2. Daftar Isi
1. Enam Karakter Pemimpin Efektif
2. Managerial Grid of Leaders
3. Contingency Model of Leadership
4. Elemen-elemen Pemimpin Berkinerja Unggul:
Leader as Vision Creator
Leader as Team Builder
Leader as Task Allocator
Leader as People Developer
Leader as Motivation Stimulator
2
4. Apakah Leadership itu?
Seorang pemimpin harus bisa merumuskan dan
mewujudkan visi tim, dan mampu memberikan
kesempatan kepada setiap anggota tim untuk
bersama-sama meraih tujuan tim
Leadership adalah a state of mind ....leadership
adalah mengenai visi, spirit, dan karakter,
menyatukan berbagai individu untuk bekerja
bersama dalam suatu team
4
5. Enam Karakter Seorang Pemimpin
Drive Desire to Integrity
Lead
Self- Intelligence Job-relevant
Confidence Knowledge
5
6. Enam Karakter Seorang Pemimpin
Pemimpin yang unggul memiliki drive atau
Drive dorongan untuk bertindak meraih hasil,
serta mampu menginspirasi anggotanya
untuk juga bertindak
Pemimpin yang unggul memiliki keinginan
Desire to yang kuat untuk mempengaruhi dan
Lead memimpin yang lainnya, mereka
menunjukkan kemampuan untuk
mengambil tanggung jawab
6
7. Enam Karakter Seorang Pemimpin
Pemimpin yang unggul mampu
Integrity menunjukkan integritas moral yang kokoh
dan layak diteladani
Pemimpin yang unggul memiliki rasa
Self- percaya diri yang kuat, dan mampu
Confidence meradiasikan self confidence ini kepada
para anak buahnya
7
8. Enam Karakter Seorang Pemimpin
Pemimpin yang unggul memiliki
Intelligence kecerdasan, mampu mengolah beragam
informasi dan menganalisanya guna
mengambil keputusan secara tepat
Pemimpin yang unggul juga memiliki
Job-
pengetahuan yang relevan dengan bidang
Relevant
tugas yang digelutinya
Knowledge
8
9. Managerial Grid of Leaders
9 1.9. Country Club
1.9. Country Club 9.9. Team
9.9. Team
Management
Management Management
Management
Concern 5.5. Middle of the
5.5. Middle of the
for 5 Road Management
Road Management
People
1.1. Impoverished 9.1. Task
9.1. Task
1.1. Impoverished
Management Management
Management
Management
1
1 5 9
Concern for Tasks
9
10. Managerial Grid of Leaders
1.9. Country Club Fokus terlalu banyak diberikan pada
Fokus terlalu banyak diberikan pada
Management aspek relasi antar orang yang harmonis,
aspek relasi antar orang yang harmonis,
dan mengabaikan penyelesaian tugas
dan mengabaikan penyelesaian tugas
9.1. Task Fokus terlalu banyak pada aspek tugas,
Fokus terlalu banyak pada aspek tugas,
Management
dan mengabaikan moral dan spirit para
dan mengabaikan moral dan spirit para
anggota
anggota
10
11. Managerial Grid of Leaders
9.9. Team Pemimpin memberikan perhatian yang
Pemimpin memberikan perhatian yang
Management optimal baik pada aspek penyelesaian
optimal baik pada aspek penyelesaian
tugas dan sekaligus juga spirit dan
tugas dan sekaligus juga spirit dan
motivasi para anggota
motivasi para anggota
1.1. Impoverished Pemimpin tidak mampu menyelesaikan
Pemimpin tidak mampu menyelesaikan
Management
tugas dan juga gagal membangun spirit
tugas dan juga gagal membangun spirit
tim yang bagus
tim yang bagus
11
12. Contingency Model of Leadership
Faktor Contingency Lingkungan
Faktor Contingency Lingkungan
•• Struktur Tugas
Struktur Tugas
•• Sistem Kewenangan Formal
Sistem Kewenangan Formal
•• Grup Kerja
Grup Kerja
Perilaku Pemimpin
• Direktif
• Suportif Hasil
• Partisipatif • Performance
• Berorientasi • Kepuasan
Pencapaian
Tujuan
Faktor Contingency Karyawan
Faktor Contingency Karyawan
•• Adanya Kontrol
Adanya Kontrol
•• Pengalaman
