Dave Ulrich Bemind En Toch Onbekend Artikel Luk Smeyers P&O Actueel Oktober 2010

1. P&OACTUEEL / OKTOBER 2010 / NR 1020 Illustratie:MartinvanGelder POA_10_10.indd 20POA_10_10.indd 20 9/27/2010 4:33:35 PM9/27/2010 4:33:35 PM

2. P&OACTUEEL / OKTOBER 2010 / NR 10 21 COVERSTORY Pleidooi voor focus op “organization capabilities” Dave Ulrich: bemind en toch onbekend Luk Smeyers, Ulrich-kenner en voormalig HR-manager van de Fortune-500 bedrijven Starbucks en Nielsen luk.smeyers@inostix.com Eind augustus was HR-icoon Dave Ulrich exclusief voor P&Oactueel in het land. Steevast teleurgesteld keer ik van dergelijke evenementen naar huis. Nu ook: “HR doesn’t get it yet”. Ongewild denk ik terug aan het beruchte artikel “Why we hate HR” van Keith Hammonds. Wat is er toch mis met HR? Een analyse. Trefwoorden: organization capabilities, transformatiemodel, HR-rolmodel ‘W aarom zijn jullie in HR?’, is de vaste vraag van HR-icoon Dave Ulrich als hij een conferentie opent. ‘Omdat ik graag met mensen werk.’ Tot voor kort bleef Ulrich stoïcijns en rustig bij dit antwoord en solliciteerde hij verder naar antwoorden uit het publiek. Maar de laatste tijd reageert hij steeds vaker geprikkeld. En dan zit het hoog, denk ik, want hij is van na- ture een ongelooﬂijk charmante en vriendelijke man. ‘Als je graag met mensen werkt, moet je therapeut worden’, sneert hij terug naar zijn Neder- landse publiek tijdens zijn optreden op “The Why of Work HR-Summit” van P&Oactueel. Een korte stilte valt over de zaal. Enkele ijverige Twitte- raars schieten de eerste berichten naar buiten. “HR doesn’t get it”. Ik gebruik het artikel “Why we hate HR”1 van Keith Hammonds nog altijd in mijn HR- werk. Om HR wakker te schudden en een spiegel voor ogen te houden. Alleen zo lijkt het een beetje te luk- ken. Nee, ik ben geen onheilsbrenger. Noch een geleerde oom of grootinqui- siteur van HR. Wel ben ik principieel in mijn verontwaardiging: HR is de laatste van alle managementfuncties die nog niet ten volle is geprofessio- naliseerd. Het vervult mij vaak met bitterheid dat een schare HR-mensen niet verder komt dan ‘omdat ik graag met mensen werk’. En dan ben ik zelfs nog een uitermate positief inge- steld mens met een grote passie voor het HR-vak. Het is goed dat de colle- ga’s in de andere bedrijfsfuncties (ﬁnancieel, logistiek, marketing, sales, productie) niet graag met mensen werken, want dan kan HR zich tenminste onderscheiden. Toch? Professor Dick Beatty, een vooraanstaand Amerikaans HR-aca- demicus en goede vriend van Ulrich, shockeerde de HR-community toen onlangs in de pers verscheen dat hij op een CFO-summit van de kansel ‘Als je graag met mensen werkt, moet je therapeut worden’ ustate:MatvaGede POA_10_10.indd 21POA_10_10.indd 21 9/27/2010 4:33:37 PM9/27/2010 4:33:37 PM

