Rangkuman Knowledge Management dari buku Knowlegde Management oleh Kimiz Dalkir

1. TUGAS KNOWLEDGE MANAGEMENT
CHAPTER 7 : THE ROLE OF ORGANIZATIONAL CULTURE
Kelas A
Disusun Oleh :
Adri Fadhlih (1201110002)
Feriza Julian Putra (1201110011)
Dody Prasetyo T (1201110049)
Hafiz Rahmaputra (1201110017)
Muhammad Iranda (1201110049)
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TELKOM
2014

2. DIFFERENT TYPES OF CULTURES
Teknologi tidak selamanya memberikan apa yang organisasi inginkan dan butuhkan, sering juga sebuah
organisasi tidak mengetahui posisi dimana mereka membutuhkan hal tersebut. Banyak orang mengatakan
teknologi akan menggantikan komunikasi tatap muka, namun pengetahuan tacit lebih berharga dengan
berbagi dan peran pentingnya hal tersebut tidak bisa di abaikan.
Mitos lainnya yaitu hal yang pertama untuk mempertahankan manajemen pengetahuan dalam organisasi
adalah dengan mengubah budaya organisasi dan menjadikan pembelajaran.
Banyak perusahaan yang sudah mempraktekan perubahan budaya dan organisasinya tumbuh sukses juga
memiliki budaya belajar yang kuat, tetapi belum tentu dengan organisasi lain, sangat sulit dan
membutuhkan waktu yang sangat lama untuk mmulai perubahan sebuah budaya.
Morgan (1977) menemukan beberapa kunci dari budaya organisasi meliputi:
- Nilai-nilai yang sudah tertulis dan yang belum tertulis
- Terbuka dan bersifat implisit untuk perilaku anggota
- Adat dan ritual
- Cerita dan mitos tentang sejarah organisasi
- Tempat bercerita dengan menggunakan bahasa yang biasa di pergunakan dengan kelompok
- Suasana yang timbul dengan cara berinteraksi satu sama lain, dengan pihak luar organisasi dan
lingkungan sekitar
- Kiasan dan simbol-simbol dapat membantu secara tidak sadar untuk mewujudkan elemen budaya
lainnya.
ORGANIZATIONAL CULTURE ANALYSIS
Budaya komunal dapat memberikan anggotanya rasa memiliki, Pemimpin budaya ini biasanya sangat
inspiratif dan karismatik. Kerugianya adalah bahwa mereka sering mengerahkan terlalu banyak pengaruh
dan anggota lain jarang berkomunikasi.
In a networked culture- Dalam budaya jaringan, anggota diperlakukan sebagai teman dan keluarga. Orang-
orang telah melakukan kontak dengan satu sama lain dan saling mencintai. Mereka bersedia untuk saling
membantu dan berbagi informasi. Kerugian budaya ini adalah bahwa orang-orang begitu baik satu sama
lain bahwa mereka enggan untuk menunjukkan dan mengkritik kinerja yang buruk.
Sebuah mercenary budaya berfokus pada suatu tujuan yang telah di tentukan. Anggota diharapkan untuk
memenuhi tujuan dan untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan dengan cepat. Karena setiap orang

