2019.6.23 DevLOVE X (DevLOVE 10周年イベント) @ NAVITIME で話した資料です。

1. アジャイルな開発組織の
OKRベストプラクティス
&アンチパターン
吉田真吾 (@yoshidashingo)
2019.6.23

3. 僕の10年

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5. di th e
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7. サーバーレス
/ =
= PI

8. サーバーレス
/ =
= PI

9. まだサーバーで
消耗してるの？
というのは今日は置いておいて…

10. 「目標管理」
していますか？
アンケート

11. 「目標」を「管理」するとは

12. なんのために？
アンケート

13. 目標管理の目的
1. 能力開発・人材育成
2. 人事考課・報酬計画
3. 会社の目的(事業目標やミッション)の達成
4. 従業員エンゲージメントの向上

14. 1) 能力開発・人材育成
• 能力開発
• エンジニア=専門職=継続的に能力開発が必要
• 自己開発の定着度合いによりメンタリングの必要度
合いが違う (シニア=自分で / ジュニア=メンタと
二人三脚)
• 人材開発
• 現在の役職・グレードにいるうちに1グレード上位
の仕事をできるようにする

15. 2) 人事考課・報酬計画
• 人事考課
1. 業績(成果)評価
2. 職能(スキル、コンピテンシー)評価
3. 情意(クレド・行動原則への適合性、勤務態度な
ど)評価
• 成果評価を「公正」に算出して、報酬を割り振
るため
• 報酬の原資は有限
• そもそも人は評価されたくない

16. 3) 会社の目的の達成
• 会社の目的 = 利益の追求、公益の実現、etc…
• 会社は事業で得たお金で成り立っている
• 利益に貢献する
• 個人の目標と会社の目的の方向性を合わせる

17. 4) 従業員エンゲージメントの向上
• 従業員エンゲージメント = はたらきがい
• はたらきがい = 信頼、公正さ、誇り、連帯感
• 誇り = 存在証明、自己肯定感、重要な意義
• 連帯感 = 貢献、相互扶助、チームワーク、分
かち合い

20. // . . . .

21. 僕らがスクラムで大事にしてるポイント
• スパイクの実施
• 不確実性の低減、やったことないことを確かめる
• ふりかえり(レトロスペクティブ)の実施
• スプリント内で発生した経験を元に全員KPT出し
• ワーキングアグリーメントの調整
• 自己統制によるよりよく生産性も両立する働きかた
• スキルマップの作成
• デリバリーまで自己完結
• ペアプロ、勉強会の実施でスキルアップ
• 心理的安全性
• 改善・不確実性の低減に向けた提案・チャレンジができる

22. 1) 能力開発・人材育成
• 能力開発
• エンジニア=専門職=継続的に能力開発が必要
• 自己開発の定着度合いによりメンタリングの必要度
合いが違う (シニア=自分で / ジュニア=メンタと
二人三脚)
• 人材開発
• 現在の役職・グレードにいるうちに1グレード上位
の仕事をできるようにする

23. 2) 人事考課・報酬計画
• 人事考課
1. 業績(成果)評価
2. 職能(スキル、コンピテンシー)評価
3. 情意(クレド・行動原則への適合性、勤務態度な
ど)評価
• 成果評価を「公正」に算出して、報酬を割り振
るため
• 報酬の原資は有限
• そもそも人は評価されたくない

25. 4) 従業員エンゲージメントの向上
• 従業員エンゲージメント = はたらきがい
• はたらきがい = 信頼、公正さ、誇り、連帯感
• 誇り = 存在証明、自己肯定感、重要な意義
• 連帯感 = 貢献、相互扶助、チームワーク、分
かち合い

26. それでも足りない部分は…
2. 人事考課
1. 成果評価
3. 行動原則への適合性
3. 会社の目的の達成
• ミッションの達成
• 利益の追求
4. 従業員エンゲージメントの向上
• マネジメントへの信頼
• 公正さ
• 誇り

27. 目標管理の手法
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28. MBOが従業員に嫌われる理由
• 目標管理と人事考課が一体化してる※本来の目的とは違うが定着してしまってる
• 1次評価者〜最終評価者：3〜7ステップ※ハンコリレー
• ドラスティックに評価が甘辛調整されることも
• 伝言ゲームか、政治的ななにかなのか…
• 四半期(中間評価)〜年1の評価面談
• 期初に立てた目標忘れて直前にあわてて目標管理レポートを準備
する従業員いがち
• そもそもやってる業務が半年前から変わっていがち
• 360度評価を中間評価者にいれると遠いところからまさかり
が飛んできがち(そして過小評価されがち)
→MBO自体ではなく、その運用が不十分なだけ

