Michael Rosemann – O valor de BPM

1. O Valor de
Business Process Management
Professor Michael Rosemann, PhD, MBA
Business Process Management Group
Information Systems Discipline
Faculty of Science and Technology
Queensland University of Technology
Brisbane Australia

2. O que é BPM?
… a disciplina que é responsável por
tornar processos um ponto-chave no
projeto e gestão de um sistema.

3. As três faces de BPM:
BPM = TI
-Valor da automação de processos:
- racionalização
- consistência
- redução do índice de erro
- redução no tempo do processo
- modelo para execução
- BPMS; Workflow; EAI; SOA….

4. As três faces de BPM:
BPM = Projeto
-Valor da gestão do ciclo de vida de um
processo
- análise do processo
- melhoria no processo
- implantação do processo
- mudança na gestão do processo
- Seis Sigma; Lean Management

5. As três faces de BPM:
BPM = Capacidade da Empresa
-Valor a partir da mentalidade de
processos da empresa
- alinhamento estratégico
- ownership de processos / BPM CoE
- educação em BPM
- mudança cultural
- Maturidade de BPM; Roadmap; Estratégia

6. Mas: Análise do Processo Comum
Foco em problemas, não em valor
• Análise SWOT de processos
• Identificação interativa de problemas
• Análise do ponto de vista processual
• Análise de interação com o cliente
• Análise das 7 perdas
• Análise de cenários
• Análise de Pareto
• Análise de gargalos
• Análise do Tempo/ Qualidade/ Custo do processo
• Simulação de processos

7. O que é Valor de BPM?
… o impacto positivo da Gestão por
Processos no sistema.

8. Problemas Típicos com o
Valor de BPM
• Foco em atividades ou impactos, não em
valores
• Falta de acompanhamento dos esforços de
BPM devido ao modelo de financiamento
• Acreditar que o BPM é a única fonte de valor
• Falta de acompanhamento ou de habilidade
para acompanhar o valor de BPM
• Falta de comunicação do valor de BPM

9. Onde está nossa confiança?
BPM Valor de BPM

10. O que vem primeiro?
Valor Esperado
de BPM
BPM

11. www.human-synergistics.com.au
Valores -> Iniciativas de BPM
(Caso: Utility Company)

12. Fatores no Modelo de Sinergia Humana
• 11 Realização
• 12 Auto-atualização
• 1 Incentivo
• 2 Afiliativo
• 3 Aprovação
• 4 Convencional
• 5 Dependente
• 6 Revogação
• 7 Oposicionista
• 8 Superioridade
• 9 Competitivo
• 10 Perfeccionista
Estilos Construtivos
(interação, orientado a qualidade, produtivo)
Estilos Passivos/Defensivos
(seguros-centrados)
Estilos Agressivos/Defensivos
(enérgico, manutenção do status-quo)

13. www.human-synergistics.com.au
Valores -> Iniciativas de BPM
(Caso: Utility Company)
Eliminar aprovações
Reduzir benchmarkings
corporativos
Ter processos
menos detalhados
Incentivar inovação em processos
Delegar
responsabilidade
pelos processos
Incluir pontos de interação
humana
Reduzir mentalidade
de‘dependência de processos’
Simplificar processos
Encorajar
melhoras locais
em processos
Reduzir controles e checagens
Tolerar falha
Desenhar processos de inovação

15. Qual você espera que seja o
impacto de BPM na SUA
organização?

16. Um modelo de processos
Um treinamento Six Sigma
A descrição de uma função para o dono do processo
Uma solução de BPM implantada
Uma proposta para um novo processo de negócios
Impacto?
A quebra na Cadeia de Valor de BPM

17. Tipos de Impacto de BPM
• Mudanças de mentalidade
– ‘todo gestor tem consciência de processos’
• Mudanças na transparência organizacional
– ‘todos podem ter acesso a modelos de processos’
• Aumento do foco de processos em projetos
de TI
– ‘Nós automatizamos processos de negócios’
• Mudanças no desempenho corporativo
– ‘ tempo do processo foi reduzido em 30%’

18. Gestão de Valor de BPM
Atividade
de BPM
ValorLeva a Impacto leads toÉ colhido Benefícios É gerado
Valor Positivo = Sucesso

19. Quais são as diferenças?
• Atividade de BPM
– Tarefa dentro do ciclo de vida do processo
– EX: modelagem de processo, melhora no processo
• Impacto
– Mudança no sistema devido à atividade de BPM
– Ex: Processos são documentados, funcionários estão
cientes da abordagem de melhoria de processos

