Key note presentatie tijdens het Eerste Nederlandse symposium over mindfulness in organisaties, 27 november 2017, Centrum voor Mindfulness, Amsterdam

1. HET VEERKRACHTIGE TEAM
IN EEN OPMERKZAME
WERKOMGEVING
Peter Oeij

2. | Trends Transities TNO
HERKENT U DIT?*
*Column in:
Tijdschrift voor HRM, 6, 2017

3. | Trends Transities TNO
‘WEES INNOVATIEF, MAAR LET WEL OP
DE CENTEN’
1. Er wordt te weinig gereflecteerd op het feit dat het hele project 50%
goedkoper kon,
2. Met wellicht 25% meer kwaliteit en vernieuwing
3. en mogelijk in twee derde van de tijd
3

4. BOODSCHAP EN TAKE HOME MESSAGE
4
Psychologie van de kwartseconde vraagt om een mindfulle werkomgeving waarin
veerkrachtige teams fouten en defensief gedrag kunnen beheersen, zodat zij
effectiever en succesvoller zijn

5. | Trends Transities TNO
DE PSYCHOLOGIE VAN DE
KWARTSECONDE
5
5 HRO
Principes:
-1.wees alert
-2.onderbouw met
feiten
-3.link werkvloer
aan organisatie
-4.wijk af als het
moet
-5.weeg expertise
zwaarder dan rang
Team
psychologische
veiligheid
Team leergedrag
Team inspraak
Complexiteits-
leiderschap
-meer kans op
gewenste
projectresultaat
-minder falende
innovatie
Hmmm ?..

6. HET PROBLEEM

7. Innovatieprojecten zijn lastig
voorspelbaar en beheersbaar
Onduidelijkheid kan leiden tot
ongewenste risico‐mijding
Cirkelpatronen waardoor mislukking
dreigt

8. Innovatieprojecten zijn lastig
voorspelbaar en beheersbaar
Onduidelijkheid kan leiden tot
ongewenste risico‐mijding
Cirkelpatronen waardoor mislukking
dreigt

9. | Trends Transities TNO9
Valkuilen:
-te snel
-te ondoordacht
-geen
durf
-geen
bewijs

10. “. . . Imagine that it’s a busy day, and you
shrink San Francisco Airport to only one
short runway and one ramp and one gate.
Make planes take off and land at the same
time, at half the present time interval. Rock
the runway from side to side, and require
that everyone who leaves in the morning
returns that same day. Make sure the
equipment is so close to the edge of the
envelope that it’s fragile. Then turn off the
radar to avoid detection, impose strict
controls on radios, fuel the aircraft in place
with their engines running, put an enemy in
the air, and scatter live bombs and rockets
around. Now wet the whole thing down with
sea water and oil, and man it with 20-year-
olds, half of whom have never seen an
airplane close-up. Oh and by the way, try
not to kill anyone” (Rochlin, LaPorte &
Roberts, 1987: 78; Weick & Roberts, 1993:
357; Weick & Sutcliffe, 2007: 24).

11. | Trends Transities TNO11
1. Wees zeer alert op zaken die fout kunnen gaan of
die duiden op negatieve gevolgen;
2. Accepteer geen simpele antwoorden maar probeer feiten te onderbouwen;
3. Ban elke twijfel uit door een ondubbelzinnige link tussen de bredere
organisatiedoelen en het team werk;
4. Anticipeer op mogelijke en onverwachte mislukkingen én wees
ervan verzekerd om veerkrachtig te kunnen reageren;
5. Sla expertise hoger aan dan rang.
HOGE
BETROUWBAARHEIDS-
ORGANISATIES EN HUN VIJF
PRINCIPES

12. | Trends Transities TNO
ALERTHEID GAAT OVER (ECHT!) MINDFUL
ZIJN…
12

13. | Trends Transities TNO
‘MINDFUL INFRASTRUCTURE’, EEN
OPMERKZAME WERKOMGEVING
TEAM PSYCHOLOGISCHE VEILIGHEID +
TEAM LEERGEDRAG +
TEAM BETROKKENHEID +
SYNERGETISCH LEIDERSCHAP =
EEN ‘SEMI-STRUCTUUR’ VOOR BEHEERST RISICO-
NEMEND GEDRAG EN EEN ALERTHEID VOOR
(KIEMEN VAN) KRITIEKE INCIDENTEN

14. Mindful Infrastructure
Innovation
Resilience
Behaviour
(IRB)
Critical
incident
Project
succes
Het vermogen om
problemen op te
lossen
‘organiseren’ ‘trainen en leren’
‘feed back’

