Filosofía Lean - IV Congreso Nacional de Sistemas de Gestión y Mejora Continua

Introducción a la Metodología
LEAN SYSTEM
Centro de Gestión de la Calidad – SCEU FRBA UTN
Medrano 951 2°Piso. Ciudad de Buenos Aires. (C1129AAQ) www.calidad.sceu.frba.utn.edu.ar

¿De que hablamos cuando decimos... ?
y son modelos complementarios de mejora de procesos.
Usados juntos, son una combinación poderosa que provee foco en el cliente y entrega resultados óptimos.
Ambos pueden ser aplicados exitosamente tanto en procesos de servicios como en operaciones de
manufactura.
Una Unión Poderosa
Satisfacción del Cliente
Crecimiento de los Empleados
Rentabilidad
Aumento de los Ingresos
Velocidad Estabilidad y
Seguridad

¿De que hablamos cuando decimos... ?
surgió como una metodología para optimizar la industria
del automóvil, busca ante todo eliminar desperdicios de los
procesos y reestructurarlos para hacerlos más eficientes, rápidos
y ágiles a la hora de responder a las necesidades de los clientes.
El tiempo transcurrido total («lead time») es la principal métrica
sobre la que trabaja.
se desarrolló como una iniciativa de calidad para reducir la variación en la industria, persigue
también la mejora de los procesos aunque en un sentido más amplio y menos definido a priori: calidad,
eficiencia, niveles de servicio …
Metodológicamente esta más ordenado, y hace uso extensivo
de los datos para entender el comportamiento de los
procesos e identificar mejoras.
combina la estructura metodológica y herramientas de análisis de datos de Six Sigma con
las herramientas de proceso y principios de Lean.
Change Management
§Kaizen
Layout Standard Work Visual 5S
SMED Batch Size Reduction VSM
Poka-yoke Self Inspection Autonomation
Takt JIT
Pull System & Kanban
Cellular & Flow
Continuous Improvement & Kaizen Blitz
Herramientas Lean
Eficiencia
DMAIC
Six Sigma Herramientas & Técnicas
Efectividad
Design for Six
Sigma

MEJORA CONTINUA
La implica alistar a todos los miembros de la empresa en una estrategia
destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad, reduciendo los
costos y tiempos de respuestas, mejorando los índices de satisfacción de los clientes y
consumidores, para de esa forma mejorar los rendimientos.
Sentirnos mejor con nosotros mismos y los demás.
Para ser un ejemplo en nuestra familia.
Tener y brindar al prójimo una mejor vida.
Y la imperiosa necesidad de mejorar de manera
continua y sistemática en mercados globalizados con
un altísimo grado de competitividad.

MEJORA CONTINUA
Los 5 Principios Lean
Kaizen
Kanban
5´s
Poka-Yoke
A3
Círculos de Excelencia

TÉRMINOS
Término japonés que significa Kai "cambio” y zen “para mejorar”.
La secuencia de Kaizen (cambios para mejorar) constituye un proceso de Mejora Continua.
Del japonés: Donde kan significa "visual," y ban, significa "tarjeta" o "tablero“
“Es un sistema de pasos y procedimiento que pueden ser usados individualmente y en equipo para
organizar las áreas de trabajo de la mejor manera para optimizar el rendimiento, comodidad,
seguridad y limpieza” (Peterson & Smith, 1998)

TÉRMINOS
Es un termino Japonés para “A prueba de errores”.
Metodología ideada por Toyota para documentar la solución a un problema o una
oportunidad de mejoramiento. El nombre de A3 se deriva por el tamaño del papel en el
que se muestra.
Una mejora continua involucra a todos en todos los elementos (mano de obra, equipo,
material e información y lugar de trabajo) en las áreas de producción y servicio a través
de los enfoques fundamentales.

PARADIGMA – De que hablamos...?
Un paradigma es el resultado de los usos, y costumbres,
de creencias establecidas de verdades a medias; un
paradigma es ley, hasta que es desbancado por otro
nuevo.

PARADIGMA – Escalera mecánica

Sabemos que el problema existe, pero estamos
"acostumbrados" a que los demás lo resuelvan;
Conocemos la solución, pero estamos "cómodos";
En la mayoría de los casos, los problemas son
simples de resolver, pero no se hace;
Nuestra Cultura nos hace ser de esta manera.
PARADIGMA

MEJORA CONTINUA
Kaizen
Kanban
5´s
Poka-Yoke
A3

Valor del producto o servicio desde la perspectiva del cliente: servir sus requerimientos.
LOS 5 PRINCIPIOS DE LEAN
Lo que no agrega valor es desperdicio y debe ser eliminado. Enfóquese en lo que
agrega valor.
Enlace todas las etapas sin crear demoras. Organice procesos continuos.
Enlace la producción con la demanda. Comience su proceso sólo si lo ha pedido el
cliente.
Tanto el tiempo como las expectativas del cliente cambian, manténgase inquisidor.
Busque siempre oportunidades de mejora.

