E-Book TI Como Enabler da Competitividade E-Consulting Corp. 2010

TI como Enabler da Competitividade -1

A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de
Projetos e Conhecimento 100% brasileira, especializada
nos setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e
Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e
implementação de estratégias e serviços profissionais
em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas
líderes em seus mercados.
Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e
Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o., a
E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e
soluções a partir de metodologias proprietárias
associadas às metodologias golden-standard de
mercado.
A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta
experiência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia.
Seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras,
metodologias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em
resultados.

O grupo ECC é formado por empresas de tecnologia, consultoria e investimento comprometidas com a
criação e disseminação de conhecimento autêntico em prol do desenvolvimento nacional.
O grupo ECC é constituído por cinco empresas de destaque em seus segmentos de atuação, interligadas
através de sua vasta rede de valor, contribuição e conhecimento.
A E-Consulting Corp. É o braço tecnológico
do Grupo ECC, desenvolvendo e
implementando Projetos e Serviços
Profissionais em TI, Internet, Telecom, Mídia
e Contact Center.
A DOM Strategy Partners (DOM/SP) é a
primeira consultoria integralmente nacional
focada em Estratégia Corporativa, com
ofertas metodológicas golden-standard e
proprietárias.
A Knowledge For Business (K4B) tem como
objetivo vender para o mercado Produtos de
Conhecimento gerados pelas empresas da
Holding e seus parceiros.
O Instituto Titãs é uma organização do 3º
Setor formada por brilhantes cérebros
universitários, cuja missão é Capacitar ONGs
e Governos a Serem Mais Eficientes, a partir
da transferência de conhecimento e recursos
da iniciativa privada.
A InVentures é uma VCC com o objetivo de
Apoiar Start-Ups e Idéias Inovadoras ligadas
ao core-business do Grupo ECC.

Conteúdo
Chassis Competitivos – Negócios, Processos e Tecnologias...........................................................................5
Negócios, Processos, TI: o tripé de sustentação das corporações..................................................................7
T2I - Tecnologia da Informação e Inovação .................................................................................................10
Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta ........................................................................................13
Tecnologia para que te quero... ..................................................................................................................15
O Paradoxo do Valor da TI... a TI É como Sal ...............................................................................................17
Se Informação É Conhecimento, Então TI é TC............................................................................................19
Papel da TI na Construção de Valor das Empresas ......................................................................................21
Como Traduzir Custos em Valor – Integrando BSC e TI................................................................................23
Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma Gestão Eficiente .........................................................27
Líderes-Gestores de TI: Simplicidade no Complexo.....................................................................................29
Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da Substituição Lucrativa ........................................................31

Chassis Competitivos – Negócios, Processos e
Tecnologias
O ritmo e a complexidade das atividades
desenvolvidas nas empresas vêm aumentando
significativamente ao longo dos últimos anos.
Com o advento da Internet, informações podem
ser coletadas e disponibilizadas/enviadas a uma
rapidez assustadora.
Processos inter-departamentais e equipes
multidisciplinares atuando de maneira integrada
em projetos comuns, dispersões geográficas de
equipes e colaboradores e a busca de organização
e agilidade na otimização dos processos
corporativos acabam por fornecer o pano de
fundo para que a eficiência nos processos
corporativos passe a ser um tema de extrema
relevância para as empresas.
Tudo o que é produzido dentro de uma empresa,
de uma maneira ou de outra, acontece via algum
processo (estruturado ou não). A padronização e
a otimização dos processos é sem dúvida um
fator que contribui para a eficiência empresarial,
contribuindo para o aumento da qualidade dos
produtos finais, reduzindo burocracias e
redundâncias e/ou sobreposições de papéis,
evitando erros, otimizando relacionamentos,
dentre outros. Racionalizar a gestão por
processos se trata, no fundo, de organizar o fluxo
de informações por etapas a serem cumpridas em
função de finalidades e convocatórias, muitas
vezes por pessoas distintas compondo times
multidisciplinares com responsabilidades
complementares.
A eficiência da cadeia de informações depende,
principalmente, da eficiência individual de cada
um de seus elos, e, para tal, a necessidade,
decorrente do cenário competitivo, exige níveis
de performance cada vez maiores. Fazer mais,
com menos, mais rápido, com menor custo e de
forma integrada às necessidades de negócio é
fator crítico de sucesso para o desempenho
superior e o atingimento de um posicionamento
diferenciado para as empresas no Séc. XXI.
Metodologias e tecnologias se fundem com
processos. Áreas de negócio passam a ser
“sócias” das áreas técnicas e a empresa tem que
auferir os lucros desta interação.
A utilização do arsenal tecnológico viabiliza em
grande parte esta problemática. Viabiliza, mas
não resolve. Sistemas de gerenciamento de
informações (EIS), bancos de dados e workflows,
soluções de acesso remoto (via PDAs, celulares,
smart-phones, etc), assim como migração de
sistemas para plataformas Web, com controle,
organização, colaboração e multi-interação

permitem que atividades simultâneas e
encadeadas sejam realizadas por pessoas – ou
grupos - onde quer que estejam.
Uma vez que sistemas são, ou deveriam ser, fruto
de uma necessidade de negócios e que os
negócios acompanham flutuações e alterações -
muitas vezes imprevisíveis - nos rumos dos
mercados em que está inseridos, a flexibilidade
nas regras de negócios destes sistemas e
processos passa a ser fator essencial para a
capacidade de reação das empresas.
Compreender, atuar, participar e até
remodelar/redefinir as cadeias de valor em que
estão inseridas é prerrogativa das empresas
modernas mais competitivas.
A tecnologia da informação, quando utilizada de
forma apropriada, é uma ferramenta
extremamente valiosa para o aumento da
competitividade das empresas. Um dos principais
benefícios que a tecnologia proporciona é a de
permitir maior controle, organização e agilidade
na coleta e processamento de dados e
informações, ou seja, provê as condições para
que áreas de negócios sejam mais eficientes e
dinâmicas.
Negócios, processos e tecnologia acabam por
formar o tripé de sustentação e execução das
estratégias corporativas, desempenhando sua
função tática de entregar a estratégia da
empresa.
Quanto maior a aderência e capacidade de
resposta deste tripé às exigências e definições
estratégicas da empresa frente às mudanças e
pressões de seus mercados e stakeholders, maior
será a competitividade desta empresa. Nas
empresas da era global, assim como para as
máquinas de alta peformance, quanto melhor o
chassis, melhor a performance.

