1. You takin’ me over, you making me better I can’t
get away from you now You better is cool and
I’m twisting I’m turning, I’m starting to change,
starting to change
Uit songtekst ‘Change’ door Kim de Boer

2. ‘Hoe strategisch is HR wel (of) niet? 
7 Werkhypothesen
Jo Vincken
25 maart 2013
Leadership • Entrepreneurship • Stewardship
info@nyenrode.nl +31 (0)346-291 291 www.nyenrode.nl

3. 3
Strategisch hrm? Scoping kernthema’s
1. Doet HRM er toe?
☞ ‘connected hrm’ is de voorwaarde
2. Betere performance door hrm?
3. Betere people managers en bevlogen medewerkers?
(4. Vlekkeloze uitvoering)!

4. 4
7 Werkhypothesen
1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRMdashboard en outputgerichte sturing?
2. Inhoud én stakeholdermanagement
3. Vertrouwen vergroten
4. Change management is meer dan do’s en don’ts
5. Beweeglijke organisaties en innovatie
6. Beweeglijke mensen
7. De O van Organisatieontwikkeling

5. 5
7 Werkhypothesen
1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRMdashboard en outputgerichte sturing?
2. Inhoud én stakeholdermanagement
3. Vertrouwen vergroten
4. Change management is meer dan do’s en don’ts
5. Beweeglijke organisaties en innovatie
6. Beweeglijke mensen
7. De O van Organisatieontwikkeling

6. 6
Invalshoek 1: is er meer dan kostenbeheersing?

Afgelopen jaren grotere plaats voor het Angelsaksische
model dan voor het Rijnlandse model

Meer Rijnlands denken is niet perse ‘polderen’

HR gaat mee: het HRM-dashboard

7. 7
HRM-dashboard
 Hebben kost(te) veel moeite
 Welke indicatoren wel en welke niet? De foto of de film?
(Nieuwe)
Ontwikkelingen
DASHBOARD
HUMAN
RESOURCE
ANALYTICS
Effecten
Interventies

8. 8
Teveel nadruk op outputgerichte sturing
 Naast het ‘wat’ is ook het ‘hoe’ belangrijk
 Het ‘hoe’ weerspiegelt de cultuur:
HRM als cultuurbewaker of -ontwikkelaar

9. 9
Het ‘hoe’ in HRM-termen: het AMO-model
Motivation
Opportunity
Ability
Rol/Taak/Opdracht
Gedrag
Omgevingsfactoren
Resultaat/
Performance

10. 10
7 Werkhypothesen
1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRMdashboard en outputgerichte sturing?
2. Inhoud én stakeholdermanagement
3. Vertrouwen vergroten
4. Change management is meer dan do’s en don’ts
5. Beweeglijke organisaties en innovatie
6. Beweeglijke mensen
7. De O van Organisatieontwikkeling

11. 11
Invalshoek 2: Inhoud én stakeholdermanagement

De kloof tussen voortreffelijke plannen en draagvlak (en niet
alleen bij de top)

De belangrijkste opgave is om ‘top down’ en ‘bottom up’ bij
elkaar te brengen

12. 12
Inhoud en stakeholdermanagement:
of
Overtuigen of doen ?
Studie IBM en Oracle 2013

13. 13
Hoe inhoud en stakeholdermanagement te verenigen?

Reductie van complexiteit: kis.
Voorbeeld: competentiemanagement

Ofwel: de rol van ‘branding’ en ‘communicatie’

Communicatie is geen afdeling.
Communicatie is de agenda zetten

De keuze voor hefboomprojecten:
Weg met programmamanagement?
Optie: storytelling (en tunnelvisie)

14. 14
7 Werkhypothesen
1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRMdashboard en outputgerichte sturing?
2. Inhoud én stakeholdermanagement
3. Vertrouwen vergroten
4. Change management is meer dan do’s en don’ts
5. Beweeglijke organisaties en innovatie
6. Beweeglijke mensen
7. De O van Organisatieontwikkeling

15. 15
Invalshoek 3: Vertrouwen

16. 16
Trust equation David Maister
Vertrouwen
=
geloofwaardigheid (woorden)
+
betrouwbaarheid (daden)
+
intimacy
________________________
self orientation

17. 17
Nog meer over vertrouwen….
Regenbuien of rode draad
Overwaardering van verandering
Psychologisch contract verandert (engagement ziet er voor elke
generatie anders uit)

18. 18
Vertrouwen in HRM
Prestaties
HRM
Prestaties
HRM
Welbevinden
Welbevinden
Badkuipmodel Marc van Veldhoven (2012)

19. 19
7 Werkhypothesen
1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRMdashboard en outputgerichte sturing?
2. Inhoud én stakeholdermanagement
3. Vertrouwen vergroten
4. Change management is meer dan do’s en don’ts
5. Beweeglijke organisaties en innovatie
6. Beweeglijke mensen
7. De O van Organisatieontwikkeling

20. Wat is nodig om kernthema’s succesvol in te vullen?
1. Bevorderen en management van verandering
2. Vinden en stimuleren van talent
3. Bevorderen creativiteit en innovatie
4. Coaching en ontwikkeling van ‘anderen’
5. Implementatie van strategie
Source: DDI’s Global Leadership Forecast 2011 involves over 2,600 organizations in 74 countries.
Nearly 1,900 HR professionals and 12,500 leaders participated

