders voor te bereiden op hun nieuwe rol. In de praktijk blijkt dat
met name training belangrijk is. Leidinggevenden hebben immers een voorbeeldfunctie;
goed voorbeeldgedrag motiveert en stimuleert medewerkers.
Stap 4: Begeleiden van de implementatie
Een goed voorbereide start is een belangrijke succesfactor voor het teamgericht werken.
Dit vergt begeleiding van de teamleden bij het doorlopen van de eerste fase van hun
ontwikkeling tot team. Instrumenten die tijdens de implementatie kunnen worden
ingezet zijn:
a. Startconferentie met alle betrokkenen, met name gericht op het creëren van bewust
wording en het wekken van interesse.
b. Conferenties met de ondersteuningsgroep.
c. Conferenties met eventuele werkgroepen die specifieke opdrachten uitvoeren voor de
implementatie. Hierbij kan worden gedacht aan het onderzoeken van randvoorwaarden
voor de inbedding van het werken in teams binnen de organisatie.
d. Trainingsdagen voor leidinggevenden en medewerkers over werken in teams.
Voorbeelden van werkwijzen voor teamconferenties vindt u in bijlage 7. Ook bijlage 14
kan worden geraadpleegd.
Als de teams zijn gevormd, ligt de nadruk in het implementatieproces op:
e. Introductie van teamgericht werken als de nieuwe werkwijze en het maken van een
teamplan en formuleren van teamdoelen. In bijlage 4 wordt ondermeer de functie en
het doel van het teamplan uitgelegd.
f. Teambuilding. Bijlage 13 reikt een aantal instrumenten aan t.b.v. teambuilding.
g. Het onderzoeken van teamrollen met behulp van de Belbin-methode. Zie bijlage 8
waarin de verschillende teamrollen volgens Belbin nader staan omschreven.
h. Het bepalen van de kernkwaliteiten van het team en de individuele medewerkers,
opdat duidelijk wordt waar de sterke en ontwikkelpunten liggen. De functie en het
gebruik van kernkwaliteiten staat nader omschreven in bijlage 10.
i. Het uitvoeren van een TeamAudit om te kunnen bepalen in welke mate teamgericht
werken reeds is gerealiseerd en/of waar verbeterpunten liggen. De TeamAudit kan ook40
Hoofdstuk 4

22. LEIDINGGEVEN AAN ZELFSTURENDE TEAMS
Leidinggeven is een veelbesproken onderwerp. De leidinggevende speelt een cruciale
rol in het laten werken van een zelfsturend team. De leidinggevende heeft zowel een
sturende als een ondersteunende rol. De sturende rol betreft met name het reduceren
van de regelnoodzaak, de ondersteunende rol voornamelijk het vergroten van de
regelmogelijkheden.
Binnen de thuiszorg lijkt er eenduidigheid te zijn over de werkdefinitie van leidinggeven:
‘Leidinggeven is beïnvloeden’. Maar de vraag is wat beïnvloeden? En hoe?
Dit hoofdstuk gaat over het wat en hoe van het leidinggeven aan een zelfsturend team.
In de eerste paragraaf kijken we naar de rol en de positie van de leidinggevende.
Paragraaf 5.2 geeft een omschrijving van de negen ‘stuurknoppen’ die de leidinggevende
ter beschikking staan. Vervolgens leest u in paragraaf 5.3 over vier veelvoorkomende
spanningsvelden in de praktijk. Paragraaf 5.4 geeft een aantal adviezen voor de
leidinggevende van het zelfsturend team.
Dit hoofdstuk biedt u nadrukkelijk geen recepten aan voor het leidinggeven aan teams.
Hierover is al voldoende literatuur beschikbaar. Wij betwijfelen zelfs of het mogelijk is
om een eenduidig recept te schrijven voor leidinggeven aan zelfsturende teams. Naar
onze mening zouden wij hiermee volledig voorbij gaan aan de diversiteit binnen de
thuiszorg.