Negócios, Processos, TI: o tripé de sustentação das
corporações
Se a estratégia pode ser considerada o cérebro de
uma empresa, podemos dizer que os processos
são as veias e artérias que nutrem o corpo
(rativo) com dados e informações necessários
para seus movimentos.
A inteligência de construção de um “chassis”
corporativa que suporte os processos adequados
e seja capaz de suprir as necessidades (mutantes,
móveis) de negócio, derivadas de decisões
estratégicas com focos específicos em aumento
da competitividade da empresa, não pode mais
estar dissociada da Tecnologia da Informação.
A velocidade, volume e organização de dados e
informações são vitais para a tomada de decisão;
quanto mais eficientes os processos
implementados e mais eficaz a tecnologia que os
automatiza, maior será o potencial competitivo
de uma empresa.
O sucesso nos negócios está cada vez mais
atrelado a como as informações fluem pelas
“veias” corporativas, que por sua vez são
construídas pela Tecnologia da Informação.
Neste cenário fundem-se negócios, tecnologia e
operações/processos. O papel desempenhado
pelo CIO/TI e pelo COO/Operações se já não
foram unificados, trabalham numa relação
visceral em que o sucesso/fracasso de um afeta
diretamente o desempenho do outro e os dois
afetam diretamente os resultados corporativos;
ou seja, as metas estratégicas de
responsabilidade do CEO.
KPIs (Key Performance Indicators) agressivos são
atingidos por pessoas que realizam seu trabalho
com base em processos e são suportadas por
tecnologias eficazes e na medida correta da
necessidade do uso. Já não é de hoje que as
principais ferramentas utilizadas no dia a dia dos
negócios são as tecnológicas, seja para produção,
gestão, relacionamento, transação ou
comunicação.
No processo de desenvolvimento de sistemas, a
análise tradicional já não é suficiente para
desenvolvimentos mais complexos, pois a
identificação dos processos envolvidos é
fundamental para que a área de negócio seja
plenamente atendida pela solução.
Somente através de uma abordagem orientada a
processos e serviços é que a TI poderá atender às
reais expectativas do negócio.
Diversas organizações conceberam padrões
normativos para que a relação entre a TI,
processos e negócios se tornasse uma realidade.

Por exemplo, o padrão ITIL (Information
Technology Infrastructure Library): sua meta é
promover a gestão com foco no cliente e na
qualidade dos serviços de tecnologia da
informação (TI). O ITIL endereça estruturas de
processos para a gestão de TI, apresentando um
conjunto abrangente de processos e
procedimentos gerenciais, organizados em
disciplinas, com os quais uma organização pode
fazer sua gestão tática e operacional para
alcançar o alinhamento estratégico com os
negócios.
Em outra ponta, a norma internacional ISO 20000
é a primeira norma editada pela ISO que define as
melhores práticas de gerenciamento de TI e que
fornece um conjunto de processos estruturados e
com qualidade para gerenciar estes serviços.
As intersecções e relacionamentos entre a ISO
20000 e o ITIL podem ser resumidas em 4 frentes,
a saber:
• Fase 1 - Procedimentos internos: a
princípio cada organização conta
com uma série de procedimentos
internos, que nem sempre
interagem entre si;
• Fase 2 - ITIL® Melhores Práticas:
com a criação da biblioteca ITIL®,
definem-se processos e
procedimentos gerenciais para que
a organização possa fazer sua
gestão tática, operacional e
alcançar o alinhamento estratégico
com os negócios;
• Fase 3 - O guia ISO 20000: cria-se a
norma ISO 20000 para controlar e
certificar estes novos processos e
procedimentos sugeridos pelo
ITIL®;
• Fase 4 - ISO 20000: por ser uma
norma aderente ao ITIL®, as
empresas que seguem as melhores
práticas conseguem alcançar a
Certificação ISO 20000 com maior
facilidade, alinhando os objetivos
de negócio com os objetivos do
cliente (interno e externo),
melhorando o nível de serviço.
Na arquitetura corporativa atual, Negócios,
Processos e TI formam um importante tripé de
sustentação operacional e produtiva, uma efetiva
cadeia de relações do tipo causa-efeito, com
desdobramentos críticos para o sucesso ou
fracasso das organizações.
Assim, quebrar ou, na pior das hipóteses, suavizar
as barreiras que ainda possam existir entre TI e
Negócios é fator crítico de sucesso para a
evolução das empresas nos mercados agressivos.
Porque só o correto alinhamento estratégico e a
importante sinergia gerada pela integração
harmônica deste tripé podem colocar uma

empresa comum em um patamar diferenciado de competitividade.

T2I - Tecnologia da Informação e Inovação
Inovação. Se nos aventurarmos a explicar seu
significado, dificilmente deixaremos de orbitar
nas práticas, produtos, resultados e
conseqüências derivadas da Inovação,
especificamente daquela gerada pela Tecnologia
da Informação (TI). A inovação pode se expressar
de muitas formas - inovações sociais, de
comportamento, biológicas, educacionais, etc -
mas nada se compara, em termos de novas
possibilidades, velocidade e amplitude, à
inovação tecnológica. De todos os possíveis
benefícios derivados da aplicação da TI nos
negócios - desde a realização de atividades
impensáveis, em grande escala ou
economicamente inviáveis, à automatização e
simplificação de processos, passando pela
redução de custos -, nenhum se compara ao
caráter de inovação em mercados e modelos de
negócio que as tecnologias permitiram nos
últimos 50 anos.
Segundo o renomado professor de Harvard,
Clayton Christensen existe dois modelos centrais
de inovação: o modelo pautado na inovação
incremental - que é aquele que
melhora/aperfeiçoa o estado atual, gerando
vantagem competitiva agregada para a empresa -
e o modelo da inovação disruptiva, que rompe
com o estado atual, desequilibra os vetores de
forças, elimina as empresas inábeis para o novo
cenário, seleciona as empresas sobreviventes,
potencializa novas empresas com novos modelos,
etc, reconfigurando o cenário competitivo como
um todo.
Esta natureza peculiar da inovação disruptiva - de
gerar o caos seguido da reordenação em um novo
status quo superior - associada às possibilidades
trazidas pela TI, é a forças que cria os novos
mercados, com novas dinâmicas e necessidades;
novos mindsets corporativos com novos valores e
premissas estratégicas; e, principalmente, novas
empresas, com modelos de negócio e chassis
competitivos impensados anteriormente,
especialmente moldados para explorar as novas
oportunidades, normalmente virgens e
inexploradas.
A forma como as novas tecnologias da
informação, associadas a cada ciclo de disrupção,
irão permear e suportar os processos e estruturas
corporativas, desde às atividades de estratégia e
inteligência, até recursos humanos e operações
em geral, é o que determina o sucesso da
empresa no novo contexto.
Como exemplo, no caso dos processos de
relacionamento, conforme vão ampliando seus
tentáculos (capilaridade) para novos canais e

