Change Management; change factory München

1. “Leading the people side of change”-
eine Einführung zu unserer Change Management
Beratung
Dr. Stefan Fries| change factory GmbH | Im Alten Fruchthof | Gotzinger Straße 52b | 81371 München
Fon +49 (0) 89 / 76 73 66 - 0 | Fax +49 (0) 89 / 76 73 66 - 100 | info@change-factory.de | www.change-factory.de

2. Unsere Rolle:
Als "Changer" agieren wir wie die Jungs mit dem Besen beim Curling
Unser Job: Wir …
 analysieren Unreinheiten der Bahn
(Widerstände etc.) und reduzieren sie.
 unterstützen Sie bei einzelnen Maßnahmen,
indem wir die Feinjustierung übernehmen.
 geben Ihren Maßnahmen den richtigen
kommunikativen "Spin".
 geben Ihnen Feedback über Wirkung als Input
für den nächsten Wurf.
Ihr Job: Sie …
 definieren das Ziel und die Strategie.
 initiieren die Veränderung ("werfen den Curl")
und stecken Ihre Energie dahinter.
 gehen mit gutem Beispiel voran und
übernehmen eine aktive sichtbare Rolle in der
Veränderung.
Broschüre Change Management 2

3. Unsere Positionierung in Veränderungsprojekten:
Von Feuerwehr bis zum Architekt
Punktuelle Unterstützung
bei Veränderungen
 cF als Dienstleister für
punktuelle, oft kurzfristige
Change Management -
Unterstützung
Business Transformation
 cF gestaltet als
Management Beratung für
Business Transformation
die vor allem kulturelle
Neuausrichtung von
Unternehmen
Change Management
als Teilprojekt
 cF unterstützt oder leitet
bei größeren
Veränderungs-vorhaben
das Teilprojekt „Change
Management" ...
Feuerwehr Prozesspartner Architekt
Broschüre Change Management 3

4. Unser grundsätzliches Vorgehen
Wir begreifen Change Management als zentralen Erfolgsfaktor in
ihrem komplexen Projekt und gliedern es in Bausteine
Baustein 1: Leadership Alignment Baustein 2: Kommunikation Baustein 3: Qualifizierung
Ziel: Commitment der oberen
Führungskräfte
 Einbindung in die Planung der
Veränderung
 Herstellung einer breiten Führungs-koalition
Erfolgreiches
Projekt
Ziel: Aufmerksamkeit und Verständnis
für die Veränderung
 Projektübergreifend
 Situationsgerecht
 Zielgruppenorientiert
Nachhaltiges
Ziel: Anforderungs- und zeitgerechte
Qualifikation der Betroffenen
 Schulung von neuen Rollen,
Verhaltensanforderungen, Prozessen
und evtl. Systemen
 Reflexion der neuen Rollen
x x
Richtige
= Change
Fachinhalte Management
Effiziente
Projekt-Organisation
Baustein 5: Monitoring
Ziel: Ausrichtung der
Projektbeteiligten
Baustein 4: Mobilisierung
 Gemeinsame Vorstellung und
Commitment zum Projekt
 Optimale Zusammenarbeit
 Verbindliche Einhaltung von
gemeinsam getroffenen
Entscheidungen
Ziel: Einstellung und Verhalten
der Betroffenen
 Beteiligung der Betroffenen
 Anpassung des Verhaltens an die
veränderten Rollen, Prozesse,
Aufgaben und Systeme
 Herstellung des Commitments
zur Veränderung
Ziel: Anpassung des Vorgehens an
jeweils aktuellen Status
 Evaluation von Change Readiness,
Fortschritt und Wirkung
 Rückspielung an Entscheidungsträger
 Empfehlung für Anpassungen
Broschüre Change Management 4