In dit hoofdstuk definiëren wij de leidinggevende als de persoon die leiding geeft aan
een zelfsturend team (of teams). De leidinggevende brengt het systeem van elk team
in balans door de regelnoodzaak en regelmogelijkheden van dat team op elkaar af te
stemmen. Hiermee plaatsen we de leidinggevende buiten het team. Daarnaast is het
natuurlijk mogelijk dat het team intern een coördinator benoemt. Deze valt echter niet
onder de hier gehanteerde definitie van leidinggevende.
Een tweede belangrijk uitgangspunt is het volgende: Elk team heeft recht op leiding.
Zelfsturing betekent niet dat er geen leiding is, maar dat de leiding een ander karakter
heeft. Het behalen van de doelstellingen is de eerste prioriteit van het team. De leider
stimuleert het team om deze te halen. Afhankelijk van de situatie betekent dit instrueren,
motiveren, delegeren of coachen.
4342
5

23. die de laatste tijd veel aandacht krijgen. Medewerkers in de zorg zouden te makkelijk in
een spagaat komen tussen de bedrijfsmatige eisen die de organisatie stelt en de mense-
lijke eisen die de cliënt stelt. Menig medewerker merkt dat hij binnen de eisen van de
organisatie niet kan voldoen aan de vragen en behoeften van de cliënt. Dit zet druk op
de professionele werkhouding van de medewerker. Met als gevolg dat de medewerker
zich eerder cliëntgebonden dan organisatiegebonden opstelt.
In de praktijk en soms ook in managementliteratuur wordt de omgeving - het grotere
geheel - als een gegeven beschouwd. De omgeving zou uit factoren bestaan die niet of
nauwelijks door de leidinggevende te beïnvloeden zijn. Vanuit die gedachte zouden de
inspanningen en sturing van de leidinggevende zich vooral moeten richten op de teams
en de medewerkers. Leidinggeven wordt in dat geval gedefinieerd als ‘het beïnvloeden
van gedrag’. Maar leidinggeven is meer dan dat!
Ons advies is dat de leidinggevende zich inspant om te sturen op de omgevingsfactoren.
Aan de andere kant stimuleert hij het team om zo min mogelijk directe sturing te vragen
en juist zoveel mogelijk zelf te organiseren. Om die reden definiëren wij leidinggeven als
‘het balanceren van een systeem’. Wanneer u het besturingsmodel op de kaft bekijkt,
kunt u vaststellen dat de omgeving, met alle vragen en eisen, een grotere regelnoodzaak
vergt.
Om het systeem te balanceren, staan de leidinggevende negen stuurknoppen ter
beschikking. Deze beschrijven wij in de volgende paragraaf.
Leidinggeven is balanceren
Ten behoeve van de bedrijfseconomische balans kan de leidinggevende de regelnood-
zaak reduceren. Ten behoeve van de professionele balans kan de leidinggevende de
regelmogelijkheden vergroten. Daarnaast dient het resultaat van een team te worden
vastgesteld en geëvalueerd. De volgende tabel geeft een ‘dashboard’ weer van stuur-
mogelijkheden. Deze staan de leidinggevende ter beschikking om te sturen op reductie
van regelnoodzaak, vergroting van regelmogelijkheden en meting van resultaat.
Stuurknoppen bedrijfseconomische balans
Naarmate de regelnoodzaak groeit, kost het meer inspanning om de bedrijfseconomische
balans in evenwicht te houden. Medewerkers worden geconfronteerd met toenemende
eisen. Zie hiervoor het besturingsmodel op de kaft: de linker verticale lijn in het besturings-
model op de kaft geleidt als het ware de omgevingseisen door naar het primaire zorg-
proces. Uiteindelijk zullen de medewerkers niet meer aan de gestelde eisen kunnen
voldoen, met alle negatieve effecten vandien. Het is daarom de taak van de leiding-
gevende om te sturen op de regelnoodzaak, en daarmee op de omgevingsfactoren,
met als doel deze te reduceren. Hiervoor gebruikt hij stuurknoppen 1 tot en met 3. 45
Leidinggeven aan zelfsturende teams
De rol en positie van de leidinggevende
De rol van de leidinggevende is te kenmerken als faciliterend. Daarmee bedoelen wij
enerzijds: het wegnemen van belemmeringen, het stellen van randvoorwaarden en het
scheppen van een kader (het reduceren van de regelnoodzaak). Anderzijds betekent dit
medewerkers in teamverband laten groeien door het stimuleren en motiveren van
gedrag en competentie-ontwikkeling (het vergroten van de regelmogelijkheden).