ambientes, amparados pelas inovações
tecnológicas, as empresas precisam estar atentas
à garantia da consistência de sua mensagem,
abordagem, tom e objetivo de cada interação
com os clientes em cada um dos canais, de forma
sinérgica. A tentação de cada canal agir por conta
própria, independente de qualquer diretriz
estratégica de integração é alta, bem como o
ônus para a satisfação e fidelidade do cliente.
Pensando em novos modelos comerciais,
tomando como exemplo um varejista - seja ele
uma loja física, um site E-Commerce, um
programa de televendas ou vendas por catálogo -
hoje se consegue disponibilizar uma gama de
serviços e soluções associadas à mercadoria
adquirida, que o produto em si passa a ser
apenas mais um dos elementos que o
consumidor considera no processo de compra. A
competição com atributos como comodidade,
praticidade, rapidez, segurança e proximidade,
pela maior relevância para a tomada de decisão,
é injusta para o comoditizados produto tangível,
que só é fator crítico em caso de escassez.
Combinar da melhor forma cada um dos
elementos, para cada tipo de cliente, é a chave
para o sucesso. A intuição e astúcia do vendedor
experiente não estão mais lá para entender, em
uma fração de segundo, o que se passa na cabeça
do cliente indeciso e oferecer exatamente aquele
produto ou serviço que o cliente deseja, mas nem
sabe.
A tarefa de personalizar e clusterizar (em escala
de massa!) cada uma das variáveis relevantes no
processo de decisão e transformá-las em ofertas
individualizadas (que a princípio vendem mais
que o pacotão padrão) é das mais complexas,
exigindo infra-estrutura tecnológica, inteligência
virtual e uma boa dose de bom senso analítico
para acertar o alvo.
Neste contexto, não se pode minimizar o papel
da TI, que além de ter seu espaço cativo no back
office operacional, é um dos principais atores
para a entrega dos atributos intangíveis tão
valorizados.
Pergunte aos clientes do Pão de Açúcar o que
significa ter uma lista online com os produtos de
compras recorrentes que podem ser adquiridas
em um click e entregues na porta de casa. Ou ao
uso, na loja, de um carrinho inteligente que
localiza produtos, verifica preços e registra as
compras. Saia do segmento de varejo e vá para o
setor imobiliário que a história é a mesma, com
clientes comprando apartamentos da Tecnisa
pela Internet (sem ao menos visitar o imóvel!).
Apesar dos mercados estarem repletos de
exemplos (que não são nenhuma novidade) de
como a TI pode fazer toda a diferença, gastar um
pouco de fosfato em um brainstorm de sinapses
para vislumbrar a oportunidade óbvia, em seu
próprio mercado, não faz mal a ninguém (exceto
ao concorrente…)

Portanto cabe se perguntar:
• Como posso utilizar a TI para potencializar
e rentabilizar minhas atividades
comerciais?
• Como meu cliente, seja ele B2B ou B2C,
pode ter uma experiência única que
apenas o uso estratégico da TI permita?
• E para meus intermediários, fornecedores,
acionistas, funcionários: como a TI pode
alavancar valor de cada relacionamento?
• As últimas evoluções e tendências
tecnológicas já fazem parte do meu
portfólio de soluções?
• É possível incrementar ainda mais minha
performance através da TI?
Em suma, as corporações precisam rever suas
práticas e atividades sob a ótica da TI como vetor
de inovação, bem como a adequação dos valores
de sua cultura corporativa à nova realidade
competitiva, pois o futuro já é, agora mesmo,
digital e convergente.

Virtualizando Organizações: Caminho sem Volta
As possibilidades existentes para a utilização da
Web em ambientes ou com fins corporativos
possuem um espectro quase tão amplo quanto à
somatória de todos os processos e atividades
existentes em uma organização. Por exemplo, a
Internet, como ambiente, é capaz de suportar o
desenvolvimento de canais de relacionamento
interativos e multidirecionais, envolvendo
relações com os mais diversos perfis de
stakeholders, tais como consumidores, clientes,
fornecedores, imprensa, governo, colaboradores,
etc.
A fim de se orquestrar as diversas relações,
processos e funções existentes na execução das
atividades corporativas faz-se necessária a
construção de uma arquitetura que seja capaz de
prover consistência, solidez e transparência para
toda a organização, facilitando a assimilação dos
processos necessários à execução das atividades
pré-determinadas, assim como aportar
flexibilidade o suficiente para permitir que a
empresa responda às mudanças de mercado e
redirecionamentos estratégicos que se façam
necessários.
Acreditamos que estratégia não se resume,
somente, a estabelecer relações estanques entre
os agentes de uma determinada cadeia de valor
visando à obtenção de lucro superior em suas
operações. O foco da estratégia deve passar da
análise da empresa, ou da indústria, para os
modelos de negócio, relacionamentos e relações
criadas em cooperação entre as partes que
pertencem às cadeias e mercados de atuação.
Neste contexto competitivo que exige uma alta
capacidade de adaptação com elevados índices
de eficiência, a Internet, nos mais variados
padrões de ambientes digitais, possibilita a
exploração de plataformas específicas, ricas e
contextualizadas para os relacionamentos e
trocas de informações entre os diversos agentes
que interagem com a empresa e entre si.
O grau de personalização e adequação das
informações e modelos de relacionamento entre
esses agentes, assim como o nível de abertura e
interatividade a cada um dos públicos abrangidos
(ex: internos, como colaboradores ou externos,
como clientes, consumidores, fornecedores etc)
em seu escopo de atuação na Web, via de regra,
dita o sucesso das iniciativas fundamentadas em
ambientes digitais, colaborativos ou não.
Assim como acontece no ambiente físico, o foco
dos esforços e investimentos deve estar alinhado
com a priorização estratégica da organização para
determinado período e, principalmente,
integrado com os processos internos da empresa
para que se garanta um incremento positivo
significativo às metas estabelecidas (tais como

melhoria na comunicação interna, construção de
marca, aumento de vendas, melhor
conhecimento de perfis e percepções de
consumidores, transparência em transações
financeiras, etc).
Dentre os principais benefícios da utilização dos
ambientes digitais para fins corporativos,
podemos destacar a disseminação de
conhecimento e informações, assim como o
incremento na colaboração em projetos que
exigem multidisciplinaridade de expertises, com
visões e experiências complementares. Os
ambientes colaborativos de conteúdo, por sua
vez, promovem o palco ideal para que, de forma
organizada e ordenada, se manifeste e
desenvolva o conhecimento individual, ao passo
que potencializa os ganhos de volume e
profundidade de conhecimento corporativo.
Além disso, recursos multimídia, como vídeos,
áudio e animações sabidamente passam
mensagens e imagens mais lúdicas, sem perder a
seriedade de seu propósito.
A crescente adoção das plataformas Web nos
ambientes corporativos é cada vez mais
valorizada, à medida que crescem a compreensão
e o reconhecimento prático da sua utilidade
como meio para melhorar os processos internos
e/ou externos de comunicação, transação,
relacionamento, gestão e produção, dentre
outros, aprendendo a atuar de forma mais
interativa e participativa com seus diversos
stakeholders, dentre os quais seus mais valiosos
ativos – seus colaboradores, acionistas e clientes.