5. Unser grundsätzliches Vorgehen
Wir analysieren zuerst den Change Impact ihres Vorhabens
Change Management Assessment für _________________________________
Thema / Frage Ihre Notizen
Beschreibung der Zielgruppe
Anzahl der Mitarbeiter: Priorität (A-C):
Welche Veränderungen werden durch
das Projekt ausgelöst?
(für diese Zielgruppe)
Was sind kritische Erfolgsfaktoren bei
der Umsetzung der Veränderungen?
(für diese Zielgruppe)
Wurden bereits Veränderungs-maßnahmen
für diese Zielgruppe
durchgeführt?
Wie ist der aktuelle Wissensstand
dieser Zielgruppe?
Was könnten geeignete
Veränderungsmaßnahmen
für diese Zielgruppe sein?
Die Blocker
Strukturierte Interviews als Change Management
Assessments (CMA) mit Projektbeteiligten oder
repräsentativen Zielgruppenvertretern
Die Verbündeten
Linienmanagers
2
 Strategische Ausrichtung
 Strategische Ziele
Angestellte in Linien-Funktionen
Zentrale
Recruiting
Manager
HARTE FAKTOREN WEICHE FAKTOREN
Lokale
Recruiting
Manager
3
1
Identität
Vision,
Ziele,
Strategie
 "Was ist unser neues Selbstverständnis als Partner
und Manager?"
 "Was wird unsere neue Zusammenarbeitskultur
zusammenhalten?"
Die Irritierten Die Freundlichen
Treibende Kräfte / Veränderungstreiber
Werte,
Überzeugungen
Leistungs-portfolio
 "Welche Grundsätze der Planung sind
für uns nun wichtig?"
 Produkte
 Dienstleistungen
Einsicht und niedrig Initiative zum Veränderungsprogramm hoch
Einfluss auf andere niedrig hoch
Einordnung der Beteiligten und Betroffenen als
unterschiedliche "Stakeholder" und Zielgruppen
auf der Zielgruppen & Stakeholder Karte
Ableitung der Veränderungsziele
in den Hard und besonders in den
Soft Facts als
Veränderungsanforderungen
Identifikation der
förderlichen und
hinderlichen
Faktoren als
Treiber &
Barrieren
Was sind die treibenden Kräfte für diese
Zielgruppe?
Wissen,
Fähigkeiten
Struktur,
Prozesse
 Veränderungsdruck von den Kunden
 Einbeziehung der Mitarbeiter
Tools (Systeme),
von Anfang an
Messgrößen
Verhalten
 "Was sind Leitlinien unserer
Hemmende Kräfte / Veränderungsbarrieren
Zusammenarbeit intern und mit anderen?"
Was sind hemmende Kräfte für diese Zielgruppe?
 "Welche neuen und zusätzlichen
Fähigkeiten brauchen wir?„
 Festgefügte Verhaltensnormen
 „Welche neuen Skills zur neuen
Vetriebsrolle werden benötigt?“
 Überlastung der Mitarbeiter
 "Welche Verhaltensmerkmale
prägen unser zukünftiges
Zusammenarbeitsmodell ?„
 „Wie leben wir die neuen
Prozesse?“
 Neue (zentrale)
Organisationseinheiten
 Neue Roles & Responsibilities
 Neue Prozesse , Methoden und
Standards
 Veränderte und neue IT
Tools
 Neue Kennzahlen und
KPI‘s
"TUN"
 Klare Projektdefinition und eindeutige
Aufgabenzuteilung
 Breite Akzeptanz der Projektteammitglieder im
ganzen Unternehmen
 Erste, symbolträchtige Erfolge in einem Bereich
 Schlechte Erfahrung mit früheren
Veränderungsprojekten
 Angst, Fehler zu machen
 Mangelndes Vertrauen in das
Top-Management
 Kaum Erfahrung mit Feedback
Broschüre Change Management 5