De leidinggevende functioneert binnen een groter geheel, waarin diverse doelen en
randvoorwaarden zijn gesteld. Dit grotere geheel zal in de meeste gevallen de leiding-
gevende uit het middenkader beperkingen opleggen ten opzichte van de teamdoelen en
teamrandvoorwaarden. In die keuze zijn de leidinggevende en zijn team(s) dus niet vrij.
Het is aan de leidinggevende en het team om binnen een afgebakend kader optimale
resultaten te behalen.
De bedrijfseconomische en professionele balans
De taak van de leidinggevende is een evenwicht te creëren en te handhaven tussen de
wensen van cliënten enerzijds en de dienstverlening door het team anderzijds.
In feite maakt de leidinggevende deel uit van een ’systeem’, waarin hij zich geconfron-
teerd ziet met zowel beïnvloedbare als niet-beïnvloedbare factoren. De leidinggevende
heeft direct te maken met twee belangrijke partijen. In de eerste plaats met partijen in
zijn omgeving, bestaande uit bijvoorbeeld een cliëntenpopulatie, collega-leidinggevenden,
management en stafafdelingen, die organisatorische randvoorwaarden stellen zoals
doelen en visie, en een overheid die wetgeving bepaalt. Het is de taak van de leiding-
gevende om zijn eigen kunnen én de aan hem toebedeelde capaciteiten, in balans te
brengen met die omgeving; met haar vragen, opdrachten, projecten, eisen en kaders.
Deze balans noemen we de bedrijfseconomische balans van de leidinggevende.
Dit kwam ook aan de orde in hoofdstuk 2 en 3.
In de tweede plaats heeft de leidinggevende te maken met de teams waaraan hij leiding
geeft. Ook de teams stellen eisen aan de leidinggevende. Eén eis is bijvoorbeeld om
heldere opdrachten te geven en randvoorwaarden te scheppen, maar ook om functio-
neringsgesprekken te organiseren en nieuwe medewerkers te werven. De leidinggevende
stelt op zijn beurt eisen aan het team.
Het team en de individuele medewerkers in de zorgorganisatie hebben een directe
relatie met de individuele cliënt en zijn zorgvraag. Met de cliënt heeft de leidinggevende
geen directe relatie; deze wordt aan de medewerkers gedelegeerd. De medewerker brengt
zijn inzet, gecombineerd met faciliteiten en hulpmiddelen, in balans met de vraag van
de cliënt. Deze balans noemen wij de professionele zorgbalans. Ook dit begrip noemden
wij al in hoofdstuk 2 en 3.
Bewustzijn en weerbaarheid in het werk zijn termen binnen de professionele zorgbalans44
Hoofdstuk 5
5.2
5.1

24. 47
Leidinggeven aan zelfsturende teams
46
Hoofdstuk 5
Met betrekking tot zijn team(s) beperkt de rol van de leidinggevende zich tot het maken
van resultaatgerichte afspraken, het leveren van gevraagde faciliteiten en het geven van
ondersteuning. Alleen daar waar noodzakelijk geeft de leidinggevende directe sturing.
Aan het begin van dit hoofdstuk meldden wij al dat elke medewerker recht op leiding
heeft. De leidinggevende hoeft echter niet fulltime invulling te geven aan dit recht.
Stuurknoppen professionele balans
Met de vierde tot en met zevende stuurknop regelt de leidinggevende de professionele
balans. Door motivatie, kennis en competentie-ontwikkeling van de medewerkers op
peil te houden en toe te zien op voldoende faciliteiten en hulpmiddelen, vergroot hij
de regelmogelijkheden van de medewerkers. Immers, indien de medewerkers beter zijn
toegerust om aan cliëntvragen tegemoet te kunnen komen, zijn zij ook beter in staat de
zaken zelf te regelen. In het besturingsmodel op de kaft wordt dit uitgebeeld met de
rechter verticale lijn, die van leiding via ‘team/individuen’ naar ‘cliëntvraag’ leidt: Hoe
meer regelmogelijkheden de leidinggevende voor zijn team(s) creëert, hoe groter de
professionele balans. Dit maakt het gehele systeem stabieler. Het creëren van stabiliteit
komt ten goede van het welzijn van de leidinggevende en de medewerkers, hun werk-
plezier en de kwaliteit van het zorgproduct.
