IDC business transformation

EXECUTIVE SEMINARS IDC
Um modelo de Transformação de
Negócio

Uma parceria para o sucesso 10 de Julho de 2012| 1
www.pessoaseprocessos.com
Onde há um querer, há um caminho

P&P: BREVÍSSIMO


O caminho P&P
Internacionalização
100
90 Colaboradores
80 86

70
60
50 54

40
30
30

20
22
10
4
0
2001 2007 2009 2010 2011 2012


Valores P&P

Na P&P somos, acima de tudo,
pessoas. Os nossos colaboradores
são a nossa mais-valia e o recurso
mais importante da nossa empresa.
A nossa cultura assenta em processos
de partilha, inovação e entreajuda.
Crescemos em conjunto.
O nosso compromisso com o cliente é serviço de
excelência. Sem desculpas.
Orgulhamo-nos da nossa confiabilidade.


Vetores fundamentais de atividade
A P&P desenvolveu uma oferta de serviços
profissionais especializados, que abrange todas as
dimensões da implementação de soluções Gestão
de
tecnológicas inovadoras: Projetos
- Consultoria
- Gestão de Projetos Consultoria

- Implementação
- Formação
Formação Implementação


TRANSFORMAÇÃO DE
NEGÓCIO

Transformação de negócio
• Transformação do negócio é um
programa integrado de mudança,
abrangendo todas as áreas de negócio,
para alterar a forma como uma empresa
faz negócios, na direção de um estado
futuro determinado


Estratégia e transformação

Pessoas
(organização)
Objetivos

Transformação
Benefícios da
tangíveis
Visão Processos
estratégica (reengenharia)
Portefólio
de negócio
Tecnologia


Objetivos da transformação de negócio
• Clarificação estratégica e de direção
• Revitalização da equipa de liderança, uma agenda estratégica clara
• Alinhamento entre estratégia, organização e cadeia de valor:
– Uma organização de alto desempenho, mobilizada em torno de uma visão
convincente do futuro e um plano claro de ação
– Uma cadeia de valor orientada à satisfação do cliente
– Uma cadeia de fornecimento eficiente
– Funções de suporte eficientes - financeiras, recursos humanos, IT, etc
• Melhor receita, redução de custos e ativos, maior rentabilidade e
retorno
• Resultados sustentáveis – alavancados por uma filosofia de
transformação permanente do negócio, suportado nas
competências, ferramentas e metodologias corporativas e na
renovação da orientação para o cliente


Transformação de negócio

Elementos de ignição Processo
Estratégia de Negócio
Regulação

Necessidade de
transformação
Mudanças tecnológicas
Sourcing e parcerias
Fusões e aquisições
Melhorias na eficiência operacional
Ineficiências locais


Processo de transformação
• Análise
– Avaliar a situação corrente
– Estabelecer um modelo de referência para os processos de negócio
• Planeamento
– Planear as melhorias nos processos
– Estabelecer um roadmap
– Caracterizar de forma conveniente todos os processos envolvidos
• Execução
– Efetuar o rollout dos processos implementados, segundo o roadmap
– Assegurar a formação nos processos e nas ferramentas de suporte
• Auditoria
– Rever e validar as entregas e os resultados alcançados com melhorias nos processos
• Avaliação
– Medir os benefícios alcançados
– Comparar com objetivos
– Estabelecer próximos passos
– Assegurar melhoria contínua.


Modelo de transformação de negócio
• A transformação enforma-se a 3 níveis e
considera os múltiplos aspetos da empresa:
– Estratégia – sustentada na visão, missão e
objetivo central, nos valores e posicionamento,
na proposta de valor do cliente e no modelo de
negócio, e refletida no Balanced Scorecard. Negócio
– Estrutura e pessoas – estrutura organizacional
e liderança, recursos humanos e suas
competências, gestão da mudança e das partes
interessadas. Pessoas

– Cadeia de valor – suportada em tecnologia, Processos
em
sistemas e procedimentos.
Tecnologia


Modelo de transformação de negócio
• Realinhar – garantir a mobilização, criar a visão, estabelecer
um sistema de métricas de sucesso. Negócio

• Reestruturar – repensar o modelo económico, configurar a
infraestrutura física, redefinir processos, repensar as Processos
tecnologias, redesenhar a estrutura organizacional e a
arquitetura de trabalho.
• Renovar (pessoas) – desenvolver um sistema de
recompensa, construir aprendizagem individual, desenvolver
a organização. Pessoas