3. P&OACTUEEL / OKTOBER 2010 / NR 1022 had geschreeuwd “A lot of the HR- work has no relevance to an organization’s success. HR-professionals are ill-equipped to make human capital decisions that build economic value”. En dat als gereputeerd HR-academi- cus: het moet hem ook hoog zitten! Inspiratiebron Terug naar Ulrich. “Over-utilized”? “Over-commercialized”? Onbruikbaar in de praktijk? Verdorie, neen! Ulrich is een grootmeester in het slaan van de brug tussen wetenschap en praktijk. Ze zijn schaars, dit soort acade- mische tolken, die in drie minuten een complex idee helder presenteren en vertalen naar bruikbare actiepun- ten: soeverein! Wat mij betreft is Ul- rich zonder meer de meest hanteer- bare en heldere inspiratiebron voor wie in het HR-vak zit. Tenminste, als je zijn materie beheerst. En daar gaat het mis: mijn goede HR-vrienden kennen hem amper. Veel verder dan het vier-kwadranten-model uit 1997 komen de meesten niet. “HR doesn’t get it”. ‘Wat zijn jullie voornaamste HR- uitdagingen?’, vraagt Ulrich na een tijdje op de conferentie. Alle moge- lijke HR-praktijken passeren de revue: talent-management, leadership deve- lopment, automatisering, social media bij rekrutering, en zo meer. ‘To achie- ve what?’, probeert Ulrich. Hier en daar is er iemand die Ulrich begrijpt en probeert een link te leggen met het succes van de organisatie. ‘Creating the right organizational capabilities, is the most important HR-deliverable to create value’, stelt Ulrich helder. En daarmee raakt hij de kern van zijn boodschap, die zo goed als onbekend blijkt bij het HR-publiek. Na jarenlange kritiek dat zijn rolmodel – terecht - te veel als “all-in- concept” voor HR werd gepositio- neerd, schrijft hij in 2009 zijn boek “HR Transformation”2 . Vanuit de ge- dachte dat HR als proces-architect instaat voor het vastleggen van de “organization capabilities”, creëert Ulrich een schitterende blueprint. Dit be- kende en inmiddels geëvolueerde rolmodel is ‘slechts’ een onderdeel van het HR-transformatieproces. Organization capabilities HR heeft de mond vol van “een betere HR-business partner worden” en “een meer strategisch HR”, maar het kan zelden uitleggen wat dit inhoudelijk precies betekent: wat kun je doen om het ook echt te bereiken. Het transformatiemodel van Ulrich kan daarin helpen. Het model geeft de HR-professional een toegankelijke, leesbare en praktische handleiding om een sleutelrol te spelen in organisaties. Hoe komt het nu toch dat zo’n schitterend model zo weinig bekend is? Wanneer ik tijdens mijn Ulrich- workshops casestudies presenteer over deze methodiek, ontstaat er telkens een collectieve “aha-ervaring”. ‘Dat is het!’, wordt steevast door de zaal geroepen: “HR might get it?” Zelfmoord van HR De columns van professor Jaap Paau- we in P&Oactueel zijn altijd interes- sant. In zijn laatste column (nummer 9, 2010), “De zelfmoord van HR”, verkondigt hij echter “old school-HR”. Om stil van te worden. Ook hij heeft het over een goede symbiose van de HR-praktijken. Kennelijk als voor- waarde voor goed business partner- ship. Maar niets is minder waar! Niet de HR-praktijken an sich zijn de voor- waarden. Het zijn slechts middelen om het uiteindelijke doel te bereiken: een sterke organisatie. Daarom is het, zoals Ulrich stelt, de allerbelangrijkste taak van HR zich op “organizational capabilities” te focussen. Stem daarop – in tweede in- stantie - de HR-praktijken af, net als de HR-structuur en HR-rollen en –competenties. Oftewel: pas het inmiddels erg geëvolueerde rolmodel toe om je doel te bereiken! Rock-‘n-roll Maar wat zijn dat nu eigenlijk, die “organizational capabilities”? Ulrich somt in zijn boek twaalf “capabilities” op: leadership quality, strategic unity, De HR-praktijken an sich zijn slechts middelen voor een sterke organisatie HR-transformatiemodel van Ulrich (2009) HR Rollen & Competenties Organisatie- doelstellingen Organisatie ‘capabilities’ HR Structuur HR Praktijken POA_10_10.indd 22POA_10_10.indd 22 9/27/2010 4:33:38 PM9/27/2010 4:33:38 PM

