Balanced Scorecard (BSC) sistematizado e adaptado a micro e pequenas empresas

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ
DEPARTAMETO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS
COLEGIADO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ÁLLEN BARBOSA DA SILVA
BALANCED SCORECARD (BSC) SISTEMATIZADO E ADAPTADO À MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS
ILHÉUS – BAHIA
2017

PEQUENAS EMPRESAS
Monografia apresentada para obtenção do
título de Bacharel em Administração à
Universidade Estadual de Santa Cruz.
Área de Concentração: Gestão Estratégica
Prof. Orientador: Dr. Alfredo Dib Abdul
Nour
ILHÉUS – BAHIA
2017

PEQUENAS EMPRESAS
Monografia apresentada para obtenção
do título de Bacharel em Administração à
Universidade Estadual de Santa Cruz.
Ilhéus, 06 de março de 2017
BANCA EXAMINADORA:
___________________________________________________
Prof. Dr. Alfredo Dib Abdul Nour
DCAC/UESC
(Orientador)
___________________________________________________
Prof. Dr. Antônio Oscar Santos Góes
DCAC/UESC
(Examinador)
___________________________________________________
Profa. Dra. Maria Josefina Vervolet Fontes
DCAC/UESC
(Examinadora)

AGRADECIMENTOS
À minha família Amargosense e Uesquiana.

“Uma empresa sem estratégia faz
qualquer negócio. ” (PORTER, Michael).

PEQUENAS EMPRESAS
RESUMO
As MPE’s figuram como fator relevância na geração de emprego e renda no Brasil,
com forte participação no PIB nacional, este segmento tem características
específicas para o seu gerenciamento organizacional, nesta linha o presente
trabalho buscar analisar a aplicação do Balanced Scorecard (BSC) nas MPE’s. Para
obter os resultados pretendidos na pesquisa utilizou-se como plataforma
metodológica a pesquisa bibliográfica e estudo de casos, com uma abordagem
qualitativa desses dados, ademais, essa pesquisa classificou-se como básica e
exploratória. Os resultados deste estudo permitem explanar que a inserção do BSC
tem impacto significativo dentro das MPE’s, por ser uma ferramenta administrativa
de gestão estratégica ela oferece a possibilidade das organizações, obterem
resultados satisfatórios, como: a) um sentido claro de direção; b) uma compreensão
profunda do modelo de negócio; e c) agilidade organizacional. No entanto, outros
fatores existem e estão diretamente interferindo na implementação do BSC em
MPE’s como: a) o nível de especialização da equipe para entendimento e execução
da ferramenta; b) envolvimento da gestão para o êxito do projeto; c) escassez de
recursos para implementação; d) inexistência de um sistema base de gestão
estratégica. Acredita-se que é possível, e os casos apresentados demonstram,
mesmo considerando os fatores impeditivos supracitados, adaptar a estrutura da
ferramenta para aplicar no contexto das MPE’s, mediante um esforço dos gestores
em sustentar os processos necessários, deste modo as organizações alcançarão os
resultados desejados, seja do ponto de vista financeiro ou gerencial.
Palavras-chave: Pequenas e médias empresas; balanced scorecard; planejamento
estratégico; diagnóstico empresarial.

BALANCED SCORECARD (BSC) SYSTEMSIZED AND ADAPTED TO MICRO
AND SMALL ENTERPRISES
ABSTRACT
The SME’s are a relevant factor in the generation of employment and income in
Brazil, with a strong participation in the national GDP, this segment has specific
characteristics for its organizational management, in this line the present work seeks
to analyze the application of the Balanced Scorecard (BSC) in SME’s . In order to
obtain the desired results in the research, a bibliographical research and case study
was used as a methodological platform, with a qualitative approach of these data, in
addition, this research was classified as basic and exploratory. The results of this
study allow us to explain that the insertion of the BSC has a significant impact within
SME’s, since it is an administrative tool of strategic management that offers in its
structure the possibility of organizations to obtain satisfactory results, such as: a) a
clear sense of direction; b) a deep understanding of the business model; And c)
organizational agility. However, other factors exist and are directly interfering in the
implementation of BSC in SME’s as: a) the level of expertise of the team to
understand and execute the tool; b) management involvement for the success of the
project; C) scarce resources for implementation; D) lack of a basic strategic
management system. It is believed that it is possible, and the cases presented
demonstrate, even considering the impedance factors mentioned above, to adapt the
tool structure to apply in the context of SME’s, Through an effort of the managers in
sustaining the necessary processes, in this way the organizations will reach the
desired results, be it of the financial or managerial point of view
Keywords: Small and medium enterprises; balanced scorecard; strategic planning;
business diagnostics.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Taxa de Mortalidade de Empresas de 2 anos 10
Figura 2 Elementos do Índice Global de Competitividade. 18
Figura 3 Modelo de decisão da estratégia 21
Figura 4 Modelo básico da escola de design 23
Figura 5 Quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) 24
Figura 6 Elementos das perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) 25
Figura 7 Balanced Scorecard (BSC) como estrutura para ação
estratégica
26
Figura 8 Medição dos Temas Financeiros Estratégicos 28
Figura 9 Relação de causa e efeito da perspectiva clientes. 29
Figura 10 Relação de causa e efeito das medidas do BSC. 32
Figura 11 Cronograma do processo de implantação do BSC na empresa
‘A’
39
Figura 12 Mapa estratégico da empresa ‘A’ 40
Figura 13 Detalhamento dos indicadores da empresa ‘A’. 41
Figura 14 Organograma da empresa ‘B’. 42
Figura 15 Procedimento proposto de implantação do BSC na empresa ‘B’ 43
Figura 16 Modelo de Implantação de Rampersad 47

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Classificação das empresas a partir da legislação em vigor 14
Quadro 2 Classificação das empresas quanto ao número de empregados 15
Quadro 3 Características das MPE brasileiras 16
Quadro 4 Ranking de Competitividade Global 2016-2017 17
Quadro 5 Escolas do Pensamento Estratégico 22
Quadro 6 Benefícios do BSC 27
Quadro 7 Detalhamento das medidas da perspectiva clientes. 29
Quadro 8 Medidas da perspectiva processos internos. 30
Quadro 9 Fatores de Equilíbrio Organizacional segundo Paul Niven 35
Quadro 10 Detalhamento dos indicadores da empresa ‘B’. 44
Quadro 11 Área de convergência nos estudos de casos 55

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Dimensões das Escolas Descritivas 22
Tabela 2 Perspectiva Financeira da empresa C 51
Tabela 3 Perspectiva do Cliente da empresa C 52
Tabela 4 Perspectiva dos Processos internos da empresa C 52
Tabela 5 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento da empresa C 52

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
BSC Balanced Scorecard
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IPEA Instituto de Pesquisa e Economia Aplicada
MPE Micro e Pequenas Empresas
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas
SUMÁRIO

RESUMO ............................................................................................................................v
ABSTRACT........................................................................................................................vi
INTRODUÇÃO................................................................................................................. 10
1.1. Problema................................................................................................................... 11
1.2. Hipótese.................................................................................................................... 12
1.3. Objetivo Geral ........................................................................................................... 12
1.3.1 Objetivos Específicos .............................................................................................. 12
1.4. Justificativa................................................................................................................ 12
2. MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (MPE’S): CONTEXTO BRASIL .......................... 14
3. GESTÃO ESTRATÉGICA............................................................................................ 20
3.1 Conceitos ................................................................................................................... 20
3.2 Evolução do pensamento estratégico: as Escolas...................................................... 21
4. BALANCED SCORECARD: tópicos conceituais segundo Kaplan e Norton .......... 24
4.1 Perspectiva Financeira............................................................................................... 27
4.2 Perspectiva dos Clientes ............................................................................................ 28
4.3 Perspectiva dos Processos Internos........................................................................... 30
4.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ............................................................... 31
4.5 Integração das Medidas do Balanced Scorecard........................................................ 31
4.6 Barreiras de Implementação do BSC ......................................................................... 32
4.7 BSC segundo outros autores...................................................................................... 34
5. METODOLOGIA .......................................................................................................... 37
6. RESULTADOS E DISCUSSÕES ................................................................................. 38
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 57
REFERÊNCIAS................................................................................................................ 59

10
INTRODUÇÃO
A mutabilidade e a dinâmica das organizações, nunca foram tão
expressivas e céleres na história, processos em partes justificados pelas ondas de
avanço da sociedade, principalmente nas perspectivas econômica e da inovação
(SCHUMPETER, 1997). Essas transformações atingem diretamente as relações no
mercado e também o comportamento dos indivíduos, sejam consumidores,
colaboradores ou agentes econômicos de grande impacto.
Ademais, o movimento de fragmentação e descentralização dos processos
de produção faz com que muitas empresas procurem alternativas de investimento em
novas economias à busca de recursos naturais e fatores de produção em um contexto
de otimização de custos e excelência em suas operações (BORGES JUNIOR, 2008).
Este ambiente promove assim uma competição que exige das
organizações um esforço para atender as exigências impostas, cada organização
adaptada aos seus clientes (market share), no entanto, os últimos dados nacionais
evidenciam a dificuldade das MPE’s em manter-se no mercado, fato comprovado
pelas significativas taxas de mortalidade das empresas até cincos anos de operação,
como demonstrado nos dados a seguir:
Figura 01 – Taxa de Mortalidade de Empresas de 2 anos
Fonte: Sebrae-NA, a partir de processamento das bases de dados da SRF disponíveis até
2014.
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas,
SEBRAE, (2008) a falta de planejamento e a deficiência no processo de gestão
45,8 44,6
23,8 24,2 23,4 29* 33* 38* 43*
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Ano de Constiuição da Empresa
Taxa de Mortalidade das Empresas
Brasileiras de 2 anos (%)

11
empresarial são alguns dos fatores que contribuem para o fracasso das organizações
no ambiente empresarial, por isso as empresas que integram e direcionam recursos
na adaptação e no aprimoramento das ferramentas administrativas e das estratégias
gerenciais, sobrevivem por mais tempo no mercado.
O Balanced Scorecard (BSC) vem nesse ambiente preocupado em
atender, às necessidades das organizações em empreender esforços articulados
orientados à estratégias competitivas, os desejos e novos comportamentos
consumistas e as modernas relações organizacionais através do aprimoramento das
práticas de gestão empresarial, reorganizando e informatizando os processos
administrativos.
O processo visto por D’Ascensão (2015) e Araújo (2001) como a formação
de movimentos entre pessoas e unidades da organização demanda, segundo Kaplan
e Norton (2006), sinergia e alinhamento para agregar valor ao bem e os resultados
das organizações serem alcançados.
Este trabalho busca por meio da revisão da literatura, da pesquisa
documental e do estudo de casos, verificar a viabilidade de aplicação do Balanced
Scorecard (BSC) e analisar os limites como sistema gerencial estratégico capaz de
contribuir para eficiência e impulsão de desempenho futuro das micro e pequenas
empresas (MPE’s)
1.1. Problema
Em ambientes de negócios, a busca pela competitividade tem requisitado
uma maior capacidade em administrar as mudanças das organizações. “À medida que
o ambiente competitivo fica mais complexo e variado, a necessidade de maior domínio
sob as práticas gerenciais cresce rapidamente” (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 65).
Essas transformações têm afetado significativamente a tarefa de gerenciar a
operação, refletindo em uma busca intensa da aplicação de tecnologia (ENOKI, 2006).
Os efeitos gerados por estas mudanças nas relações e na dinâmica do
mercado perpassam a amplitude das organizações, sendo este fato uma variável de
impacto para as grandes, médias e pequenas empresas. Considerando a relevância
deste segmento no diagnóstico econômico do país, é necessário construir um
tratamento próprio. O segmento de Micro e Pequenas Empresas (MPE’s) representa
uma parcela importante na geração de riquezas do país, segundo o Sebrae (2014) no

12
setor de serviços mais de um terço da produção nacional, em torno de 36,3% do
Produto Interno Bruto (PIB) do setor em 2011 têm origem em pequenos negócios.
Outro dado expressivo em relação ao emprego, as MPE’s representavam 44% dos
empregos formais em serviços na economia brasileira tendo um evidente crescimento
entre 2009 e 2011 (SEBRAE, 2014).
A questão de pesquisa versa sobre a identificação dos parâmetros de
implementação do BSC que poderão ser aplicados nas pequenas empresas e que
venham a contribuir nos resultados estratégicos e operacionais.
1.2. Hipótese
A organização e gestão estratégica das micro e pequenas empresas são
fatores de impacto para alcançar melhores resultados, tanto na perspectiva gerencial
quanto na financeira. Para, além disso, considera-se que todas as empresas, mesmo
as de pequeno porte, necessitam adotar um modelo gerencial para o trabalho e para
os procedimentos com vista a possibilitar o suporte na criação de valor da empresa.
1.3. Objetivo Geral
Analisar a aplicação do Balanced Scorecard (BSC) em micro e pequenas
empresas (MPE’s).
1.3.1 Objetivos Específicos
 Mapear na literatura a aplicação de Balanced Scorecard (BSC) em micro e
pequenas empresas (MPE’s);
 Identificar os fatores da gestão estratégica que não são compatíveis com as
pequenas empresas;
 Promover o conhecimento sobre gestão estratégica adaptada a pequenos
negócios.
1.4. Justificativa
Dada à relevância e a participação das empresas de pequeno e médio
porte no desenvolvimento do nosso país, considera-se imperiosa a necessidade de
entender e aprimorar as práticas administrativas desse segmento.