Podemos clasificar las actividades en tres categorías:
Cuando las actividades se producen durante el proceso;
Las actividades son importantes, pero no transforman;
Actividades innecesarias sin retorno. por ejemplo, las colas, desechos,
sobreproducción, fallas, el exceso de burocracia, la falta de
comunicación, el transporte innecesario, etc.
LOS 5 PRINCIPIOS DE LEAN – Valor para el Cliente

Precio
Calidad
Puntualidad
Vida útil
Post venta
LOS 5 PRINCIPIOS de LEAN – Valor para el Cliente
Scio. Técnico

3 M’s – MUDA, MURA y MURI – Valor para el Cliente
Cualquier actividad que consuma recursos sin crear valor para el cliente.
Irregularidades en una operación, como ser las altas y bajas no programadas causadas por la
demanda del cliente final o bien por el ritmo de trabajo irregular en una operación.
Sobrecarga de operadores o equipamientos, haciendo que operen a un ritmo más intenso y
acelerado, empleando de esta manera más fuerza o esfuerzo durante un período de tiempo más
largo que el establecido.
1 t1 t1 t 1 t1 t1 t
No hay Muda, Mura y Muri !
1 t1 t 1 t1 t 1 t1 t
1 t1 t1 t 1 t
1 t
1 t
1 t1 t1 t
1 t1 t1 t

LOS 8 DESPERDICIOS – Valor para el Cliente
Los 8 desperdicios
consumen recursos
pero no generan valor.
KAIZEN:
PEQUEÑAS
MEJORAS
KAIZEN
Producción
en exceso
Transporte
innecesario
Re trabajo y
rechazos
Almacenamiento
Innecesario
Espera

Son todas las actividades que agregan o no valor;
Muchos de los pasos solo son necesarios a causa de la
manera en que la Empresa se organiza;
Desafíe cada etapa : ¿Es esto necesario?;
Sea crítico con el proceso.
LOS 5 PRINCIPIOS DE LEAN – Flujo de Valor

Alinear todos los pasos que realmente
crean valor;
El Flujo debe ocurrir en una sucesión
rápida y sin interrupciones;
El ritmo debe ser constante;
Estandarizar las técnicas y operaciones
para garantizar la mejor secuencia de
trabajo.
LOS 5 PRINCIPIOS DE LEAN – Flujo Continuo

Flujo Continuo = Haga una, mueva una
Un producto completo a la vez!

Información necesaria, en el tiempo necesario
y la cantidad necesaria.
entrada salidaA B
SERVICO LOGÍSTICA EXPEDICIÓN
Flujo Continuo = Haga una, mueva una
C

Solo haga lo que se necesita, cuando sea necesario
y en el tiempo deseado;
El ritmo de las compras del cliente debe
determinar el ritmo de la producción;
Pull (tirar) ≠ Push (empujar).
LOS 5 PRINCIPIOS LEAN – El Principio Pull

LOS 5 PRINCIPIOS LEAN – El Principio Pull

MEJORA CONTINUA
Kanban
5´s
Poka-Yoke
A3

Estado OriginalActual
Búsqueda constante de eliminación de desperdicios.
KAIZEN
evolución
Futuro
Próximo Estado Futuro
LOS 5 PRINCIPIOS LEAN – Perfeccionamiento
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”

MEJORA CONTINUA

MEJORA CONTINUA
Kaizen
5´s
Poka-Yoke
A3

MEJORA CONTINUA
El es un sistema de información que controla de modo armónico la
fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo justo en cada uno
de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre
distintas empresas.
También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más
sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se
despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición
de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción.
Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo
las tarjetas por otros métodos de visualización del flujo.

MEJORA CONTINUA
Kaizen
Kanban
Poka-Yoke
A3

5´S
Japanese S
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
Español
Clasificar
Ordenar
Limpiar
Estandarizar
Disciplina
English S
Sorting
Simplifying
Shine
Standardize
Sustain
5´´´´s

5´S Clasificar y eliminar
Se clasifica y separa el material almacenado que se necesita del que no.

5´S Ordenar
Se identifica el material obsoleto y/o discontinuado para que pueda ser retirado.
Se organizan los elementos clasificados como necesarios para facilitar la búsqueda
y el retorno a su posición.

5´S Limpieza e inspección
Se realiza la limpieza e inspección del entorno para identificar «defectos» y eliminarlos, de esta
manera podremos anticiparnos para prevenir defectos.

5´S Estandarización
Es la metodología que nos permite consolidar las metas alcanzadas aplicando las tres primeras
«S» asegurando de esta manera efectos perdurables.
Estandarizar supone seguir un método para aplicar un procedimiento o una tarea de manera
que la organización y el orden sean factores fundamentales, fijando un lugar en donde deben estar
las cosas, donde desarrollar las actividades, y en especial su limpieza e inspección.

5´S Disciplina o Normalización
Hacer de las 5’S un habito
Tiene por objetivo convertir en hábito la utilización de los métodos estandarizados y aceptar la
aplicación normalizada.
Es la más fácil porque consiste en aplicar regularmente las normas establecidas y mantener el
estado de las cosas.
Es la más difícil porque su aplicación depende del grado de asunción del espíritu de las 5´s a
lo largo del proyecto de implementación.