4. P&OACTUEEL / OKTOBER 2010 / NR 10 23 COVERSTORY P&OACTUEEL / OKTOBER 2010 / NR 10 23 customer connectivity, shared mind- set, collaboration, learning capacity, innovation, dept of talent, speed of change, efficiency, accountability and corporate social responsibility. We spreken hier duidelijk van een hogere (strategische) dimensie. En dat zijn nu niet direct de dingen waar HR zich in de dagelijkse praktijk mee bezig- houdt. En dus diskwalificeert HR zich, naar mijn kritische mening, definitief als strategische partner. Terwijl hier nu juist het onderscheid is te maken! Strategisch HR bevindt zich namelijk op dit niveau: “organization capabilities: that’s the beaf” beste HR-mensen! The rock-‘n-roll van HR! Er bestaat geen heiligmakend lijstje, maar de opsomming van Ulrich geeft een uitstekende houvast en met be- hulp van wetenschappelijk onder- bouwde onderzoeksmethodieken is hier een vrij goed beeld van te krij- gen. Dat het werken aan deze “capabilities” niet gemakkelijk is, stelt ook McKinsey vast in een boeiend onder- zoek3 . Terwijl 60 procent van de organisaties in dit onderzoek aangeeft het werken aan “organization capabilities” een top-3 prioriteit te vinden, blijkt slechts een derde van de ondervraagde organisaties hiermee bezig te zijn. McKinsey onderzocht de voornaamste redenen voor deze discrepantie en vond vooral dat weerstand tegen verandering, gebrek aan resources, het ontbreken van een duidelijke visie en de niet-consistente toepassing van methoden en processen forse hinder- nissen waren. Valkuil Als je eenmaal een goed zicht hebt op het transformatiemodel en zijn methodiek, maak je een reuzensprong als HR-professional. Maar hoe begin je daar nu eigenlijk mee? Een van de grootste valkuilen die ik HR steeds weer zie maken, is de start met een rondje HR-behoeften-analyse bij het management. “Wat zijn uw verwach- tingen ten aanzien van HR, waarop dient HR zich te focussen, wat zijn de prioriteiten van HR”, zijn enkele van die typische vragen die HR steeds stelt aan het (lijn)management. Allemaal onder het mom dat het toch belangrijk is om het management te betrek- ken bij de prioriteiten van HR. Niet dan? We zijn toch business partners? Het is allemaal goed bedoeld, maar waardeloos tijdverlies als je het mij vraagt. Want wat is het resultaat? In mijn ervaring krijgt HR in 95 procent van de gevallen een wensenlijst voor di- verse HR-praktijken: sneller rekrute- ren, betere training voor meer mensen, minder problemen met de HR-administratie, et cetera. Is dit strategisch? Gaat het over “organization capabilities?” Vergeet het maar! Bovendien versterkt het het foutieve beeld dat HR een pure dienstverlener is, zoals zelfs professor Paauwe he- laas schetst in zijn vorige column. Het lijnmanagement mag dan lekker achterover leunen en laat HR de klus opknappen. En aan het eind van het jaar mag het lijnmanagement ook nog zijn mening geven in een peiling over de kwaliteit van de dienstverlening van