15. | Trends Transities TNO
LEIDERSCHAP…
15

16. Leidinggeven aan innovatieve project teams:
‘reflectief leiderschap’ = onderzoekend handelen
• 1 Het aanvoelen van een onverwachte/onbedoelde uitkomst in je
project: reflecteren op wat er aan de hand is
• 2 het ervaren van een onverwachte uitkomst: structureren van het
incident en blootleggen wat impliciet is
• 3 kritisch evalueren en ‘scopen’ van mogelijke gevolgen van het
incident
• 4 ontwikkelen en ontwerpen van alternatieven (herstructureren)
• 5 experimenteren en testen van alternatieven op basis van geldige
data en gegevens
• 6 anticiperen op effecten van de nieuwe oplossing
• 7 uitvoeren / implementeren van de oplossing
• 8 evalueren van uitkomst van de ingevoerde oplossing
Donald Schön: ‘reflective
practitioners’ doen dit
tacit, intuïtief. (1983)

17. Casus X
Mindful gedrag projectleider
• 1 anticiperen op zaken die te verwachten zijn
• 2 geen onverwachte uitkomsten door anticiperen op risico’s [worden
expliciet gemaakt]
• 3 risico’s binnen grenzen houden en workarounds ontwikkelen mochten die
nodig zijn
• 4 back‐up plannen maken voor meest waarschijnlijke afwijkingen
• 5 ‘on the spot’ oplossingen ontwikkelen voor emergente incidenten
• 6 oplossingen voorleggen aan de leiding voordat het probleem wordt gemeld
• 7 geëffectueerd
• 8 met team project debriefen om lessen te verzamelen

18. Deze periode (juli‐
januari) markeert
twijfel over de huidige
werkwijze en het
ontwikkelen van
alternatieven welk leidt tot
een ander concept dat
vanaf januari werkelijk
wordt doorgevoerd
Start project
date/datum:
2010‐2012
Eind project
Date/datum:
Begin 2015
Project title: Human Intrusion Detection device
Feasibility fase
2010‐2012
04‐2012
Start proof of concept
12‐2013mid‐2013 11‐2013 07‐201412‐2012
Op test site Oslo werkte
de camera hardware niet
Hardware
problemen
opgelost
Start Sander als PL
Tessa als lid bij
team
Quality vision bleek niet
toereikend (software
bedrijf niet goed genoeg)
Begonnen met test
objecten t.b.v. fotografie
en beeldverwerking om
referentie op te bouwen
Camera bleek buiten
specs/ kon niet werken
met ontwikkelde
software; gestopt met het
software bedrijf
New BC en new project
plan
Start met nieuwe camera;
besloten om het zelf te
doen want we hadden de
know how; we
overtuigden mgt
Proof of concept met
nieuwe camera opnamen
geslaagd
Planned test systeem met
human recordings en
analysis data
(Proof of concept gepland
february 2015)
Start teamlid Robert
Kritiek incident
Oplosbaar dipje
Start teamlid Arjo

19. Casus Y
Mindful gedrag projectleider
• 1 aanvoelen dat het huidige ontwerp van het prototype niet gaan functioneren
• 2 onderkennen dat een nieuw ontwerp noodzakelijk is
• 3 nieuwe ideeën ontlenen aan eerdere feasibility studies en baseren op nieuwe
technische inzichten
• 4 ontwerpen van een nieuw ontwerp via consulteren van team leden en andere
collega’s
• 5 evidence‐based data verzamelen; presentaties geven over nieuwe ontwerp
• 6 business case opbouwen voor het nieuwe ontwerp
• 7 nieuw plan geëffectueerd
• 8 uitvoerbaarheid en verwachtingen worden positief ingeschat

20. | Trends Transities TNO
LEIDINGGEVEN SAMENGEVAT
20
-onderzoekend
-systematisch
-feiten
-gevolgen
doordenken
-synergetisch
-non-ambigu
-leerpunt:
impliciet gedrag
(model Schön)
expliciet maken,
want dan kan je
ervan leren

21. MENSELIJK GEDRAG
21
Hoe zitten we onszelf in de weg?

22. | Trends Transities TNO
DEFENSIEF GEDRAG
22
De onbewuste neiging om onszelf en anderen voor onplezierige ervaringen en
gevoelens te behoeden
Bijv. bij gevoelens van incompetentie, angst, schaamte, ingehouden woede
Effect: emotie domineert ratio
Gevolg: niet open communiceren, voor anderen denken, niet toetsen gedachten, etc.