13
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas -
SEBRAE (2010) e Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE (2008) as micro
e pequenas empresas respondem por cerca de 98% dos estabelecimentos produtivos,
responsáveis por cerca de 20% do PIB e 60% da oferta de emprego, apresentando
segundo o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada - IPEA (2012) uma tendência de
crescimento da produtividade com expansão do emprego.
Estudos do SEBRAE (2010), no Estado da Bahia indicam que as micro e
pequenas empresas são as que mais geraram empregos formais no Estado. Para
fortalecer e ampliar a significância dessas empresas na economia nacional e regional
tonar-se fundamental o aprimoramento das técnicas gerenciais.

14
2. MICRO E PEQUENAS EMPRESAS (MPE’S): CONTEXTO BRASIL
A classificação das micro e pequenas é um tema com bastante discussão
e divergência, tendo contraste em função do prisma analisado, seja por parte dos
órgãos reguladores ou de fomento (a exemplo do IBGE, SEBRAE), bancos públicos e
a legislação do país. Uma das definições de MPE’s é dada a partir da Lei
Complementar nº 123 (BRASIL, 2006), a Lei Geral das Microempresas e Empresas
de Pequeno Porte, depois alterada pela Lei Complementar nº 139 (BRASIL, 2011)
onde a micro e pequena empresa é enquadrada com base em sua receita bruta anual,
como demonstrada no quadro a seguir:
Quadro 01 – Classificação das empresas brasileiras a partir da legislação em vigor.
Porte Definição
Microempresa
A microempresa será a sociedade empresária, a sociedade
simples, a empresa individual de responsabilidade limitada e o
empresário, devidamente registrados nos órgãos competentes,
que aufira em cada ano calendário, a receita bruta igual ou inferior
a R$ 360.000,00.
Empresa de pequeno
porte.
Se a receita bruta anual for superior a R$ 360.000,00 e igual ou
inferior é R$ 3.600.000,00, a sociedade será enquadrada como
empresa de pequeno porte. Estes valores referem-se a receitas
obtidas no mercado nacional. A empresa de pequeno porte não
perderá o seu enquadramento se obter adicionais de receitas de
exportação, até o limite de R$ 3.600.000,00.
Microempreendedor
individual
A Lei Geral também criou o microempreendedor individual, que é
pessoa que trabalha por conta própria e se legaliza como
pequeno empresário optante pelo Simples Nacional, com receita
bruta anual de até R$ 60.000,00. O microempreendedor pode
possuir um único empregado e não pode ser sócio ou titular de
outra empresa.
Fonte: BRASIL, 2006.
Por outra via o relatório do IPEA (2012, p.30) sobre as MPE’s e o mercado de
trabalho apresenta os critérios de classificação das micro e pequenas empresas pelos
principais bancos públicos do país onde:
1) O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) adota
como critério de classificação para as microempresas a receita operacional bruta

15
anual até R$ 2,4 milhões e para as pequenas empresas a receita operacional
bruta de R$ 2,4 milhões a R$ 16 milhões por ano.
2) O Banco do Brasil (BB) oferece linhas de crédito para MPEs que atendem
desde microempreendedores até firmas com faturamento bruto anual de até R$
15 milhões – e de até R$ 10 milhões no caso de empresas do segmento
industrial.
3) A Caixa Econômica Federal (CAIXA) atende necessidades de financiamento
de MPEs com faturamento fiscal anual de até R$ 7 milhões.
4) No Banco do Nordeste do Brasil (BNB), as MPEs são consideradas prioridade
pela diretriz estratégica do banco, baseada no cumprimento da Lei no 7.827, de
27 de setembro de 1989, que regulamenta o Fundo Constitucional de
Financiamento do Nordeste (FNE), e na Lei Geral da MPE.
Em outra perspectiva para definição, o SEBRAE utiliza como base de
classificação do porte das empresas o critério por número de empregado do IBGE
onde a diferenciação baseia-se no quadro a seguir:
Quadro2 – Classificação das empresas quanto ao número de empregados
Setor/Porte Micro de Pequena de Média de Grande mais de
Indústria 0 a 19 20 a 99 100 a 499 499
Comércio 0 a 9 10 a 49 50 a 99 99
Serviços 0 a 9 10 a 49 50 a 99 99
Fonte: SEBRAE/IBGE (adaptado)
Este segmento tem grande representação na economia brasileira, seja pelo
impacto social ou pela geração de emprego e renda, segundo o Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE (2010) e Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística - IBGE (2008) as micro e pequenas empresas respondem por
cerca de 98% dos estabelecimentos produtivos, responsáveis por cerca de 20% do
PIB e 60% da oferta de emprego, apresentando segundo o Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada - IPEA (2012) uma tendência de crescimento da produtividade
com expansão do emprego.

16
Estudos do SEBRAE (2010), no Estado da Bahia indicam que as micro e
pequenas empresas são as que mais geraram empregos formais no Estado. Para
fortalecer e ampliar a significância dessas empresas na economia nacional e regional
tonar-se fundamental aprimoramento das técnicas gerenciais, dadas às dificuldades
de gestão que os proprietários enfrentam diariamente.
Para o Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas,
(SEBRAE, 2008) a falta de planejamento e a deficiência no processo de gestão
empresarial são alguns dos fatores que contribuem para o fracasso das organizações
no ambiente empresarial, por isso as empresas que integram e direcionam recursos
na adaptação e no aprimoramento das ferramentas administrativas e das estratégias
gerenciais, sobrevivem por mais tempo no mercado.
Para Leone (1999) as empresas brasileiras apresentam uma serie de
características interentes que as distinguem das empresas de porte maior, essas
especificidades podem ser classificadas em três vias: especificidades
organizacionais; b) especificidades decisionais e c) especificidades individuais.
Expostas no quadro a seguir:
Quadro 03 – Características das MPE brasileiras
Especificidades
Organizacionais
Especificidades
Decisionais
Especificidades Individuais
a) ‘Pobreza de recursos;
b) Gestão centralizadora;
c) Situação extra-
organizacional
incontrolável;
d) Fraca maturidade
organizacional;
e) Fraqueza das partes no
mercado;
f) Estrutura simples e leve;
g) Ausência da atividade
de planejamento formal;
h) Fraca especialização;
i) Estratégia intuitiva;
j) Sistema de informações
simples.
a) Tomada de decisão
intuitiva;
b) Horizonte temporal
de curto prazo;
c) Inexistência de
dados quantitativos;
d) Alto grau de
autonomia
decisonal;
e) Racionalidade
econômica, política e
familiar.
a) Onipotência do
proprietário/dirigente;
b) Identidade entre pessoa
física e jurídica;
c) Dependência perante
certos funcionários;
d) Influência pessoal do
proprietário/dirigente;
e) Simbiose entre patrimônio
social e pessoal;
f) Propriedade dos capitais;
g) Propensão a riscos
calculados.
Fonte: Leone, p-81, 1999 (adaptado)
Para a autora as MPE’s são caracterizadas como sendo mais
centralizadas, com estrutura organizacional simples, necessitando de quantidade

17
menor de unidades e funções administrativas, em função das suas necessidades não
apresentar condições que lhe permitam uma estrutura sofisticada. O fator positivo é a
fluidez nas informações, tendo em vista a inexistências de níveis hierárquicos o que
facilidade o contato direto (LEONE, 1999).
No aspecto decisional a tomada de decisão é baseada na experiência, no
julgamento ou na intuição do proprietário-dirigente. Os processos de decisão são,
antes de tudo individualistas, os dados necessários à análise da tomada de decisão
nem sempre estão disponíveis. (LEONE, 1999).
Nas MPE’s os objetivos dos proprietários traduzem suas aspirações
pessoais. No interior da empresa existem poucas diferenças entre a pessoa física e a
pessoa jurídica, existe uma simbiose entre o patrimônio social e o patrimônio pessoal,
destacam-se desta maneira as especificidades individuais. (LEONE, 1999).
Essas características produzem para este segmento uma conjuntura
desfavorável de crescimento e continuidade nas operações diárias dessas empresas,
por estes gerarem impactos dentro da estrutura gerencial dessas organizações.
Para o EloGroup (2016) um dos maiores entraves para o desenvolvimento
do Brasil está na ineficiência e burocracia de nossas organizações. Vivenciamos uma
cultura de falta de planejamento, atrasos e desperdícios que parece estar presente
em todo tipo de atividade econômica. Os índices brasileiros de produtividade no
trabalho constam entre os mais baixos da América Latina.
O Fórum Econômico Mundial (2016) divulgou o Relatório Global de
Competitividade, o Brasil ocupou a posição 81º como indicado no quadro 04 entre os
138 países participantes. Na América Latina o país ocupa a 8ª posição.
Quadro 04 – Ranking de Competitividade Global 2016-2017
Os 03 países mais competitivos e os melhores
Listados da América Latina antes do Brasil
1ª Suíça
2ª Cingapura
3ª Estados Unidos
33º Chile
42º Panamá
51º México
54º Costa Rica

18
61º Colômbia
67º Peru
73º Uruguai
78º Guatemala
81º Brasil
Fonte: Fórum Econômico Mundial, 2016.
Na pesquisa são analisadas variáveis agrupadas em 12 categorias,
conforme visto na figura 02 a seguir, onde constam os pilares norteadores:
instituições, infraestrutura, ambiente macroeconômico, saúde e educação primária,
educação superior e treinamento, eficiência do mercado de bens, eficiência do
mercado de trabalho, desenvolvimento do mercado financeiro, prontidão tecnológica,
tamanho de mercado, sofisticação empresarial e inovação. Ao final da análise o
resultado é o ranking mundial de competitividade.
Figura 02 –Elementos do Índice Global de Competitividade.
Fonte: Fórum Econômico Mundial, 2016, p.5

19
Tudo isso impõe travas competitividade internacional brasileira e, pior,
resulta em custos elevados e condições adversas para entrega de produtos e serviços
aos consumidores e cidadãos.
Deste modo, o reconhecimento desses problemas a resolver
(organizacionais, gerenciais, financeiros) é uma premissa incondicional para a
implantação de programas estratégicos no seio das Micro e Pequenas Empresas
(MPE’s) para administrar mais eficazmente possível neste ambiente econômico em
constante evolução. (BRAGUIER, 1993 apud LEONE, 1999).
O Balanced Scorecard vem preocupado em criar um sistema de
gerenciamento estratégico integrado capaz de, segundo Kaplan e Norton (1997, p.
32) “traduzir as estratégias (...) sob a forma de conjunto articulado de medidas que
definam tanto os objetivos de longo prazo quanto os mecanismos para alcançar esses
objetivos”.