• Revitalizar (cadeia de valor) – focar no mercado, inventar
novo negócio, mudar as regras, através das tecnologias de
informação. Tecnologia


Modelo de transformação:
da estratégia às operações
Visão

Missão

Estratégia e objetivos
organizacionais

Planeamento e Planeamento e
Gestão de Operações Gestão de Portefólio

Gestão das Operações Gestão de Programas
Correntes e Projetos

Recursos da Organização


Modelo de transformação:
da estratégia às operações
Visão

Missão

Estratégia e objetivos
Desenvolver
organizacionais
a estratégia organizacional

Planeamento e Planeamento e
Implementar de Portefólio
Gestão de Operações Gestão
a transformação de negócio

Gestão das Operações Gestão de Programas
Correntes
EntregarProjetos
e
valor ao negócio

Recursos da Organização


Gestão do processo de
transformação
Revisão e ajuste de portefólio

Decisão de Entrega de
valor resultados
Gestão de
Gestão de
Estratégia Projetos e Benefícios
Portefólio
Programas

BIA Entrega às
operações
Avaliação de desempenho


Gestão do processo de
transformação
CRESCIMENTO MUDANÇA OPERAÇÃO
Revisão e ajuste de portefólio

Decisão de Entrega de
valor resultados
Gestão de
Gestão de
Estratégia Projetos e Benefícios
Portefólio
Programas

BIA Entrega às
operações
Avaliação de desempenho


Mudança
• Porquê mudar?
– Para responder às mudanças no mercado e realinhar
a estratégia (renovação contínua ou transformação).
– Ações corretivas, para resolver falhas, causadas por
insucesso ou falta de atenção passada aos eventos
do mercado.
• "Não é o mais forte que sobrevive, não é o mais
inteligente, mas aquele que é mais adaptável à
mudança." - Charles Darwin.
• "Nada é permanente, salvo a mudança."
(Heráclito, Filósofo Grego)


Gestão da mudança na transformação
de negócio
• Gestão da mudança refere-se aos
processos, ferramentas e técnicas para gerir
o lado humano da transformação do
negócio Pessoas

• As pessoas envolvidas na transformação do
negócio incluem todas as partes
interessadas - gestão, empregados,
sindicatos, acionistas, investidores,
fornecedores, clientes e governo se
necessário

Modelo de gestão da mudança
• Direção da mudança (o que devemos fazer?)
– Compartilhar a visão, a estratégia e o business case
– Alinhar e comprometer a liderança
• Capacidade de mudança (conseguimos fazer?)
– Partes interessadas preparadas e mobilizadas
– Equipas de alto desempenho.
• Procedimentos de mudança (vamos fazer?)
– Atualizar competências e capacidades
– Alinhar processos e organização
• Sustentabilidade da mudança (vamos continuar a fazer?)
– Atualizar os processos humanos
– Resolver lacunas comportamentais e culturais


A curva da mudança
positivo impacto

negativo
Estágio 1 2 3 4

Estado Status quo Disrupção Exploração Reconstrução

Reação Choque,
Medo, raiva Aceitação Compromisso
negação


Gerir a mudança

positivo
Aceleração da
mudança
impacto

Mudança gerida
Mudança não
Redução das gerida
consequências
negativas
negativo


Gestão de Portefólio de Projetos

Controlo Visibilidade
• Entregáveis • Projetos, programas e portefólios
• Custos (planeados/reais) • Utilização de recursos
• Gestão de ganhos • Integração total em tempo real

Gestão de
Portefólio de
Projetos
Eficiência Governo
• Gestão da procura (por papéis) • Relatórios de estado de projetos
• Planeamento de capacidade • Aproximação estruturada
• Escalonamento • Modelação de cenários


Gestão de Portefólio de Projetos

Suporte ao Gestão do
Avaliação das Fecho dos
Lançamento dos Portefólio de
Candidaturas Projetos
Projetos Projetos
o Registo e classificação o Planeamento o Acompanhamento o Comunicação e
das propostas de o Staffing periódico Reporting
iniciativas o Suporte na o Auditoria o Registo para
o Avaliação da organização da o Gestão do Risco histórico
viabilidade e logística o Revisão da o Avaliação dos
oportunidade do projeto o Apoio ao Kick off prioridade dos resultados do
o Definição de projetos projeto
prioridades o Comunicação e o Avaliação do gestor
o Apoio na realização do Reporting e equipa
Business Case o Staffing
o Project Charter (se GO)