23. | Trends Transities TNO
DUBBELE BOODSCHAPPEN LEIDEN TOT
DEFENSIEF GEDRAG
23
Theory-in-use / feitelijke gedragstheorie (wat we doen)
Heersende
waarden
Actie-
strategie
Risico’s en
negatieve
consequenties
• Blijf in controle
• Streef naar winnen,
minimaliseer verliezen
• Onderdruk negatieve
gevoelens
• Handel rationeel
• Verdedig je positie
• Voorkom gezichts-
verlies
• Denk voor anderen
• Miscommunicatie
• Self-fulfilling
prophecies
• Zelf-afsluiting
• Escalatie van fouten
(Chris Argyris, 1990)
?

24. Espoused theory (Hoe we vinden dat we ons moeten gedragen -
maar wat we bijna nooit doen)
Heersende
waarden
Actie-
strategie
Kansen en
positieve
consequenties
• Verkrijg valide
informatie (feiten)
• Besluit op basis
van feiten (fact based
decisions)
• Meer commitment
• Monitor de
effectiviteit
• Verdedig je positie
maar toets je mening
met onderzoek
• Wees zelf-kritisch
• Wees constructief
• Wees alert op valkuilen
in je redenering
• Minder self-
fulfilling, zelf-afsluitende
en fouten-escalerende
processen
• Geen dubbele bood-
schappen
• Effectievere probleem-
oplossing
• Meer leren
(Chris Argyris, 1990)
!?!

25. Oeij et al, 2010, 116

27. Oeij et al, 2010, 118
In: Oeij et al, 2010: 118

28. HOE DAN WEL?

29. HOE DAN WEL?
Google
‘oeij resilient pdf’

30. | Trends Transities TNO
MINDFUL, MAAR WEL MET FOCUS…
30

31. | Trends Transities TNO
IRB TOOL (INNOVATION RESILIENCE
BEHAVIOUR) (OEIJ, 2017) :
Vier zaken in beeld gebracht worden op het niveau van je team of afdeling:
1.Inzicht in de aanwezigheid van defensief gedrag en daardoor ook in oorzaken
van risicomijdend gedrag (Stap 1);
2.Inzicht in de aanwezigheid van de elementen van mindful infrastructuur die
Team IRB faciliteren (Stap 2);
3.Inzicht in de mate waarin de gedragingen en competenties die achter de vijf
HRO principes schuil gaan, aanwezig zijn (ook stap 2).
4.Met deze kennis kun je bepalen of je verbeteringen wilt doorvoeren en waarop
deze zijn gericht (Stap 3). Denk aan:
betere organisatorische ondersteuning,
andere manieren van leiderschap
en competenter teamgedrag.
31

32. | Trends Transities TNO
SIMPEL MAAR NIET SIMPLISTISCH:
BESLISINSTRUMENT OM ACTIES TE TOETSEN
1.Alertheid: zijn we ons bewust van de (subtiele!) klantwensen en luisteren we echt naar verzoeken
van de klant? En vertalen we dit dan ook in onze projectdoelen en –uitkomsten?
2.Simplificatie tegengaan: zijn we zelfkritisch op onze besluiten door te zoeken naar alternatieven en
ze te onderbouwen met feiten in plaats van meningen; toetsen we onze besluiten bij de klant?
3.Sensitiviteit over het bedrijfsproces: zijn onze teambesluiten in lijn met de organisatie als geheel; en
met meerdere interne en externe belanghebbenden? Hebben we een gedeeld bewustzijn over de
teamkoers; houden we het grote beeld voor ogen of verliezen we ons in details?
4.Veerkracht daadwerkelijk tonen: reageren we echt op kritiek van de klant en op tegenslag? Kunnen
we ook onpopulaire besluiten nemen, bijvoorbeeld als niet elk teamlid het ermee eens is? En als het
echt moet, gooien we het dan daadwerkelijk over een andere boeg?
5.Expertise zwaarder wegen dan rang: laten we besluiten over aan de meest deskundige of aan de
meest ‘machtige’ of aan hen met een ‘grote mond’? Raadplegen we experts buiten het team als we het
zelf niet (goed) weten? Handelen we steeds in het belang van de klant en dekken we ons niet te veel
in om ons management te ‘behagen’?
32

33. VOORDELEN ?
Met zo’n werkwijze:
• levert het team adequate en effectieve besluitvorming
werkenderwijs (men ‘automatiseert’ deze wijze van beslissen);
• zijn de team-betrokkenheid en
probleemeigenaarschap versterkt (door het ‘selfmade
instrument’);
• heeft het team zelfbeschikking over het innovatieproces (in
termen van teamautonomie, gedeeld leiderschap, middelenbeheer,
kwantitatieve en kwalitatieve outputs);
• en is een dure externe cursus vermeden.