Stuurknoppen resultaatverbetering
In een zorgorganisatie is het voor het management haast onmogelijk om de werkproces-
sen geheel te standaardiseren en vervolgens met behulp van instructies te besturen.
Duidelijke afspraken in de vorm van zorg/dienstverleningsovereenkomsten bieden nog
geen garantie voor goede resultaten. Wat hierin is afgesproken, moet de zorgverlener
waarmaken; daarin ligt zijn (professionele) autonomie. De leidinggevende dient zich niet
bezig te houden met de feitelijke uitvoering, maar alleen met de resultaten van de uit-
voering. Als bijvoorbeeld het aantal cliëntklachten toeneemt, dient hij ervoor te zorgen
dat dit binnen het team wordt besproken. Het is voorts de taak van de leidinggevende
het team aan te sporen tot een oplossing te komen. In dat geval dient hij niet zelf de
oplossing aan te dragen en in te voeren. In de praktijk zien we dat leidinggevenden die
zelf binnen de uitvoering hebben gewerkt, zich concentreren op het aandragen van de
beste oplossingen. Binnen een zelfsturend team werkt dat averechts.
Met andere woorden: een managementstijl die bij deze stuurknoppen past, is output-
sturing. Dit betekent dat de leidinggevende niet stuurt op hoe de resultaten worden
behaald, maar slechts op het al dan niet behalen van de vooraf afgesproken resultaten
(het wat). Het ligt voor de hand om per cliëntgroep en team te sturen op de in zorg-
plannen gemaakte afspraken.
Indicatoren die inzicht geven in de resultaten zijn bijvoorbeeld de al dan niet behaalde
doelstellingen, de bestede uren en de gemaakte kosten. Dit inzicht biedt de leidingge-
vende de mogelijkheid continu te werken aan resultaatverbetering. Door het vaststellen
STUURKNOPPEN MIDDELEN
Op de bedrijfseconomische balans
Ẅ Dienst/product •Menukaart met zorgdiensten per team
Wat dient geleverd te worden •Service level agreements (sla’s)
•Zorgplannen
•Hanteerbare cliëntenmix
•Zinvolle geografische indeling
ẅ Bewerking •Werkbesprekingen
Hoe wordt geleverd •(In)direct toezicht op werkzaamheden
•Verslaglegging resultaten
•Controleren deelproducten/concepten
•Aandacht voor sociale veiligheid
Ẇ Standaardisatie •Werkroutines formaliseren
Vastlegging van leveringsproces •Protocollen ontwikkelen
•Kwaliteitszorgsysteem
Op de professionele balans
ẇ De zorgverlener •Werving, selectie, teamsamenstelling
Competenties en motivatie van de zorgverlener •Functionerings- en beoordelingssystemen
op peil houden •Opleiding en coaching
•Feedbacksessies
Ẉ Afstemming •Het delen van kennis organiseren
Zeker stellen dat de dienstverlening doorgaat (bijvoorbeeld d.m.v. intervisie)
•Faciliteren van social events
•Mediation
•Maatjessysteem/duodiensten
ẉ Waarden en normen •Vormen van socialisatieproces/opstellen
De gezamenlijke beleving beïnvloeden vanuit van teammores
professionaliteit •Identiteits- en visiediscussies voeren
•Intervisie
Ẋ Faciliteiten •Informatie en documentatie beschikbaar
Voorzien in kennis en ondersteunende middelen •(Kennis)systeembeheer
•Apparatuur, werkplek beheer,
•Hulpmiddelen en voorzieningen
•Oefenmogelijkheden (bijv. groene
praktijkregels)
Resultaatverbetering
ẋ Kwaliteit zorgproduct Direct:
Feedback organiseren t.b.v. de kwaliteit van de •Prestatie-indicatoren afspreken en output
geleverde output beoordelen (sla’s)
•Visitatie/auditing
•Intercollegiale toetsing
Indirect:
•Cliëntfeedback, tevredenheid
•Medewerkers tevredenheidonderzoek
Ẍ Ingezette/geprognosticeerde capaciteit •Begrotingen en jaarplannen
Feedback organiseren tbv inzet van middelen en •Kengetallen over bezetting, kosten, productie
resultaten bepalen •Verzuim en reïntegratie cijfers
•Investeringen in ‘gezond werken’
•Personeelslasten per team beschikbaar

25. (het wat). Het inrichten van zorgteams op primaire processen, de besturing van leiding-
gevenden in zorgteams en het organiseren van stafondersteuning voor zowel zorgteams
als leidinggevenden, vereist een visie die weinig compromissen toelaat. Dit levert voor
een aantal organisaties die hier bewust voor kiezen, aanzienlijke kansen op. Maar ook
een aantal spanningsvelden. Op vier van die spanningsvelden gaan we hier in.