6. Unser grundsätzliches Vorgehen
Wir können damit ihre „harten“ Fachkonzepte mit den notwendigen
„weichen“ Veränderungsanforderungen ergänzen…
HARTE FAKTOREN WEICHE FAKTOREN
Identität
 „Was ist unser neues Selbstverständnis als Partner
und Manager?“
 „Was wird unsere neue Zusammenarbeitskultur
zusammenhalten?“
Werte,
Überzeugungen
Wissen,
Fähigkeiten
Vision,
Ziele,
Strategie
Leistungs-portfolio
Struktur,
Prozesse
Tools (Systeme),
Messgrößen
Verhalten
 „Welche Grundsätze der Planung sind
für uns nun wichtig?“
 „Was sind Leitlinien unserer
Zusammenarbeit intern und mit anderen?“
 „Welche neuen und zusätzlichen
Fähigkeiten brauchen wir?“
 „Welche neuen Skills zur neuen
Vertriebsrolle werden benötigt?“
 „Welche Verhaltensmerkmale
prägen unser zukünftiges
Zusammenarbeitsmodell?“
 „Wie leben wir die neuen
Prozesse?“
 Strategische Ausrichtung
 Strategische Ziele
 Produkte
 Dienstleistungen
 Neue (zentrale)
Organisationseinheiten
 Neue Roles & Responsibilities
 Neue Prozesse, Methoden und
Standards
 Veränderte und neue IT
Tools
 Neue Kennzahlen und
KPI‘s
„TUN“
Broschüre Change Management 6

7. Unser grundsätzliches Vorgehen
..und erhalten damit ein Bild, an welchen Erfolgsfaktoren für den
Wandel wir am stärksten arbeiten müssen
Mobilisierung
für
flächige
Umsetzung
Überzeugende
Kommunikation
„Ausgereifte“
Inhalte
Breite,
sichtbare
Führungs-koalition
Attraktives &
nachvollziehbares
„Target Picture“
Glaubhafte
Anfangserfolge
Effektive
Qualifizierung
Bewusstsein für
Dringlichkeit
Beharrlichkeit
in
der Umsetzung
&
Verankerung
in der Kultur
Broschüre Change Management 7

8. Unser grundsätzliches Vorgehen
Wir bauen dann eine Change Management Architektur als Leitschnur
für alle weiteren Change Management Aktivitäten
Beispiel einer IT-Einführung
Okt 11 Nov 11 Dez 11 Jan 12 Feb 12 Mrz 12 Apr 12
Gesamt
Projektplanung
Einbindung
Führungskräfte
Mobilisierung
Projektteam
Kommunikation
zu und mit den
Anwendern
(Zielgruppen)
Qualifikation
Veränderungs-barometer
Starttermine
LA
Konzeption Inst./Konfig. SU/KU Schulungen Inst. Prod
Produktivbetrieb
Custom/Konfig Dokumentation Test EU Schulungen
2 3 2
Moderierte
Aussprache II
Multiplikatoren
Workshop
Moderierte
Aussprache III
(Lessons Learned)
"DMS Info Veranstaltung“
für Referatsleiter Abt III b,c,d„
(Einbindung III a, e)
5 4
7
"DMS Info zum Status“
in Abt VI;III"
Intranet aktualisieren
Barometer 1
1
10
Infoparcours/Präsentation/
Diskussion Abt VI; IIIa; IIIe; dann III alle
Newsletter oder Artikel in ZD-Info
(nach Abschluss Customizing)
(gekoppelt an Info-Veranstaltung)
9
Barometer 2
Teamworkshop:
11
Go Live Maßnahmen
Kurz-Newsletter II
(zum Beginn der Schulungen)
8
8
13
12
Vorbereitung lungen
(gekoppelt an Info-Parcours) Barometer 3
14
Lessons
Learned
Team-workshop
&
„Imbiss“
4
Einzel-gespräche
(mit AL)
Artikel in ZD-Info
(nach der 1. Einführung)
9
Unterlagen erstellen
(FAQ, Nutzen-argumente,
Artikel)
6
Schu-Multi-
Broschüre Change Management 8