Tecnologia para que te quero...
O setor de telecomunicações brasileiro está
inserido em um ambiente de extremo
dinamismo, onde, de um lado, as empresas
buscam constantemente formas de melhorar sua
competitividade, reduzindo custos e melhorando
a produtividade e, de outro, a tecnologia traz
novidades quase diariamente, gerando tanto
oportunidades, quanto riscos em relação à
adaptação ao que chamamos de convergência.
Os avanços da tecnologia, sedimentados no setor
pelo fenômeno da convergência tecnológica,
trazem novos e mais complexos desafios, além de
exigir uma maior participação e integração da
área de Tecnologia da Informação (TI) - mais
alinhada e aderente aos objetivos estratégicos
corporativos, assim como as tendências e
desafios do mercado.
A inovação fomentada ou suportada pelas novas
tecnologias (VoIP, Wi-Max, IPTV etc) alça a TI a
um posto de agente de integração e agente de
mudança, ocupando um papel crucial no
ambiente competitivo.
A inovação em processos e produtos, que, no
mercado de Telecom, passa principalmente pela
Tecnologia da Informação, é um dos fatores
essenciais na geração de vantagem competitiva,
impulsionando novas soluções e gerando valor
através de rupturas dos processos tradicionais,
uma vez que os serviços básicos (voz) pouco
diferem entre os principais concorrentes.
A proximidade entre a realidade de
mercado/negócio e TI é crucial, uma vez que, por
um lado, a TI deve fornecer às áreas de negócio a
visão das limitações e capacidades tecnológicas,
assim como as áreas de negócio mostrar às áreas
técnicas as necessidades de inovação e recursos
que o negócio demanda.
As estratégias de competitividade começam a se
estabelecer, em conjunto, buscando critérios de
diferenciações em serviços, flexibilidade e
velocidade no lançamento de novos
produtos/serviços e no empacotamento de novas
propostas de valor ao cliente.
Além das necessidades de alinhamento interno,
as mudanças das estratégias de negócio nas
empresas levam à necessidade de integrações
com toda uma nova cadeia de valores, levando a
um intenso processo de mudança tecnológica
como descentralização dos sistemas de
informação, descentralização no processamento,
integrações, estruturação e automação de
processos, foco no cliente externo imperando
acesso a dados e informações em tempo real,
sistemas de personalização, CRMs analíticos etc,
ou seja, uma real compreensão e
comprometimento com resultados
mercadológicos, apesar de sua posição de

retaguarda nos níveis de proximidade direta com
clientes.
Porém, vale ressaltar a alta complexidade em que
se insere o ambiente tecnológico das empresas
de Telecom, com centenas de sistemas, níveis
discrepantes de interoperabilidade entre si - em
muitos casos, baixos -, constantes necessidades
de adequações de plataformas e aplicações para
atendimento das normas emitidas pelos órgãos
regulatórios etc.
Neste cenário, torna-se essencial um plano
estratégico que aborde o tema de governança e
as melhores soluções de arquitetura, propondo
um modelo futuro que seja mais flexível e
aderente às novas demandas e necessidades da
organização como um todo (e do mercado em
geral).
Na medida em que a TI se insere como agente
ativo na estratégia da empresa, melhorando o
processo de planejamento das atividades com
priorizações mais claras e racionais e menos
impositivas e urgentes, a área de TI passa não
somente a trabalhar na melhoria de seus
processos de negócio atuais, mas também a
buscar modelos mais inovadores que auxiliem na
geração de competitividade e diferenciação em
um ambiente altamente dinâmico e alicerçado
fortemente em tecnologia e inovação.

O Paradoxo do Valor da TI... a TI É como Sal
A Tecnologia da Informação, quando analisada
sob a ótica da produtividade, do retorno sobre os
investimentos e da capacidade de geração de
vantagem competitiva real, ainda instila sérias
controvérsias quanto à tangibilidade dos
resultados proporcionados às empresas, sejam
eles financeiros, econômicos ou mesmo
estratégicos.
Tem-se, a partir destas reflexões, o que
chamamos de paradoxo de valor da TI. Seja pela
falta de métricas e metodologias apropriadas
para a captura e mensuração dos resultados
obtidos pela Tecnologia da Informação, seja pela
particularidade que cada organização possui em
relação à importância e aos impactos que a TI
gera em sua performance de negócios, o fato é
que nem sempre é possível se fazer uma
correlação direta entre os investimentos feitos na
TI e o desempenho organizacional “bottom line”
da corporação.
Apesar dos questionamentos acerca da
produtividade gerada pela TI e seu retorno para
os negócios, é fato que existe uma imposição
mercadológica-competitiva que torna sua
incorporação fundamental à capacidade evolutiva
das empresas. Em outras palavras, ter TI pode ser
difícil de mensurar em termos de resultados, mas
não ter TI é fácil de mensurar... pois o bottom line
é ficar fora do jogo competitivo. Diante deste
fato, o que se torna premente é a capacidade de
analisar, identificar, priorizar e gerir as
tecnologias mais importantes para a geração e
proteção de valor das empresas.
Isso porque a adoção e utilização da Tecnologia
da Informação possuem escopos de
possibilidades de aplicações tão amplos quanto
particulares, que se diferenciam entre si,
trazendo resultados diferenciados. TI é uma
daquelas grandezas que mesmo sendo
implementada de maneira comum, igual, sobre as
mesmas bases e plataformas, em empresas
absolutamente similares, os resultados e outputs
tendem a ser altamente diferentes. É como lei no
congresso: todo mundo sabe como entra o
projeto de lei (input), mas muito poucos
conseguem prever como sai a lei formatada
(output).
A comoditização das ofertas de TI – produtos e
serviços ligados a hardware e software – mesmo
com seus apelos de sofisticação e a promessa de
trazerem valor agregado às empresas, reforça o
paradoxo do valor. Isso porque, como
commodities, produtos e serviços de TI podem
ser adquiridos e copiados pelos concorrentes, o
que praticamente anula seu caráter diferencial de
valor pela exclusividade de posse e uso, tornando
a análise exclusiva dos montantes gastos na sua
aquisição e propriedade uma variável inadequada

para a mensuração do seu retorno estratégico
para a organização e econômico para os
acionistas.
Por isso, o verdadeiro valor da TI parece estar
mais no I, do que no T. Ou seja, está na forma
como se modela, implementa, integra, opera,
utiliza e gerencia a TI o seu grande valor
diferencial para os negócios. Isto quer dizer que é
mais importante a arquitetura lógica da TI do que
seu parque tecnológico, sua capacidade de
construir conhecimento útil e replicável do que
suas caixas de dados dispersos e desordenados,
sua capacidade racional de processamento,
armazenamento e acesso do que sua estrutura
em si...
Contudo, ainda assim é muito difícil afirmar que a
TI subiu degraus rumo ao patamar de valor
estratégico nas organizações, pois sua aplicação
nos níveis operacionais e táticos – grande foco
atual de suas aplicações corporativas - pode não
refletir de forma bidirecional os resultados
gerados nos âmbitos mais estratégicos e de
negócios das empresas, aqueles ligados à
diferenciação competitiva e às competências
exclusivas.
Como prega Carr, “o potencial da tecnologia para
diferenciar uma empresa das outras, ou seja, seu
potencial estratégico, inexoravelmente diminui à
medida que se torna acessível a todos”.
Realmente nos parece verdade que a tecnologia
sem a informação de qualidade não traz valor
sustentável, mas gastos. Igualmente, a
informação sem a tecnologia se deteriora, pois
seu escoamento e compartilhamento são
afetados negativamente pela falta de uso (ativo
intelectual perdido).
Assim, saber o que se tem, o que se precisa e qual
a melhor tecnologia para viabilizar uma
necessidade claramente identificada que, via de
regra, é estratégica ou derivada dela em seus
níveis táticos e operacionais, é o que vai trazer
resultado real e racional para os gestores.
Tecnologia é como sal. Nem muito nem pouco,
apenas o melhor investimento para a
necessidade estratégica.
Por fim, vale ressaltar que uma estratégia mal
formulada em hipótese alguma será salva pela
Tecnologia da Informação. É o uso correto e
eficaz da Informação que pode gerar
diferenciação perene e percebida. É a eficácia na
abordagem e a inteligência e visão de negócios
que alavancarão os resultados de Tecnologia e
não o contrário.

