Faktenbasierte Verbesserungen – Prozessanalyse mit BPMN 2.0

FAKTENBASIERTE VERBESSERUNGEN
Prozessanalyse mit BPMN 2.0
28.01.2015 14.00 Uhr
Mmh, mein
Analyseergebnis:
Das ist ein
Prozess!
16-07-12
1

www.mi-nautics.comwww.mi-nautics.com
1. Einleitung und Grundlagen
2. Strategische Prozessanalysen
1. Kausalkettenanalyse
2. Komplexitätsanalyse
3. Kollaborationsanalysen
4. Prozess-Detail-Analysen
5. Zusammenfassung und Fazit
16-07-12
2
AGENDA

• Ein Prozess ist eine Folge logisch zusammenhängender
Aktivitäten, durch die eine Leistung erstellt oder ein
Objekt vom Eingangszustand in einen gewünschten
Endzustand überführt wird.1
• Die Prozessanalyse soll ein klares Bild der Prozesse im
Unternehmen liefern (Prozesserkennung) und diesen
Ist-Zustand auf Schwachstellen und Einsparpotentiale
hin überprüfen.2
16-07-12
3
PROZESS UND PROZESSANALYSE
1 Schneck
2 Nüssel

16-07-12
4
AKTUELLE SITUATION
Prozess-
erhebung
Prozess-
dokumentation
Prozess-
konzeption
Prozess-
umsetzung
Prozess-
controlling
Prozess-
analyse
Existierender
Prozess
Neuer
Prozess
Ja
Nein
Schwachstellen?
IST-
Prozessmodell
SOLL-
Prozessmodell
IST-
Prozess-
modell
Kontinuierlich, bis
Prozessverbesserung
notwendig wird
Problemdiagnose
Ursachenforschung
Potentialschätzung
Modellierung
Soll-Konzept
Prozess-Simulation
Bewertung von Alternativen
ROI-Schätzung
Change Management
Klassische IT-Projekte
Prozessautomatisierung
Workshops
Interviews
Beobachtung
Modellierung
Prozesslandkarten
Ablaufdiagramme
BPM-Governance
Prozess-
erhebung
Prozess-
dokumentation
Prozess
controllin
Existierender
Prozess
Ja
Nein
Schwachstellen?
IST-
Prozessmodell
Kontinuierlich, bis
Prozessverbesserung
Workshops
Interviews
Beobachtung
Modellierung
Prozesslandkarten
Ablaufdiagramme
Häufig hört das
Prozessmanagement
bei der Dokumentation
auf und verschenkt
unglaubliche
Potentiale.
Prozessanalysen bringen den kontinuierlichen
Verbesserungskreislauf in Bewegung.
Vgl. Freund/Rücker

16-07-12
5
BITTE WAS?
Was‘n für‘ne
Analyse
Lass uns was
strategisches
machen!
Och nöö, nicht schon
wieder nur bla bla!
Lasst uns doch mal
ins Detail gehen
Kollaborations
analyse habe
ich gesagt,
basta!
Ooköy

16-07-12
6
ANALYSEN
• Vision
• Mission
• Ziele, Strategie
• Kosten und Erlöse
• (Prozessinformationen)
• Kollaborationsdiagramme
• System-Architektur
• Kapazitätsinformationen
• Prozess-Ziele
• Prozessdiagramme
• Standardisierungs-informationen
• Arbeitspläne
• Prozess-Kennzahlen
Strategische
Analysen
Kollaborations-
Analysen
Detail-
Analysen
• Organigramm
• Prozesslandkarte
• Kausalketten
• Informationsfluss,
Medienbrüche, Schnittstellen
• Kapazitätsinformationen
(Auslastung, Bedarf)
• SW-Anforderungen
• Optimierungsmaßnahmen
• Reifegrad
• Prozesskosten
• Verschwendungs-informationen
• Optimierungsmaßnahmen
• Qualitäts-Auswertungen
Ziel: Effektivität der Prozesse
Ziel: Effizienz der Prozesse

STRATEGISCHE ANALYSEN
Wie verdienen wir morgen Geld?
7
16-07-12
Wie komme ich
morgen an mein
Futter?