9. Unser grundsätzliches Vorgehen
In der Umsetzung nutzen wir ein „State-of-the-Art“-Repertoire
an Maßnahmen
Information Dialog und Mobilisierung Begleitung und Befähigung
 Wissen und Orientierung vermitteln
 Unsicherheit reduzieren
 „Abholen“ der betroffenen Zielgruppen
 Verständnis und Vertrauen schaffen
 Betroffene und Führungskräfte „fit“
machen: Haltung, Tools, Methoden
Information der Mitarbeiter mit Hilfe von
klassischen Medien und neuen
interaktiven Plattformen
Interaktive Auseinandersetzung mit den
Betroffenen über Regelkommunikation
und spezielle Dialogveranstaltungen
Qualifizierung und Support der
Betroffenen und der Führungskräfte in
neuen Inhalten
Einsatz von Medien Dialogveranstaltungen Change-Veranstaltungen
 Newsletter, Personal Letter
 Zeitung / Plakate / Poster
 Booklet, Flyer
 Intranet-Auftritt
 Podcasts, Blog, Twitter-Wall,
Communicator
 Erklär-Videos
 Infokaskaden
 Führungskräfte-Konferenz/Workshop
 Roadshows oder Info-Parcours
 Dialogforen mit Mitarbeitern
 Großgruppenveranstaltungen (Open
Space, RTSC, Future Search, AI
Summit)
 „Straight Talk-Sessions“
 Virtuelle Jams, TED-Voting,
Swarmworks
 Checklisten und „Talk-Sheets“ für FK
 Individuelles oder Team-Coaching und
Konfliktmediation,
 Change Agent Trainings
 Webinare, Blended Learning, User
Community Foren,…
 Game- oder Quizformate, Lernwelten
 Hotline, Helpdesk, …
 Prozess-Simulationen
Broschüre Change Management 9

10. Unser grundsätzliches Vorgehen
Das ganze Vorgehen passen wir auf Basis eines dreistufigen Change
Monitorings immer wieder an
Change Readiness Change Fortschritt Change Erfolg
Können wir mit dem Umsetzungs-
Prozess starten?
Wo stehen wir im Change Prozess? Zeigt der Change Prozess Wirkung?
Prämissen, z.B. Beispiele: Beispiele:
 Management Commitment in den
betroffenen Einheiten
 Fachliche / inhaltliche Reife der
Projektfachkonzepte
 Change Maßnahmen als Teil der
Fachkonzepte definiert
 Enabling der Prozesstreiber
 Umsetzungsgrad CM-Maßnahmen
 Erreichte Mitarbeiter durch CM-Maßnahmen
 Aufnahme und Resonanz zu
Schlüssel-Inhalten: „Plus-Delta-Survey“
 Anwendung vereinbart
 Erreichtes, Handlungsbedarfe
 Anwendung der neuen Prozesse,
Systeme, Strukturen,…
 Identifikation mit Change
Prozess/Inhalten
 Aufwand-Nutzen-Relationen
 Quick Polls / Surveys
 Interviews
 Fokusgruppen
 Lessons Learned & Reviews
Interventionsebenen 01/08 02/08 03/08 04/08 05/08 06/08 07/08 08/08 09/08 10/08 11/08 12/08
Projektmeilensteine
Change Management
Meilensteine
Change Monitoring
Leadership Alignment
Mobilisierung
und
Partizipation
Experten-teams
FB über-greifend
Kommunikation
Qualifizierung
Vorbereitung BK-Klausuren BK Klausuren
Baukastensteuerkreis
Fachbereich Zielvereinbarung Baukasten Nutzungskonzept Fachbereiche/Produktlinien
Kick-off Change Team/Projektteam
ggf. Vorber. BK-Klausuren
Vorbereitung und Durchführung der Change Management Assessments (CMA)
Projektstatusbericht
Freigabe CM Gesamtkonzept
Freigabe Change Monitoring
Update CM-Detailplanung
Präsentation Change Status in Baukastensteuerkreis
Konzeption 1. Change Monitor (Basis CMA) Update Change Monitor (Basis MA Befragung)
Stakeholder (Change Impact Analyse und Change Detailplanung
Readiness Check: Basis BK-Klausuren)
OFK Tag "Straight Talk" mit Vorstand
Statusberichte der Expertenteams in Ex-Kreisen
BK Freigabe mit OFK
Zielvereinbarungen Baukasten mit OFK
Buy-in der Expertenteams als Multiplikatoren (inkl. evtl. Teamentwicklung)
Konzeption, Enabling Multiplikatorenauftaktkonferenz
Multipl. Toolkit
Buy-in ausgew. MFK/AFK als Multiplikatoren
Update
Change Monitor
Update
Change Monitor
Steuerung und Erfahrungsaustausch Multiplikatoren
Zielvereinbarungsgespräche MFK, AKF, MA
Set up/ Vernetzung E³-Projekte bzw. E³-Ex-Steuerkreis
Set up/ Vernetzung Ex-Bereichsentwicklung, ES-13 und PM-32/PM-2
Set up/ Vernetzung Prozessstellen (Ex-12)
ggf. Konzeption und Aktualisierung Intranetauftritt
Entwicklung Kernbotschaften
Vorstandsbrief "Baukästen und ihre Bedeutung für BMW"
Plakat: Kernbotschaften Baukästen Artikel BMW-Zeitung
Flyer "Erfolgsstories"
Newsletter Baukästen ggf. E³-Projekte gesamthaft
Forumsveranstaltung E³ Forumsveranstaltung Baukästen
ggf. Q-Bedarfsanalyse, Q-Planung, Q-Durchführung
Quest ions on the percept ion of CHANGE within the organizat ion
1.
In my opinion, the GDSA management supports
CHANGE.
2.
In my opinion, managers in my w orking
environment support CHANGE.
3.
There is a suf f icient number of mult ipliers for
CHANGE (e.g. key user) at GDSA.
4.
All members of the project team st rongly
ident ify w ith the targets and contents of
CHANGE.
5.
At GDSA there is an overall commitment to the
scheduled changes.
6.
In my opinion, all employees at GDSA are
suf f icient ly informed about CHANGE.
Broschüre Change Management 10

