ROI em T&D: Como maximizar o retorno dos investimentos em T&D – Mensuração, impacto e comunicação O NEOP é um grupo vinculado à Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas (FGV/EAESP). Desenvolvimento de Líderes em RH: Preparando-se para liderar o RH do futuro ROI em Capital Humano: Como mensurar o investimento em capital humano e demonstrar sua importância na criação de valor para as empresas. Proposta de Valor para o Empregado (PVE) e People Analytics Como utilizar análise de dados para construir e sustentar a proposta de valor para o empregado

2. O NEOP é um grupo vinculado à Escola de Administração
de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas
(FGV/EAESP).
A missão do NEOP é gerar e disseminar conhecimento
aplicado a questões relevantes da prática gerencial, da
gestão de organizações e de pessoas.
O NEOP pretende promover o diálogo entre academia,
organizações e sociedade.

3. Pesquisas aplicadas às questões práticas e desafios
relacionados a gestão de pessoas.
Projetos de pesquisas realizados em parceria com
associações profissionais.
Eventos e seminários voltados para temas de interesse de
executivos e acadêmicos.
Artigos científicos e de disseminação do conhecimento,
publicados em periódicos de alto impacto ou alta
circulação.

5. Moneyball ou O Homem que
Mudou o Jogo é um filme baseado
na história verdadeira de Billy Beane,
gerente geral do time
de basebol do Oakland Athletics.
Com pouco dinheiro em caixa e a
ajuda de Peter Brand (Jonah Hill), ele
desenvolveu aplicações sofisticadas
de análise de dados e fez com que o
time ficasse entre as principais
equipes do esporte na virada dos
anos 2000.

6. Analytics, não é apenas um conjunto de
ferramentas estatísticas...
É uma estrutura mental...
É a estrutura lógica que reúne,
organiza e interpreta os dados para a
organização desenvolver o
conhecimento que precisa para crescer
e prosperar.
Jac Fitz-enz

7. Lacuna:
CEOs
acreditam na
importância
mas não
recebem
relatórios
adequados
100%
80%
60%
40%
20%
0
%deCEOs
Custo de
turnover
ROI em
capital
humano
Avaliação
dos avanços
internos
Custos do
trabalho
Necessidades
do funcionário
Produtividade
dos funcionários
Informação
recebida é
adequada
Adequada mas
gostaria de
informações mais
ágeis
Informações não
adequadas
Não recebe
informações
% de CEOs que
consideram que as
informações de RH são
importantes ou muito
importantes
Informações de RH
Fonte: PwC Global CEOs Survey, 2014

9. Matéria da Você RH de outubro de 2016
• 183 empresas participantes
• Respondida principalmente
por gestores de RH
• Empresas nacionais e
multinacionais em
operação no Brasil

10. 27%
11%
10%
19%
9%
12%
12%
Até 500 empregados
501 a 1.000 empregados
1.001 a 2.000 empregados
2.001 a 5.000 empregados
5.001 a 10.000 empregados
10.001 a 20.000 empregados
Acima de 20.000 empregados
22%
36%
12%
16%
14%
Faturamento das empresas Quantidade de empregados

11. 20%
16%
12%
9%
9%
7%
6%
6%
6%
9%
Produtos de
consumo e varejo
Prestação de
serviços
Tecnologia da
informação,
telecomunicações e
entretenimento
Agronegócio
Produtos industriais
Serviços
financeiros e
seguros
Saúde
Engenharia e
Construção
Energia e serviços de
utilidade pública
Outros
Segmentos de atuação

12. Operadora
transacional
Área de Recursos
Humanos se
responsabiliza
pelas rotinas
trabalhistas e
administração de
pessoal da
organização...
8% 13% 14% 27% 38%
Gestora de
programas e
processos
... e conduz
programas e
processos para
atender às
necessidades de
atração, retenção
e desenvolvimento
de talentos...
Agente de
mudanças
... e facilita
processos de
mudança e
transformação na
empresa alinhados
à estratégia de
negócio...
Parceira de
negócios
... e conecta ações
com a
implementação da
estratégia de
negócios...
Coparticipante
estratégica
... e participa da
formulação
estratégica de
negócios,
oferecendo
importante
contribuição como
especialista de
Capital
Humano.
Atuação
operacional
Atuação estratégica
65%

13. Reporte
Fundament
al
Métricas Análise Modelage
m
•Dados
demográfico
s e
contagens
simples
•Estatística
s e
Comparaç
ões
•Correlações
de dados
•Previsões