Aufbauorganisation:
o Hierarchisches Gerüst einer
Organisation, betrachtet
Ressourcen
o Gestaltungsziele: Skaleneffekte
o Vorgehensweise (klassisch):
1) Stellenbildung durch
Aufgabenanalyse und –synthese
2) Zusammenfassung von Stellen
zu Organisationseinheiten
3) Definition von Leitungs- und
Berichtslinien
Ablauforganisation:
o Definition von Arbeitsprozessen
unter Berücksichtigung von
Raum, Zeit, Sachmitteln und
Personen
o Gestaltungsziele: Flexibilität und
Standardisierung
o Vorgehensweise (klassisch)
1) Definition/ Erhebung von
Prozessen und Prozess-
Ergebnissen (unter Beachtung
von Abhängigkeiten)
2) Retrograde Analyse von
Aufgaben
16-07-12
8
VORAUSSETZUNGEN/ VORGEHENSWEISE
• Definition Vision, Mission sowie strategischer und
operativer Ziele
• Entwicklung der …

KAUSALKETTENANALYSE
Wird die Strategie umgesetzt?
10
16-07-12
Wenn ihr mehr wollt, dann müsst ihr …
…es euch holen
…herkommen
…es mir abnehmen
…sie schälen

“Our mission is to offer
lending and investment products that
• Serve low-and moderate-income individuals and families
• Improve underserved low- and moderate-income communities
• Create sustainable practices for the long haul”
16-07-12
11
VON DER STRATEGIE ZUR STRUKTUR
Tätigkeit
Leistung
Zielgruppe
Wertbeitrag

Strategie und Mission findet sich
bereits ab der zweiten Ebene in
der Aufbauorganisation wieder
16-07-12
12
AUFBAUORGANISATION
Bestehende VisionNeue Strategie

Unternehmensziele bestimmen Maßnahmen im Bereich
der Organisation
16-07-12
13
KAUSALKETTEN
Unternehmensziel
Unternehmensziel
Unternehmensziel
Gesetze
Unternehmensziel
Mission

Die Mission findet sich in der Ablauforganisation wieder
16-07-12
14
ABLAUFORGANISATION

• Organisation ermöglicht die Umsetzung strategischer
Entscheidungen
• Organisation ergibt sich aus Aufbau- und
Ablauforganisation („Structure follows Strategy“)
• Eine Kausalkettenanalyse ergibt Aufschluss darüber…
• ob die Unternehmensstrategie sich in der
Organisation wieder findet.
• ob Elemente der Aufbau- oder Ablauforganisation
einen Bezug zur Mission, Strategie oder sonstiger
Anforderungen haben
16-07-12
15
ZUSAMMENFASSUNG

KOMPLEXITÄTSANALYSE
Auswirkungen strategischer Entscheidungen
16
16-07-12
Lohnt sich das
Aufstehen?

• Wie bewerte ich die Wirtschaftlichkeit dieses
strategischen Ansatzes?
• “number crunching”
• Komplexitätsbewertung
• Zentrale Frage: Wieviel Komplexität wird durch die
strategische Entscheidung, Dienstleistungen ergänzend
zum Produktgeschäft anzubieten, erzeugt?
16-07-12
17
KOMPLEXITÄTSANALYSE

• Indikatoren:
• Gesamtanzahl der Prozesse
• Anzahl nötiger Aktivitäten
• Anzahl von Gateways, Regeln, Kollaborations-
Partner
16-07-12
18
KOMPLEXITÄT IM PROZESSMANAGEMENT