11. Unser konkretes Vorgehen
in einem Projekt.

12. Ein typischer Beispieleinsatz
Die Ausgangslage
Die Ausgangslage:
Die Handelstochter eines Investitionsgüterherstellers plant die Einführung eines neues Pricing-Tools incl.
der Veränderung der Prozesse von Erstkundenkontakt bis Auftragseingang. Die Aktivitäten sind im Projekt
„Pricing“ gebündelt. Der Go-Live ist für Sommer 2012 geplant, aktuell werden die Fachkonzepte erstellt und
das Tool entwickelt. Fast alle Mitarbeitern in den Verkaufsbereichen aller Niederlassungen in Deutschland
werden betroffen sein.
Das Vorgehen:
13.12.11 Kickoff-Workshop mit dem Kernprojektteam
 Gemeinsames Verständnis der Herausforderungen und der gemachten Erfahrungen
 Ableitung der am wichtigsten zu involvierenden Personen und Gruppen (Stakeholder Map)
 Festlegung des Vorgehens für die Change Management Assessments (Interviews d. Betroffenen)
 Planung sofortiger Change Management Maßnahmen für die Pilotprojekte
1
04.-31.01.12 Change Management Assessments (CMA)
 24 Interviews mit ausgewählten Projektbeteiligten und repräsentativen Vertretern der
Betroffenengruppen: Wahrgenommene Auswirkung der Veränderung und Stimmungsbild,
Kommentierung geplanter Maßnahmen
2
01.-06.02.12 Auswertung der CMAs
 Analyse der wahrgenommenen Barrieren und potenziellen Erfolgsfaktoren bei den verschiedenen
Betroffenengruppen (Kundenverantwortliche, Führungskräfte, Pilotbeteiligte)
 Vorschläge für Change Management Maßnahmen im Flächenrollout
3
08.02.12 Workshop mit dem Projektteam und Key Stakeholdern (NL-Leiter der Pilots)
 Vorstellung der Ergebnisse der Change Management Assessments
 Bewertung der Veränderungssituation
 Fokussierung auf die größten Barrieren und Erfolgsfaktoren
 Gemeinsame Klarheit über notwendige Veränderungen im Verhalten und Denken der Betroffenen
 Diskussion/ Selektion von Change Management Maßnahmen
 Design Masterplan Rollout (Version 1.0)
4
Broschüre Change Management 12