3. berfokus pada tujuan dan objektivitas ada sedikit ruang untuk suatu kelompok politik. Kerugianya adalah
bahwa orang-orang dengan kinerja yang buruk dapat diobati manusiawi.
Dalam budaya yang berbeda, rasa memiliki dan identifikasi dengan organisasi biasanya sangat lemah. Para
individualis merupakan organisasi, dan komitmen mereka diberikan kepada anggota individu.
Kelemahanya adalah bahwa ada kurangnya operasi dalam suatu organisasi.
CULTURE AT THE FONDATION OF KM
Implementasi Knowledge Management hampir selalu membutuhkan perubahan. Dalam perubahan tersebut
ada yang berhasil dan tidak berhasil. Faktor-faktor dalam perbuhan seperti karyawan yang tidak
menginginkan terjadinya perubahan, munculnya rasa takut terhadap situasi yang berubah, perubahan
budaya yang terjadi sebenarnya untuk perubahan yang lebih baik.Perubahan tersebut harus dilandasi dengan
keinginan untuk mempelajari aspek aspek seperti teknologi. Komitmen jauh lebih penting dari pada
kemampuan dalam penggunaan teknologi. Budaya perusahaan adalah komponen kunci untuk memastikan
bahwa pengetahuan dan arus informasi dalam sebuah organisasi.
Kemudian, cita-cita perubahan budaya adalah untuk berbagi pengetahuan antar karyawan dengan demikian
komunikasi dan koordinasi antar kelompok akan terjalin, dimana juga tujuan organisasi secara eksplisit
yaitu termasuk berbagi pengetahuan dimana ada interaksi antar manusia.
The Effects of Culture on Individuals
Ada tiga cara dasar referensi anggota kelompok yang mewakili budaya dan dapat menciptakan
tingkat tinggi dan konsistensi perilaku individu:

4. 1. Norma-norma sosial
2. Nilai-nilai kebersamaan
3. Berbagi pengalaman bersama.
CULTURAL TRANSFORMATION TO A KNOWLEDGE-SHARING CULTURE
Memiliki pengetahuan wartawan mulai mewawancarai orang-orang penting untuk mendokumentasikan
proyek, praktik terbaik, pelajaran, dan cerita yang baik. Mendirikan Manajemen Pengetahuan dengan
kumpul bersama seperti, makan pagi bersama, makan siang, atau mengadakan pertemuan informal untuk
mewujudkan kebersamaaan. Perubahan sering tidak berhasil karena manajer yang tidak merubah
budayanya juga sehingga mereka melihat bahwa budaya dan struktur tersebut mempunyai keganjalan.
Meskipun perubahan organisasi sulit dan membutuhkan waktu yang panjang, itu adalah salah satu syarat
penting untuk sebagian besar perusahaan dan itu semua adalah pentung dalam pengimplementasian
manajemen pengetahuan.
Klimann, Saxton, and Serpa (1986) memberikan gambaran umum yang baik :
1. Orang-orang melihat pada pimpinan sebagai isyarat tentang apa yang mereka anggap penting di dalam
organisasi
2. Budaya sering ditularkan melalui cerita dan mitos yang berisikan pujian terhadap organisasi.
3. Dalam berhadapan dengan situasi yang krisis, pimpinan dapat mengambil nilai-nilai organisasi dan
asumsinya.
4. Selain memberikan motivasi langsung, sistem reward juga dapat memberikan efek yang kuat dan penting
terhadap karyawan.
5. Keputusan penting dan umum juga dapat memperlihatkan tentang pentingnya nilai-nilai tertentu.
6. Pemimpin mengkomunikasikan nilai-nilai penting bisa berupa pujian maupun kritikan.
ORGANIZATIONAL MATURITY MODELS
Capability Maturity Model adalah model organisasi yang menggambarkan lima tahap evolusi (tingkat) di
mana sebuah organisasi mengelola proses tersebut. Berikut lma tahap evolusi (tingkat) CMM :

5. 1. Awal: Proses ad hoc, rumit, atau jarang didefinisikan.
2. Pengulangan: Proses penetapan dasar ada tingkat disiplin untu setiap prosesnya.
3. Ditetapkan: Semua proses didefinisikan, didokumentasikan, sesuai standar, dan terintegrasi satu sama
lain.
4. Dikelola: Proses diukur dengan mengumpulkan data rinci mengenai proses dan kualitasnya.
5. Mengoptimalkan: perbaikan proses secara terus-menerus, diadopsi, dan ditempatkan oleh feedback
secara kuantitatif masukan ide-ide dan teknologi baru.