MEJORA CONTINUA
Kaizen
Kanban
5´s
A3

Poka-Yoke
• Se refiere a la utilización de
dispositivos o mecanismos que
evitan que errores y defectos
ocurran en un proceso.
• Ejemplo
Prueba de niños
Código de Colores
Sensores
Escaneo de código de barras

MEJORA CONTINUA
Kaizen
Kanban
5s
Poka-Yoke

A3
El A3 es el resumen de algún problema que la
organización este enfrentando, es la manera de
explicar con información adecuada y pocas
palabras el problema.
Este problema puede ser adaptado en un lay-out
y sigue una lógica común para que los usuarios
puedan hacer la transición del debate hacia el
dialogo.
El A3 ayuda a aprender de los procesos, obliga a
buscar las causas raíces, generar ideas y
propuestas que contrarresten el problema, así
como a la toma de decisiones. •Probar•Estudiar/
Reflexionar
•Hipótesis•Ajustar y
estandarizar
Actuar Planear
HacerVerificar
El Ciclo PDCA

A3
I. Antecedentes
¿Por qué estas hablando de esto?
III. Condiciones Actuales
¿Dónde están las cosas hoy?
-Mostrando visualmente usando graficas, dibujos, mapas,
etc.
-¿Cuál es el problema?
II. Metas y Objetivos
¿Cuáles son las salidas especificas que se requieren?
IV. Análisis
¿Cuál es la causa raíz del problema?
-Escoja la herramienta mas simple de análisis de causa
raíz que muestre claramente la relación entre la causa y el
efecto
VI. Propuestas para contrarrestar el problema
¿Cuáles son las propuestas para alcanzar el estado deseado,
o la meta?
¿Qué acciones recomendarías para eliminar las causas raíces
y lograr los objetivos?
VII. Plan
¿Qué actividades son requeridas a implementar y quien es el
responsable, porque y para cuando?
¿Cuáles son los indicadores del progreso o del desempeño?
-Incorpora un grafica Gantt o algo similar para mostrar las
acciones, salidas, tiempo y responsabilidades
VIII Seguimiento
¿Qué problemas pueden anticiparse?
Asegure un ciclo de PDCA (Plan, Do, Check & Act)
Registre las lecciones aprendidas
IX Estandarización
¿Qué acción tomaremos para que no vuelva a suceder?
V. Saving
¿Cuánto es el ahorro que produce esta acción?
-Determinar tanto los Hard como los Soft Saving
PLAN DO, CHECK & ACT
Hacer, Comprobar y ActuarPlanificar

MEJORA CONTINUA
Kaizen
Kanban
5s
Poka-Yoke
A3

Circulos de excelencia
Es un sistema de mejoras
continuas que son integrados a
través de todos los niveles de
empleados de la
administración. Realiza
cambios donde siempre se
pueden hacer mejoras. “Si no
esta roto, se puede mejorar”
Iniciar aquí
Mejora
Continua

RESUMEN
•Comenzar con un cambio en nosotros.
•Usar las herramientas aprendidas para guiar el cambio.
•Buscar todas las
oportunidades de una
Mejora Continua.
Kaizen
Kanban
5´´´´s
Poka-Yoke
A3
Círculos de
excelencia

Entender el funcionamiento del sistema de
abastecimiento por KANBAN.
Explicar los beneficios de dicho sistema.
Objetivo del caso práctico

• El próximo proceso (Cliente) retira material del proceso
anterior (Proveedor);
• El proveedor produce o entrega de acuerdo con las
instrucciones del cliente;
• En ausencia de señales no hay entrega ni producción;
• Existe una señal para cada contenedor;
• Lo producido o entregado deberá estar acorde a la calidad
y cantidad esperada.
• Se busca lograr el nivel mínimo de inventario y la máxima
rotación.
Reglas del sistema Pull

L M M J V S
Modelo
Actual
Nuevo
Modelo
-Producto
-Cajas x
Columna
- Días x
Columna
Simulador

Otras clases de
KanBan

Otras clases de KanBan

Sobrestock en algunos insumos.
Bajo stock en otros (pedidos adicionales a Planta o Transferencias).

No cumplimiento de FIFO.
Pérdida de trazabilidad.
Material dañado por condiciones inapropiadas de almacenamiento.

Control visual dificultoso ( No permite detectar falta de material).
Niveles de “alarma” no definidos.
Seguimiento de la documentación no estandarizado.
Roles no definidos.

1. Espera.
2. Transporte innecesario.
3. Almacenamiento innecesario.
4. Movimiento innecesario.
5. Retrabajo y rechazos.
Detección de 5 desperdicios

KIT NEMI.
Aplicación de 5S y demarcación.
Herramientas que garantizan
el éxito del proyecto

Disminución del tiempo insumido en realizar el inventario.
Reducción de los días de inventario.
Homogeneización (ecualización) del alcance de los distintos
insumos.
Detección temprana de problemas.
Disminución del número de transferencias.
Optimización del espacio del depósito.
Flujo de dinero.
Resultados

Muchas gracias!!!
“No busques la perfección postergada, hazlo ya”
William Lloyd Garrison
“Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy”
“Ningún día debe pasar sin una cierta mejora”

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