20. Quais são as diferenças?
• Benefícios
– Um impacto é positivo (efetivo) para o sistema
– Ex: Um novo processo leva a um rendimento mais alto
• Valor
– Um benefício eficiente, ou seja, os esforços relacionados
são justificados
– Ex: Uma semana de atividade do processo de mineração
leva a uma melhor visão dos gargalos (impacto) que
ajudaram a agilizar o processo (benefícios). O valor
financeiro é maior do que o esforço de uma semana

21. Seis Medalhas de Valor
• Ouro: valores humanos
• Prata: valores organizacionais (Ex: rentabilidade)
• Aço: valores da qualidade
• Vidro: inovação, simplicidade, criatividade
• Madeira: Valores ambientais
• Bronze: Valores perceptíveis

23. Exemplo de Valor de Prata
Tazbaz (2010)

25. Tsunami na
Indonésia
100.000
famílias
Terremoto no
Paquistão
95.000
famílias
Terremoto de
Yogyakarta
65.000
famílias
assistência parcial em
até 2 meses
28.021 29.229 53.112
assistência total em
até 2 meses
0 0 42.911
número de familias
assistidas diariamente
445 555 613
% bens provenientes
dessa região
13% 68% 100%

26. Mapa de Valor de BPM

27. Valores Diretos de BPM
- Influência direta no desempenho corporativo
- BPM como um direcionador (excelência de processos =
vantagem competitiva)
- Orientar os negócios
- ‘BPM na superficie’
Valores Indiretos de BPM
- BPM contribui para uma iniciativa maior (Projetos,
Programas)
- BPM como um facilitador
- Guiado pelo negócio
- ‘BPM embaixo da superficie’

28. Identificar Valor de BPM
• Valor Direto
– Satisfação dos clientes no tratamento dos
pedidos está em cerca de 81%.
– Somos capazes de proporcionar um
desempenho de chegada a bordo de 45min
• Valor Indireto
– Todos os novos funcionários recebem
treinamento de processos

29. Benefícios Interligados
BPM
Atividade 2
Impacto 2 Benefícios ValorLeva a leads tosão colhidos leads toÉ gerado
BPM
Atividade 1
Impacto 1Leva a
Atividades
de Gestão
da Mudança
Impacto BenefíciosLeva a leads toSão colhidos

30. Potenciais Obstáculos na
Gestão de Valor de BPM
Atividade
BPM
Impacto Benefícios ValorLeva a leads tosão colhidos leads toÉ gerado
Inconsciente Ineficaz Ineficiente
Modelagem de
Processos
Consciência de
Processos
Ímpeto para a
mudança do
processo
Percepção do
benefício gerado

31. Nem toda iniciativa de BPM levará a valores
que mudam a natureza da organização
- seja realista
- não prometa demais
- mantenha-se proximo ao seu caráter

32. Caso:
Australian Fortune 100 Company
“Acredito que agora temos métodos,
ferramentas, técnicas e treinamentos de
BPM sob controle. Com objetivo de obter
valor corporativo a partir do BPM,
precisamos de diferentes competências. Aí
já não sou mais eu…’
BPM Manager, Sydney

33. 33
Como saber se em um ano você
foi bem sucedido e não apenas
teve impacto com BPM?

34. ” A gerência estratégica usa os
processos fim-a-fim em seu domínio e
está informando as decisões de
negócio baseadas na melhoria de
processo.”
34
Impacto, benefício, valor?
- Caso 1 -

35. Impacto, benefício, valor?
- Caso 2 -
“A maturidade, compreensão e
aceitação de nossa arquitetura de
processos de negócios melhorou
visivelmente.”
35

36. “Ser capaz de medir o desempenho
dos processos definidos como base
para melhoria contínua.”
Impacto, benefício, valor?
- Caso 3 -

37. “Quando houver uma melhoria na
rentabilidade diretamente atribuível à
atividade de BPM dentro da
organização.”
Impacto, benefício, valor?
- Caso 4 -

38. “A alta gestão rotineiramente
fala/pergunta sobre o desempenho
dos processos.”
Impacto, benefício, valor?
- Caso 5 -

39. “Um ROI real e previsto em BPM foi
conseguido e demonstrado.”
39
Impacto, benefício, valor?
- Caso 6 -

40. Definir valores “SMART" de
BPM
• S – Específicos (specific)
• M- Mensuráveis
• A - Alcançáveis
• R - Realistas
• T - Atrelados ao prazo (timely)

41. Gestão do Valor de BPM
• Identificar valores de BPM
– Indiretos, diretos
• Identificar donos dos valores
– Quais stakeholders demandam /detêm quais valores?
• Definir tipo e medida dos valores
– SMART
• Selecione o valor adequado de BPM
– Empresa, projeto, TI
• Foco no valor de condução de atividades de BPM
• Monitorar e divulgar valores de BPM
– Evidência, não prepotência