16-07-12
19
BEISPIELAUSWERTUNG

16-07-12
20
KOMPLEXITÄTSBERECHNUNG
+ 42.000 EUR
Veränderung
durch strateg.
Entscheidung
40.992 EUR
Direkte
Verursachung
durch strateg.
Entscheidung
Interner Verrechnungsatz 38 EUR
Häufigkeit (pro Jahr): 12000
Gesamt
Task Einsatzfaktor Kosten pro
Prozessausführung
Kosten
Auftrag prüfen 1,00 5,07 € 60.800,00 €
Auftrag erfassen 1,00 7,60 € 91.200,00 €
Investitionsprodukt bestellen 0,80 3,80 € 36.480,00 €
Bestätigung senden 0,80 8,87 € 85.120,00 €
Kapazität prüfen 0,20 2,53 € 6.080,00 €
Mitarbeiter zuteilen 0,20 1,27 € 3.040,00 €
Termin mit Kunden vereinbaren 0,13 2,53 € 3.952,00 €
Kapazitäts- planung aktualisieren 0,13 3,80 € 5.928,00 €
Vor-Ort-Termin vereinbaren 0,07 13,93 € 11.704,00 €
Ressource reservieren 0,07 3,80 € 3.192,00 €
Beratungseinsatz beauftragen 0,07 3,80 € 3.192,00 €
Rechnung erstellen 1,00 3,80 € 45.600,00 €
Rechnung versenden 1,00 1,27 € 15.200,00 €
Summen 30,96 € 371.488,00 €

Potentiell weitere betroffene Prozesse:
• Leistungsvermarktung
• Auftragsdurchführung
• Auftragsabrechnung
• U.a.m.
16-07-12
21
FAZIT
Strategische
Entscheidung
Soll-
Prozessmodell
Vergleich
Prozess-
varianten
Komplexitäts-
Bewertung
Aber Achtung!
Dies ist nur eine
finanzwirtschaftliche
Betrachtung

KOLLABORATIONSANALYSE
Zusammenarbeit und Schnittstellen
16-07-12
22
Zusammen
überwältigen wir den
Tiefpfleger und dann
kommen wir ans
Futter

• Es soll untersucht werden, wie die Anzahl der
Übergabeschnittstellen reduziert werden kann, um
Bearbeitungskosten und Fehler zu reduzieren.
16-07-12
23
ANALYSE EBENE

16-07-12
24
KOLLABORATIONSDIAGRAMM …
3 Prozesse
9 Kommunikations-Punkte
3 Schnittstellen

16-07-12
25
… PLUS IT-SYSTEME
3 Prozesse + 3 Systeme
14 Kommunikations-Punkte
Unzählige Schnittstellen
Unberücksichtigt sind:
Email- und Telefonkommunikation
Excel-Tabellen, Meetings usw.

• Schnittstellen sind fehleranfällig
• Kollaborationsdiagramme machen Schnittstellen
sichtbar
• Maßnahmen umfassen prozessuale Reorganisation
sowie Anforderungen an (ggf. neue) IT-Systeme
16-07-12
26
FAZIT

PROZESSDETAILANALYSE
27
16-07-12
Sind Details wichtig?

16-07-12
28
PROZESSZIELE
Qualität
ZeitoptimierungKostenoptimierung
• Stakeholder-Zufriedenheit ggf. weiteres Prozessziel
(je nach Literatur), hier unter Qualität subsummiert.
Qualitätsoptimierung

16-07-12
29
ZEIT, KOSTEN, QUALITÄT
Bearbeitung
Transport
Korrekturen
Vorbeugen
Zeit:
• Bearbeitungszeit
• Liegezeit
• Rüstzeit
• Transportzeit
Kosten:
• Personalkosten
• Maschinenkosten*
• Werteverzehr**
Qualität:
• Vorbeugemaßnahmen
• Korrekturmaßnahmen
• Werteverzehr**
** Nur bedingt prozessual darstellbar

16-07-12
30
ZEIT, KOSTEN, QUALITÄT
Name: Prozessdetailanalyse
Häufigkeit (pro Jahr): 1000
Gesamt
Task Einsatzfaktor Werteverzehr Arbeitszeit Kosten Kosten
Material bereitstellen 1,00 122,00 € 6,50 € 128,50 € 128.500,00 €
Produktqualität prüfen 1,00 0,00 € 2,60 € 2,60 € 2.600,00 €
Produktionsdaten laden 1,00 1,60 € 1,30 € 2,90 € 2.900,00 €
Maschine einstellen 1,00 32,00 € 2,60 € 34,60 € 34.600,00 €
Einstellungen überprüfen 1,00 12,00 € 1,30 € 13,30 € 13.300,00 €
Produkt fertigen 1,00 60,00 € 6,50 € 66,50 € 66.500,00 €
Produkttests durchführen 1,00 60,00 € 4,33 € 64,33 € 64.333,33 €
Toleranzen nacharbeiten 1,00 40,00 € 4,33 € 44,33 € 44.333,33 €
Produkt bereitstellen 1,00 10,00 € 1,30 € 11,30 € 11.300,00 €
Summen 337,60 € 30,77 € 368,37 € 368.366,67 €
Annahme: 1 Maschinen-Minute = 4 EUR
Halbzeuge inbegriffen