Pengalaman
•• Merasa Mampu
Merasa Mampu
12
13. Contingency Model of Leadership
• Gaya ini akan efektif saat menghadapi
tugas penuh ketidakpastian dan penuh
tekanan
Pemimpin
Bergaya • Akan efektif ketika ada potensi konflik yang
Direktif cukup substansial dalam tim kerja
(Cenderung
• Akan efektif ketika memiliki anak buah
Tegas &
yang memiliki mentalitas pasif
Otoriter)
• Kurang efektif ketika berhadapan dengan
anggota yang memiliki kompetensi tinggi
dan berpengalaman
13
14. Contingency Model of Leadership
• Gaya ini akan efektif ketika para anggota
Pemimpin menjalankan serangkaian tugas yang
yang sudah terstruktur dengan jelas dan rapi
Suportif • Diperlukan saat garis otoritas formal sudah
jelas dan cenderung bersifat birokratik
14
15. Contingency Model of Leadership
Pemimpin
• Gaya ini akan pas jika para anggotanya
yang memiliki inisiatif yang tinggi dan bermental
Partisipatif proaktif
• Akan memberikan impak peningkatan rasa
Achievement percaya diri karyawan, terutama ketika
Oriented
dihadapkan pada rangkaian tugas yang
Leaders
penuh ketidakpastian (unpredictable)
15
16. Elemen-elemen High Performance Leadership
High
Performance
Leader sebagai Leadership Leader sebagai
Vision Creator Team Builder
Leader sebagai Leader sebagai Leader sebagai
Tasks Allocator People Developer Motivation
Stimulator
16
18. Leader sebagai Vision Creator
Monitoring
Creating Setting Developing Action
Vision Goals Action Plan Plan
Execution
Leader as Vision Creator
18
19. Leader sebagai Vision Creator
Analisis peluang dan “Apa visi untuk
ancaman eksternal team/organisasi –
Menciptakan
dimanakah team
Analisis kapabilitas Visi
harus diarahkan,
internal dan area
kinerja seperti
pengembangan
apakah yang
diharapkan dari
team/organisasi
kita?"
19
20. Leader sebagai Vision Creator
• Tujuan dari setting goal adalah untuk
Setting mengkonversi visi team menjadi
Goals target kinerja yang spesifik
• Menentukan target kinerja dan
kemudian mengukur pencapaiannya
akan sangat membantu
leader/manajer mengelola
perkembangan kinerja team.
20
21. Empat Karakter Penentuan Sasaran
Goal Goal
Difficulty Specifity
Effective
Goal
Setting
Participation
Feedback in Goal
Setting
21
22. Empat Karakter Penentuan Sasaran
• Meningkatkan tingkat kesulitan
Goal
pencapaian sasaran akan turut
Difficulty
mengembangkan level usaha yang mesti
dikeluarkan untuk mencapainya
• Sasaran yang lebih sulit membawa
karyawan untuk meningkatkan kinerja jika
mereka merasa mampu mencapainya
22
23. Empat Karakter Penentuan Sasaran
• Semakin spesifik sasaran yang diberikan,
Goal semakin baik; sebab hal ini akan
Specifity mendorong anggota tim untuk
meraihnya dengan lebih baik
• Sekedar mengatakan “do you best” tanpa
sasaran yang jelas dan spesifik tidak
akan banyak manfaatnya.
23
24. Empat Karakter Penentuan Sasaran
• Memberikan feedback yang tepat akan
Feedback
dapat memberikan pengaruh positif bagi
kinerja anggota tim
• Feedback secara reguler membuat
anggota tim dapat tetap berada pada jalur
pencapaian target
• Feedback secara reguler juga mendorong
mereka untuk bekerja lebih keras dalam
mencapai sasaran.
24
25. Empat Karakter Penentuan Sasaran
• Karyawan yang berpartisipasi dalam
Participation
proses biasanya akan menentukan
in Goal
Setting sasaran yang lebih tinggi dibandingkan
dengan jika sasarannya telah ditentukan
dan mereka tinggal menerimanya
• Hal ini juga mendorong kepercayaan
mereka bahwa sasaran tersebut dapat
dicapai serta memotivasi mereka untuk
mencapainya.