Stijl van leidinggeven
Leidinggeven aan een zelfsturend team heeft iets paradoxaals. We gaven al aan dat
iedere medewerker recht heeft op leiding, ogenschijnlijk ongeacht de filosofie over de
wijze van organiseren. Het spanningsveld ontstaat doordat deze manier van organiseren
andere competenties vraagt van en eisen stelt aan leidinggevenden. Hierin moet de
organisatie willen investeren!
Het geven van leiding aan zelfsturende teams doet een ander beroep op vaardigheden
en kennis van de leidinggevende, dan leiding geven aan een klassieke afdeling met een
hoge mate van functiedifferentiatie en niet overlappende taken. De leidinggevende in
de klassieke situatie geeft doorgaans opdrachten aan individuen en volgt zowel de input
als het proces en de output. De nieuwe leidinggevende geeft aan een zelfsturend team
een groepsopdracht, waarbinnen het team zelf bepaalt hoe deze wordt uitgevoerd.
In dat geval bepaalt de leidinggevende uitsluitend de input en prestatie-indicatoren (PI),
en volgt de output. Daarnaast krijgt de leidinggevende in het teammodel de taak om te
sturen op de regelnoodzaak. Het beïnvloeden van het gedrag van medewerkers valt
onder één van de stuurknoppen (die van de ‘zorgverlener’).
De aandacht van de leidinggevende verplaatst zich van leiding geven aan mensen naar
balanceren van systemen. Afhankelijk van de situatie in het systeem, waaronder de
omvang van de regelnoodzaak en het niveau van de regelmogelijkheden in het team,
moet de leidinggevende maatregelen nemen. Aan de uiteinden van deze schaal bevinden
zich de toestanden stabiel en turbulent.
Werken in teams vraagt om situationeel leiderschap. Dat betekent dat de leidinggevende
een stijl van leidinggeven kiest die past bij de toestand van het systeem. In ons besturings-
model bepaalt de toestand van het systeem aan welke knop(pen) de leidinggevende
moet draaien.
Integraal management
Een aantal instellingen in de thuiszorg werkt al met het model van integraal management.
Om succesvol te werken met zelfsturende teams, is integraal management een voorwaarde.
Hiervoor geven wij drie argumenten:
Ẅ De teams, en vooral ook de leidinggevende, moeten voldoende druk ervaren om
te werken aan resultaten. Het model van integraal management biedt de mogelijkheid
om deze druk te organiseren. De leidinggevende dient over een budget en integrale 49
Leidinggeven aan zelfsturende teams
van een prestatie-indicator (PI) en een norm kan de leidinggevende samen met het team
de ontwikkelingen in de resultaten volgen. Hiermee worden trends zichtbaar. Dat biedt
het management en het team informatie over het functioneren.
Deze informatie kan op drie manieren van nut zijn. Ten eerste kan de informatie aanlei-
ding vormen om de normen van het team naar boven of naar beneden bij te stellen. In
de tweede plaats kan de informatie ook worden ingezet in het dagelijks werk, bijvoor-
beeld bij de intake met een nieuwe cliënt om de normen van zorgproducten bij te stellen.