Se Informação É Conhecimento, Então TI é TC
No panorama competitivo pautado pela
construção de diferenciação a partir dos ativos
intangíveis, o papel do Conhecimento
Corporativo, como ativo central e viabilizador dos
demais ativos, passa a ter relevância ímpar, uma
vez que praticamente todas as trocas realizadas
pela empresa com seus stakeholders podem ser
realizadas de forma virtual (bitizável), com o
apoio do avanço tecnológico.
Quando pensamos em tecnologia aplicada ao
mundo dos negócios, naturalmente enxergamos
a Tecnologia da Informação (TI) e suas práticas
como a exata tradução do processo de geração
de Conhecimento a partir da tecnologia aplicada
às relações e relacionamentos corporativos.
Porém, a própria sigla TI indica qual é o objetivo
dessa prática de negócios: informação.
A diferença entre informação e conhecimento
não é apenas semântica ou uma relação de parte-
todo. Certamente, os dados e as informações
compõem um determinado Conhecimento, mas
não são os únicos. Conhecimento é muito mais
do que dados ou informações bem organizadas.
Conhecimento é o resultado de um processo
intelectual humano profundo, de interpretação e
tradução de sua realidade, que quando realizado
por múltiplos indivíduos organizados em trocas
cotidianas formam a realidade corporativa, o
Conhecimento Corporativo.
Assim, a informação de per se (a exceção das
situações em que esta é exclusiva) não pode ser
considerada Conhecimento, e por conseqüência,
ativo. Por este motivo, o suporte da tecnologia
não poderá ser para a informação, mas sim para a
geração do conhecimento. Do contrário, temos
um monte de dados reunidos, que podem ter
finalidades diversas, mas não um ativo de valor,
uma vez que a informação, em sua grande
maioria não é perene. De outra forma, podemos
dizer que Conhecimento é Informação formatada
para o uso competitivo, que agrega valor e causa
transformações, decisões, enfim, geram
impactos.
Ao invés do uso da tecnologia para a informação,
a tendência que se mostra mais relevante para a
evolução competitiva das corporações e do papel
de TI (de área e atividade operacional de suporte
para competência estratégica) é construir uma
base sustentável de Conhecimento passível de
ser formatado e gerenciado, através da TC
(Tecnologia do Conhecimento). Afinal, o que é
tecnologia do conhecimento, senão gerar, reter,
armazenar, combinar, disseminar, compartilhar e
proteger conhecimento (além de apenas
informação)?
A Tecnologia do Conhecimento é a vertente da
tecnologia que compreende o fluxo de
construção de valor através do conhecimento em

sua visão ampla e sistêmica, habilitando e
potencializando, com ferramental e expertise
tecnológica, cada Troca, Relação e
Relacionamento (Matriz TRR) dos stakeholders
internos da empresa entre si e com os
stakeholders externos.
E de que forma a tecnologia do conhecimento
pode auxiliar nessa tarefa? As relações dentro de
qualquer organização humana estão pautadas na
troca de conhecimento (e, nesse aspecto, a
comunicação é essencial). A aplicação das
vertentes, ferramentas e ambientes tecnológicos
de colaboração, mobilidade e convergência no
centro das interações corporativas, como agente
viabilizador e fomentador, é apenas a mais óbvia
delas. O uso combinado e integrado da TC com as
melhores práticas de gestão, inteligência
competitiva, planejamento estratégico, etc é o
movimento que permite levar a performance da
empresa a novos patamares.
Porém, a TC não se restringe ao conteúdo em si,
mas incorpora a gestão tecnológica do
conhecimento como massa de dados e
informações de valor. A estruturação do
Conhecimento Corporativo em Componentes de
Conhecimento (assim como se faz com softwares
e aplicativos), em formatos ready-to-use
disponíveis a quem de direito, no momento ideal
para seu uso, é tão importante quanto o próprio
conhecimento, uma vez que navegar em meio a
terabytes de dados, informação e conhecimento
é uma tarefa cada vez mais complexa e que exige
skills avançados (e paciência!) para encontrar o
que se deseja.
Aceleração para execução, economia de escala e
redução de custos de produção/gestão, redução
de time-to-market, apropriação do aprendizado
pregresso, customização da entrega e do uso,
possibilidade de colaboração e, principalmente,
transformação Conhecimento Corporativo em
ativo replicável, customizável, agregável, via
componentização e encapsulamento, são apenas
alguns dos benefícios que as empresas que
desejam ser efetivamente competitivas não
poderão abrir mão, se quiserem performar na
nova ordem dos negócios. E, para tanto, precisam
aprender a contar com a Tecnologia do
Conhecimento para tal tarefa.

Papel da TI na Construção de Valor das Empresas
O que você, como profissional de TI, deve
compreender sobre sua atuação para colaborar
com os objetivos da corporação?
Fundamental! A TI tem papel fundamental na
construção de valor das empresas, para si
próprias e para os stakeholders de sua rede. Em
termos práticos, a TI pode desenvolver e entregar
o conceito de valor através de suas 2 vertentes
principais:
• Tangível | Financeiro | Curto Prazo
• Intangível | Econômico | Longo Prazo
Em artigos anteriores, discutimos o desafio que
os CEOs e gestores estratégicos enfrentam para
equilibrar a sede dos acionistas por resultados no
próximo quarter com o crescimento sustentável e
a perenidade corporativa no longo prazo.
Gerar resultado como ativo tangível não é
novidade para ninguém em TI, ou seja, está no
dia-a-dia buscar a implementação tecnológica
com viés de redução de custos, busca de
eficiência operacional, maximização de ativos
existentes, automatização de processos, etc.
O lado da conta que muitas vezes se encontra
escondido ou esquecido é o valor como ativo
intangível, quando se trata de TI. Por serem
ativos não-físicos, interdependentes e de difícil
mensuração, as empresas ainda os entendem
como custo ou despesa, ignorando seu papel
estratégico e o valor da estruturação de um
racional para sua gestão.
Mas como a TI gera Valor Intangível?
É possível que seu navegador não suporte a
exibição desta imagem. Teórico da década de 60
sobre os meios de comunicação, Marshall
McLuhan foi precursor dos estudos midiológicos
como foco na compreensão de sua interferência
nas sensações humanas. Daí o conceito de "meios
de comunicação como extensões do homem" ou
"prótese técnica". Em outras palavras, a forma de
um meio social tem a ver com a percepção (e
fato) das novas possibilidades viabilizadas pelas
tecnologias da informação.
Trazendo mais para perto do contexto presente,
Andy Clark - especialista em Ciência Cognitiva - foi
além, mostrando que nossa mente não se limita
àquilo que o cérebro faz, mas torna-se aquilo que
o cérebro é capaz de fazer, graças a contribuições
externas, incluídas aquelas que nos chegam
através da tecnologia, como o computador e o
smartphone.
Recordando o que dissemos no artigo De
Company Erectus para Company Sapiens
(Newsletter DOM/SP), a utilização de tecnologias
e ambientes colaborativos - como plataformas