HR - als HR tenminste probeert iets meetbaar te maken. Is er al eens over nagedacht dat hiermee vrij- wel nooit goed te scoren is? En is er al eens over nagedacht dat hiermee niet de “performance” van HR wordt gemeten? Ulrich noemt het HR-perspectief vanuit de directe management-behoeften en de daaruit resulterende HR-praktijken “HR in a silo”, oftewel: in zichzelf gekeerd HR. Het uitgangs- Een van de grootste valkuilen van HR is het rondje HR-behoeftenanalyse bij het management Keith Hammonds: Why we hate HR In 2005 schokte HR-journalist Keith Hammonds de Amerikaanse HR-community met zijn artikel “Why we hate HR”. Het verscheen in het progressieve magazine “Fast Company” en sloeg in als een bom. Het is vandaag de dag nog steeds een van de meest geraadpleegde HR-artikelen op het internet. Hammonds, die al een aantal jaren wordt geprikkeld door het strategisch betoog van HR, bezoekt in Las Vegas een HR-mega-conferentie. Het thema is “Strategic HR-Leadership”. Hammonds concludeert al snel dat er gigantisch naast de kwes- tie wordt gepraat. Hij percipieert het merendeel van de verhalen op de conferentie als grote nonsens en begrijpt steeds niet waar de sprekers het toch over hebben. Hij besluit met zijn pen in de aanval te gaan, wat resulteert in een van de scherpste kritieken in de geschiedenis van het moderne HR. Vlijmscherp betoog In grote lijnen komt zijn vlijmscherp betoog hierop neer: • HR-mensen zijn niet de besten van de klas Het betere niveau van de universitair afgestudeerden komt volgens Hammonds niet terecht in de HR maar in de sales, marketing, finance, engineering et cetera. The “best and brigh- test” zien HR in geen geval als carrièrepad. Ze zouden wel gek zijn om naar HR te gaan: het zit er vol van de “be-gooders” die geen flauw business-benul hebben. • HR heeft geen enkele analytische vaardigheid Hier haalt Hammonds het voorbeeld aan van de HR-directeur die bij zijn CEO rapporteert over de trainingsinspanningen van het bedrijf. Trots verkondigt de HR-directeur: “In het voorbije half jaar volgde 80 procent van de medewerkers meer dan 40 uur training”. De CEO pareert: “You’re talking about the activities you’re doing, not about what you’re delivering”. • HR werkt niet voor de werknemer of de manager “They put a piece of paper between you and the employees”. Hammonds verwijst hierbij naar de bureaucratische rompslomp die HR produceert en het feit dat de grote focus op de “papieren winkel” doorgaans geen enkele toegevoegde waarde biedt voor de organisatie. • HR heeft geen zitje aan tafel Hammonds uit hiermee zijn overtuiging dat HR nog steeds geen volwaardige managementfunctie is en dat op korte termijn ook niet wordt. Hij stelt dat HR nog altijd niet wordt gehoord door het top-management en dat hun achtergrond, opleiding, verleden, profiel, retoriek en persoonlijkheid er vaak ook niet toe aanzet om dat zitje te verdienen. POA_10_10.indd 23POA_10_10.indd 23 9/27/2010 4:33:38 PM9/27/2010 4:33:38 PM