In de derde plaats kunnen op basis van de informatie ‘best practices’ (beste praktijk-
voorbeelden) worden bepaald, die vervolgens in de organisatie worden verspreid.
Bij het meten van de genoemde indicatoren is een belangrijk uitgangspunt dat de scores
niet worden gebruikt om te beoordelen of zwarte pieten uit te delen, maar dat zij dienen
als basis voor resultaatverbetering. De feitelijke scores zelf gelden als relatief onbelang-
rijk, het gaat om de trend die zij vertegenwoordigen.
Binnen sommige zorgorganisaties zijn zogenaamde business balanced scorecards
ontwikkeld, waarin duidelijk de doelstellingen staan vermeld, die met elkaar in balans
moeten zijn. De business balanced scorecard is te vergelijken met het door ons gehan-
teerde besturingsmodel.
Tot slot
De toegevoegde waarde van het besturingsmodel is dat het de balans tussen sturen
en zelfsturing helpt optimaliseren door de aandacht te richten op permanente terug-
koppeling en resultaatverbetering.
Systemen raken door veranderingen in de omgeving per definitie uit balans, maar
kunnen vervolgens weer bewegen naar een nieuw evenwicht. De leidinggevende dient
dit proces te beïnvloeden om zoveel mogelijk stabiliteit te creëren voor de teams. In die
situatie kunnen medewerkers gezond, veilig en resultaatgericht werken.
Vier spanningsvelden
Leidinggeven aan zelfsturende teams zoals hierboven beschreven is bepaald geen kleinig-
heid. Het stelt hoge eisen aan de inrichting van en de cultuur binnen de organisatie.
Het gaat om meer dan het (her)inrichten van de processen, het samenstellen van teams
en het benoemen van leidinggevenden. Het leidinggeven vraagt om een strategische
keuze voor de manier van werken en sturen.
Vertrouwen van leidinggevenden in de wil van medewerkers om resultaten te behalen
is noodzakelijk. Daarnaast is een voorwaarde dat teams en medewerkers zich laten
aanspreken op zowel de wijze van totstandkoming (het hoe) als op het eindproduct48
Hoofdstuk 5
5.3

26. Ondersteuning van staf aan teams
Het werken met zelfsturende teams vraagt ook een andere rol van de staf van de
thuiszorgorganisatie. Als de teams ondersteuningsvragen krijgen, bij wie kunnen ze
dan terecht? In een klassieke organisatie bedenkt de leidinggevende wat hij nodig heeft
voor zijn afdeling en gaat hij vervolgens naar de staf, of de staf bedenkt zelf een aanbod.
In een organisatie met zelfsturende teams heeft de leidinggevende minder zicht op de
behoefte van teams in het primaire proces. De teams komen vaak zelf met vragen.
In deze situatie is het de vraag in hoeverre de staf aanbodgericht kan en mag werken.
Een bron van spanning ontstaat in de praktijk wanneer teams zonder enige vorm van
coördinatie zelfstandig deals gaan sluiten met stafafdelingen. Dit leidt al snel tot chaos
en een hoge mate van inefficiëntie op de stafafdelingen, nog los van de vraag of het
wel juist is dat de rollen worden omgedraaid: stafafdelingen die hun activiteiten laten
aansturen door medewerkers.
Dit spanningsveld kan de organisatie eenvoudig vermijden door de leidinggevende op
dit terrein een coördinerende taak te geven. De leidinggevende kan, samen met collega’s,
inventariseren of een vraag van een team ook op andere plaatsen binnen de organisatie
aan de orde is. Op grond daarvan kan hij een inschatting maken van de kosten en baten
van de inzet van stafafdelingen. Is het resultaat van de afweging ten gunste van de
vraag uit het team, dan kan de manager teamleden in contact brengen met stafmede-
werkers. In het andere geval kan de leidinggevende met het team op zoek gaan naar
andere mogelijkheden om aan de vraag te beantwoorden.
Op deze wijze blijft de organisatie bestuurbaar en blijven communicatielijnen over-
zichtelijk.