Sharepoint, CMS, Facebook e Twitter - incentivam
o usuário a comunicar “o que está
pensando/fazendo agora?” gerando, ao final do
dia, um repositório de pensamentos, idéias,
opiniões e insights que formam uma rede social
similar ao cérebro humano (rede de neurônios
que trocam informações = rede de pessoas que
trocam informações), com incrível potencial de
utilização por parte das empresas na
identificação de oportunidades de negócio e de
evolução corporativa.
A esta altura da análise, fica claro que a
amplitude e capacidades e oportunidades deste
cérebro corporativo dependem, em primeiro
lugar, das tecnologias adotadas. As possibilidades
de se construir valor acumulado diferencial – mas
mais do que isso, valor único|uniqueness, de
natureza intangível – derivam sim das tecnologias
como meio, como habilitadora e fomentadora
das diversas finalidades corporativas, mas
também da TI como fim, ligada à inovação nas
questões relacionadas ao core business das
empresas.
Dada essa constatação, atualmente não é difícil
encontrar executivos de TI de alto escalão
quebrando a cabeça para entender como as
novas tecnologias podem potencializar a entrega
dos atributos de marca, valores corporativos e da
experiência do consumidor com o produto ou
serviço: a TI estratégica, menos vista como custo
e mais como vetor de negócio. Ou a tecnicidade
dando espaço à visão de competitividade com
diferenciação.
É elementar que o valor intangível é construído
através da percepção dos stakeholders externos à
corporação e a informação é seu insumo básico, o
tijolo da percepção. Como a TI é Tecnologia da
Informação (e Comunicação), as possibilidades
que ela disponibiliza são os insumos que o
arquiteto corporativo terá para construir valor.
E quando se fala de arquitetura, o tamanho (e
resultados) da obra é proporcional aos recursos
disponibilizados para concluí-la com excelência.
Cabe ao profissional de TI se capacitar e à
empresa com tais novas possibilidades.

Como Traduzir Custos em Valor – Integrando BSC e TI
Muitos CIOs já se deram conta da insuficiência de
se medir o valor (e os gastos) associado à TI
simplesmente com métricas tecnológicas. Este é
o grande paradoxo de TI. De um lado, exerce um
papel importante na geração de valor e
crescimento do negócio (através da automação,
revisão de processos, inovação, etc); de outro, é
geralmente incapaz de provar seu valor.
A razão disso é que os demais executivos da
organização são incapazes de traduzir métricas
tecnológicas em métricas de “valor”. Para eles,
métricas tecnológicas significam “nada” (ou seja,
não contribuem para a geração de valor). E, como
significam “nada”, são tratadas como custos. Ao
serem tratadas como custos, passam a ser
objetos de redução de custos... e o resto da
história todos já sabemos...
Os demais executivos de uma organização
precisam ser capazes de compreender como a
infra-estrutura, processos e aplicativos de TI
auxiliam no atingimento dos objetivos
corporativos e na geração de valor para a
empresa e para seus acionistas.
A adoção de métricas estratégicas baseadas em
modelos como o BSC permite aos responsáveis
pela TI migrarem da “linguagem dos custos”
para a “linguagem do valor”.
Apresentando o BSC
O BSC é uma metodologia que permite
monitorar o desempenho de uma organização à
luz de suas escolhas estratégicas.
A metodologia utiliza métricas financeiras e não
financeiras para gerenciar as partes de uma
organização que não estão alcançando o
desempenho esperado. Uma pesquisa realizada
pela consultoria Bain & Company revelou que
cerca de 60% das grandes empresas mundiais
utilizam o BSC – em algum nível de
implementação - como ferramenta estratégica.

Modelo de BSC Tradicional
O modelo original prevê quatro dimensões:
Financeira, Clientes e Mercados, Processos
Internos e Aprendizado & Crescimento. Tais
dimensões são contrapostas à luz da missão e da
estratégia da organização. Da mesma forma, o
BSC pode incorporar em seu modelo a gestão do
desempenho da TI e sua contribuição aos
objetivos da organização.
Trecho da entrevista Dr. Kaplan à Management
TV sobre BSC (duração 4 min) – Legenda em
Português
http://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4N
Q&feature=related
Integrando BSC e TI
Martinsons e Tse* sugeriram uma modificação no
modelo tradicional que permite gerenciar a TI
estrategicamente. De acordo com os autores, as
quatro perspectivas seriam:
1. Orientação ao Futuro (ante Aprendizado) -
Como garantir a melhoria futura?
2. Orientação ao Usuário (ante Cliente) -
Como os clientes enxergam TI?
3. Valor para o Negócio (ante Financeiro) -
Como garantir que a TI gere valor para o
negócio?
4. Excelência Operacional (ante Processos
Internos) - Como garantir que TI seja
eficiente?

BSC de TI
Conclusão
Comunicar a contribuição da TI para a geração de
valor do negócio é muito importante. Dessa
maneira evita-se que o orçamento de TI seja
tratado apenas como custo e, portanto, objeto de
“redução de custos”.

A utilização de um framework modificado a partir
da dinâmica do BSC pode permitir a tradução das
métricas tecnológicas da TI em métricas de
performance de negócios e métricas estratégicas
de valor. Dessa maneira, o foco em redução de
custos passa a ser um foco importante em gestão
de performance; ap passo que a inovação via TI
pode ser, por exemplo, relevante para a geração
de valor. Para tanto, é necessário que os gestores
de TI sejam capazes de identificar e selecionar as
métricas relevantes para seu negócio a partir dos
drivers estratégicos da organização, do mercado
e do modelo produtivo-operacional da empresa.
Caso tenha interesse em conhecer mais sobre a
metodologia entre em contato conosco.
Referências
*http://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumMar
tinsonsDavisonTse99.htm

Pessoas, Processos e Tecnologia – a Base para uma
Gestão Eficiente
O ritmo e a complexidade das atividades
desenvolvidas nas empresas vêm aumentando
significativamente ao longo dos últimos anos.
Processos inter-departamentais, equipes
multidisciplinares atuando de maneira integrada
em projetos comuns, dispersões geográficas de
equipes e colaboradores, assim como a busca de
organização e agilidade na otimização dos
processos corporativos acabam por fornecer o
pano de fundo para que a eficiência nos
processos corporativos passe a ser um tema de
extrema relevância para as empresas.
Tudo o que é produzido dentro de uma empresa,
de uma maneira ou outra, acontece via algum
processo (estruturado ou não). A padronização e
a otimização dos processos é, sem dúvida, um
fator que contribui para a eficiência empresarial,
principalmente na medida em que aumentam a
qualidade dos produtos finais e a produtividade
dos recursos humanos, automatizam a
burocracia, definem papéis e responsabilidades,
reduzem erros e inconsistências, enfim, tratam
de organizar o fluxo de informações e atividades
por etapas a serem cumpridas, muitas vezes por
pessoas/áreas/funções distintas e com
características e perfis/prerrogativas
complementares.
A eficiência da cadeia de atividades e
informações depende, principalmente, da
eficiência individual de cada um de seus elos, e,
para tal, a necessidade, decorrente do cenário
competitivo exige níveis de performance cada vez
maiores: fazer mais com menos, mais rápido, com
menor custo e tudo de maneira organizada e
controlada. A falta de visibilidade das relações de
causa e efeito entre processos que fazem parte
de uma cadeia maior de valor podem afetar todo
um resultado corporativo, expondo a empresa a
toda a sua cadeia de valor, potencializando riscos
e perdas de competitividade.
Diferenciar-se é sobre ocupar uma posição de
destaque no ecossistema corporativo e requer
agilidade e qualidade nas decisões, sejam elas
estratégicas e/ou táticas, que por sua vez
requerem dados e informações qualificadas e
analíticas acerca das principais variáveis que
impactam os resultados, assim como de
indicadores de performance e valor.
Metodologias, melhores práticas, modelos de
gestão, operações e tecnologia se fundem com
processos. Neste cenário vemos os sistemas de
ERP (Enterprise Resource Planning) como o
grande destaque no provimento de soluções
corporativas de gestão.

