Veranderen in complexe systemen / van linksonder naar rechtsboven
•Télécharger en tant que PPTX, PDF•
2 j'aime•667 vues
Deze presentatie is gebaseerd op een lezing van Ron Fry, gehouden in Hasselt, februari 2014. Ik heb ze gemaakt in het kader van het transitietraject, dat gepland wordt in het kader van LeuvenKlimaatNeutraal 2030. Doel is erop te wijzen dat een ingewikkeld transitietraject, ondernomen met een zeer divers samengesteld deelnemerspubliek, niet zomaar kan "gepland" en "geïmplementeerd" worden. Er is een andere attitude nodig.
Recommandé
Recommandé
Contenu connexe
En vedette
En vedette (14)
Similaire à Veranderen in complexe systemen / van linksonder naar rechtsboven
Similaire à Veranderen in complexe systemen / van linksonder naar rechtsboven (20)
Plus de Harrie Houben
Plus de Harrie Houben (14)
Veranderen in complexe systemen / van linksonder naar rechtsboven
- 1. Hoge diversiteit, veel verschil Veranderen in complexe systemen? – de paradox van LEADING CHANGE Lage diversiteit, weinig verschil Gebaseerd op werk van Ron Fry & Ralph Stacey Beheersen en verbeteren van de STATUS QUO Co-creëren van TRANSFORMATIE Zekerheid, duidelijkheid, stabiliteit Hoge onzekerheid
- 2. Hoge diversiteit, veel verschil Lage diversiteit, weinig verschil de paradox van LEADING CHANGE Gebaseerd op werk van Ron Fry & Ralph Stacey •procedures •prestatiemanagement •meten (is weten) •management van middelen en risico's •mensen interageren/reageren in systemen •meer informatiestromen •uitdagen van gewoontes en veronderstellingen •meer verbondenheid •meer diversiteit •minder machtsverschillen •aanwezigheid Zekerheid, duidelijkheid, stabiliteit Hoge onzekerheid
- 3. In een klassiek (mechanistisch?) model van verandermanagement is leiderschap objectief en gescheiden van “de werkvloer” Veranderingen in processen en structuren mensen die zich anders gedragen en betere resultaten halen Blauwdrukken, plannen, schema’s De organisatie als een goed geoliede machine leiden tot
- 4. Maar zo werkt het niet Als je organisaties bekijkt als complexe sociale processen Veranderingen in processen en structuren mensen die zich anders gedragen en betere resultaten halen Blauwdrukken, plannen, schema’s De organisatie als een goed geoliede machine leiden tot
- 5. Maar zo werkt het niet Als je organisaties bekijkt als complexe sociale processen • is conversatie de core business • is de leider “in charge”, maar niet “in control” • organiseren de deelnemers aan processen zichzelf • komen oplossingen te voorschijn - in de processen (emergence) • is de interactie gelokaliseerd: “the present interaction matters most” - Fry
- 6. In een sociaal model van verandermanagement (“going on together”) is leiderschap in essentie relationeel Mensen die zich anders gedragen en andere resultaten voorleggen Blauwdrukken, plannen, schema’s veranderingen in processen en structuren Samenwerking en co-creatie leiden tot
- 7. “The meaning of the gesture is in the response” • Je kent de oplossingen niet vooraf • Je werkt niet volgens plan • Je stelt een daad – je krijgt respons – je reageert ….. Improvisatie is altijd nodig • Respons kan je niet sturen, hoogstens beïnvloeden • Gedeelde betekenissen ontstaan pas in dialoog / conversatie
- 8. Hoge diversiteit, veel verschil Lage diversiteit, weinig verschil Een veranderende taal, van naamwoorden naar werkwoorden Gebaseerd op werk van Ron Fry & Ralph Stacey • Het systeem • De verandering • De leider • De organisatie • Het project • Het plan / de blauwdruk…. • Het onderzoek • Organiseren • Veranderen • Leiden • Ontwerpen • Plannen • Onderzoeken Zekerheid, duidelijkheid, stabiliteit Hoge onzekerheid
- 9. Hoge diversiteit, veel verschil Lage diversiteit, weinig verschil De paradox van “leading change” Gebaseerd op werk van Ron Fry & Ralph Stacey DE STATUS QUO MANAGEN EN VERBETEREN • Neigt naar bureaucratie • Neigt naar controle en sturing TRANSFORMATIE CREËREN • Complex • Vluchtig • Meerzinnig • Snel • Divers Zekerheid, duidelijkheid, stabiliteit Hoge onzekerheid
- 10. Samengevat • Een organisatie is geen apart “ding”, je zit er zelf in • Conversatie is het kernpoces van organiseren • De toekomst komt te voorschijn uit intenties, besluiten en acties in het heden • Oorzakelijke verbanden zijn complex, niet lineair, niet voorspelbaar • Leiders zijn verantwoordelijk, maar niet “in control” • Complexiteit bestaat: we kunnen ze niet uitwissen of wegwensen
- 11. En wat doet dan de “leider”? • Echte verandering komt er door te werken in informele processen ipv formeel “change management”. • Controle is een illusie; accepteer onvoorspelbaarheid: “Give up the need to be right”. • Conversation is the only game in town • Objectiviteit bestaat niet: niemand heeft voor altijd gelijk • Alle mogelijkheden “regelen” of voorzien houdt innovatie tegen • Onbedoelde consequenties zijn normaal en onvermijdelijk
- 12. Enkele gevolgen hiervan: • Generalisaties (waarden, strategie) werken alleen als ze gelokaliseerd worden (dwz ter plekke in de praktijk gebracht – levend gemaakt) • Best practices zijn nutteloos: niets werkt ooit 2x op dezelfde manier • 1000 objectieve metingen kunnen de waarde van het geheel niet weergeven • Hoogdringendheid is een valstrik
- 13. Praktisch • Laat conversaties plaatsvinden over grenzen heen (van bv. niveau’s of afdelingen) • Verduidelijk wat je ziet als strategische prioriteiten en hindernissen • Waardeer verschillen in visie en daag normering uit • Moedig mensen aan regels te overtreden om nieuwe dingen uit te testen • Speel in informele processen: doe mee, spreek mee, geef anderen een podium • Hou de paradox van stabiliteit en innovatie/vernieuwing in de gaten