13. Ein typischer Beispieleinsatz
Die wichtigsten Ansatzhebel
Ansatzpunkt Mögliche Maßnahmen
Geringe Akzeptanz bei den
Führungskräften
 Zielvereinbarung mit NL-Leiter
 Zentrale Auftaktveranstaltungen
 Multiplikatoren aus Pilots in den NL
Führungskräfte auf neue Art der Führung
nicht vorbereitet
 Best-Practice aus den Pilots für den Führungsprozess (Auswerten,
Nachhalten, Monitoren, Motivieren, ...)
 Anleitung zur Nutzung des Preisbands in unterschiedlichen Marktsituationen
Negativ besetzte Historie von
IT-Projekten
 Eindeutiger Veränderungswille
 Bestmöglicher Infofluss
 Schnelle Reaktion auf Fragen/Probleme/…
Befürchtung der „Entmündigung“ der
Betroffenen
 Klarheit über Hilfestellung des Pricing
 Fokussierung auf Freiheitsgrade nach oben
Große Skepsis zum Wert des Tools
 Ehrlichkeit zum System: noch keine 100% Datenqualität
 Erforderliche Mithilfe einfordern
 Beispiele der Daten-Entwicklung in einigen Produktgruppen
 Hohe Reaktionsfähigkeit auf Anfragen/Problemmeldungen
 Laufende Infos zu Updates
Betroffene arbeiten noch wenig mit IT  Vorschaltprojekt „Papierloser Arbeitsplatz“ und Readiness-Check vor Start
Broschüre Change Management 13

14. Ein typischer Beispieleinsatz
Das Vorgehen
Broschüre Change Management 14

15. Ein typischer Beispieleinsatz
Der Masterplan
Broschüre Change Management 15

16. Die change factory
im Überblick

17. Die change FACTORY im Überblick
Wir bringen eine breite Erfahrung in der Planung und Begleitung von
Change Prozessen mit (Beispiele)
Programm Kunde Zeitraum
Begleitendes Akzeptanzmanagement bei einer
unternehmensweiten IT-Transformation
Öffentliche
Forschungseinrichtung
2011
Begleitung einer weltweiten Reorganisation Automobilzulieferer 2011
Begleitung der kulturellen Integration von zwei fusionierten
Unternehmensbereichen
Stromkonzern 2009
Change Begleitung eines weltweiten Projekts zur Einführung
optimierter Prozesse und standardisierter IT
Globaler
Technologiekonzern
2008
Change Begleitung bei der Einführung eines
Kompetenzmanagements
Automobilzulieferer 2007 – 2008
Change Begleitung bei der Einführung von SAP als Basis zur
Prozessharmonisierung im Head Office und allen weiteren
Ländern
Mineralölkonzern 2006 – 2007
Begleitendes Change Management inkl. Kommunikation für die
Einführung einer neuen Pricing-Strategie und IT-Tools
Handelskonzern 2012
Broschüre Change Management 17

18. Weiteres Beispielprojekt
Reorganisation der Marketing-Funktion im weltweiten „Functional Model“
 2. Reorganisation innerhalb von 2 Jahren: Verschmelzung von 3 Marketing-Bereichen zu einem, inkl. der
Verkleinerung der Leitungsfunktion von einem Triumvirat auf einen CMO
 Wiederbelebung des in den Regionen und tlw. im Headquarter „totgefahrenen“ Veränderungsprozesses
aus der 1. Reorganisation
 Vermittlung von Sicherheit und schneller Umsetzung um Produktivitätsverluste zu minimieren
 Hohe Unsicherheit über weitergehenden Einflussverlust vor allem in den Regionen und Schlüsselländern
 Pragmatische Change Impact Analyse mit Projektteam und einigen Stakeholdern
 Entwurf einer Change Architektur und Anreicherung mit dem 15-köpfigen weltweiten Leadership Team
(CMO, zentrale Funktionsleiter, regionale Marketing Heads)
 Alignment des Leadership Teams im Target Picture (Rollenkomplexität, Hauptprozesse,
Zusammenarbeitsmodell, Werte)
 Emotionalisierende Kommunikationskampagne, bei der die Personen und dann die Inhalte im
Vordergrund standen
Auftrag und
Herausforderungen
Prozess und
Vorgehensweise
 Diverses Leadership Team trotz massiver Personalveränderungen nach ½ Jahr im Gleichklang
 Deutliche Steigerung der Zufriedenheitswerte der Mitarbeiterschaft zum Veränderungsprozess (Messung
über Change Monitor) im Vergleich zum ersten Angang
 Deutlich stärkeres „Buy in“ der regionalen Stakeholder in die Fachkonzepte
Resultat
Broschüre Change Management 18