29. OKR
まぁそれでも新しいものはキラキラ見えるわけですし
いっちょうちでもやってみますか？！

30. 会社 > 部署 > チーム > 個人の一貫性

32. どうだったか
2018Q4-2019Q2(9ヶ月間)で得た教訓

33. OKRベストプラクティス
1. 経営レベルでコミットする
2. 会社のOKR→個人OKRまでの一貫性・網羅性を担保する
• 会社のOKRを作る→部署のOKRを作る→チームのOKRを作る→個人
のOKRを作る
• 十分な計画になるまで支援する
• 十分な計画になるまで絶対に運用始めない
• その個人目標(O)はどのチームのKRに貢献するのか
• 四半期が開始したら、マネージャーは次の四半期の計画を開始する
• 部署間、チーム間、個人間の調整を行う
3. 週1程度でトラッキング(1on1やチームで)
→障害を取り除き、支援し、飛距離を伸ばす

34. OKRアンチパターン
1. 一部のチームだけでOKRやってみちゃう
lチームOKRを立てられないことに気づく
(会社が求める本当に集中すべきことが何かわからない)
2. 実務と関係ない上位KRへの目標を立ててしまう
lすぐに立てたOKRが無視されることに
l実務で貢献できるKRにつながるものにする
3. 個人OKRがたくさんあってやりきれない
lチームの同僚や部署間でアラインメント調整する
l上位OKR(会社や事業部)の数を減らす
l個人OKRは2〜3個まで

35. OKRアンチパターン
4. 本人が目標(O)にワクワクできない
l低すぎ→ここまでできたら満足なレベル=50-60%くらいに
l高すぎ→ムーンショットすぎてしらけないように
l1on1で内発的動機づけされるものに
5. KRが定”性”的になっている
lエモいKRはありえない。数値化、数値化、数値化…
6. KRに数値じゃなくて日付が入っている
l「○月○日までに△△する」
→それは単に粒度の大きい”タスク”です
l途中で何%まで行ってるか確認できない

36. OKRアンチパターン
7. KRのKPIがインプットの量になっている
l「UXデザインの本を10冊読む」
→業績に”直接”貢献できるか担保されていない
8. 忙しくて毎週のトラッキングが杜撰になる
l上司が毎週1on1できなければ、スクラムチーム内ある
いはOKR専門の数人グループで相互支援がワークする”
場合も”ある
lトラッキングが杜撰なままでは飛距離を伸ばす支援がで
きないのでOKRやる意味がない

37. OKRアンチパターン
9. 業績評価のツールとしてOKRを導入してしまう
l評価されることを意識すると
l 「置きに行く」目標設定になる
l 動機が「評価」になりモチベーションが下がる
10.人材開発をやめてしまう
l目標管理の目的は？
l OKR：人材開発をカバーするフレームワークではない
l スクラムチーム内だけでも十分に能力開発ができない(新卒社
員など) 場合
→メンター制度、OJT、Off-JT(集合研修)などで育成する

38. サイダスでやってる1on1ルール
⌘ 初めて1on1を行う人は
自己紹介を作成して上司や同僚に公開しておく
• 得意な問題領域とソリューション
• そのソリューションに関するエキスパートさ(経験者
上位何％など)
• 上司に期待すること
• 同僚にあなたができる(できそうな)こと
• 同僚に期待すること
• ワークライフバランスに対する考え
• リモートワークに対する考え
• 1年後どのような職業人でありたいか
• 3年後どのような職業人でありたいか
⌘ 上司は
スタッフの家族構成やハマっている(いた)こと、どんな
学生時代だったか、好きな食べ物など、人となりに興味
を持って知っておく
⌘ 1on1 の内容
前回から今回までの間で褒めたり労えることを一つ以上感
謝とともに伝えて1on1を開始する
1. ビジョンの共有 (最初の5分)
2. 以下の中で要点を絞り、かつスタッフ側から話し、
カタルシスまで至れるように傾聴する
• 前回の宿題の状況確認
• OKRの相互確認
• 最近困っていること
• キャリア開発
5年後のキャリアパスの考え
今現在望んでいる仕事はできているか
次の成長のために挑戦したい仕事は何か
• パフォーマンスへのフィードバック
• マネージャーとして知っておくべきこと
• 相談や意見(パーソナルなものを含む)
3. まとめ (最後の5分)
• 次回までの宿題をお互いで確認する
• 上司側はなるべく即時問題解決する

39. OKRを人事考課に使っても良いか？
• 目標の達成率を“直接”成果評価に連動させては
いけない
• OKR：6割達成でも満足(になるように設定してる)
• 成果は外的要因にも影響を受ける
• ベストプラクティスはない
• 例) 達成した「率」ではなく「結果の総量」で評価
• 例) そもそも成果評価はせずに職能資格制度のみで
やる：役職(責任)＋職位(グレード)＋スキル＋コン
ピテンシー etc…

41. まとめ
• 目標管理の目的を明確にする
• まずは先人が言っているとおりに運用する
• OKR = 会社の目指す方向に集中するための
”フレームワーク” (能力開発・人材育成に使うようなものじゃない)
• 評価制度とOKRを”直接”は連動させない
• ChatやAIで支援するツール(e.g. banto)はあるが、
対話/フィードバック/承認の重要性はなくならな
い

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