ZUSAMMENFASSUNG UND FAZIT
31
16-07-12
Wie schieß ich denn
jetzt ein Tor?

Siege im Prozessmanagement erreichen Sie, wenn …
• Mission, Vision und Ziele definiert sind
• Prozesse erhoben und dokumentiert/modelliert sind
• Prozess-Daten (Dauer, Kosten, Qualität) gemessen
werden
• Prozessanalyse-Verfahren richtig gewählt werden
• Business und IT abgestimmt und Change-Projekte
wirtschaftliche begründet sind
• es nicht als Projekt, sondern als strategischer Fokus
betrachtet wird (mit Ressourcen ausgestattet)
• der Erfolg nachweisbar wird
16-07-12
32
ZUSAMMENFASSUNG

Vgl. Freund/Rücker
16-07-12
33
BPM KREISLAUF
Prozess-
erhebung
Prozess-
dokumentation
Prozess-
konzeption
Prozess-
umsetzung
Prozess-
controlling
Prozess-
analyse
Existierender
Prozess
Neuer
Prozess
Ja
Nein
Schwachstellen?
IST-
Prozessmodell
SOLL-
Prozessmodell
IST-
Prozess-
modell
Kontinuierlich, bis
Prozessverbesserung
notwendig wird
Problemdiagnose
Ursachenforschung
Potentialschätzung
Modellierung
Soll-Konzept
Prozess-Simulation
Bewertung von Alternativen
ROI-Schätzung
Change Management
Klassische IT-Projekte
Prozessautomatisierung
Workshops
Interviews
Beobachtung
Modellierung
Prozesslandkarten
Ablaufdiagramme
BPM-Governance
DONT STOP HERE
Go further…!

16-07-12
Bei Ihrem nächsten Schritt stehen wir Ihnen gerne zur Seite

www.mi-nautics.com
VIELEN DANK!!
Björn Richerzhagen
Dipl.-Wirtsch.-Inf. (FH), M.A., PMP
+49 (0)172 6236909
bjricherzhagen@mi-nautics.com
MINAUTICS UG (haftungsbeschränkt) | Hallandstr. 20 | D-13189 Berlin | Germany
Geschäftsführer: Björn Richerzhagen | Tel: + 49 30 64078224 | Email: info@mi-nautics.com | Web: http://www.mi-nautics.com
USt.-IDNr. DE 289451675 | Sitz der Gesellschaft/ Registered office: Berlin | Amtsgericht/ Court Charlottenburg: HRB 149951 B
Bank: Commerzbank AG | BLZ: 10040000 | Konto: 519562300 | IBAN: DE74 1004 0000 0519 5623 00 | BIC: COBADEFFXXX
www.mi-nautics.com
16-07-12
35

16-07-12
36

• SCHNECK: Lexikon der Betriebswirtschaft
• NÜSSEL: Reorganisation, Business Reengineering, Organisationsentwicklung und Lernende
Organisation als Ansätze organisatorischer Gestaltung
• FREUND/RÜCKER: Praxishandbuch BPMN 2.0
• CHANG: Business Process Management Systems
16-07-12
QUELLEN

Faktenbasierte Verbesserungen – Prozessanalyse mit BPMN 2.0

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (14)

Similaire à Faktenbasierte Verbesserungen – Prozessanalyse mit BPMN 2.0

Similaire à Faktenbasierte Verbesserungen – Prozessanalyse mit BPMN 2.0 (20)

Faktenbasierte Verbesserungen – Prozessanalyse mit BPMN 2.0

Notes de l'éditeur