20
3. GESTÃO ESTRATÉGICA
Esta etapa da pesquisa visa aclarar conceitos básicos sobre gestão
estratégica, tendo em vista o enquadramento do Balanced Scorecard (BSC) como
uma ferramenta de gestão e análise estratégica para as organizações. Destarte,
considera-se importante o esclarecimento nuclear do conceito, bem como a evolução
conceitual da estratégica e suas contribuições.
3.1 Conceitos
O processo gerencial da estratégica inicia-se a partir do pleno
entendimento do conceito de sua essência, a estratégica (MINSTZBERG et al, 2010),
esta definição sofre alteração dada à perspectiva analisada por cada autor. Ao longo
do tempo, pensadores explanaram debates da conceituação da estratégica por meios
de inúmeros prismas, a saber: de sua finalidade, sua operacionalização ou dos
resultados alcançados.
Segundo Mintzberg et al (2010) o conceito de estratégia é considerado a
partir das seguintes especificidades:
a) A estratégia fixa a direção;
b) A estratégica focaliza esforço;
c) A estratégica define organização;
d) A estratégia provê consistência.
De acordo com Andrews (1980) apud Mintzberg (2006) a estratégia é o
modelo de decisão de uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos
ou metas, produz as políticas e planos para atingir essas metas e define o escopo de
negócio a ser implantado pela empresa. Este modelo possui inter-relação, a figura 03
a seguir pode ser útil para entender a análise da estratégica como um modelo de
decisões integrado.

21
Figura 03 – Modelo de decisão da estratégia
Fonte: Mintzberg et al. (2010, p.38)
Corroborando Andrews (1980) apud Mintzberg (2006), Porter (1996) define
que estratégia é criar ajuste entre as atividades de uma organização. O sucesso de
uma estratégia depende de executar bem várias atividades e da integração entre elas.
Se não houver ajuste entre as atividades, não há estratégia diferenciada e há pouca
sustentabilidade.
3.2 Evolução do pensamento estratégico: as Escolas
Mintzberg et al (2010) descreve o processo de evolução do pensamento
sistematizado da estratégica tendo como base a demarcação de escolas de
pensamento, e as subdivide em dois grupos: Escolas Prescritivas e Escolas
Descritivas, exposta no quadro a seguir:
FORMULAÇÃO
(decidir o que fazer)
IMPLEMENTAÇÃO
(atingir resultados)
ESTRATÉGIA
CORPORTATIVA
Modelo de
objetivos e
políticas que
definem a
empresa e seus
negócios
1 Identificação de oportunidade
e risco
2 Determinação dos recursos
materiais, técnicos, financeiros e
gerenciais da empresa
3 Valores e aspirações pessoas
da gerência sênior
1 Estrutura e relações da
organização
Divisão de mão de obra
Coordenação de
responsabilidade dividida
Sistemas de Informação
2 Processos e comportamentos
organizacionais
Padrões e mensuração
Motivação e sistema de incentivo
Sistemas de controle
Recrutamento e desenvolvimento
de gerentes
3 Alto liderança
Estratégia
Organizacional
Pessoal
4 Reconhecimento de
responsabilidade não
econômica com a sociedade

22
Quadro 05 – Escolas do Pensamento Estratégico (adaptado)
Escolas Base Sub-grupo
1 Escola do Design Estratégia como um processo de
concepção
Escola
Descritiva2 Escola de Planejamento Estratégia como um processo formal
3 Escola de Posicionamento Estratégia como um processo analítico
4 Escola Empreendedora Estratégia como um processo visionário
Escola
Prescritiva
5 Escola Cognitiva Estratégia como um processo mental
6 Escola de Aprendizagem Estratégia como um processo
emergente
7 Escola de Poder Estratégia como um processo de
negociação
8 Escola Cultural Estratégia como um processo coletivo
9 Escola Ambiental Estratégia como um processo reativo
10 Escola de Configuração Estratégia como um processo
transformação
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010)
A obra tece comentários para apresentar as principais características de
cada escola, bem como suas principais contribuições, precursores e críticas
entendidas pelos autores e apresentada na tabela a seguir:
Tabela 01 – Dimensões das Escolas Descritivas
Design Planejamento Posicionamento
Dimensões
-Chave das
Escolas
Fontes
Selznick, 1957;
Andrew, 1965
Ansoff, 1965
Schendel e Hatten,
197-; Porter, 1980-1985
Mensagem
Pretendida Adequação Formalizar Analisar
Palavras-
chave
Congruência/Enc
aixe,
competência
distintiva, SWOT,
formulação
Programação,
orçamentação,
cenários
Estratégica genérica,
grupo estratégico,
análise competitiva,
portfólio, curva de
experiência
Dimensões
de
Conteúdo
e Processo
das
Escolas
Processo
Básico
Cerebral, simples
e informal,
arbitário,
deliberado
Formal,
decomposto,
deliberativo
(prescritivo)
Analítico, sistemático,
deliberado (prescritivo)
Agente(s)
Central (is)
Executivo
principal (como
arquiteto)
Planejadores Analistas

23
Organizaçã
o
Ordenada,
complacente
fonte de forças e
fraquezas
Estruturada,
decomposta,
complacente (para
programação)
Fonte de vantagens
competitivas, caso
contrário incidental
Ambiente
Expediente (fonte
de ameaças e
oportunidades
Complacente (lista
de verificação de
fatores a serem
previstos ou
controlados
Competitivamente
exigente, mas
economicamente
analisável, complacente
quando compreendido
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), p 259-264. (adaptado)
A Escola Design destaca-se pelo papel em que forneceu a base teórica e
aprofundou a discussão da temática, a escola “desenvolveu um importante
vocabulário para se discutir grandes estratégias e forneceu a noção central subjacente
à grande parte da prescrição no campo da administração estratégica” (MINTZBERG,
AHLSTRAND E LAMPEL, 2010, p. 42). O resultado das contribuições da escola é
percebido pelo modelo básico elaborado, demonstrado na figura a seguir.
Figura 04 – Modelo básico da escola de design
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p. 30).
O aprofundamento das demais escolas do pensamento estratégico
restringe-se a descrição superficial de suas contribuições, tendo em vista a pertinência
e efetividade gerada por tal delimitação.
Avaliação
Externa
Ameaças e
oportunidades
no ambiente
Criação de
Estratégica
Avaliação e
escolha da
estratégia
Implementação da
estratégia
Avaliação
Interna
Forças e
fraquezas da
organização
Fatores-chave
de sucesso
Competências
distintivas

24
4. BALANCED SCORECARD: tópicos conceituais segundo Kaplan e Norton
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta construída por dois
pesquisadores, Robert Kaplan e David Norton, fruto de um estudo inicial intitulado
“Measuring Performace in the Organization of the Future” publicado em 1990 na
Havard Business Review, o estudo foi motivado pela crença de que os métodos
existentes para avaliação do desempenho das empresas estavam obsoletos e
incompatíveis com as necessidades das organizações. (KAPLAN E NORTON, 1997).
Para melhor subsidiar o processo de tomada de decisão e
acompanhamento do desempenho esta ferramenta analisa e avalia a gestão
estratégica das organizações a partir de quatro perspectivas distintas, contemplando
aspectos financeiros e não financeiros, a saber: a) financeiro; b) clientes; c) processos
internos; d) aprendizado e conhecimento, conforme demonstrado na figura 05, cada
dimensão apresenta um foco:
Figura 05 – Quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)
Fonte: Kaplan; Norton (1997, p.8).
Balanced
Scorecard
Financeira
Processos
Internos
Clientes
Aprendizado e
Crescimento

25
a) Aprendizagem e Conhecimento: para alçarmos nossa visão, como
sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar criando valor?
b) Financeira: para sermos bem sucedidos, como deveríamos ser vistos
pelos nossos acionistas?
c) Clientes: Como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes, ou seja,
como eles nos vêem?
d) Processos Internos: em que processo de negócios devemos alcançar
a excelência?
Figura 06 – Elementos das perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)
Fonte: Kaplan; Norton (1997, p.10).
A partir da análise da organização sob essas perspectivas, o Balanced
Scorecard transforma-se em uma ferramenta que “traduz a missão e a estratégia das
empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base
para um sistema de medição e gestão estratégica” (KAPLAN; NORTON, 1997, p.2) e
revela vetores de valor para um desempenho financeiro e competitivo superior a longo
prazo.

26
O processo de implementação do BSC impacta toda estrutura da
organização, pois este processo redireciona o foco da organização para quatros
perspectivas essencialmente concebidas para aumentar o desempenho (lato sensu)
e “melhorias de desempenho exigem grandes mudanças, e isso inclui mudanças nos
sistemas de medição e gestão utilizadas pelas empresas” (KAPLAN; NORTON, 1997,
p.7)
As mudanças nas empresas devem estar baseadas no entendimento de
que para alcançar exitosos objetivos e as medidas utilizados pelo BSC não se limitam
a um conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiro e não financeiros, pois
derivam de um processo hierárquico (top-down) norteado pela missão e pela
estratégia de uma unidade de negócio. (KAPLAN; NORTON, 1997)
O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas e
operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de
gestão estratégica para administrar a estratégia em longo prazo, tendo em vista que
a ferramenta viabiliza processo gerencias críticos: 1. Esclarecer e traduzir a visão e a
estratégia; 2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; 3. Planejar,
estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; 4. Melhorar o feedback e o
aprendizado estratégico; A figura 07 detalha:
Figura 07 –Balanced Scorecard (BSC) como estrutura para ação estratégica
Fonte: Kaplan, Norton (1997, p.12).
Comunicando e
Estabelecendo
Vinculações
 Comunicando e
educando
 Estabelecendo metas
 Vinculando recompensas
a medidas de
desempenho
Esclarecendo e
Traduzindo a Visão e a
Estratégia
 Esclarecendo a visão
 Estabelecendo o
consenso
Planejamento e
Estabelecimento de Metas
 Estabelecendo metas
 Alinhando iniciativas
estratégicas
 Alocando recursos
 Estabelecendo marcos
de referência
Feedback e Aprendizado
Estratégico
 Articulando a visão
compartilhada
 Fornecendo feedback
estratégico
 Facilitando a revisão e o
aprendizado estratégico
Balanced
Scorecard

27
Segundo a Figura 4, o BSC cria uma estrutura, uma linguagem, para
comunicar a missão e a estratégica, e utiliza indicadores para informar aos
funcionários os vetores do sucesso atual e futuro. De modo que além de possibilitar
os benefícios do quadro 01, o:
Balanced Scorecard preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas
gerenciais, a falta de um processo sistemático para implementar e obter
feedback sobre a estratégica. Os processos gerenciais asseguram que a
organização fique alinha e focalizada na implementação da estratégia a longo
prazo (KAPLAN, NORTON, 1997, p.20).
Quadro 06 – Benefícios do BSC
O processo gerencial de
planejamento e
estabelecimento de metas
permite que a empresa:
 Quantifique os resultados pretendidos em longo
prazo;
 Identifique mecanismo e forneça recursos para que
os resultados sejam alcançados;
 Estabeleça referencias de curto prazo para as
medidas financeira e não-financeira do scorecard
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.15)
4.1 Perspectiva Financeira
Para Kaplan e Norton (1997) os objetivos financeiros representam a meta
de longo prazo da empresa para que se possam projetar horizontes quantificáveis de
seus resultados, em outros termos, esses objetivos devem gerar retornos superiores
a partir do capital investido na unidade de negócios. No portfólio qualquer medida
selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relação de causa e efeito que culmina
com a melhoria do desempenho financeiro.
A perspectiva financeira é a balizadora das outras estratégias, para Kaplan
e Norton (1997, p. 49) “os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e
medidas das outras perspectivas do scorecard”, além disso, a formulação dos
objetivos financeiros será alterada com base no ciclo de vida da organização
(crescimento, sustentação e colheita).
Historicamente para as estratégias de crescimento, sustentação e colheita
existem três temas financeiros que norteiam a estratégia empresarial, a figura 08