6. KM Maturity Models
- Paulk Organizational Maturity: merupakan penerapan teknologi baru atau proses dalam suatu
organisasi, yang merupakan tantangan yang sangat baik untuk pengenalan fungsi baru KM.
- Fujitsu: menawarkan cara yang cepat dan mudah menilai bagaimana kohesif atau meresapnya
budaya yaitu dalam organisasi tertentu yang dapat memberikan bimbingan yang berharga serta baik
dalam memilih lokasi percontohan KM.
- Dalam tahap awal, focus pada menyelaraskan eratnya KM dengan strategi bisnis secara
keseluruhan
- Infosys KM: sebuah model yang jauh lebih spesifik dan memungkinkan diagnosis perilaku KM
tertentu, seperti konten.
- Capture, berbagi pengetahuan, dan KM matriks. Khususnya yang lebih dasar memungkinkan untuk
penargetannya prioritas lebih halus.
- Paulzen dan Perc KPQM: sangat mirip dengan model Infosys KM dan juga memungkinkan untuk
pengenalan tambahan KM agar dapat menjadi sebuah organisasi yang berdasarkan sesuai dengan
fase jatoh tempo KM.
- Forrrester Group KM Maturity: sebuah model yang berfokus pada bagaimana karyawan
memperoleh model konten yang relevan, sangat cocok untuk pengenalan tambahan kayanan
dukungan pengetahuan dalam suatu organisasi.
- Wenger CoP life-cycle Model: model daur hidup dapat memberikan indicator yang baik dari
evolusi budaya organisasi, terutama yang berkaitan dengan penggabungan jaringan informal secara
teratur, berbagi pengetahuan yang berharga antara satu sama lain. Model CoP juga dapat membantu
mengidentifikasi peran KM sebagai kunci dan tanggung jawab yang harus diperkenalkan pada
setiap tahap.
STRATEGIC IMPLICATIONS OF ORGANIZATIONAL CULTURE
Berikut adalah rekomedasi untuk membawa perubahan budaya yang diperlukan sehingga KM menjadi
berhasil:
1. Hasil dan tujuan yang diinginkan jelas dan didefinisikan.
2. Survey kondisi budaya saat ini.
3. Mendiagnosis budaya yang ada yang berhubungan agar dapat berbagi pengetahuan.
4. Mengkaji toleransi untuk perubahan.

7. 5. Mengidentifikasi pendukung dan hambatan perubahan.
6. Menilai tingkat kemantangan KM dalam organisasi.
7. Identifiasi KM enabler dan hambatan.
8. Melakukan analisis kesenjangan untuk menghasilkan peta cara untuk mendapatkan informasi menjadi
budaya yang diinginkan.
PRACTICAL IMPLICATIONS OF ORGANIZATIONAL CULTURE
Hambatan Budaya
• Kurangnya waktu dan tempat pertemuannya
• Status dan penghargaan kepada yang punya pengetahuan
• Kurangnya daya serap
• Tidak ditolerirnya kesalahan dan perlu bantuan, kurangnya kepercayaan
• Kurangnya bahasa umum (bukan bahasa inggris vs Spanyol tetapi antara insinyur yang berbicara
dengan manajer yang berbicara)
Solusi yang Memungkinkan
• Tahan untuk mengadakan seminar dan pertemuan, desai ulang dahulu ruang kerja fisik.
• Menetapkan intensif dan memasukannya kedalam evaluasi kinerja.
• Membuka lowongan kerja, dan mendidiknya.
• Gunakan pendekatan yang tidak hirarkis tetapi berdasarkan ide, bukan dari status sumbernya juga tetapi
kualitas idenya.
• Menerima dan menghargai kreativitas dan digabungkan sehingga tidak ada kehilangan status karena
tidak tahu segala informasinya.
• Membentuk taksonomi pengetahuan dan kamus pengetahuan untuk konten pengetahuan, format
standar, penerjemah, pusat data, dukungan pengetahuan untuk staf.