34. | Trends Transities TNO
HAMVRAAG: IS ER SENSE OF URGENCY –
WAAROM ZOU U HET DOEN? EN VOOR
WIE ZOU U HET DOEN?
34

35. | Trends Transities TNO
EN DE INNOVATIEVE VOETBALTEAMS?
…Innovatieve clubs passen cognitieve trainingsmethoden toe (de Volkskrant,
2016). Zij laten voetballers eindeloos bewegingen en spelpatronen herhalen
totdat dit geautomatiseerde handelingen worden. Na verloop van tijd hoeven
zij er niet meer over na te denken, omdat die handelingen liggen opgeslagen in
het lange termijngeheugen. Daardoor is er tijdens wedstrijden meer ruimte in
het werkgeheugen voor creativiteit. Nu werkt de psychologie van de
kwartseconde in hun voordeel, want de spelers denken sneller dan hun
tegenstanders….
35

36. DANK VOOR
UW AANDACHT
36
TNO
Sustainable productivity & employability, Leiden

37. | Trends Transities TNO
REFERENCES
Argyris, C. (1990). Overcoming organizational defenses. Facilitating organizational learning. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
Edmondson, A. C. (2012). Teaming. How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.
Karanika-Murray, M. & Oeij, P.R.A. (2017). The role of work and organizational psychology for workplace innovation practice: From short-sightedness to eagle view. European Work and Organizational Psychology in
Practice, 1, 19-30.
Lawrence, K. A., Lenk, P. & Quinn, R. E. (2009). Behavioral complexity in leadership: The psychometric properties of a new instrument to measure behavioral repertoire. The Leadership Quarterly, 20(2), 87-102.
LePine, J. A. & Van Dyne, L. (2001). Voice and cooperative behavior as contrasting forms of contextual performance: Evidence of differential relationships with Big Five personality characteristics and cognitive
ability. Journal of Applied Psychology, 86(2), 326-336.
Oeij, P.R.A. (2017a). The resilient innovation team: a study of teams coping with critical incidents during innovation projects. PhD Dissertation Open University of The Netherlands.
http://publications.tno.nl/publication/34622536/QA3j9S/oeij-2017-resilient.pdf
Oeij, P.R.A. (2017b). From automated defensive behaviour to innovation resilience behaviour: A tool for resilient teamwork as an example of workplace innovation. In: P.R.A. Oeij, D. Rus & F.D. Pot (Eds). Workplace
Innovation: Theory, Research and Practice, Volume in 'Aligning Perspectives on Health, Safety and Well-Being’ series (pp. 375-396). Berlin etc.; Springer.
Oeij, P., Dorenbosch, L., Klein Hesselink, J., & Vaas, F. (2010). Slimmer werken en sociale innovatie: Integrale organisatievernieuwing. Den Haag: Boom | Lemma.
Oeij, P. R. A., Dhondt, S. & Gaspersz, J. B. R. (2016). Mindful infrastructure as an enabler of innovation resilience behaviour in innovation teams. Team Performance Management: An International Journal, 22(7/8),
334-353.
Oeij, P. R. A., Dhondt, S., Gaspersz, J. B. R. & De Vroome, E. M. M. (2016). Can teams benefit from using a mindful infrastructure when defensive behaviour threatens complex innovation projects? International
Journal of Project Organisation and Management, 8(3), 241-258.
Oeij, P.R.A., Dhondt, S., Gaspersz, J.B.R. & Van Vuuren, T. (2016). Defensive behaviours in innovation teams – how project teams discuss defensiveness and its relationship with innovation resilience behaviour
and project success. Language, Discourse & Society, 4(2), 15-36.
Oeij, P.R.A., Dhondt, S & Gaspersz, J.B.R. & Van Vuuren, T. (2017). Innovation resilience behavior and critical incidents: validating the Innovation Resilience Behavior scale with qualitative data. Project
Management Journal, 48(5), 49–63.
Oeij, P.R.A., Gaspersz, J.B.R., Van Vuuren, T. & Dhondt, S. (2017). Leadership of innovation projects: an illustration of the reflective practitioner and the relation to organisational learning model. Journal of
Innovation and Entrepreneurship, 6(2), 1-20.
Oeij, P. R. A., Van Vuuren, T., Dhondt, S. & Gaspersz, J. (2016). Mindful infrastructure as antecedent of innovation resilience behaviour of project teams. IWOT 20 - International Workshop on Team Working. Open
University, Utrecht, 9 September 2016.
Sauser, B. J., Reilly, R. R. & Shenhar, A. J. (2009). Why projects fail? How contingency theory can provide new insights – A comparative analysis of NASAs Mars Climate Orbiter loss. International Journal of Project
Management, 27(7), 665-679.
Weick, K. E. & Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the unexpected. Resilient performance in an age of uncertainty (2nd ed.; 1st ed. 2001). San Francisco: Jossey-Bass.