28
retirada da obra A Estratégia em Ação de Kaplan e Norton (1997) esmiúça ações
necessários para a consecução dos resultados financeiros.
Figura 08 – Medição dos Temas Financeiros Estratégicos
Temas Estratégicos
Aumento e Mix de Receita
Redução de
Custos/Aumento de
Produtividade
Utilização de Ativos
EstratégiadaUnidadedeNegócios
Crescimento
Aumento das vendas por
segmento
Percentual de receita gerado por
novos produtos e clientes
Receita/Funcionário Investimento (percentual
de vendas)
P&D (percentual de
vendas)
Sustentação
Fatia de Clientes e contas alvo
Vendas cruzadas
Percentual de receita gerado por
novas aplicações
Lucratividade por cliente e linhas
de produtos
Custos versus custos
dos concorrentes
Taxa de redução de
custos
Despesas Indiretas
Índices de capital de giro
(ciclo de caixa a caixa)
ROCE por categoria-
chave de ativo
Taxas de utilização dos
ativos
Colheita
Lucratividade por cliente e linhas
de produtos
Percentual de clientes não-
lucrativos
Custos Unitários Retorno Rendimento
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.55).
4.2 Perspectiva dos Clientes
A perspectiva de cliente é um fator nuclear do BSC pelo fato de que
configura-se a fonte de recursos das organizações e por constituir o público de
interesse e público consumidor de produtos e serviços das empresas. Para Kaplan e
Norton (1997) na perspectiva cliente as empresas identificam os segmentos de
clientes e mercado nos quais desejam competir e esses segmentos representam as
fontes que irão produzir o componente receita dos objetivos financeiros da empresa,
além disso, permite a identificação e avaliação da proposta de valor direcionado ao
segmento. A proposta de valor é ponto crucial por atuar como vetor e indicador de
tendência para as medidas essenciais de resultado na perspectiva cliente.

29
Os autores, Kaplan e Norton (1997) citam as principais medidas de
resultado da perspectiva cliente comum a todos os tipos de empresas:
 Participação de mercado;
 Retenção de Clientes;
 Captação de Clientes.
 Satisfação de Clientes;
 Lucratividade de Clientes.
Essas variáveis têm grande articulação entre si, tendo em vista a relação
de casualidade existente entre as medidas, o resultado alcançado em um fator
impacta diretamente sobre os demais, a figura 09 nos mostra didaticamente a relação
de causa e efeito existente na perspectiva.
Figura 09 – Relação de causa e efeito da perspectiva clientes.
Para aclara o entendimento sobre as medidas de resultado da perspectiva
cliente os autores Kaplan e Norton (1997) detalham cada medida em um quadro
discriminatório apresentado a seguir:
Quadro 07 – Detalhamento das medidas da perspectiva clientes.
Perspectiva Descrição
Participação de Mercado
Reflete a proporção de negócios em um determinado mercado
(em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário
vendido).
Captação de
Clientes
Lucratividade de
Clientes
Retenção de
Clientes
Satisfação dos
Clientes
Participação de
Mercado

30
Captação de clientes
Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com
que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes
e negócios.
Retenção de clientes
Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade que
uma unidade de negócios retém o mantém relacionamentos
contínuos com seus clientes.
Satisfação dos clientes
Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios
específicos de desempenho dentro da proposta de valor.
Lucratividade dos clientes
Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de
deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar
os clientes
4.3 Perspectiva dos Processos Internos
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.97) a perspectiva processos internos
“identifica os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e
acionistas”, assim a elaboração dos objetivos, metas e indicadores da perspectiva
processos internos está condicionada a formulação dos objetivos das demais
perspectivas do Balanced Scorecard. Dada a especificidade de apoiar as outras
perspectivas recomenda-se que os gestores definam uma cadeia de valor completa
dos processos internos que tenha início com o processo de inovação, prossiga com
os processos de operações e termine com pós-venda. (KAPLAN, NORTON, 1997,
p.97)
Quadro 08 –Medidas da perspectiva processos internos.
Processos
Principais
Descrição
Processo de
Inovação
Identificação das necessidade atuais e futuras dos clientes e
desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades.
Processo de
Operações
Entrega dos produtos e prestação dos serviços aos clientes
existentes.
Pós-venda
Oferta de serviços pós-venda que complementem o valor
proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços da empresa.
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.97-98)

31
4.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Para Kaplan e Norton (1997) os objetivos das perspectivas clientes,
financeiro e processos internos ressaltam onde a empresa deve se destacar para
obter um ótimo desempenho organizacional, no entanto, a perspectiva aprendizado e
crescimento que fornece a infra-estrutura para possibilitar a consecução dos objetivos
ambiciosos das outras perspectivas.
A perspectiva aprendizado e conhecimento enfatiza a necessidade de
investir no futuro, de criar uma infraestrutura de pessoal, de sistemas e de
procedimentos capaz de responder as pressões de crescimento financeiro a longo
prazo. Essa é uma das premissas principais defendidas por Maximiamo (2000), onde
torna-se necessário o planejamento e investimento em conhecimento organizacional
para consolidar a organização no ambiente competitivo.
Em síntese Kaplan e Norton (1997) revelam três principais categorias para
a perspectiva de aprendizagem e conhecimento.
1. Capacidade dos funcionários.
2. Capacidades dos sistemas de informação.
3. Motivação, empowerment e alinhamento.
4.5 Integração das Medidas do Balanced Scorecard
A compreensão plena sobre a construção e a base de elaboração das
quatros perspectivas (financeiro, clientes, processos internos e aprendizagem e
crescimento) do Balanced Scorecard configura-se como fator primordial para
implementação da ferramenta, bem como para a consecução dos objetivos e
finalidades propostas pelo BSC.
Para Kaplan e Norton (1997) este é considerado importante, todavia, não é
suficiente para implementar com sucesso a estratégia da unidade de negócios,
considera-se necessário traduzir a estratégia em um sistema de mensuração capaz
de executa-la e transmitir objetivos e metas para toda organização, essa comunicação
permitir alinhar investimentos, ações e iniciativas à realização de metas estratégicas.
Destarte, um BSC sucedido é aquele que possui uma estratégia sólida dentro de um
conjunto de medidas integradas financeiras e não financeiras.

32
Com base nos três princípios de integração do BSC à estratégia: a)
relações de causa e efeito; b) vetores de desempenho e c) relação com os fatores
financeiros, os autores Kaplan e Norte (1997) destacam o exemplo do Metro Bank
elucidando a inserção dos princípios na dinâmica de integração das estratégias
organizacionais.
Figura 10 – Relação de causa e efeito das medidas do BSC.
4.6 Barreiras de Implementação do BSC
Os fatores críticos que desencadeiam o fracasso da efetividade do BSC
estão associados à falha no processo de formulação e implementação da estratégica.
A Estratégia do Aumento de Receita
“Melhorar a estabilidade ampliando as
fontes de receita a partir dos clientes
atuais”
A Estratégia da Produtividade
“Melhorar a eficiência operacional
transferindo os clientes para canais de
distribuição mais rentáveis”
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
dos Clientes
Perspectiva
Interna
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Ampliar o Mix de
Receita
Melhorar a
eficiência
operacional
Melhorar os Lucros
Aumentar a confiança
dos Clientes em nossa
Orientação Financeira
Aumentar a Satisfação do Cliente
através de um desempenho de
qualidade superior
Conhecer
os
segmentos
de clientes
Desenvol
ver Novos
Produtos
Efetuar a
venda cruzada
da linha de
produtos
Mudar
para o
Canal
adequado
Minimizar
os
Problemas
Prestar
Atendimento
Rápido
Aumentar a
Produtividade dos
Funcionários
Desenvolver
Habilidades
Estratégicas
Ter acesso a
informações
Estratégicas
Alinhar as
Metas
Pessoais

33
Em um estudo realizado na década de 90, Kaplan e Norton (1997) identificam quatro
barreiras para eficaz implementação da estratégia pelas organizações que adotam o
BSC:
a) Visões estratégicas não executáveis: esta barreira ocorre quando a
empresa não consegue evidenciar sua visão e sua estratégia de forma
compreensível e factível. Quando os executivos não conseguem chegar
a um consenso quanto ao que a visão e a estratégia realmente
significam.
b) Estratégias não associadas às metas de departamentos, equipes e
indivíduos; ocorre que o foco de desempenho dos departamentos
continua a ser o cumprimento dos orçamentos financeiros estabelecidos
como parte do processo tradicional de controle gerencial e suas metas
continuam vinculadas à consecução dos resultados departamentais
táticos.
c) Estratégias não associadas à alocação de recursos a longo e curto
prazo; É a falta de alinhamento dos programas de ação e da alocação
de recursos à prioridades estratégicas de longo prazo. Inexiste a
comunicação do planejamento estratégico com o orçamentário.
d) Feedback tático, não estratégico. Falta de conhecimento sobre como
a estratégia está sendo implementada, e seus resultados. A maioria dos
sistemas fornece informações sobre o desempenho operacional de
curto prazo relacionadas à medidas financeiras.
Adendo a esta explanação os autores Prieto, Pereira, Carvalho e Laurindo
(2006) após realizarem uma pesquisa com empresas de consultoria e organizações
que adotaram a ferramenta, evidenciaram outros fatores de impacto que
comprometem o êxito na implementação do BSC, a seguir destacados:
a) Comprometimento da alta administração
b) Discussões não claras e infrequentes
c) Quatro perspectivas não balanceadas
d) BSC como evento único e não como processo contínuo
e) Não dividir papéis e responsabilidades
f) Ação isolada da alta administração
g) Não conseguir traduzir a estratégia

34
Um dos problemas mais destacados pelos dois grupos da pesquisa de
Prieto etal (2006) é envolvimento da alta administração, Kaplan (apud Prieto etal,
2006) enfatiza que a posição da alta administração deve ser a de dividir funções e
responsabilidades, de forma a evitar o isolamento durante a implementação do BSC,
assim conjuntamente com outras ações assume o papel importante de base para o
sucesso do BSC na organização.
Andersen (2001, p.3) ratifica a existência de dificuldades para implementar,
principalmente nas MPE’s, onde “a coordenação ocorre principalmente através de
instrução direta e supervisão, minimizando a existência de processos formais de
gerenciamento, ou seja, planejamento e controle”.
4.7 BSC segundo outros autores
Paul Niven, consultor em Balanced Scorecard, segundo Robert Kaplan
destaca-se com um dos poucos líderes de projetos altamente qualificados para
desenvolver pesquisas e projetos relacionados à implementação do BSC dada à
experiência como consultor.
Nesse sentido na obra Balanced Scorecard: passo a passo Paul Niven
(2005) descreve o Balanced Scorecard como um grupo de medidas cuidadosamente
selecionadas que se origem da estratégia de uma empresa, e em essência cumpre a
finalidade de ser um sistema de medição, um sistema de gerenciamento estratégico
e uma ferramenta de comunicação empresarial.
Para o autor duas são as questões centrais onde o BSC atua auxiliando as
empresas: na medição eficiente do desempenho organizacional e a estratégia de
implementação.
O Paul Niven (2005) ressalta a importância do elemento equilíbrio dentro
da concepção do método, ao perceber que este é o centro do sistema, o aspecto
essencial para entender o BSC em sua plenitude. O quadro a seguir demonstra como
este equilíbrio deve acontecer nas organizações.