25
26. Leader sebagai Vision Creator
• Action plan merupakan serangkaian
Developing tindakan untuk meraih target kinerja
Action Plan • Action plan harus kongkrit, dan
merangkum rangkaian program yang
terukur dan jelas waktunya
• Action plan juga menentukan
prioritas tindakan yang harus
dilakukan
26
27. Leader as Vision Creator
• Dalam fase ini serangkain action plan
Monitoring akan di-ekeskusi dan dimonitor
Action Plan
progres-nya – apakah sesuai rencana
Execution
atau tidak, dan bagaimana corrective
action harus dilakukan.
27
29. Leader sebagai Team Builder
Effective Leaders Great Team
mengembangkan
dan menjaga……
• Sasaran yang Jelas • Identitas dan
• Pengukuran semangat team
indikator kinerja • Sense of fun dan
yang jelas enjoyment
• Aturan kerja yang • Komunikasi yang
jelas terbuka dan jujur
Task
Task People
People
29
30. Leader sebagai Team Builder
Mempererat spirit
Mempererat spirit
kebersamaan team
kebersamaan team
Mendorong penyelesaian
Mendorong penyelesaian
masalah secara kelompok
masalah secara kelompok
Leader
Loyal terhadap
Loyal terhadap
sebagai anggota tim
anggota tim
Team Builder
Membantu anggota anda untuk
Membantu anggota anda untuk
belajar dari tantangan yang
belajar dari tantangan yang
mereka hadapi
mereka hadapi
Peduli pada anggota tim
Peduli pada anggota tim
30
31. Leader sebagai Team Builder
Mempererat
Mempererat • Salah satu cara yang layak
spirit
spirit dilakukan adalah dengan
kebersamaan
kebersamaan melakukan “team fun activity”
tim
tim secara reguler dimana setiap
orang bisa menjalin kebersamaan
secara informal dan “fun”
31
32. Leader sebagai Team Builder
Mendorong
Mendorong • Terbuka untuk konsultasi dengan
penyelesaian
penyelesaian karyawan jika terjadi
tugas secara
tugas secara permasalahan, tetapi jangan terlalu
kelompok
kelompok mengatur.
• Jadikan pedoman bahwa kapanpun
karyawan membawa
permasalahannya kepada anda,
maka mereka juga mesti membawa
setidaknya satu alternatif solusi
32
33. Leader sebagai Team Builder
Setia kepada
Setia kepada • Jadilah suara untuk team anda di
anggota team
anggota team hadapan manajemen.
anda
anda • Berikan penghargaan bagi team
anda untuk setiap pencapaian dan
pastikan bahwa sukses tim ini
diketahui oleh pihak manajemen
33
34. Leader as Team Builder
Membantu
Membantu • Temukan apa yang diperoleh dari
anggota anda
anggota anda cara mereka mengerjakan hal yang
untuk belajar
untuk belajar terbaik.
dari persoalan
dari persoalan
• Jadikan proses delegasi sebagai
yang mereka
yang mereka
hadapi media pembelajaran.
hadapi
34
35. Leader sebagai Team Builder
Peduli kepada
Peduli kepada • Bangunlah pembicaraan informal
anggota anda
anggota anda dengan setiap anggota tim jika ada
kesempatan
• Sapalah karyawan dengan
memanggil namanya ketika anda
bertemu pertama kali setiap pagi
• Berfikirlah positif, berikan harapan
yang kuat.
35
37. Leader sebagai Tasks Allocator
Leaders dapat menyelesaikan berbagai hal melalui orang-
orang ……..
Tasks
Hasil
Leaders
People
Effective leaders, oleh karena itu, perlu memahami cara
pengalokasian tugas-tugas atau pendelegasian dan mengetahui
bagaimana melakukannya.
37
38. Leader sebagai Tasks Allocator
• Pelimpahan wewenang kepada
Delegasi
orang lain untuk menyelesaikan
aktivitas-aktivitas khusus.