5. P&OACTUEEL / OKTOBER 2010 / NR 1024 punt vanuit “organization capabilities”, noemt Ulrich ‘naar buiten ge- oriënteerd HR’: de enig juiste weg. Volgende keer wanneer Ulrich vraagt: ‘Why are you in HR?’, antwoorden we in koor: ‘Omdat we een passie hebben om samen met het management de organisatiedoelstellingen en de daarvoor vereiste “organization capabilities” op elkaar af te stemmen. En om op basis daarvan de HR-praktijken, de HR-structuur en de HR-rollen en -competenties te ontwikkelen’. “Does HR got it?” HR-rolmodel Het is vaak schrikken dat de kennis van menig HR-professional niet verder reikt dan het vier-kwadranten- model als vermeende allesomvattende methodiek voor de uitbouw van een sterke HR-functie. Even doorvragen leert me steeds weer opnieuw dat er al jarenlang twee mythes overeind blijven: 1. HR moet zich vooral focussen op de rol van strategisch architect’ om goed bezig te zijn. (Terwijl Ulrich duidelijk stelt dat de focus op alle rollen essentieel is.) 2. Focus maar voldoende op het vier- kwadranten-model, dan wordt HR een goede business partner. (Het foutieve concept van een ‘all-in- model’ voor HR). Waar halen de HR-professionals dit toch in hemelsnaam vandaan? De afgelopen dertien jaar bleef Ulrich met zijn team diepgaand onderzoek doen. Inmiddels is er een databank ontstaan met meer dan 100.000 res- pondenten over de hele wereld, uit zowel de managementhoek als vanuit HR. Het HR-rolmodel is op basis van dit voortschrijdende onderzoek, stel- selmatig geëvolueerd. De laatste up- date van Ulrich dateert van 20084 . Het HR-rolmodel omvat nu zes rollen, die zijn onderbouwd met 22 competenties (zie kader). Tijdens het afgelopen de- cennium bleek uit het onderzoek dat een aantal belangrijke competenties ontbrak en dat het niet duidelijk ge- noeg was onderbouwd met speciﬁeke competenties. Dus werden de organi- satiecultuur, talent management en organisatie-ontwikkeling aan het model toegevoegd. Mix van learnings Het voert te ver om op alle rollen af- zonderlijk in te gaan. Daarom beperk ik me hier tot het toelichten van een mix van “learnings” van zowel Ulrich als van mezelf. Deze zijn toe te passen bij het gebruik van de HR-rollen en -competenties. Te vaak merk ik nog dat er weinig echte implementatie- ervaring bestaat met betrekking tot het rolmodel, het nieuwe en het oude. • HR-rollen/competentie assessment In het proces van HR-transformatie is het zeer belangrijk dat de rollen/ competenties van HR gemeten worden. Maar het is nog belangrijker hiervoor vooraf een sterk draagvlak te creëren bij zowel HR als het lijnmanagement. En vergeet niet dergelijke assessments te koppelen aan het werken aan “organizational capabilities”: ze zijn immers onlos- makelijk met elkaar verbonden. • Multiple stakeholder Vaak wordt het meten van de HR- rollen/competenties/capabilities beperkt tot HR. Hoewel dit interes- sant is als startpunt, en zelfs sterk is aan te bevelen, moeten de metin- gen worden opengetrokken naar alle doelgroepen in de organisatie. HR beoordelen is immers een zaak van alle stakeholders. • HR-performance heeft twee dimen- sies Organisaties kunnen nog zo’n goed HR-plan hebben, zonder een mede- verantwoordelijk lijnmanagement, dat zich ook sterk maakt voor de HR-implementatie, is de organisatie nergens. Het is een moeilijke materie, maar een HR-transformatie brengt ook de HR-implementa- tievaardigheden van de lijn in kaart. Deze meting gebeurt overigens bij de werknemers. Zij zijn immers degenen die dit het best kunnen beoordelen. Behalve een ijzersterk draagvlak om dit te doen, vraagt het ook om een aangepaste methodologie voor de meting. • Credible Activist Ulrich vond in zijn onderzoek dat HR-afdelingen die op deze rol het hoogst scoorden, de grootste business impact hadden in hun organisaties. Probeer deze rol dus zeer goed te vatten. • Talent Management & Organization Designer Ulrich heeft deze twee rollen aan elkaar gekoppeld, omdat uit zijn onderzoek bleek dat ze met elkaar verbonden zijn: een goede organisatiestructuur zorgt voor betere retentie van talent. Omgekeerd stelde hij grotere talent management-problemen vast in organisaties met niet-effectieve organisatiestructuren, zoals een stroeve, bureaucratische structuur. • HR-afdeling versus HR-individu “I love my HR-person, but I don’t like HR”, is een steeds terugkerende ervaring in mijn eigen onderzoek en een apart stukje in Ulrich’s werk. Laat jezelf niet verblinden als je als HR-business partner positieve feed- back krijgt, want vaak is de HR-afdeling in zijn geheel desondanks onvoldoende effectief. Ulrich vond in zijn onderzoek dat een effectieve HR-afdeling 25 procent meer impact heeft op de business dan effectieve HR-individuen. Dat is ook de reden waarom hij in zijn boek HR Transformation2 speciale aandacht besteedt aan de structuur en de praktijken van de HR-afdeling. • Lijnmanagement beoordeelt HR Ik merk telkens weer dat het lijnmanagement niet zit te wachten op strategisch HR. Als je ze met be- hulp van de Ulrich-methodologie bevraagt over de rollen/competenties van de HR-afdeling en -individuen, krijg je vaak zeer hybride reacties. Ze kunnen “an sich” wel achter deze bevraging staan, maar ze zouden liever meer focus hebben op (het meten van) effectieve HR-praktijken. Zonder een goede voorbereiding vindt de lijn een Een effectieve HR-afdeling heeft 25 procent meer impact dan een effectief HR-individu POA_10_10.indd 24POA_10_10.indd 24 9/27/2010 4:33:38 PM9/27/2010 4:33:38 PM