35
Quadro 09 – Fatores de Equilíbrio Organizacional segundo Paul Niven
Tipo Descrição
Equilíbrio entre indicadores de
sucesso financeiro e não-
financeiro.
O BSC foi originalmente criado para superar as
deficiências na confiança nas medidas financeiras do
desempenho, contrabalaçando-as comas orientações
de desempenho futuro. Isso continua a ser a principal
diretriz do sistema.
Equilíbrio entre os componentes
internos e externos da
organização
Os acionistas e clientes representam os componentes
externos expressos no BSC, enquanto os funcionários
e processo internos representam os componentes
internos. O BSC reconhece a importância de se
equilibrar as necessidades eventualmente
contraditórias de todos esses grupos.
Equilíbrio entre os indicadores de
resultado e de tendência da
estratégia
Os indicadores de resultados geralmente expressão o
desempenho passado. Os indicadores de tendência
são os motivadores do desempenho que levam à
obtenção dos indicadores de resultado. Um BSC deve
incluir uma mistura dos dois indicadores.
Fonte: Paul Nivel, (2005, p.28)
Em particular as MPE’s para estabelecer esse equilíbrio e implantar com
sucesso o BSC, deve possuir conforme Ottoboni (2002) importantes características
relacionadas a abordagem metodológica adequada à realidade suas realidades, a
seguir expostas:
 Considerando que as pequenas empresas não dispõem de muitos recursos e
nem de pessoal especializado, e que o proprietário, na maioria dos casos, está
sobrecarregado acumulando funções administrativas e operacionais, a
abordagem a ser implementada deve ser simples, de fácil compreensão e exigir
pouca burocracia;
 Não há necessidade de se efetuar o desdobramento do BSC nos níveis
estratégico, tático e operacional, considerando que a pequena empresa não
possui muitos níveis hierárquicos;
 Diante da grande possibilidade da pequena empresa não possuir uma estrutura
baseada em processos, os indicadores devem estar muito mais orientados para
o resultado global da empresa do que para a avaliação dos processos; e

36
 A infra-estrutura necessária para o sistema de gerenciamento estratégico do
desempenho deve ser montada com o mínimo de recursos de informática
possível.
De acordo com Ottoboni (2002) analisando-se estas particularidades a
implantação do BSC na pequena empresa será bem sucedida e auxiliará a
organização em sua gestão uma vez que estas empresas necessitam se orientar
estrategicamente, caso contrário, sua competitividade e sua sobrevivência tornam-se
bastante vulneráveis.
Essa implantação, além dos fatores supracitados, segundo Andersen et al
(2001) gera em pequenas empresas, uma maior proporção do valor do Balanced
Scorecard resultante de dois outros elementos:
a) descrição do destino estratégico e os objetivos e prioridades estratégicos
associados, de forma a construir um consenso;
b) o impulso dado ao desenvolvimento e aplicação de processos de gestão
estratégica mais eficazes.
O autor ressalta que esses benefícios do Balanced Scorecard podem ser
alcançados sem a necessidade de desenvolver um regime de medição complexo e
administrativamente exigente, é possível simplesmente usando o Balanced Scorecard
e suas medidas como um referencial mental ou verbal para abordar questões gerais
de mudança estratégica e operacional resultantes da busca Metas de longo prazo.
(ANDERSEN et al, 2001, p.7)
Assim segundo Andersen et al (2001), o Balanced Scorecard pode ser uma
ferramenta eficaz para as pequenas empresas no enfrentamento do desafio colocado
pela necessidade de introduzir processos de planejamento estratégico mais eficientes,
mantendo a vantagem competitiva de ter estruturas relativamente simples.

37
5. METODOLOGIA
Nesta etapa do trabalho apresentar-se-á o método científico escolhido para
o desenvolvimento da pesquisa, considerando que a escolha da plataforma
metodológica baseou-se nos objetivos e na problemática proposta. A natureza da
pesquisa é básica de caráter exploratório, com levantamento de dados bibliográfico e
telematizado e com abordagem qualitativa.
De acordo com Lakatos e Marconi (2003) a pesquisa bibliográfica ou de
fonte secundária comtempla a bibliografia já tornada pública em relação ao tema de
estudo, por meio de livros, pesquisas, monografias, dissertações, teses entre outros.
“Sua finalidade coloca o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito
ou filmado sobre determinado assunto”. (LAKATOS; MARCONI, 2003, p. 183).
Para Gil (2002, p. 45) o procedimento de pesquisa bibliográfica contribui
para que o investigador obtenha “a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais
ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. Essa vantagem torna-se
particularmente importante quando o problema de pesquisa requer dados muito
dispersos pelo espaço”.
De acordo com Silva e Menezes (2005) podemos classificar esta pesquisa
do ponto de vista de sua natureza como: pesquisa básica, pois objetiva gerar
conhecimentos novos úteis para o avanço da ciência sem aplicação prática prevista.
De acordo com Gil (1991) esta pesquisa se caracterizará do ponto de vista
dos objetivos como, exploratória, pois: visa proporcionar maior familiaridade com o
problema com vistas hipóteses. Também envolve levantamento bibliográfico; análise
de exemplos que estimulem a compreensão. Assume, em geral, as formas de
pesquisa bibliográfica;
A escolha das empresas, bem como os setores que as mesmas estão
inseridas, consideraram o nível de aprofundamento e de detalhes fornecidos nos nas
publicações, após o levantamento inicial dos casos objetos de análise do presente
trabalho. Para efeito didático nomeou-se as empresas com os codinomes A, B e C.

38
6. RESULTADOS E DISCUSSÕES
6.1 Cases
Para adentar na dinâmica de gestão estratégica e da inserção do Balancad
Scorecard (BSC) no ambiente das Micro e Pequenas Empresa foram escolhidos três
cases brasileiros para qualificar o desenvolvimento da pesquisa, (extraídos de
publicações de: Augusto Rocha (2002) aqui caracterizado com empresa ‘A’; Julio
Cimino (2004), definida como empresa ‘B’; e Talita Bernardi (2010) nomeada como
empresa ‘C’. As empresas escolhidas estão alocadas no segmento de confecção de
roupa (empresa A), no setor de telecomunicações (empresa B) e o no setor de limpeza
de cadeiras (empresa C).
6.1.1 Empresa ‘A’
A empresa ‘A’ é uma empresa industrial privada que compete no mercado
confecção de roupas profissionais há quase 30 anos, atuando principalmente na
região norte do Brasil. Constituída nos anos de 1988 em instalações residenciais,
desde então, a empresa vem crescendo significativamente, reorganizando sua
estrutura e instalações para sustentar o seu crescimento. Em 2001, a empresa decidiu
implantar o BSC no seu modelo de gestão.
Para cumprir a sua missão de “desenvolver, produzir e oferecer soluções
integrais em uniformização, com qualidade, agregando auto-estima e segurança aos
nossos clientes”, o diretor-presidente decidiu que a empresa iniciaria o processo de
adoção do Balanced Scorecard.
O rito do processo de implantação do BSC na empresa ‘A’ seguiu as
etapas/tarefas colocadas por Kaplan e Norton (1997, p. 323), aqui destacada na figura
11, bem como a dinâmica definida por Andersen (2001), onde as PME’s avançam com
maior celeridade o processo de implantação do BSC em relação às grandes
corporações.

39
Figura 11 – Cronograma do processo de implantação do BSC na empresa ‘A’
Fonte: ROCHA, 2002 (adaptado).
A primeira etapa consiste na seleção da unidade organizacional
adequada, neste caso, o diretor-presidente determinou que o BSC fosse implantado
em toda a empresa, com vista em ser um instrumento de execução da estratégia.
Aliada a etapa 01, a segunda tarefa, indicada por Kaplan e Norton (1997:316),
fundamenta-se em identificar as relações da unidade de negócio com a corporação, a
opção feita foi estabelecer que a estratégia da empresa e seu sistema de gestão
estariam alicerçados pelo BSC.
O grupo de cinco diretores foi selecionado para desenvolver e conduzir o
projeto de implantação do BSC na empresa. A implantação seguiu com o total apoio
da alta administração e com a visão de permear os indicadores pela organização.
As demais etapas avançaram em consonância aos preceitos postos por
Kaplan e Norton (1997), o avanço rápido deu-se pelas facilidades na empresa, como:
o restrito grupo de diretores, existência de sistemas de informação estruturados, uso
da contabilidade como ferramenta gerencial, existência do sistema da qualidade com
o certificado ISO 9002, utilização do orçamento empresarial e indicadores financeiros,
nível de conhecimento de ferramentas gerenciais por parte da diretoria, somada à
experiência acadêmica e profissional de seus membros, apoio total do diretor-
presidente para implantação da ferramenta.
Ressalta-se a existência de diversos aspectos facilitadores, todavia, alguns
aspectos impeditivos tiveram que ser minimizados ou neutralizados. Dentre estes
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Atividades
I. Arquitetura do Programa de Medição
1. Escolha da Unidade Organizacional
2. Identificação das Relações entre a Unidade e a
Corporação
II. Definição dos Objetivos Estratégicos
3. Entrevistas da Primeira Etapa
4. Sessão de Síntese
5. Workshop Executivo: Primeria Etapa
III. Escolha dos Indicadores Estratégicos
6. Reuniões dos Subgrupos
7. Workshop Executivo: Segunda Etapa
IV. Elaboração do Plano de Implementação
8. Desenvolvimento do Plano de Implamentação
9. Workshop Executivo: Terceira Etapa
10. Finalização do Plano de Implemnetação

40
aspectos foi percebido o excesso de indicadores disponíveis, temas estratégicos
pouco claros e dúvidas com relação aos conceitos do BSC.
Ao final as quatro perspectivas estabelecidas pelo BSC foram
contempladas pela empresa, e com a visão de “ser a melhor e maior empresa de
roupas profissionais do Brasil” foi construído o mapa estratégico, a seguir
demonstrado.
Figura 12 – Mapa estratégico da empresa ‘A’
Fonte: ROCHA, 2002, p.11.
E para elucidar a operacionalização dos objetivos estratégicos a empresa
criou um quadro de detalhamento dos indicadores onde toda a organização visualiza
as ações que serão desenvolvidas para o alcance dos objetivos e metas.