O amplo escopo de atuação dos sistemas de ERP,
que promovem a gestão e visão integrada de
processos internos e externos, foram - e tem sido
- uma das principais plataformas geradoras de
dados e informações para a tomada de decisões
nas organizações, assim como promotoras de
ganhos de produtividade e eficiência
operacional.
Outro benefício colateral da adoção de sistemas
de gestão (ERPs) constitui-se na definição ou
homologação formal de regras de negócio,
muitas das quais passíveis de serem realizadas
por um sistema. Pessoas cada vez mais passam a
ter foco em atividades de maior valor agregado e
não na execução mecânica de tarefas, já que são
liberadas para atuarem sobre as informações
geradas e assim utilizarem sua capacidade
intelectual e experiência como diferencial.
Um dos fatores críticos de sucesso para uma
correta implantação de sistemas de gestão (ERPs)
está na participação ativa de uma equipe
multidisciplinar interna que possua o
conhecimento de todos ou, pelo menos, dos
principais processos que serão integrados. Vale
ressaltar que o acompanhamento e suporte de
consultorias externas, via de regra, estão
presentes nos projetos, constituindo-se de uma
força tarefa focada única e exclusiva para o
desenvolvimento das atividades relacionadas ao
mesmo.
Pessoas, processos e tecnologia, trabalhando de
forma integrada, acabam por formar o tripé de
sustentação, execução e entrega das estratégias
corporativas. Assim, quanto maior a aderência e
resposta deste tripé às exigências e definições
estratégicas da empresa, maior será sua
capacidade competitiva da mesma.

Líderes-Gestores de TI: Simplicidade no Complexo
Para se coordenar várias equipes ao mesmo
tempo, trabalhando em projetos diferentes - uns
mais simples e outros complexos, com tempos de
execução diferentes - e ainda assim fazer com
que tudo saia no prazo estipulado e com o custo
estimado, é necessário que o gestor de TI tenha
acesso fácil e rápido a todas as informações
importantes para o andamento de cada projeto.
A falta dessa coordenação pode gerar grandes
custos operacionais para as organizações, pois o
grande desafio da gestão é o conjunto de forças
que agem no projeto, tais como o grande volume
de demanda por informações (quando
disponíveis, geralmente em diferentes formatos
ou níveis de profundidade e confiabilidade), a
capacidade de adaptação às mudanças de escopo
do projeto demandadas pelo usuário e o modo de
trabalho de cada cliente (interno ou externo).
Dessa forma, a maneira mais rápida para se ter
acesso às informações necessárias para o sucesso
de um projeto é através da própria tecnologia,
dentre as quais podemos citar algumas famosas,
como EIS, KM, CRM, ERP, BI, Portais Corporativos,
Intranets e Extranets. Sem dúvida, essas
tecnologias/ambientes/plataformas estão se
tornando comuns e podem trazer – quando
associadas a modelos de uso e gestão maduros -
resultados gerenciais muito positivos para as
organizações.
Assumindo o parágrafo acima como verdade,
podemos dizer que sistemas deste tipo podem
resolver diversos problemas de qualquer
organização, inclusive no que tange à gestão de
pessoas; mas isso não é verdade absoluta.
Entendemos que a tecnologia, mecanicista por
definição, nada mais é que um meio e, como tal,
ajuda a captar e gerar informações com agilidade,
a controlar variáveis teoricamente complexas, a
coordenar ações e entregas e a alcançar outputs,
dentre outros. Entretanto, a tomada de decisão
ainda é prerrogativa humana. Em essência, são as
pessoas que desenvolvem e administram os
projetos.
Uma pesquisa realizada pela E-Consulting Corp.,
em Agosto de 2008 com 129 profissionais do
setor de TI que tomam decisões nas
organizações, mostra que 57% deles se valem
mais do instinto - e não das informações – no
momento decisivo, do que os modelos
estruturados de informação. Em outras palavras,
feeling, insights e experiência tendem a contar
mais do que dados e conhecimento.
Quando uma empresa é contratada ou
demandada a executar um projeto de TI,

geralmente se organiza para poder entregar o
maior resultado possível com o menor número
viável de recursos, tempo e dinheiro, ou seja,
equilibrar o “ter melhor performance” com o
“atender melhor ao cliente”.
Este é um paradigma básico, pois leva ao
tradicional realizar mais com menos. E como bom
paradigma, esta questão pode ser formulada em
uma função, dotada de seu ponto ótimo – no
caso, o de equilíbrio – mais lucro com maior
satisfação do cliente –, alcançado combinando e
ponderando diversas variáveis – algumas
externas, mais macro, outras relativas à dinâmica
de cada empresa, outras de caráter humano,
culturais ou ainda intrínsecas ao projeto e sua
natureza em si. Coordenar tudo isso e ainda
extrair e entregar valor é o que um gestor
competente de projetos de TI deve ser capaz de
fazer, quando coordena suas equipes e gerencia
suas empreitadas.
Os coordenadores de equipes precisam ter em
suas mãos equipes coesas e, ao mesmo tempo,
heterogêneas, ou seja, cada equipe tem que
funcionar como uma orquestra, em que todos
conheçam seu papel e o que tem que fazer – mas
cientes de que são papéis diferentes, com
características, às vezes, incomparáveis.
Um bom exemplo para representar um bom
gestor de TI é compará-lo a um maestro, que não
precisa aparecer, mas tem que fazer com que a
equipe desempenhe afinadamente, sem maiores
problemas.
Para tanto, muitas vezes é pelo meio de
percepção no trabalho e o olhar aguçado em
outros pontos, mesmo que aparentemente sem
qualquer relacionamento com a rotina, que o
gerente essencialmente técnico sai de cena e
entre o gerente que precisa conhecer de negócios
e de gente, com capacidade de gerenciar os
recursos através das informações captadas.
Dessa forma, a liderança em TI está relacionada
cada vez mais à gestão de pessoas e de negócios,
e não somente focada na tecnologia em si.