38
39. Leader sebagai Tasks Allocator
• Tugas-tugas yang berulang dan
Apa yang rutin
didelegasi
• Tugas-tugas yang dapat
kan
mengembangkan kemampuan atau
pengetahuan karyawan
• Tugas yang sesuai dengan bidang
yang dia kuasai atau dia minati
39
40. Leader as Tasks Allocator
• Orang yang telah mampu dan bersedia
Siapa mengambil tanggung jawab untuk
yang
melaksanakan tugas tersebut.
didelegasi
kan • Orang yang ingin mempelajari tugas-
tugas untuk mengembangkan
kemampuannya
• Orang yang ingin membuat pekerjaan
mereka menjadi lebih menarik dan
menantang
40
41. Langkah Pendelegasian secara Efektif
Tentukan
Perjelas
rentang
Penugasan
penugasan
karyawan
Perbolehkan Beritahukan
kepada yang Monitor
karyawan untuk
lain mengenai hasilnya
berpartisipasi
pendelegasian
tersebut
41
42. Langkah Pendelegasian secara Efektif
• Merupakan tanggung jawab anda
Perjelas
penugasan
untuk memberikan informasi yang
jelas mengenai apa yang
didelegasikan, hasil yang anda
harapkan, dan jangka waktu atau
kinerja yang anda harapkan.
42
43. Langkah Pendeledasian secara Efektif
• Setiap tindakan pendelegasian akan
Tentukan
rentang terlaksana dengan batasan-batasan
penugasan tertentu.
karyawan
• Anda perlu menentukan apa batasan
wewenangnya sehingga karyawan
mengetahui rentang penugasan
mereka.
43
44. Langkah Pendelegasian secara Efektif
• Libatkan karyawan dalam proses
Perbolehkan
pengambilan keputusan mengenai
karyawan untuk
berpartisipasi cara-cara terbaik dalam menuntaskan
tugas yang akan di-delegasikan.
44
45. Langkah Pendelegasian secara Efektif
• Anda perlu memberitahu kolega dari
Beritahu yang
lain mengenai karyawan atau supervisor/manajer
pendelegasian lain, bahwa anda telah
tersebut mendelegasikan tugas kepada
seseorang.
• Tunjukkan peda mereka bahwa anda
telah benar-benar percaya terhadap
kemampuan staf anda dalam
menyelesaikan tugas tersebut.
45
46. Langkah Pendelegasian secara Efektif
• Monitoring memungkinkan anda
Monitor membuat penyesuaian yang
hasilnya
diperlukan agar tugas yang
didelegasikan dapat dituntaskan
dengan baik.
46
48. Leader sebagai People Developer
Leadership adalah mengenai pengembangan
pemimpin, bukan pengikut
Leadership is about creating a legacy, satu hal
yang akan mampu mendorong organisasi ke
tingkat kesuksesan yang lebih tinggi meskipun
sang leader telah pergi
48
49. Leader sebagai People Developer
Leader
Pengembangan dan
Rencana Pembelajaran
Karyawan
Karyawan
49
50. Leader sebagai People Developer
• Pengembangan dan Rencana
Pengembangan
dan Rencana Pembelajaran merupakan kontrak
Pembelajaran formal antara leader dan staff
• Berisikan aktivitas pengembangan
tertentu yang menghubungkan minat
dan kemampuan karyawan dengan
kebutuhan masa depan organisasi.
50
51. Leader sebagai People Developer
Pengembangan • Perencanaan merupakan hasil dari
Karyawan dan satu atau lebih sesi diskusi yang
Rencana terdiri dari:
Pembelajaran
• perspektif karyawan dan
manajer mengenai efektivitas
karyawan dalam tugas mereka
saat ini
• Umpan balik guna peningkatan
kinerja pada posisinya saat ini
51
52. Leader sebagai People Developer
Pengembangan
• Hal-hal yang dipertimbangkan dalam
Karyawan dan mendesain Rencana Pengembangan :
Rencana • Identifikasi kompetensi utama untuk
Pembelajaran
setiap level posisi dalam organisasi.
• Pahami pula bahwa setiap orang
belajar dengan cara yang berbeda,
dan karena itu setiap individu
memperoleh rencana pembelajaran
yang pas/sesuai dengan gaya belajar
mereka.