41
Figura 13 – Detalhamento dos indicadores da empresa ‘A’.
Fonte: ROCHA, 2002 (adaptado).
No fim da fase de implementação a empresa realizou o teste do modelo
transcorreu sem problemas, mas o impacto gerado pela análise dos números pelo
grupo trouxe um resultado imediato de restringir a divulgação de seus números e suas
metas.
6.1.2 Empresa ‘B’
A empresa ‘B’ iniciou suas atividades em julho de 2001 localizando-se na
Zona da Mata mineira tendo sido constituída através de uma sociedade por quotas de
responsabilidade limitada composta por dois sócios, a empresa atua na gestão de
comunicação e de recursos de telecomunicações e informática, bem como, outsorcing
nas áreas de venda, atendimento e relacionamento.
A empresa, até o primeiro semestre de 2003, atuava somente no ramo de
telefonia móvel para companhias vendendo planos corporativos. Para prestar este
Perspectiva Indicador Descrição
Margem Lucro líquido / vendas
Rentabilidade do ativo Lucro líquido / ativo
Índice de produtividade Receita / custo de mão-de-obra
Custos -
Faturamento global -
Faturamento de tecidos especiais -
Clientes novos no período
Nunca compraram ou não compram há mais de
doze meses
Clientes perdidos
Clientes que deixaram de comprar nos últimos doze
meses
Índice de satisfação
Qualquer tipo reclamação de clientes durante a
pesquisa de satisfação do pós-venda
Preço médio Preço médio por peça vendida
Índice de devoluções
Número de reclamações de cliente que geram
devoluções definitivas ou para retrabalhos / Número
de clientes atendidos no mês
Índice de retrabalhos
Total de defeitos identificados através inspeção
durante o processo produtivo
Índice de defeitos em cliente
Peças defeituosas identificadas no cliente / peças
produzidas
Prazo médio de entrega Prazo médio de entrega dos pedidos
Prazo médio para iniciar a produção Prazo médio para o início da produção dos pedidos
Índice de prontidão do estoque
Pedidos em que a análise crítica não foi positiva para
matéria-prima / itens em que oestoque atendeu
Índice de rotatividade das pessoas
Perda e reposição de empregados ao longo de seis
meses
Retenção de executivos
Perda e reposição de chefes de área ao longo de
seis meses
Índice de satisfação Pesquisa de satisfação
Horas de treinamento
Horas de treinamento por pessoa nos últimos 12
meses
FinanceiraClientesProcessosInternos
Aprendizadoe
Crescimento

42
serviço a empresa possuía trinta e nove funcionários. O Supervisor de Vendas
gerenciava o trabalho de outras trinta e cinco pessoas, sendo quatorze consultores e
dezesseis representantes na equipe de vendas; quatro operadores de call center e
um coordenador de call center; bem como, um funcionário fazendo a triagem dos
documentos de possíveis clientes antes de remetê-los à Telemig (back office),
conforme figura 14:
Figura 14 – Organograma da empresa ‘B’.
Fonte: CIMINO, 2004, p. 81.
Dentro de sua estrutura administrativa a empresa ‘B’ dispunha de relatórios
contábeis e apresentava alta rentabilidade, todavia, não tinha ferramentas de
planejamento, de contabilidade gerencial, e de análise de custos, ocasionando
crescimento desordenado.
O BSC é implementado pela empresa por meio da proposta de Ottoni
(2002), constituída em três passos e subdivididas em seis tarefas como descrito na
figura 15.
Empresa
Vendas Adm Financeira
Sup .Vendas
01
Rec. Humanos
01
Finanças
01
Back office
01
Equipe de Vendas
Coordenador de
Call Center
01
Consultor
14
Representante
16
Operador de Call
Center
04

43
Figura 15 - Procedimento proposto de implantação do BSC na empresa ‘B’
Fonte: CIMINO, 2004, p. 72.
Na tarefa 01 a proposta foi apresentada aos sócios da empresa sendo
expostos os principais focos de abordagem e aplicação do BSC. Após análises
chegou-se a um consenso sobre a importância e viabilidade da aplicação do mesmo
na empresa, dando-se início ao processo de estruturação para implementação do
modelo.
Como a equipe era pequena, a empresa considerou que não haveria
dificuldades para comunicar a estratégia e, ao mesmo tempo, conseguir o
comprometimento de seus funcionários.
Essa tarefa teve por objetivo identificar as características da empresa,
tornando mais explícitos a missão, a visão e a estratégia da empresa, tendo sido
desenvolvida através de uma reunião com os sócios da empresa. Como resultado da
etapa foi definida:
MISSÃO: Satisfazer as necessidades do mercado, através do desenvolvimento de
soluções corporativas personalizadas, de acordo com as necessidades dos parceiros e
Passo 3
Implantação
Passo 2
Elaboração
Passo 1
Preparação
Procedimento proposto de implantação do BSC
TAREFA:
1 – Preparação do
ambiente de
aplicação
TAREFAS:
2 – Conhecimento da
Organização e preparação
do processo de discussão.
3 – Estabelecer as
perspectivas e objetivos
estratégicos
4 – Estabelecer indicadores
para as perspectivas, metas
de superação e planos de
ação.
5 – Preparação da
implantação e aprovação
final
TAREFA:
6 – Colocação do sistema
em funcionamento, com
revisões dos objetivos
estratégicos, metas e dos
indicadores de
desempenho.

44
clientes, procurando potencializa-lo, agregando valor ao seu negócio, sempre com
honestidade e transparência para com o mercado consumidor.
VISÃO: Ser referência na oferta de soluções de comunicação para integração dos
parceiros, clientes, fornecedores e colaboradores.
ESTRATÉGIAS: 1) Agregar valor aos serviços prestados atendendo aos interesses dos
parceiros, clientes, colaboradores e sócios; 2) Desenvolver soluções personalizadas de
acordo com as necessidades dos clientes, com alto nível de comprometimento; 3)
Desenvolver atividades de forma sustentável com o meio ambiente; 4) Desenvolver
recursos humanos continuamente, buscando uma organização de alto desempenho; 5)
Promover a segurança mínima do trabalho a fim de garantir a integridade física dos
colaboradores. (Fonte: CIMINO, 2004, p. 83).
A partir de todas as informações colhidas no processo de implantação do
BSC, em acordo com o pensamento estratégico da organização a equipe elaborou o
mapa estratégico,
Quadro 10 – Detalhamento dos indicadores da empresa ‘B’
Perspectiva Reflexão
Objetivos
estratégicos
Indicadores
Metas
estratégicas
Financeira
Como
enxergamos
nossos
sócios?
Obter um
crescimento
lucrativo;
Faturamento total, número
de planos corporativos
vendidos, custo do serviço
prestado;
Em 2003,
aumentar o
faturamento,
em 30%;
Clientes
Como os
clientes nos
percebem?
Atingir mercado
nacional,
principalmente
Zona da Mata
Mineira e região e
assegurar a
fidelidade dos
clientes e
parceiros;
Número de clientes por
cidade/região; número de
reclamações índice de
novos clientes; índice de
satisfação de clientes;
Aumentar a
satisfação dos
clientes,
reduzir o
número de
reclamações e
ocupar uma
fatia maior do
mercado.
Processos
internos:
Que
processos
agregam
valor?
Agilizar o
processo de
novos produtos;
Tempo total (entre call
center, vendas, back office
até efetivação do contrato);
índice de efetivação de
pedidos, índice de
recebimento dos pedidos e
melhoria da eficiência e
eficácia dos processos
internos.
Melhorar
qualidade da
informação
interna com a
utilização
follow up;
Aprendizado
e
crescimento
Somos
capazes de
sustentar,
inovar e
desenvolver
novos
parceiros?
Melhorar a
eficiência e a
eficácia dos
processos
internos.
Aumentar número de
oferta de serviços e
volume de recursos
investidos em pesquisa e
desenvolvimento;
Em 2003,
lançamento de
dois novos
serviços;
Fonte: CIMINO, 2004 (adaptado).

45
A empresa considera prioritário o desenvolvimento de competências
estratégicas e lançamentos de novos serviços, tendo isso como fatores importantes
para conquista de novos clientes e, consequentemente, novos mercados.
Na opinião das pessoas envolvidas no processo, é importante que todos os
funcionários da empresa estejam comprometidos com atingimento das metas
estabelecidas, desta forma, acredita -se que será possível oferecer novas
oportunidades de crescimento, aumento de salários e uma solidificação da empresa
no mercado.
A relação custo/benefício da implantação do BSC, na empresa estudada,
foi altamente compensadora, não apenas devido ao seu custo zero, pois, sua
implementação derivou-se de um estudo de caso empreendido dentro da empresa,
sendo assim, o procedimento foi disponibilizado para a empresa sem nenhum ônus,
mas, principalmente, devido ao salto de qualidade em sua gestão, bem como, à
ampliação de seu foco de atuação dentro do mercado.
Após a elaboração e implantação do projeto de BSC ocorreram algumas
mudanças na estrutura da empresa, principalmente, devido a sua formalização.
Quando a empresa passou a focar, explicitamente, sua nova missão, visão e
estratégia, desenvolvidas a partir do BSC, houve um enriquecimento na postura de
toda a organização ao buscar fidelidade dos clientes à empresa motivando os
colaboradores.
Devido ao planejamento desordenado, a empresa ‘B’ conseguia atuar
apenas na venda de planos corporativos para empresas, após a implementação do
BSC foi possível ampliar seus parceiros/fornecedores.
Os principais aspectos positivos da implantação do BSC retratam a
viabilização e o direcionamento da empresa, gerando maior conhecimento de todos
sobre sua orientação no mercado e acerca do próprio negócio, além de rever as
estratégias e os fatores que influenciam nas possibilidades e dificuldades da unidade
de negócios.
Percebe-se, também, ao lado das características positivas, a importância
de se observar a estrutura da pequena empresa, pouco complexa, mas com
problemas operacionais, acúmulo de funções, e dificuldades de reunir eficazmente as
pessoas nos momentos importantes para avançar na implantação.

46
6.1.3 Empresa ‘C’
A empresa ‘C’ está instalada em Mogi Guaçu, estado de São Paulo, e tem
como principal objetivo fornecer equipamentos e prestar serviços da mais alta
qualidade para sistemas de limpeza de caldeiras (para indústrias de papel, celulose,
petroquímica e sucroalcooleira), sendo este o principal ramo de atividade da empresa.
Sua estrutura conta com mais três escritórios: um localizado em São Paulo
– representado pelo diretor geral - outro em Jacareí, instalado dentro de um grupo, e
o último em Americana, instalado dentro de outro grupo. Os últimos dois possuem
uma equipe dedicada ao atendimento das necessidades do grupo bem como para
prestar serviços de manutenção dos equipamentos ali instalados (contrato de
manutenção).
Ela conta com 49 funcionários, sendo 45 efetivos e 4 estagiários.
Aproximadamente 34% (vinte e quatro por cento) dos funcionários possuem grau
técnico, 55% (trinta e cinco por cento) possuem grau superior e 11% (onze por cento)
possuem pós-graduação.
A empresa tem como missão: ser o principal provedor de sistemas de
limpeza de caldeiras em todo o mundo e servir nossos clientes com as melhores e
mais valiosas soluções.
Tem como visão: ser uma empresa cada vez mais reconhecida pelo know
how, servindo clientes com sistemas e soluções que agreguem valor aos negócios.
Na empresa a implantação do BSC se deu em 2006, porém os estudos de
pontos críticos e dos indicadores foram iniciados em 2005. A escolha, por esse
sistema de medição de desempenho, se deu pelo fato deste sistema ser de fácil
compreensão e por atender a todas as necessidades da empresa. O outro motivo
consistia no fato de que a empresa necessitava de um sistema de baixo custo, já que
não dispunha de muito capital financeiro, e como o sistema de BSC foi desenvolvido
em planilhas de Excel, enquadrou-se no requisito financeiro.
O fluxograma (a partir do modelo de Rampersad) apresentado na Figura
16 mostra as nove fases que a empresa seguiu para a formulação e implantação do
BSC.

47
Figura 16 – Modelo de Implantação de Rampersad
Fonte: BERNARDI, 2010, p. 65.
Para a realização do BSC, a empresa precisou, na primeira fase,
desenvolver um pensamento estratégico, criando assim uma missão, visão e objetivos
estratégicos.
A diretoria da empresa criou, na segunda fase, um ambiente de equipe para
deixar claras as metas, a visão e missão da empresa, mostrando a responsabilidade
de cada colaborador dentro da equipe.