6. P&OACTUEEL / OKTOBER 2010 / NR 10 25 COVERSTORY dergelijke bevraging te abstract en niet helemaal in lijn met de dagelijkse realiteit. Ze staan immers onder druk om hun objectieven te realiseren en zien HR liever mee- gaan in hun loopgrachten. Pas hier voor op (draagvlak!), want het kan de geloofwaardigheid van een meting onderuit halen. Conclusies Vier conclusies om nooit te vergeten: 1. “Organization capability” is de voornaamste focus van HR. Hier zit de strategische link. 2. Om de voornaamste focus op “organization capabilities” te kunnen vervullen, heeft HR nieuwe competenties nodig en moeten de oude HR-structuren en –praktijken worden geëvalueerd. 3. De “organization capability” en de HR-competenties brengen we als volgt in kaart: • stapsgewijs met een breed draagvlak in de organisatie • in “co-ownership” met het management en de lijn • vanuit een “multiple stakeholder”-standpunt • niet alleen de competenties van HR, maar ook die van de lijn 4. Het gebruik van Ulrich’s methodologie en raamwerk geven een uit- stekend houvast, instrumentarium en plan van aanpak: gebruik het en verdiep je erin als HR-professional. “Time well spent!” • Referenties 1. Hammonds, Keith H., Fast Company; Augustus 2005, Issue 97, p. 40-47. 2. Dave Ulrich, et al., HR Transformation, McGraw Hill, 2009. 3. McKinsey, Building Organizational Capabilities, Global Survey, January 2010. 4. Dave Ulrich, et al., HR Competenties, SHRM, 2008. De zes actuele rollen van Ulrich (2008) Coach voor cultuur en verandering (‘Culture and change steward’) -Vormgever aan de cultuur -Verandering mogelijkmaken -Cultuur verpersoonlijken -Cultuur benutten Zakelijk Bondgenoot (‘Business Ally’) -Doorzien van (geo) sociale omgevingsfactoren -Versterken van de waardeketen -Verwoorden van de waardepropositie -Bijdragen aan de business technologie Professioneel Uitvoerder (‘Operational Executor’) - Vorm/inhoud geven aan operationele dienstverlening - Bevorderen van HR Technologie - Ontwikkelen van verloningsbeleid Geloofwaardig Voorvechter (‘Credible Activist’) - Resultaten leveren op integere wijze - Informatie delen en beschikbaar stellen - Werken met vertrouwensrelaties - HR met stellingname Talentmanager / Organisatie-ontwerper (‘Talentmanagement / Organizational Designer’) - Waarborgen van huidig en toekomstig talent - Talent ontwikkeling - Vormgever aan organiseren - Aanmoedigen van communiceren - Ontwerpen van beloningsystemen Strategie-architect (‘Strategy architect’) - Versterken van strategische weerbaarheid - Klanten/Afnemers centraal stellen POA_10_10.indd 25POA_10_10.indd 25 9/27/2010 4:33:38 PM9/27/2010 4:33:38 PM

Dave Ulrich Bemind En Toch Onbekend Artikel Luk Smeyers P&O Actueel Oktober 2010

Dave Ulrich Bemind En Toch Onbekend Artikel Luk Smeyers P&O Actueel Oktober 2010

Dave Ulrich Bemind En Toch Onbekend Artikel Luk Smeyers P&O Actueel Oktober 2010

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances(16)

Similaire à Dave Ulrich Bemind En Toch Onbekend Artikel Luk Smeyers P&O Actueel Oktober 2010

Similaire à Dave Ulrich Bemind En Toch Onbekend Artikel Luk Smeyers P&O Actueel Oktober 2010(20)

Plus de Luk Smeyers

Plus de Luk Smeyers(6)

Dernier

Dernier(7)