14. Respostas válidas: 183
1. Informações
Básicas
Dados
demográficos e
contagens
básicas
2. Métricas
Estatísticas e
Comparações
3. Análise
Correlações de
dados
4. Modelagem
Previsões
26%
É realizada a coleta de
alguns dados históricos,
demográficos e/ou
contagens básicas que são
utilizados em para reporte
periódico (Exemplos:
quantidade de empregados
por gênero, escolaridade
dos empregados,
distribuição dos
empregados por cargo,
headcount das unidades).
40%
São utilizadas estatísticas e
comparações baseadas em
indicadores (Exemplos:
Turnover, receita por
empregados, etc.). Neste
nível de maturidade são
realizados benchmarkings
internos e externos. È
possível identificar o uso de
diagnósticos e planejamento
de ações com ênfase no curto
prazo.
24%
São realizadas correlações
multidimensionais de dados,
identificando relações de
causa e efeito, bem como o
impacto de diferentes
variáveis (Exemplos: Turnover
entre os empregados com
menos de 2 anos de casa,
índice de promoções entre as
mulheres para posições de
liderança). Neste nível, além
dos benchmarkings,
identificam-se tendências e
realizam-se planos de ações
10%
Os dados coletados e indicadores
calculados são utilizados para
realização de previsões e/ou
planejamento de cenários futuros
utilizando técnicas e ferramentas
de análise de dados (Exemplo:
Análise de risco de perda de
profissionais em posições críticas,
projeção de desligamento de
profissionais por aposentadoria,
cenários de evolução de custos de
pessoal, mudanças na estrutura de
pessoal em função de novas
estratégias organizacionais).

16.  Relatórios de gestão para uso interno ou externo
 Estudos de Benchmarking
 Análise histórica de indicadores
 Dashboards ou painéis de controle
 Análises de correlação/associação,
 Modelos preditivos (boa parte aplicados em processos de
seleção, avaliação dos riscos de turnover, etc.)
 Avaliação de retorno de projeto/ações
 Etc.

18. Benefícios esperados
3%
8%
22%
22%
30%
30%
32%
34%
61%
67%
Outro
Não consigo visualizar ganhos e benefícios
Melhoria de produtividade
Melhoria na satisfação dos clientes internos
Mitigação de riscos
Redução de custos
Maior agilidade para a tomada de decisões
Melhoria na qualidade dos processos
Posicionamento estratégico da área de RH
Maior assertividade na tomada de decisões

19. 30%
28%
25%
18%
O People Analytics é utilizado apenas para
fornecimento de informações e pouco utilizado na
tomada de decisões.
O People Analytics é utilizado para a tomada de
decisões apenas dentro da área de RH.
O People Analytics é utilizado para a tomada de
decisões na área de RH e também em outras áreas e
processos da empresa.
A alta administração utiliza as informações de People
Analytics na tomada de decisões estratégicas da
empresa e de planejamento futuro.
People Analytics na tomada de decisão

22. Se fossem obrigadas a escolher, apenas uma pequena
parcela das pessoas ia preferir ficar um ano sem sexo
do que ficar um ano sem internet...
Verdadeiro ou falso?

23. País
Tv
a
cabo
Alcool
FastFood
C
afé
C
hocolate
Exercício
C
arro
Sexo
Banho
Japão 86 70 85 74 86 60 44 56 17
Corea 74 69 83 70 84 50 43 41 25
China 79 86 78 85 82 45 56 36 37
India 71 70 67 63 64 44 38 33 36
Reino Unido 84 65 91 76 78 47 21 25 17
Turquia 82 74 71 65 66 59 32 23 19
Africa do Sul 81 77 80 63 74 49 10 22 13
Arabia Saudita 81 77 80 63 74 49 10 22 13
Estados Unidos 84 73 83 69 77 43 10 21 7
França 77 69 86 61 66 42 23 16 5
Alemanha 77 77 89 55 70 45 23 16 10
Russia 85 80 88 70 76 50 36 15 14
Brazil 78 76 72 60 59 43 24 12 8
Verdadeiro no geral. Mas se você morasse no Japão, Corea ou China...
Porcentagem de
pessoas dispostas a
abrir mão de um
hábito importante
ao invés da
internet por um
ano.
Fonte: BCG, The Internet Economy in the G20, 2012

24. Se você estivesse pensando em arrumar um
namorado (a) e consultasse este gráfico para
escolher qual melhor lugar para sair com esta
finalidade, obviamente sua opção seria (...)
Festa
Sala de aula
Faculdade
Trabalho
Vizinhança
Outros
Bares/Boates
Viagem
Lugares onde os casais frequentemente se conhecem

25. Bares/Boates. Segundo pesquisadores, no Brasil, o local mais informado por casais de
namorados quando perguntado onde se conheceram.
Adaptado de: Amelio,A. Mapa do Amor. São Paulo: Editora Gente, 2011.

26. Adaptado de: Amelio,A. Mapa do Amor. São Paulo: Editora Gente, 2011.
Carlos está analisando a competitividade salarial de
duas empresas concorrentes e conseguiu a seguinte
informação em relação aos salários:
Qual das empresas é a mais competitiva?
Medida Empresa Alpha Empresa Beta
Média (R$) 3.500 2.100
Mediana (R$) 1.600 2.000
Moda (R$) 1.500 2.000

27. A empresa Beta é a mais competitiva, sem considerar a qualificação dos
profissionais ...
Adaptado de: http://www.each.usp.br/camiloneto/tadi/tadi.2012.aula11.Estatistica.Descritiva.Tendencia.central.pdf
A empresa Alpha tem metade dos empregados ganhando até 1.600, sendo o valor mais comum é
1.500. Como a média é 3.500, podemos entender que há poucos empregados que ganham alta
remuneração.
A empresa Beta tem as três medidas muito próximas a 2.000, indicando uma remuneração mais
homogênea.