48
Foi criado, na terceira fase, um grupo de pesquisa dentro da empresa para
analisar os pontos críticos que estavam em desacordo com os objetivos estratégicos.
Alguns dos pontos críticos evidenciados em 2005 na empresa foram: alto
volume de desperdício de matéria-prima; gargalos operacionais que geram atraso na
entrega de projetos, elevando o índice de insatisfação dos clientes, entre outros
descritos no relatório dos pontos críticos levantados pelo grupo de pesquisa do BSC
da empresa. Esses problemas provinham de uma falta de estrutura de controle
interno.
A partir dos pontos levantados, na quarta fase, foram criadas metas, que
seriam acompanhadas periodicamente, analisando se estavam sendo cumpridas e
se os funcionários se motivaram e se envolveram mais com a empresa.
Vários critérios foram levados em consideração para a formulação das
metas: elas precisavam ser claras, simples, confiáveis e, de preferência, ser feita sua
apuração em períodos curtos e, também, serem acessíveis a curto prazo.
Na sexta fase de implantação do BSC, a empresa ofereceu treinamentos
direcionados aos diferentes níveis de colaboradores, com os principais objetivos de
convencer os diretores e gerentes sobre os benefícios do BSC e de treinar os
funcionários dos diferentes níveis e departamentos da empresa.
Após o fechamento do período estipulado, na sétima fase, a empresa fez a
divulgação dos resultados do BSC aos funcionários nos murais da empresa. A forma
de apresentação dos resultados ocorre por meio de rostos coloridos e expressivos,
facilitando a compreensão dos funcionários. Este método de divulgação faz com que
todos na empresa visualizem, de forma clara e objetiva, o alcance das metas.
Feita a divulgação, na oitava fase, a empresa fez com que os
colaboradores analisassem os motivos do não alcance das metas e como esse
cenário poderia ser mudado.
Após dois anos de utilização, na nona fase, a empresa criou um
questionário para saber a opinião e a aceitação dos funcionários em relação ao BSC,
para, se necessário, prover alterações nas metas e nos indicadores.
A utilização do BSC na empresa veio a ser um adicional aos indicadores
tradicionais financeiros, para ter uma melhor visão/direção no gerenciamento do
negócio, mas não foi possível dispensar os indicadores tradicionais, pois eles são um
complemento das análises atuais.

49
O BSC proporcionou um amadurecimento do conhecimento sobre a
empresa, apresentando diferentes perspectivas. Isso faz com que ocorra um
desenvolvimento da equipe sobre as iniciativas que afetam os resultados mensurados
ou não pelo financeiro. E, conforme a diretoria da empresa, a implantação ocorreu
sem obstáculos por parte dos funcionários.
Em termos de custo versus benefício, como a implementação utilizou um
programa já existente na empresa (Excel), não houve despesas. O único custo foi o
tempo de seus funcionários para coleta dos dados. Já os benefícios foram grandes.
Como resultado do processo de implantação a empresa construiu os
seguintes indicadores:
1) Dentro da perspectiva financeira, a empresa optou por utilizar 4 (quatro)
indicadores:
 Percentual de receita de sucata em relação ao faturamento total;
 Margem de contribuição dos projetos;
 Taxa de retorno sobre o capital investido (ROI);
 Percentual de receita de novos projetos em relação ao faturamento total;
2) Na perspectiva do cliente, a empresa optou por utilizar 3 (três) indicadores:
 Índice de satisfação do cliente;
 Classificação mercadológica;
 Taxa de êxito nas propostas;
3) Na perspectiva dos processos internos, a empresa optou por utilizar 5 (cinco)
indicadores:
 Ciclo de encerramento de projeto;
 Número de gargalos operacionais na produção;
 Tempo de atendimento ao pedido do cliente;
 Índice de retrabalhos;
 Número de acidentes de trabalho;
4) Na perspectiva de aprendizado e crescimento, a empresa optou por utilizar 4
(quatro) indicadores:

50
 Número de treinamentos internos e/ou externos oferecidos por trimestre;
 Compra de sistema de informação (software);
 Número de sugestões de funcionários;
 Número de inovação de produtos;
Entre as principais causas de fracasso de utilização do BSC a empresa ‘C’
passou pelas seguintes limitações ao implantar o BSC: a) problemas na circulação
das informações; b) Medidas mal projetadas; e c) dificuldade em estabelecer
simultaneamente objetivos de curto e longo prazo.
As limitações acima foram contornadas pela empresa após a primeira
divulgação do BSC, onde o grupo de pesquisa decidiu modificar e colocar metas de
curto prazo aos indicadores.
Os pontos críticos apresentados pela comissão de implantação do BSC no
primeiro relatório, seguir destacado:
 Desperdícios com matéria-prima: Trinta por cento (30%) do faturamento total
da empresa provém de venda de sucata;
 Gargalos operacionais: A empresa possui três gargalos operacionais que estão
afetando o andamento da produção;
 Ciclo de encerramento de projetos: Setenta por cento (70%) dos projetos estão
ultrapassando o prazo proposto junto aos clientes;
 Entregas com atraso: Setenta por cento (70%) dos projetos estão sendo
entregues com atraso e quarenta por cento (40%) das peças sobressalentes
estão sendo entregues com atraso ao cliente;
 Rentabilidade dos projetos: Os projetos estão com margem de contribuição de
oito por cento (8%);
 Novos projetos: O índice de receitas provenientes de novos projetos caiu em
trinta por cento (30%) em relação a 2004;
 Satisfação do cliente: Em pesquisa realizada, a satisfação dos clientes em
relação à empresa está em sessenta por cento (60%) e quarenta por cento
(40%) se dizem insatisfeitos;
 Classificação entre os clientes: Em pesquisa realizada, a empresa se encontra
em 3º lugar na preferência em relação aos concorrentes;

51
 Êxito nas propostas de peças sobressalentes: O índice de cotações que
viraram pedidos está trinta e cinco por cento (35%) menor em relação a 2004;
 Retorno sobre o investimento: O ROI está vinte e três por cento (23%) menor
em relação ao ROI de 2004;
 Retrabalho: O índice de retrabalho com os equipamentos novos (projetos) é de
trinta e três por cento (33%);
 Treinamentos dos funcionários: Somente cinco por cento (5%) dos funcionários
recebem incentivos a treinamentos e cursos de extensão;
 Banco de dados: A empresa não possui sistema de informação e toda
informação é mantida em um escritório contábil terceirizado;
 Sugestões dos colaboradores: A empresa, até o momento,
não teve contribuições de seus colaboradores que melhoraram a
estrutura da empresa;
 Segurança: A empresa não conta com equipe ou empresa terceirizada de
segurança do trabalho.
Os resultados alcançados pela organização após a implantação do BSC
são expostos nas próximas tabelas:
Tabela 02 - Perspectiva Financeira da empresa C
Metas Indicadores Resultado
Reduzir para 5% a receita com venda
de sucata (redução de desperdícios).
Percentual de receita
de sucata em relação
ao faturamento total.
8% Meta não
atingida
Aumentar a rentabilidade dos projetos
para 30%.
Margem de contribuição
dos projetos. 21%
Meta não
atingida
Aumentar o ROI para 2%. Taxa de retorno sobre o
capital investido (ROI). 0,5%
Meta não
atingida
Aumentar a participação de receita
de novos projetos para 45% em
relação ao faturamento total.
Percentual de receita
de novos projetos em
relação ao faturamento
total.
60%
Meta
atingida

52
Tabela 03 - Perspectiva do Cliente da empresa C
Aumentar o índice de satisfação do
cliente para 95%.
Índice de satisfação do
cliente.
98%
Meta
atingida
Aumentar a preferência em relação
aos concorrentes para o 1º lugar.
Classificação
mercadológica.
1º lugar
Meta
atingida
Aumentar o índice de cotações que
viraram pedidos para 70%.
Taxa de êxito nas
propostas.
81%
Meta
atingida
Tabela 04 - Perspectiva dos Processos internos da empresa C
Aumentar o índice de entrega dos
projetos no prazo acordado com o
cliente para 100%.
Ciclo de encerramento
de projeto. 100% Meta
atingida
Reduzir para zero
gargalos
operacionais.
(0) o número de Número
de
operacionai
s produção.
gargalos
na 0 Meta
atingida
Aumentar o índice de entrega das
peças sobressalentes no prazo
acordado com o cliente para 100%.
Tempo de atendimento
ao pedido do cliente no
prazo acordado.
100% Meta
atingida
Diminuir o índice de retrabalhos com os
equipamentos novos para 3%.
Índice de retrabalhos. 0%
Meta
atingida
Manter em 0 (zero) o número de
acidentes.
Número de acidentes de
trabalho.
0
Meta
atingida
Tabela 05 - Perspectiva de Aprendizado e Crescimento da empresa C
Oferecer 3 treinamentos internos e/ou
externos aos funcionários no trimestre.
Número de
treinamentos internos
e/ou externos
oferecidos por
trimestre.
10
Meta
atingida
Comprar 1 sistema de informação de
folha de pagamento até o final de 2009.
Compra de sistema de
informação (software).
0
Meta não
atingida

53
Aumentar para 3 as sugestões de
melhoria dos funcionários no trimestre.
Número de sugestões
de funcionários.
2
Meta quase
atingida
Ter 1 inovação de produto ou serviço
por ano.
Número de inovação de
produtos e serviços.
0
Meta não
atingida
No entendimento dos gestores O BSC proporciona um amadurecimento do
conhecimento sobre a empresa, apresentando diferentes perspectivas; isso faz com
que ocorra um desenvolvimento da equipe sobre as iniciativas que afetam os
resultados mensurados, ou não, pelo financeiro
6.2 Discussões
Nesta parte do trabalho é apresentado a análise sobre o processo de
implementação do Balanced Scorecard nos estudos de casos expostos no item
anterior.
As empresas analisadas se basearam em essência pela ferramenta criada
por Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard, com o principal objetivo de traduzir
suas estratégicas em ações factíveis para o alcance dos resultados. Percebeu-se a
divergência no tocante ao processo de implementação da ferramenta em seus
ambientes, cada empresa adotou um modelo específico como descrito no quadro 11.
A empresa ‘A’ decidiu por adotar as fases de implementação proposta pelos
autores Kaplan e Norton (1997). No rito adotado pela empresa ‘A’ não existe diferença
na aplicação da ferramenta por considerar o porte da empresa, cabe por percepção
da organização buscar adequação ao contexto a ser aplicado. Destaca-se a não
existência de uma formatação prévia para MPE’s, no entanto, os ganhos relatados e
a construção do mapa estratégico indicaram a viabilidade de construção e uso do BSC
na empresa ‘A’, mesmo sendo esta uma pequena empresa.
Assim os pressupostos defendidos por Andersen et al (2001) se
materializam em forma de resultados, demonstrando a possibilidade de adoção do
BSC por pequenas empresa.
Na empresa ‘B’ a implementação do BSC considerou a abordagem
proposta por Ottoboni (2002), diferentemente da proposta anterior as fases de
implementação são formatadas para as MPE’s. Na inicial do projeto de implementação

54
foi obtido o apoio de toda a chefia (fator preponderante para o sucesso da ferramenta),
assim foi possível o envolvimento da organização por completo. A elaboração e
implementação se desenvolveu de maneira célere com o apoio da gestão, aspecto
destacado Andersen (2001) e particular das MPE’s.
Nas fases posteriores o esclarecimento sobre as estratégicas e as ações
necessárias (para melhores resultados) impactaram fortemente o direcionamento da
empresa, a empresa ‘B’ obteve nesse sentido um instrumento orientador de ações e
um medidor de resultados a partir da adoção do BSC.
O resultado do processo de implementação indicou eficácia na adoção do
BSC, a empresa conseguiu construir seu mapa estratégicos e os impedimentos
impostos foram minimizados pelos ganhos e resultados alcançados.
O processo de implementação na empresa ‘C’ baseou-se na proposta de
implementação do BSC de Rampersad (2004), todavia, houve acréscimo de outras
fases para complementação, a proposta inicial detalha a processo em 05 passos e a
versão final alcançou 09 fases, um aspecto interessante do ponto de vista técnico e
do processo, neste caso, foi a formação de uma comissão específica para avaliação
dos pontos críticos de sucesso (PCS) da organização com o intuito de fornecer um
relatório base para a adoção do BSC, diferentemente das outros casos estudados.
Este rito possibilitou o avanço mais consistente nas demais fases, tendo
em vista o fornecimento de uma base de informações para direcionar o pensamento
estratégico e as ações de intervenção. Neste estudo de caso, foi possível colher
informações da pós aplicação do BSC, por consequência, obteve-se uma visão mais
ampliada da efetividade e das barreiras encontradas durante o processo de
implantação da ferramenta na empresa ‘C’.
O não atingimento dos resultados de longo prazo caracterizou-se fator de
desestímulo para os colaboradores (não possível aferir nos outros casos estudados),
ocasionado falta de credibilidade na percepção deste, os gestores mediarão esse
conflito após uma avaliação da aceitação, fase prevista no processo.
Em termos de resultados, os gestores obtiveram êxito na aplicação do BSC,
o alcance das metas, através da formação do mapa estratégico foi nítido e a
incorporação do BSC no sistema de gerenciamento organizacional caracterizou-se
fator chave para o desempenho e o direcionamento da empresa.