Adviezen voor de leidinggevende
In deze laatste paragraaf gaan we kort in op de hoe-vraag. Anders gezegd: Hoe kan de
leidinggevende succesvol aan de slag gaan met zijn team(s)? De leidinggevende werkt
aan resultaten door het creëren van de juiste randvoorwaarden, contactmomenten,
bewustwording en ruimte voor de medewerkers in de uitvoering (procesweerbaarheid).
Hier volgen enkele adviezen voor leidinggevenden om het beste uit het team en de
medewerkers te halen:
◆ Luister als eerste naar wat er leeft in het team en in het veld.
◆ Regel de juiste ondersteuning en faciliteiten.
◆ Geef medewerkers ruimte en verantwoordelijkheden om bepaalde gedelegeerde taken
te regelen en uit te voeren.
◆ Organiseer overlegvormen, intervisie en functioneringsgesprekken.
◆ Zorg dat je consequent bent in je gedrag als leidinggevende en dat je je beloften
waarmaakt. 51
Leidinggeven aan zelfsturende teams
verantwoordelijkheid te beschikken. Afspraken over de prestatie-indicatoren (PI’s) en
randvoorwaarden voor resultaatgericht management dienen aanwezig te zijn.
De verwachting is dat een leidinggevende in deze situatie bewuster zal omgaan met
de middelen. Voortdurend zal hij de afweging maken wat het meest efficiënt is. Zonder
deze druk bestaat de kans dat in het systeem (te) veel vrijblijvendheid vertoont.
ẅ De leidinggevende moet gebruik kunnen maken van de negen stuurknoppen.
Het model van integraal management draagt er mede toe bij dat de leidinggevende
voldoende beslissingsruimte krijgt van het hoger management om aan deze knoppen te
draaien. Zonder deze ruimte kan hij het systeem onvoldoende beïnvloeden en gaat de
toegevoegde waarde van zelfsturende teams verloren.
Ẇ Leidinggeven aan een zelfsturend team betekent ook voortdurend onderhandelen en
afspraken maken. Om dit proces om te zetten in succes, moet de leidinggevende wel
iets in de aanbieding hebben - iets wat hij kan weggeven. Alleen een leidinggevende
met integrale verantwoordelijkheden en bevoegdheden (én budget!) kan op zinvolle
wijze invulling geven aan het onderhandelingsspel, zonder dat dit ontaardt in een ritueel.
Thuiszorgorganisaties die wel kiezen voor zelfsturende teams, maar niet voor integraal
management, creëren een negatief spanningsveld bij de leidinggevenden. Deze ervaren
al snel dat ze een onmogelijke opdracht hebben gekregen. Niet zelden heeft dit tot
gevolg dat zij proberen de schijn op te houden. Uiteindelijk zal iedereen spreken over
zelfsturende teams, zonder dat dit in de zorgorganisatie tot een echte toegevoegde
waarde leidt.
Aansturing van het team en de individuen
Een derde spanningsveld heeft te maken met het volgende. Spreekt de leidinggevende
alleen het team aan op de totale output? Laat hij de correctie van individuele teamleden
over aan het team? Of spreekt de leidinggevende ook individuele teamleden aan op
gedrag en resultaat? In de praktijk komen beide situaties voor. Ons uitgangspunt is dat
de leidinggevende ook individuen kan aanspreken en deze taak dus niet alleen overlaat
aan het team. De leidinggevende is eindverantwoordelijk voor het resultaat. En wederom:
Iedere medewerker heeft recht op leiding.
Er ontstaat een spanningsveld wanneer teamleden vinden dat deze aansturing hun
zelfsturing aantast. In dat geval geven we het volgende advies: zorg voor duidelijke
communicatie vóór en tijdens de implementatie van de nieuwe werkwijze met de teams.
Geef de systematiek van functioneringsgesprekken een herkenbare plaats in de jaarcyclus
en zorg als leidinggevende voor transparantie in de rolverdeling tussen team en leiding.