28. José e Antônio são duas crianças em idade pré-escolar.
Sabemos que:
I. José tem muitos livros em casa.
II. Os pais de Antônio leem para ele diariamente.
Segundo pesquisas, quais das duas crianças deve obter
maiores notas escolares, José ou Antônio?

29. José. A correlação estatística entre quantidade de livros que a criança possui e suas notas
escolares é positiva*, ao passo que o fato de pais lerem diariamente para seus filhos não
apresenta correlação estatística relevante.
Adaptado de: Dubner, S.; Levitt,S.Freakonomics: O lado oculto e inesperado de tudo que nos afeta. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
*Deve-se lembrar que a quantidade de livros é apenas reflexo de outras variáveis socioeconômicas que influenciam as notas.
r = Pearson(variável independente;
variável dependente).
r = Pearson(Nº de livros; notas
escolares)
Correlação = 0,936772
(alta correlação positiva)
-Notasescolares+
- Número de livros +

30. Análise de Correlação
Análise de correlação é um método gráfico para estudar possíveis relações entre duas
variáveis quantitativas.
Correlação Positiva
Possível Correlação
Positiva
Sem Correlação
Correlação Negativa Possível Correlação
Negativa
Correlação é um termo usado para indicar
se existe uma relação entre os valores de
medidas diferentes. Assumimos que a
associação é linear, que uma variável
aumenta ou diminui um valor fixo para
uma unidade de aumento ou decréscimo
na outra
 Correlação positiva significa que os
valores mais elevados de uma medida
está associados aos maiores valores da
outra medida (ambos aumentam)
 Correlação negativa significa valores
mais elevados de uma medida do que
da outra (quando um aumenta, o outro
diminui).

31. Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe
representa as relações entre um efeito e suas potenciais causas para relacionar as interações entre o
fator que afeta o processo
Categoria Categoria
Categoria Categoria
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
EFEITO
1º - Definir o problema ou efeito.
2º - Identificar as principais categorias de
causas
3º - Brainstorm para identificação das
causas dentro das principais categorias
4º - Aprofundar causas específicas
5º - Destaque das causas fundamentais
6º - Coletar dados sobre as causas
fundamentais

32. Pareto
O Diagrama de Pareto, é uma técnica gráfica de analisar e ordenar as frequências das causas da
mais significante para a menos significante, permitindo a priorização dos problemas. Mais
utilizada para disponibilizar fácil visualização e identificação das causas mais relevantes,
possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos.
Frequênciadeocorrência
Percentualacumulado
Categorias de Problemas
A frequência
de fatores que
contribuem
para o
problema é a
escala vertical
à esquerda.
A escala
vertical a
direita indica a
porcentagem
do total da
ocorrência de
problemas
(frequência/
total).
Vilfredo Pareto
Matemático e economista
(jul/1848 - ago/1923)

34. Principais desafios
22%
33%
36%
37%
Dificuldade de obtenção dos dados
Cultura organizacional que não
valoriza e reforça o uso da análise de
dados para a tomada de decisão
Baixa sofisticação gerencial de uma
maneira geral
Dificuldade de correlacionar os
indicadores e dados com objetivos e
questões estratégicas do negócio

35. Expectativas para os próximos anos
41%
42%
46%
52%
60%
Maior comprometimento dos
gestores da organização com o
uso do People Analytics
Maior confiabilidade e
consistência dos dados
Ter uma cultura
organizacional consolidada de
utilização de People Analytics
Implantar a gestão estratégica
de RH baseada em indicadores

36. Planejar
Construir
Implantar
e operar

37. Far better an approximate answer to the right
question, which is often vague, than an exact
answer to the wrong question, which can always be
made precise.
John W. Tukey, mathematician, 1962
Conhecido por muitas contribuições à estatistica
e à ciência, cunhou o termo “bit” e foi o primeiro a
usar o termo software.

38. Remuneração Executiva
http://www.pwc.com.br/pt/publicaco
es/servicos/assets/consultoria-
negocios/2016/pwc-remuneracao-
executiva-geracao-valor-16.pdf
Envelhecimento da
força de trabalho no
Brasil
www.pwc.com.br/pt_BR/
br/publicacoes/servicos/
assets/consultoria-
negocios/pesq-env-pwc-
fgv.pdf
Estudo da AMCHAM e FGV EAESP,
2014
http://www.pwc.com.br/pt/publi
cacoes/servicos/consultoria-
negocios/futuro-trabalho-
impactos-desafios-
organizacoes-brasil.html

39. João Lins
Professor da FGV-EAESP
Coordenador Executivo do NEOP
Av. 9 de julho, 2029
01313-902 – São Paulo - SP
joao.lins@fgv.br
+55 11 98426 3267