55
Quadro 11 – Área de convergência nos estudos de casos
Empresa A B C
Segmento Confecção de Roupas Telecomunicações Limpeza de Caldeiras
Modelo
Adotado
Kaplan e Norton (1997) Ottoni (2002) Rampersad (2004)
Fase Implantação Implantação Pós-implantação
Adaptação do
Modelo
Mesmo com o modelo
voltado para grandes
corporações a empresa
seguiu as etapas
propostas pelos
autores
Estrutura
adaptada a PME’s
Foram acrescentadas
algumas etapas com a
finalidade de adequar-
se à organização
Facilidades
a) apoio total do diretor-
presidente para
implantação da
ferramenta;
b) nível de
conhecimento de
ferramentas gerenciais
por parte da diretoria;
c) experiência
acadêmica e
profissional dos
membros,
a) a equipe era
pequena;
b) apoio total da
chefia para
implantação da
ferramenta;
a) apoio total da chefia
para implantação da
ferramenta;
Impedimentos
a) a ideia de que o
planejamento
estratégico não podia
se desvincular do dia-a-
dia da operação;
b) temas estratégicos
pouco claros;
c) dúvidas com relação
aos conceitos do BSC
a) não dispor de
ferramentas de
planejamento, de
contabilidade
gerencial, e de
análise de custos;
a) problemas na
circulação das
informações;
b) Medidas mal
projetadas;
c) dificuldade em
estabelecer
simultaneamente
objetivos de curto e
longo prazo
Implantou o
BSC
Sim Sim Sim
Fonte: Dados da Pesquisa
Ademais, nos resultados alcançados na implementação do BSC nas
empresas estudadas, verificou-se que a principal convergência encontrada foi o
entendimento que os custos do BSC não impactaram o orçamento, pois, as empresas
entediam ser custo zero a implantação, dado apenas o dispêndio dos funcionários
como recursos aplicados.

56
Outro entendimento importante é que o BSC foi de grande valia para a
organizações no sentido de redirecionar as ações estratégicas para alcançar os
resultados deliberados em seus planejamentos.
Convém salientar que os casos apresentados demonstraram em especial
as organizações (enquadradas na denominação PME’s) que obtiveram êxito no
processo de implantação do BSC, mesmo apresentando dificuldades inerentes as
suas naturezas, todavia, o expressivo número de empresas que falham no processo
de implantação é um aspecto a ser destacado, visto que noções importantes deve
estar contidos neste momento de implementação, como o comprometimento da
empresa, esclarecimento sobre os benefícios e esforços a ser empenhados no
processo, principalmente o direcionamento futuro da empresa.

57
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Considerações iniciais
É importante ressaltar que o propósito desta pesquisa foi a análise da
aplicação do Balanced Scorecard (BSC) em micro e pequenas empresas (MPE’s),
considerando a restrita literatura existente sobre utilização em pequenas empresas,
uma vez que os exemplos de implementação de sistemas de gerenciamento
estratégico baseado no BSC concentravam-se em grandes corporações de estruturas
complexas.
Sendo assim foram formulados os seguintes objetivos:
a) Mapear na literatura a aplicação de Balanced Scorecard (BSC) em micro e
pequenas empresas (MPE’s);
b) Identificar os fatores da gestão estratégica que não são compatíveis com as
pequenas empresas;
c) Promover o conhecimento sobre gestão estratégica adaptada a pequenos
negócios.
Na concepção inicial do estudo a organização e gestão estratégica das
micro e pequenas empresas, ao se utilizar do BSC, seriam fatores de impacto para
alcançar melhores resultados. Para, além disso, considerava-se que todas as
empresas, mesmo as de pequeno porte, necessitam adotar um modelo gerencial para
o trabalho e para os procedimentos com vista a possibilitar a entrega de maior valor
percebido.
Destarte, a motivação do trabalho surgiu da necessidade de entender e
aprimorar as práticas administrativas, em especial do gerenciamento estratégico, dos
segmentos das pequenas empresas.
Conclusões
A gestão estratégica é considerada a base para um bom desempenho da
organização, pois, busca focalizar as ações necessárias para o alcance dos
resultados. Além de fornecer informações sobre o desempenho passado da
organização, fornece variáveis que possibilitam o planejamento futuro, em curto e
longo prazo.

58
O Balanced Scorecard no processo de gerenciamento traduz a estratégica
da empresa através da definição lógica e articulada dos objetivos, prioridades, metas
e medidas de desempenho, sendo um instrumento que clarifica as informações e
facilita a propagação dessas por todos os membros da empresa.
Constata-se que a implantação do BSC tem forte impacto positivo dentro
das organizações de pequeno porte, por ser uma ferramenta administrativa
consolidada no campo da gestão estratégica, todavia, sua complexidade, exige que
as MPE’s adaptem a implementação ao seu contexto, tornando os indicadores
factíveis e realistas para o planejamento e execução. Outros fatores existem e estão
diretamente interferindo na implementação do BSC em MPE’s como:
a) o nível de especialização da equipe para entendimento e execução da
ferramenta;
b) envolvimento da gestão para o êxito do projeto;
c) escassez de recursos para implementação;
d) inexistência de um sistema base de gestão estratégica;
Apesar dos fatores impeditivos supracitados, avalia-se a necessidade de
adaptar a estrutura da ferramenta para aplicar no contexto das MPE’s, mediante um
esforço dos gestores em sustentar os processos necessários, assim as organizações
alcançarão os resultados desejados, seja do ponto de vista financeiro ou gerencial, a
exemplo:
a) um sentido claro de direção;
b) uma compreensão profunda do modelo de negócio;
c) agilidade organizacional;
d) aumento do faturamento e lucratividade;
Por fim acredita-se que a principal contribuição para o campo do
conhecimento deste trabalho é o debate sobre as abordagens metodológicas do
Balanced Scorecard nas Micro e Pequenas Empresa.

59
REFERÊNCIAS
ANDERSEN, H; COBBOLD, Ian; LAWRIE, Gavin. Balanced Scorecard
implemention in SMEs: reflection on literature and practice. 4th SME-SME
International Conference, Denmark, 2001.
ANDREOLLI, Taís Pasquotto; ROSSINI, Fernando. Organização, sistemas e
métodos. Curitiba: Intersaberes, 2015.
BERNARDI, Talita. Implantação do Balanced Scorecard: estudo de caso em uma
empresa fornecedora de sistemas de limpeza de caldeiras. 2010. 127f. Dissertação
(Mestrado em Engenharia da Produção). Universidade Metodista de Piracicaba,
Santa Bárbara D’oeste, 2010.
BORGES JUNIOR, Wilson. A aplicação da metodologia BSC (Balanced
Scorecard ) como sistema gerencial estratégico na gestão do agronegócio : o
caso da Agrogavião Ltda. 2008. 181f. Dissertação (mestrado profissional) -
Universidade Federal da Bahia. Escola de Administração, 2008.181
BRASIL. Lei Complementar nº 139, de 10 de novembro de 2011. Altera
dispositivos da Lei Complementar no 123, de 14 de dezembro de 2006, e dá outras
providências. Brasília, DF: Senado, 2011.
D’ASCENSÃO, Luiz Carlos M. Organização Sistemas e Metódos: análise,
redesenho e informatização de processos administratvios. 1. ed. 11. Reimpr. São
Paulo: Atlas, 2015.
CIMINO, Julio Cezar da Silva. Implantação do Balanced Scorecard (BSC)
em pequenas empresas: um estudo de caso em uma empresa de serviços em Juiz
de Fora – MG. 2004. 99f. Dissertação (Mestrado em Engenharia da Produção).
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2004.
ELOGROUP. Processos. Disponível em
<www.elogoup.com.br/inovação/processos> Acessado em 10 nov 2016.
ENOKI, Cesar Hidetoshi. Gestão de processos de negócio: uma contribuição para
a Avaliação de Soluções de Business Process Management (BPM) sob a ótica da
Estratégia de Operações. São Paulo: 2006. 213 p. Dissertação (Mestrado). Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo Departamento de Engenharia de
Produção.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2002.

60
______.. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo : Editora Atlas,
1991.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras
para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Pesquisa anual da
indústria da construção: PAIC. Rio de Janeiro: IBGE, 2014.
LAKATOS, Eva Maria, MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho
científico. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
LEONE, Nilda Maria de Clodoaldo Pinto Guerra. As especificidades das pequenas e
médias empresas. Revista de Administração. São Paulo, v.34, n.2, p.91-94, abr/jul.
1999.
KAPLAN, Robert S; NORTON, David P. Alinhamento: usando Balanced Scorecard
para criar sinergias corporativas. trad. Afonso Celso da Cunha Serra 2. reimpr. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2006.
______. A estratégia em ação. 24. ed. Rio de Janeiro:Elsevier, 1997.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução a Administração. 5 ed. São Paulo:
Atlas, 2000. 546p.
MINTZBERG, Henry. LAMPEL, Joseph; QUINN, James Brian; GHOSHAL,
Sumantra. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados.
4.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 496p.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce W; LAMPEL, Joseph. Safári de
estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2 ed. Porto Alegre:
Bookman, 2010. 392p.
NIVEN, Paul R. Balanced Scorecard passo-a-passo: elevando o desempenho e
mantendo resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. 424p.
PORTER, M. E. What Is Strategy?. Harvard Business Review, 1996: 61-78.
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
ROCHA, Augusto Cézar Barreto. Aplicação do Balanced Scorecard em uma
Empresa de Porte Médio de Soluções Integrais Em Uniformização. Custos

61
Brasileiros, São Paulo, SP, 2002. (Trabalho apresentado no IX Congresso Brasileiro
de Custos, realizado em São Paulo, SP, em 2002).
SANTOS, Anselmo Luís dos; KREIN, José Dari; CALIXTRE, Andre Bojikian. (org).
Micro e pequenas empresas: mercado de trabalho e implicação para o
desenvolvimento. Rio de Janeiro: Ipea, 2012. 232 p.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. 10
anos de Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade de Empresas/SEBRAE
SP. São Paulo: SEBRAE-SP, 2008. 120p.
______. Participação das Micro e Pequenas Empresas na Economia Brasileira.
Brasília – DF: SEBRAE, 2014.
SILVA, E. L. da; MENEZES, E. M. Metodologia da Pesquisa e Elaboração de
Dissertação. 4a ed. Florianópolis: UFSC, 2005. 139p.
SCHUMPETER, J. A. Teoria do desenvolvimento econômico: uma investigação
sobre lucros, capital, crédito, juro e o ciclo econômico. São Paulo: Nova cultural.
1997
WORLD ECONOMIC FORUM. The Global Competitiveness Report: 2016–2017.
Genebra: World Economic Forum, 2016. Disponivel em< https://www.weforum.org/re
ports/the-global-competitiveness-report-2016-2017-1> Acessado em 09 jan 2017

Balanced Scorecard (BSC) sistematizado e adaptado a micro e pequenas empresas

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à Balanced Scorecard (BSC) sistematizado e adaptado a micro e pequenas empresas

Similaire à Balanced Scorecard (BSC) sistematizado e adaptado a micro e pequenas empresas (20)

Balanced Scorecard (BSC) sistematizado e adaptado a micro e pequenas empresas