19. Weiteres Beispielprojekt
Reorganisation der globalen IT-Organisation
Auftrag und
Herausforderungen  Reorganisation rein fachlich durchgeplant jedoch noch nicht umgesetzt (vor Aufgabentransition) und ohne
Prozess und
Vorgehensweise
tiefgreifende Kommunikation
 Sehr hohe Unsicherheit in der Mannschaft über die zukünftige Zusammenarbeit: sowohl in den neuen
globalen Teams als auch in den lokalen IT-Organisationen
 Extrem hoher Erwartungsdruck aus dem Business raus zur Lieferung von neuen IT-Tools und zur
Vereinheitlichung der zersplitterten Applikations-Landschaft
 Mini Change Impact Analyse mit Projektleiterin, 2 globalen Teams Heads, CIO und ca. 10 weiteren
Interviewpartnern aus den lokalen Gesellschaften und den globalen Teams
 Design eines pragmatischen Umsetzungs-Fahrplanes (inkl. Interventionen in Hard- und Soft Facts) für die
neuen Führungskräfte und Durchführung einer speziellen Enabling-Veranstaltung dazu
 Teamcoachings für die 3 neuen globalen Teams und das IT Leadership Team: unsere Zusammenarbeit
intern bzw. mit den anderen Bereichen (Schnittstellen, Ansprechpartner, Werte,..), unsere dringendsten
Umsetzungsmaßnahmen, Meilensteine und Target Picture der Team Rolle
Resultat
 Stabilisierung der globalen Teams in ihrer Leistungserbringung und im Vertrauen an ihre neuen
Führungskräfte
 Deutlich geminderte Unsicherheiten in der Workforce zur Zusammenarbeit der globalen mit den lokalen
Teams und dem Ownership teamübergreifender Prozesse
 Klarheit im Leadership Team über herrschende Unterschiede und notwendige Veränderungen im
Leadership und Stil der Zusammenarbeit
Broschüre Change Management 19

20. Weiteres Beispielprojekt
Neuer DEMAND-SUPPLY-Prozess
Auftrag und
Herausforderungen
Prozess und
Vorgehensweise
 Der Rollout eines neuen Planungsprozesses führte in den ersten Einheiten nicht zu den erwarteten
Ergebnissen und zu Klagen der Planer wegen Arbeitsüberlastung. Unternehmensintern wurden einige
Annahmen zu den Gründen diskutiert: Zusatzarbeit für die Planer, kulturelle Barrieren (Zusammenarbeit
über Einheiten hinweg),…
 Die Situation sollte aus Sicht des CM analysiert werden und Lösungen für die Probleme in Form einer
Change Management Architektur erarbeitet sowie umgesetzt werden
 Der für diesen Rollout erarbeitete CM Masterplan sollte in einen generellen „Change Management
Blueprint“ überführt werden
 Fundierte Change Management Analyse in Form von persönlichen Interviews an den Pilotstandorten und
Einbindung des Leadership Teams (inkl. Schnittstellenpartnern) an den Standorten in Analyse und
Ableitung von Maßnahmen
 Entwurf eines Change Management Masterplans für den aktuellen Rollout
 Entwicklung einer Change Management Toolbox (Blueprint) für alle weiteren Rollouts
 Re-fokussieren des laufenden Veränderungsprozesses von der „bloßen“ Einführung des neuen
Planungsprozesses hin zu dem hinter den Problemen stehenden Thema: Anstoßen der intensiven
Diskussion im Leadership Team der betroffenen Einheit
Resultat
 Stärkere Einbindung der Planer, die zu größerer Transparenz und Zufriedenheit mit neuem Prozess
geführt hat
 Personelle Änderungen im Leadership Team
 Schulung des PMO und weiterer Multiplikatoren in der Nutzung der Change Management Toolbox
 „Angeleitete“ Anwendung der CM Toolbox in weiteren Projekten
Broschüre Change Management 20