42. Identificar Donos dos
Valores
42
Valor 1 Valor 2 Valor 3
Stakeholder 1
Stakeholder 2
Stakeholder 3
Stakeholder n

43. Identificar tipo de valor de BPM
Insatisfação
Satisfação
Expectativas
superadas
Expectativas
não atendidas

44. Atividades de BPM
direcionadas pelo valor
• Identificação de processos
• Modelagem de processos
• Análise de processos
• Melhoria de processos
• Implementação de processos
• Execução de processos
• Monitoramento de processos
• Gestão da mudança de processos

45. Identificação de Processos direcionada por valor
- Caso: Ferramenta de contabilização do valor de negócio da QIC
Dimensão Definição Pesos
(a partir da
data)
Reputação As mudanças requeridas do processo devem contribuir para manter a
boa reputação de QIC.
16%
Cliente Alinhar com a estratégia corporativa QIC e reconhecer que a missão
QIC é fornecer gerenciamento de investimentos de alta qualidade e
serviços de consultoria para maximizar o retorno de investimento
para nossos clientes, de acordo com suas expectativas e tolerância ao
risco.
22%
Processos de
Negócios
O foco comercial de QIC exije que as melhorias contínuas sejam feitas
para oferecer um serviço excelente aos clientes ao maximizar retornos
de investimentos realizados.
12%
Oportunidade
Financeira
Alinhar com a estratégia corporativa de QIC 22%
Regulamento &
Conformidade
Seja um provedor líder de serviços profissionais e disciplinados de
gestão de investimentos
16%
Recursos
Humanos
A dimensão dos Recursos Humanos foi incluída no reconhecimento de
que as pessoas são a base para o sucesso da QIC.
12%
Bandara, Guillemain, Coogans (2010)

46. Modelagem de Processos direcionada por valor
- Caso: Provedor de Serviços Compartilhados
Krause (2009)

47. Análise de Processos direcionada por
valor
Seu cliente pagaria por isso?

48. Técnicas de Análise de Valor de
Processos
• Análise de valor-agregado
– Classificar cada tarefa do processo em:
• Valor adicionado a atividade(VA)
• Valor não adicionado a atividade, mas necessário (NVA)
• Valor não adicionado a atividade e não necessário (NVAU)
– Avaliar todos NVAUs para a eliminação
Tarefa do Processo VA NVA NVAU
Chamar o help
desk
NVA
Registrar NVA
Verificar o pedido
conhecido
VA
Enviar e-mail para NVAU
Avaliar o pedido VA
Conger (2010)

49. Técnicas de Análise de Valor de
Processos
• Método Hedonista
– Calcular o valor monetário (Prata) por hora para os trabalhadores
envolvidos antes e depois do re-desing de processos
– O valor aumenta se um funcionário realiza mais atividades
adequadas ao seu papel (ex: o especialista realiza trabalhos
menos burocráticos)
Trabalho
executivo
Trabalho
especialista
Trabalho
técnico
Trabalho
administrativo
Valor da
taxa hora
Executivo 79.74% 20.26% 0% 0% $100
Especialista 10 % 60% 20% 10% $80
Técnico 0% 0% 88.89% 11.11% $50
Responsável
por serviços
administrativos
0% 0% 5.26% 94.74% $30
Valor
Hedonista
$101.51 $94.07 $52.66 $28.74

50. Valor do
negócio
TempoDados
de
latência
Análise de
latência
Decisõe de
latência
Tempo
de
reação
Infra-estrutura
de latência
Ocorrência de processos
relevantes
Processar dados
recebidos
Análise de
processos
concluída Medidas tomadas
Aceleração do processo por
meio do monitoramento
Inspired by Hackathorn, 2002
Valor
perdido pela
latência
Valor do
monitoramento
de processos
Monitoramento de Processos direcionado
por valor

51. Sumário
• Apontar para “valor agregado”, não para as
curiosidades de BPM
• Foco nos valores de BPM, não só para as
atividades de impacto ou benefícios de
BPM
• Identificar as iniciativas corretas de BPM
• Incluir como foco o valor em todas as fases
da metodologia do processo
• Modelar e relacionar valores de BPM

52. 52
Prof. Michael Rosemann, PhD
Information Systems Discipline
Faculty of Science and Technology
Queensland University of Technology
126 Margaret Street
Brisbane Qld 4000, Australia
E-mail: m.rosemann@qut.edu.au
Twitter:ismiro
Web: www.bpm.fit.qut.edu.au