Da Eficiência em Gestão de Custos à Lógica da
Substituição Lucrativa
O bojo de ações tradicionais para o corte de
despesas e custos e a suspensão arbitrária de
investimentos (novos projetos, publicidade,
inovação, novas tecnologias, novos produtos)
demanda disciplina e fundamentação na sua
implementação; caso contrário restará seqüelas
na condição competitiva das empresas no médio
prazo. Estas iniciativas permitem realizar
resultados e/ou ganhos imediatos, mas, ao não
atacarem as ineficiências estruturais do modelo
de negócio, podem comprometer os objetivos de
longo prazo. Ou seja, cortar custos maus é bom,
mas cortar custos bons é mau.
Cada vez mais, como já afirmou Gary Hamel, a
competição se dá no âmbito dos modelos de
negócios. Cada vez mais, complementamos que
se dá também em quão bem se implementa,
diferencia e gerencia esses modelos de negócios.
O desafio está justamente em, simultaneamente
com as iniciativas de melhoria de eficiência,
manter e desenvolver as competências críticas
que, no momento de retomada econômica,
sustentem o crescimento e a competitividade,
gerando capacidade de reinvenção sistemática da
empresa. Ou seja, os cortes não podem sangrar
tanto a ponto de macular a capacidade criativa e
geradora da empresa.
Neste contexto, é fundamental desenvolver uma
visão integrada e abrangente que alinhe os
esforços de gestão de custos.
Para isso, devem-se considerar alguns fatores,
dentre os quais:
• a gestão de custos faz parte da
estratégia da empresa, sendo
necessário aferir os impactos
decorrentes das iniciativas nos
objetivos de negócio estabelecidos,
evitando reduções de custos
arbitrárias que afetam igualmente
áreas de baixa e alta performance,
• a gestão de custos não é uma decisão
arbitrária e, como tal, deve considerar
a opção de se rever a estrutura e
drivers de custos,
• existem oportunidades sinérgicas na
gestão de custos, dado que os ganhos
mais significativos podem ser atingidos
através do SCM (Supply Chain
Management), ou seja, a integração
informacional e de processos da
empresa com seu ecossistema de
negócios,

• os ganhos de curto prazo devem
financiar as iniciativas de longo prazo,
garantindo o crescimento e
longevidade da operação,
• as reduções de custos devem ser
muito bem dimensionadas e
priorizadas
• alguns tipos de investimentos, que
podem ser “custos”, geram dinheiro,
portanto não podem ser cortados (são
os famosos custos de substituição,
como digitalização de processos, e
custos de oportunidade).
Algumas iniciativas com vieses de redução de
custos e geração de competitividade em projetos
voltados à otimização de workflow (processos) -
ERP, SCM, EAI, CRM, SFA, Portais, Mobilidade e
Supply-Chain – ou otimização de infra-estrutura -
Virtualização, ITaaS, Shared Services, Outsourcing
e TI Verde, dentre outros, mostram que alguns
ganhos são significativamente fundamentados,
senão pelo retorno direto do projeto, por seu
impacto quantificável nos demais processos e
atividades da empresa, tais como:
• simplificação das operações e
integração real do workflow, isto
porque a otimização e
estandardização dos processos
possibilitam uma redução drástica das
despesas,
• ganhos de eficiência a partir do
approach self-service do B2E/E2B
baseados na Internet, conjuntamente
com a centralização das funções da
área de recursos humanos, redução de
custos de treinamento (e-learning,
dentre outros) e o enxugamento
administrativo
• gestão eficiente dos processos,
gerando ganhos significativos através
de melhorias introduzidas na utilização
do ERP, SCM, EAI e Portais
Corporativos, bem como redução de
prazos, níveis de estoques –
principalmente intermediários ou wip
(work in process) - e ciclos de
produção,
• rentabilização de ativos, gerando
economias de investimentos e maiores
níveis de produtividade e eficiência,
principalmente depois do conceito de
arquiteturas 3 camadas, além de EAI,
XML, Servidores de Aplicação,
Middleware, Portais Corporativos e
componentização de aplicativos,
• otimização da relação entre os custos
fixos e os variáveis, que ocorre, por
exemplo, com a sub-contratação de
serviços e a adoção de outsourcing,
criando estruturas de custos mais

flexíveis e mantendo foco no core
business,
• redução de custos operacionais e de
riscos, como por exemplo a partir da
terceirização da infra-estrutura
tecnológica, e portanto de pessoal,
para IDCs, garantindo escala,
flexibilidade, manutenção 24/7,
segurança, dentre outros pontos
constantes das SLAs,
• collaborative work, garantindo, via
engenharia simultânea, eficiência e
qualidade na produção dos projetos,
menor nível de erros e consistência
com as expectativas do cliente,
• capacidade de geração do
conhecimento, ou seja, capacidade de
aprender e armazenar conhecimento,
alimentando a organização.
Portanto, a digitalização, que definimos como a
aplicação das tecnologias digitais (TI, Internet,
por exemplo) nos negócios, é um caminho
inexorável para as empresas. Por quê? Por que
em economia (micro, principalmente), tudo o
que, mantendo ou aumentando a
competitividade, reduz custos é automático; ou
seja, ocorre por osmose. Essa é a lógica da
sobrevivência pela adaptação, que as espécies
corporativas vêm aprendendo e utilizando por
estarem involuntariamente submetidas ao
processo de globalização dos mercados.
Assim, quando uma empresa toma decisões
inexoráveis em função de redução de custos
damos o nome de substituição lucrativa. Por
exemplo, ao trocar um software antigo com custo
alto de operação, por um mais adequado, com
investimentos iniciais altos, porém com custos de
operação mais baixos (fechando assim a conta
positivamente ao longo do tempo) a empresa
está fazendo essa substituição lucrativa.
Digitalizar empresas significa ERP + CRM + BI +
SCM + EAI + EIS + E-Commerce + E-Learning + E-
Procurement + KM +
Intranets/Extranets/Websites/Portais
Corporativos + Webservices... ou seja, qualquer
ação de substituição ou redefinição de processos
analógicos por digitais. É por isso que dizemos
que, cada vez mais, Processos = Tecnologia.
A decisão de se digitalizar uma empresa deve ser
sustentada pelas respostas de duas perguntas:
Qual a vantagem competitiva que a empresa
poderá aferir ao se digitalizar? Qual o valor
gerado/protegido para o acionista?
Hoje, ainda, a tecnologia está razoavelmente
dissociada de processos. Mas em pouco tempo
serão uma só arquitetura. No universo da
interoperabilidade total, da integração das
cadeias produtivas e de valor e da standartização

da tecnologia como meio, caberá aos gestores de
TI entenderem como alinhar as estruturas que
constroem, arquitetam, desenvolvem e
implementam (infra-estrutura + processos), com
as estratégias dos negócios para os quais
trabalham.
A boa notícia é que os CIOs e CTOs participarão
mais e mais das decisões estratégicas. A “má” é
que também passarão a ser co-responsáveis pelo
sucesso das estratégias, medidos em
performance e resultados por modelos como o
ITValue e BSC, suportadas por métricas como ROI
e TCO.
As atuais condições econômicas constituem,
também, uma oportunidade para aquelas
empresas que estejam dispostas a enfrentar este
desafio. As soluções existem e os benefícios são
tanto maiores quanto a capacidade de adequar a
gestão de custos às oportunidades oferecidas
pela conjuntura e ao modelo de negócios
praticado pela empresa.

Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters do Grupo ECC. Os textos são produzidos
pelos analistas do Tech Lab (Strategy Research Center) do Grupo ECC e pelos sócios e consultores da E-Consulting Corp.
(www.e-consultingcorp.com.br)

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.

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