52
53. Leader sebagai People Developer
• Rencana Pengembangan yang Efektif
Pengembangan
Karyawan dan akan memberikan keuntungan kepada
Rencana karyawan dalam hal :
Pembelajaran • menghubungkan sasaran
pengembangan personal ke dalam
strategi bisnis organisasi jangka
panjang.
• memberikan ruang bagi mereka
untuk melakukan proses
pengembangan diri secara optimal
53
55. Leader sebagai Motivation Stimulator
Leaders menetapkan visi masa depan dan
mengatur strategi untuk mencapainya; mereka
memotivasi dan menginspirasi orang lain untuk
tetap berada di jalur yang benar
Motivation = keinginan untuk mendayagunakan
usaha dengan tingkat yang lebih tinggi guna
mencapai sasaran organisasi
55
57. Leader sebagai Motivation Stimulator
Orang-orang merasa lebih termotivasi untuk
bekerja keras ketika mereka terinspirasi
Collaboration
untuk bekerjasama, apabila mereka
memiliki kesempatan untuk membantu
orang lain mencapai kesuksesan.
Orang-orang merasa lebih termotivasi
Content untuk bekerja keras ketika mereka
memahami bagaimana pekerjaan mereka
dapat menambah nilai bagi organisasi
57
58. Leader sebagai Motivation Stimulator
Orang-orang merasa lebih termotivasi
untuk bekerja keras ketika mereka
Choice
memiliki pilihan atau otonomi guna
membuat keputusan mengenai pekerjaan
mereka
58
59. Leader as Motivation Stimulator
Menginspirasi
dengan contoh
Leader nyata
sebagai
Motivation
Stimulator
Menciptakan dan
mengkomunikasikan
sasaran yang jelas
59
60. Leader sebagai Motivation Stimulator
• Bersikaplah penuh semangat atas tujuan
Menginspirasi
dan sasaran hidup anda sendiri.
dengan contoh
nyata • Leader yang paling inspiratif adalah
mereka yang juga sangat terinspirasi dan
bersemangat dengan cita-cita hidup
mereka.
• Membagi kegembiraan anda seringkali
menjadi katalisator bagi yang lain untuk
juga mencapai misi dan cita-cita mereka.
60
61. Leader sebagai Motivation Stimulator
• Berbagilah dengan cerita dari
Menginspirasi
pengalaman anda sendiri.
dengan contoh
nyata • Leaders acap menginspirasi
anggotanya dengan cara membagi
cerita mengenai kesalahan, kegagalan
dan juga pelajaran hidup yang pernah
mereka alami.
61
62. Leader sebagai Motivation Stimulator
• Pastikan bahwa anda telah
Menciptakan dan
mengkomunikasikan
menjelaskan mengenai sasaran
sasaran yang jelas team anda – sasaran yang telah
diolah berdasar arah strategis
perusahaan.
• Komunikasikan sasaran ini
kepada anggota anda dan
dengarkan feedback mereka
dengan seksama.
62
63. Leader sebagai Motivation Stimulator
• Identifikasi bakat dan kemampuan
Menciptakan dan
mengkomunikasikan yang unik dari karyawan anda dan
sasaran yang jelas pastikan bahwa mereka memahami
bagaimana mereka dapat
berkontribusi terhadap pencapaian
sasaran tim.
• Dorong dan bantulah setiap
anggota tim untuk mampu
mendayagunakan kemampuan
terbaiknya
63
64. Leader sebagai Motivation Stimulator
Menciptakan dan • Jagalah agar visi dan sasaran tim
mengkomunikasikan tetap menjadi yang terdepan dan
sasaran yang jelas
terutama.
• Ketika terlihat ada sesuatu yang
keluar dari jalur dan orang-orang
kehilangan fokus, ingatkan team
tentang apa yang sedang mereka
kejar dan ingin diraih.
64
66. Recommended Further Readings:
1. Bryn Hughes, The Leader's Tool Kit: Hundreds of Tips and
Techniques for Developing the Skills You Need, Amacom Press
2. Kennet W. Thomas, Intrinsic Motivation at Work: Building Energy
and Commitment, Barett-Koehler Publishers
3. Stephen Robbins, Organizational Behavior, Prentice Hall
4. Stephen Robbin and David Decenzo, Fundamentals of Management,
Prentice Hall
66