21. Source: DDI, Global Leadership Forecast 2011

22. Oops!: Ineffectiviteit in critical skills?
Gemiddelde score ineffectiviteit:
Source: DDI’s Global Leadership Forecast 2011
involves over 2,600 organizations in 74 countries.
Nearly 1,900 HR professionals and 12,500 leaders participated
☞ 44 %

23. 23
De veranderparadoxen
1. Externe druk en interne ambitie
2. Continueren en veranderen
3. Angst en verwachting
4. Opdracht en uitnodiging
5. Sturen en steun zoeken

24. 24
7 Werkhypothesen
1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRMdashboard en outputgerichte sturing?
2. Inhoud én stakeholdermanagement
3. Vertrouwen vergroten
4. Change management is meer dan do’s en don’ts
5. Beweeglijke organisaties en innovatie
6. Beweeglijke mensen
7. De O van Organisatieontwikkeling

25. ‘Agility’
Omgeving
(Gepercipieerde)
Druk
Context
Aanpassing
Organisatie
 Finance
 (Top)structuur en HRM
 Werkproces/logistiek
 Marketing
 ICT
Bril
Aanpassing en
beinvloeding
Individu
Lerend vermogen
?

26. 26
Wat lijkt succesvol bij beweeglijk maken organisatie?
Startvraag: is er sprake van ‘equilibrium’ of ‘homeostasis’?
Werkhypothesen t.a.v. factoren die belangrijk zijn:
 Snelheid die gemaakt kan worden in verplaatsen en opleiden
management/medewerkers
 Gevoel van verantwoordelijkheid en accountability door de
organisatie heen
 Nadruk op proces/doel (i.p.v. nadruk op functies/product)
 Vermijd anorexia organisaties
 Netwerkorganisaties/zelfsturende teams: belang van het
verbindende verhaal

27. 27
7 werkhypothesen
1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRMdashboard en outputgerichte sturing?
2. Inhoud én stakeholdermanagement
3. Vertrouwen vergroten
4. Change management is meer dan do’s en don’ts
5. Beweeglijke organisaties en innovatie
6. Beweeglijke mensen
7. De O van Organisatieontwikkeling

28. 28
Duurzame inzetbaarheid
EMPLOYABILITY
1.Self efficancy
2.Flexibiliteit
3.Belangstelling aanpalende vakgebieden
WERKVERMOGEN
Huis van Ilmarinen:
1.Gezondheid
2.Competenties
3.Waarden / normen
4.Eisen baan
VITALITEIT
1.Fysiek / BMI
2.Mentaal
3.Sociale verbondenheid
4.Arbo

29. Effect generations on the employment relationship
Positionbased
HR practices
CLA
Laws
Adapted from Rousseau, 2001
Flexibility
Standardization
I-deals

30. Silent Generation
(1925-1942)
Baby Boomers
(1943-1960)
Generation X
(1961-1981)
Net Generation
(1982-1998)
(Generation Y)
Formative
WW I and II
Cold war
Fall of Berlin Wall
September 11
View of authority
Honor & respect
Challenge
leadership
Ignore
Choose own boss
View of technology
Hope to outlive it
Master it
Enjoy it
Employ it
Philosophy
No sweat
No problem
No fear
Whatever
Work and Family
The 2 kept separate
Work to live
Balance
Balance
Feedback & reward
Satisfaction in job
well done
Money & title
Freedom is best
reward
Open, fast & honest info
from employers
Work
Obligation
Adventure
Challenge
Means to an end
Messages that
motivate
Your experience is
respected
You are valued and
needed
Do it your way
You work with other
bright people in an
entertaining environment

31. Generatie Y
(Paauwe, 2011)
 Verwachten meer, investeren minder
 Vragen directe feedback
 Willen zinvol werk
 Snel verveeld
 Afwisseling belangrijk
 Generation Z?

32. Diversiteit
 Professioneel (samenwerking met anderen, units of
disciplines). Over de grenzen van landen. Global village.
Hierarchieke aansturing schiet tekort
 Gender
 Verschillende culturen en achtergronden binnen het bedrijf
 Leeftijd (generaties)

33. 33
7 werkhypothesen
1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRMdashboard en outputgerichte sturing?
2. Inhoud én stakeholdermanagement
3. Vertrouwen vergroten
4. Change management is meer dan do’s en don’ts
5. Beweeglijke organisaties en innovatie
6. Beweeglijke mensen
7. De O van Organisatieontwikkeling

34. 34
Invalshoek 7: de O van Organisatieontwikkeling
Methodology of collective learning
(Andre Wierdsma)

35. 35
Interventies heroverwegen
 Conferenties
 Workshops
 Onderzoek
 Peergroup / intervisie
 New experiences
 INTERVENTURES: experimenting and practicing
 (‘Learn’ en ‘unlearn’)

36. 36
7 werkhypothesen
1. Is er meer dan kostenbeheersing, afslanking, HRM-dashboard
en outputgerichte sturing?
2. Inhoud én stakeholdermanagement
3. Vertrouwen vergroten
4. Change management is meer dan do’s en don’ts
5. Beweeglijke organisaties en innovatie
6. Beweeglijke mensen
7. De O van Organisatieontwikkeling
Hoe strategisch is HR wel (of) niet?

37. 37