Tot slot, dient de leidinggevende geen terughoudendheid te betrachten wanneer een
medewerker niet naar behoren functioneert. Het is niet noodzakelijk te wachten op een
signaal vanuit het team. Balanceren van het systeem betekent ook: optimaliseren van de
regelmogelijkheden. Deze kunnen worden beïnvloed met de stuurknop zorgverlener.50
Hoofdstuk 5
5.4

27. VEELGESTELDE VRAGEN
In dit laatste hoofdstuk geven wij een antwoord op veelgestelde vragen over teamgericht
werken.
Wat is het verschil tussen multidisciplinaire en homogene teams?
Multidisciplinaire teams kunnen alle functies binnen het zorgproces voor hun rekening
nemen. Homogene teams concentreren zich op één activiteit binnen dit proces. Een
voorbeeld van een multidisciplinair team is een kraamzorgteam dat van de intake tot
en met de evaluatie verantwoordelijk is voor het zorgproces. Een voorbeeld van een
homogeen team is een team Verzorging & Verpleging dat alleen verantwoordelijk is
voor de uitvoering (en niet voor de planning en evaluatie) van verpleging en verzorging.
Binnen de thuiszorg wordt onder multidisciplinair vaak een combinatie van verschillende
uitvoeringsfuncties verstaan. Een multidisciplinair team kan zorgvragen, die zowel te
maken hebben met huishouding als verzorging en verpleging, binnen het eigen team
afhandelen. Hierdoor wordt complexiteit gereduceerd. Daardoor is het multidisciplinair
team in staat complexe zorgvragen snel aan te pakken. Voor complexe zorgvragen is
het werken met multidisciplinair teams een passende organisatievorm.
De vraag of een organisatie multidisciplinaire of homogene teams moet inzetten, is niet
zo eenduidig te beantwoorden. Welke teamvorm het meest passend is, hangt van de
gekozen organisatieprincipes. Deze principes hebben we beschreven in hoofdstuk 3.
Kan zelfsturing de complexiteit van een cliëntsituatie reduceren?
Wat verstaan we onder complexe cliëntsituaties?
Twee definities:
◆ Cliëntsituaties waarin meerdere zorgproducten geleverd moeten worden;
◆ Cliëntsituaties waarin naast fysieke zorg ook emotionele zorg noodzakelijk is.
Beide definities maken duidelijk dat de zorginstelling moeite heeft om de noodzakelijke
zorg te leveren. Bij de eerste definitie zit de moeite in het op elkaar afstemmen van
producten en benodigde medewerkers. Bij de tweede definitie zit de moeite vaak in
de beperkt beschikbare tijd voor de gefinancierde handeling, of in het feit dat de
medewerker alleen de fysieke zorgvraag aankan, niet de emotionele zorgvraag.
Zelfsturende teams kunnen in beide situaties een uitkomst bieden. In het geval van het 53
◆ Creëer een cultuur waarin prioriteiten gesteld mogen worden en waarin vrijblijvend-
heid mimimaal is.
◆ Geef het team en de medewerkers aandacht, feedback en beloning.
◆ Vrijwaar het team van ‘organisatieruis’.
Een krachtig instrument om leidinggevende en teams te ondersteunen in het functioneren
is het team te laten werken met een teamplan. Het teamplan bestaat uit een basisdocu-
ment dat team en leidinggevende helpt om met elkaar doelen, resultaten en meetwijze
af te spreken. Het teamplan bevat doorgaans afspraken op vier resultaatgebieden, met
per gebied een soort service level agreement, en heeft een looptijd van een jaar.
De teamplanmethodiek vindt u verder uitgewerkt in bijlage 4.
Om het niveau van zelfsturing binnen het team te verhogen, staat de leidinggevende een
breed arsenaal aan andere hulpmiddelen ter beschikking. In hoofdstuk 4 paragraaf 4.3,
onder het kopje ‘Begeleiden implementatie’ werd reeds een groot aantal genoemd.
Wij raden u aan om ook bijlage 5 te lezen voor wat betreft de aanpak van verzuim.
Hulpmiddelen zijn echter geen wondermiddelen. Welk hulpmiddel wel en niet bruikbaar
is, hangt af van diverse factoren zoals de omgeving, het systeem, het team en de
medewerkers. De leidinggevende zelf zal de juiste keuze voor de hulpmiddelen moeten
maken.
52
Hoofdstuk 5
6