PMO: Projetizar a organização
Centro de Competências Gestão de Projeto
(Saber e Partilhar) (Apoiar e Viabilizar)
• Repositório da informação • Gestão integrada de Portefólio de Projetos
• Identificação das melhores práticas em • Apoio e acompanhamento dos gestores de
termos técnicos e tecnológicos projeto
• Partilha de Know-How pelos diferentes Centro de • Comunicação da evolução e resultados
projetos Competências • Auditoria aos projetos

Metodologia Gestão de
e Normas Projeto
Metodologias e Normas Gestão de Recursos de Projeto
(Alinhar e Comunicar) (Fornecer e Otimizar)
• Metodologias, normas e processos de PMO • Modelo de sourcing de cada projeto
gestão de projeto (GP) Project • Gestão dos recursos humanos e
• Ferramentas e métricas de GP Management tecnológicos de cada projeto
• Normalização da comunicação intra e inter- Office • Identificação de sinergias entre projetos
projectos • Gestão de contratos com fornecedores
Relação com o Gestão de
Negócio Recursos

Relação com o Negócio Controlo e Controlo e Planeamento Financeiro
(Identificar e Entregar) Planeamento (Medir e Orientar)
Financeiro
• Identificação das necessidades do negócio • Orçamentação dos projetos
em termos de inovação (Novos Projetos) • Controlo centralizado dos projetos
• Dinamização da gestão da Mudança, (identificar desvios orçamentais e prever os
acompanhamento das implementações e respectivos impactos)
apoio ao utilizador • Comunicação e reporting


Ferramentas de Suporte
• A existência de uma ferramenta de Gestão Integrada de Portefólio
de Projetos (EPPM, sigla inglesa) é uma mais valia em todas as
áreas do PMO
Ferramenta Centro de Metodologias e Relação com Cont. e Plan. Gestão de Gestão de
Competência Normas o Negócio Financeiro Recursos Projeto

Gestão de
Portefólio

Gestão de
Projeto

Colaboração
(Workgroup)

Meios de
Divulgação


PMO (resumo)
Processos Organização Tecnologias

 Recolhade informação sobre pessoas e  Gestores de RH
Centro de competências  Consultores processos
Ferramentas de RH
Competências Ferramentas de workgroup
 Planeamento de ações de formação  Consultores TI

 Actualização/manutenção da  Ferramentas de Knowledge
Metodologias e informação
Especialistas
em metodologias
Management
Normas  Comunicação das alterações às normas
Documentalistas
 Ferramentas de workgroup

 Aberturae aceitação de novos projetos
Relação com o Especialistas funcionais
 Ferramentas de gestão de pedido
 Gestão de pedido de
Negócio  Ferramentas de workgroup
alterações/melhorias

Planeamento e Orçamentação  Aplicações de controlo financeiro
Especialistas financeiros
Controlo Controloperiódico e auditoria e de custeio
Auditores
Financeiro Chargeback ao Negócio  Ferramentas de workgroup

 Gestores dos meios TI (e.g.  Ferramentas de RH
Afetação de recursos RH e TI equipamentos, redes,  Ferramentas de controlo de
Gestão de Consulta ao mercado (fornecedores) comunicações) parque TI
Recursos Contratação de fornecedores  Especialistas em contratação  Repositório de contratos
de meios/serviços externos  Ferramentas de workgroup
Controlo de avanço  Ferramentas de gestão de
Gestão de Comunicação dos resultados
 Especialistas
em gestão e portefólio de projetos
Projeto controlo de projetos
Controlo dos consumos  Ferramentas de workgroup


Impacto de um PMO

• A implementação de um PMO constitui-se, em muitos
casos, um projeto estratégico de transformação, com
impactos profundos, tais como:
– Alterações organizativas (e.g. centralização da contratação de
fornecedores, Direção de projeto). Pessoas
– Introdução de novos processos (e.g. registo de atividade ou time
sheet pelos diferentes intervenientes nos projetos, mecanismos
de imputação de custos ao cliente) Processos

– Introdução de novas ferramentas e tecnologia (e.g. Enterprise
Portfolio Management, aplicações de workgroup) Tecnologia


Clientes


Contactos

Lisboa: Luanda:
Largo Carlos Selvagem, 2-D Rua de Moçambique, nº 13
1500-140 Lisboa Ingombotas – Luanda
Portugal
Angola
Telefone: (+351) 217 783 839 Telefone: (+244) 222 017 944

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